北京大學(xué)激勵資料庫

北京大學(xué)激勵資料庫HumanResource激勵目錄HumanResource 1第一章 鼓舞概述 7第一節(jié)鼓舞差不多概念 71.1.1 鼓舞 71.1.2薪資治理 81.1.3鼓舞的差不多原則 141.1.4鼓舞的作用 14第二節(jié)鼓舞理論基礎(chǔ) 161.2.1需求層次理論 161.2.2X理論 181.2.3Y理論 181.2.4Z理論 191.2.5超Y理論 191.2.6成就需要理論 201.2.7復(fù)雜人假設(shè) 201.2.8經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 211.2.9決策人假設(shè) 211.2.10社會人假設(shè) 221.2.11ERG理論 22第三節(jié)鼓舞機(jī)制 241.3.1鼓舞機(jī)制 241.3.2職員鼓舞機(jī)制 251.3.3組織目標(biāo)體系 291.3.4誘導(dǎo)因素集合 301.3.5個人因素集合 311.3.6鼓舞機(jī)制作用性質(zhì) 311.3.7鼓舞機(jī)制的設(shè)計 321.3.8鼓舞機(jī)制模型中的三條通路 331.3.9鼓舞機(jī)制的運(yùn)行模式 341.3.10鼓舞機(jī)制運(yùn)行中的信息交流 35第二章薪酬 37第一節(jié)工資 37第一講工資表格 372.1.1.1工資 372.1.1.2工資等級數(shù)目 382.1.1.3工資等級線 392.1.1.4工資級差 392.1.1.5工資定級和升級 412.1.1.6工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 422.1.1.7工資升級增資 422.1.1.8依照勞動分配率推算人事費總額法 442.1.1.9新職員職務(wù)、工資核準(zhǔn)表 442.1.1.10職職員資職級核定表 452.1.1.11操作職員資卡 462.1.1.12工資登記表 472.1.1.13工資等級表 482.1.1.14工資扣繳表 502.1.1.15工資統(tǒng)計表 512.1.1.16工資預(yù)算表 512.1.1.17工作出勤表 532.1.1.18工資標(biāo)準(zhǔn)表 542.1.1.19職職員資調(diào)整表 552.1.1.20職員薪水調(diào)整表 552.1.1.21公司薪水調(diào)整表 562.1.1.22工資表（一） 572.1.1.23工資表（二） 582.1.1.24工資調(diào)整表（一） 582.1.1.25工資調(diào)整表（二） 592.1.1.26工資分析表 60第二講績效工資制度 612.1.2.1績效工資制度 612.1.2.2自我評估 622.1.2.3評估報告法 632.1.2.4圖解化評分法 632.1.2.5多人比較法 64第三講其他工資制度和表格 642.1.3.1公司工資制度方案 642.1.3.2計件工資制 672.1.3.3計時工資制 682.1.3.4職務(wù)工資制 692.1.3.5職務(wù)工資制流程 702.1.3.6崗位技能工資制 722.1.3.7技術(shù)等級工資制 752.1.3.8結(jié)構(gòu)工資制 762.1.3.9經(jīng)營者年薪制 762.1.3.10年功序列工資制 782.1.3.11年資工資制 792.1.3.12并存型職務(wù)工資 802.1.3.13保密工資制度 802.1.3.14計件工資操縱表（一） 822.1.3.15計件工資操縱表（二） 832.1.3.16計件工資運(yùn)算表 842.1.3.17計件工資調(diào)整報告單 842.1.3.18計件工資幅度調(diào)查表 852.1.3.19計件工資每日報表 852.1.3.20計件薪核定通知單 862.1.3.21計件薪運(yùn)算表 87第二節(jié)獎金 892.2.1獎金制度 892.2.2獎金標(biāo)準(zhǔn) 892.2.3獎勵類別 902.2.4獎勵條件 912.2.5獎勵總額的確定 922.2.6獎金分配方法 932.2.7獎金成效評估 932.2.8工作獎金核定表（一） 952.2.9工作獎金核定表（二） 962.2.10主管助理人員獎金核定表 962.2.11間接人員獎金核定表 982.2.12操作員獎金分配表 992.2.13生產(chǎn)獎金核定表 992.2.14利潤中心獎金分配表 1002.2.15某公司獎勵申請單 1012.2.16某公司獎懲制度 1022.2.17 某公司處罰紀(jì)錄 105第三節(jié)津貼 1052.3.1津貼制度 1052.3.2分紅制度 1072.3.3房屋津貼給付方法 1082.3.4營業(yè)、保養(yǎng)人員交通津貼支給方法 109第四節(jié)薪酬調(diào)整 1102.4.1PRP方案 1102.4.2薪酬水平調(diào)整 1122.4.3薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 1132.4.4開發(fā)型薪酬治理方案 1152.4.5 職員獎勵與懲處條例 115第三章 雇員福利 1213.1集體福利 1213.2個人福利 1213.3雇員福利 1213.4雇員福利基金 1223.5福利治理方式的創(chuàng)新 1233.6公司福利制度方案 1243.7公司福利委員會同仁福利存款借款方法 1263.8慈善基金設(shè)置及治理方法 1283.9公司職員子女教育補(bǔ)助金支給方法 1293.10職員補(bǔ)助金給付方法 1293.11職員儲蓄存款方法 1313.12職員購置住宅獎助方法 1313.13職員家族生活補(bǔ)助費支給方法 1343.14職員優(yōu)利儲蓄方法 1353.15 職員優(yōu)利儲蓄存款作業(yè)準(zhǔn)則 136第四章社會保證 138第一節(jié)：社會保證體系 1384.1.1雇員社會保證 1384.1.2 社會保證體系結(jié)構(gòu) 138第二節(jié)：社會保險 140第一講社會保險概述 1404.2.1.1福利制度 1404.2.1.2社會保險基金 1414.2.1.3雇員社會保險 1424.2.1.4雇員社會保險的特點 1434.2.1.5 職員保險方法 144第二講工傷保險 1494.2.2.1工傷保險基金 1494.2.2.2雇職員傷保險 1504.2.2.3工傷事故的認(rèn)定 1504.2.2.4工傷致殘程度的評定及保險待遇 1514.2.2.5 職員公傷補(bǔ)助費支給方法 153第三講疾病保險 1544.2.3.1醫(yī)療治理方法 1544.2.3.2醫(yī)療保險制度 1564.2.3.3我國醫(yī)療保險制度改革 1574.2.3.4雇員疾病保險 1594.2.3.5特約醫(yī)院醫(yī)療貸款方法 1594.2.3.6門診醫(yī)藥費補(bǔ)助方法 1604.2.3.7職員健康檢查方法 1604.2.3.8 職員醫(yī)療補(bǔ)貼規(guī)定 161第四講生育保險 1624.2.4.1生育保險基金 1624.2.4.2 雇員生育保險 163第五講失業(yè)保險 164雇員失業(yè)保險 164第六講死亡保險 1654.2.6.1雇員死亡保險 1654.2.6.2旅行意外保險 1654.2.6.3 從業(yè)人員撫恤方法 166第七講養(yǎng)老保險 1684.2.7.1退休制度 1684.2.7.2職工退休福利基金方法 1694.2.7.3職員儲蓄及退休福利基金打算 1714.2.7.4社會養(yǎng)老保險 1744.2.7.5社會養(yǎng)老保險歷史沿革 1754.2.7.6我國養(yǎng)老保險的實施方法二 1754.2.7.7我國養(yǎng)老保險的實施方法二 1764.2.7.8企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險打算 1764.2.7.9縱向平穩(wěn)的積存式 1774.2.7.10縱橫交叉的部分積存式 1784.2.7.11 橫向平穩(wěn)的現(xiàn)收現(xiàn)支式 178鼓舞概述第一節(jié)鼓舞差不多概念鼓舞所謂鼓舞，確實是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲處性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：（1）

鼓舞的動身點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)職員的外在性需要和內(nèi)在性需要。（2）

科學(xué)的鼓舞工作需要獎勵和懲處并舉，既要對職員表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎勵，又要對不符合職員期望的行為進(jìn)行懲處。（3）

鼓舞貫穿于企業(yè)職職員作的全過程，包括對職員個人需要的了解、個性的把握、行為過程的操縱和行為結(jié)果的評判等。因此，鼓舞工作需要耐心。赫茲伯格說，如何鼓舞職員：鍥而不舍。（4）

信息溝通貫穿于鼓舞工作的始末，從對鼓舞制度的宣傳、企業(yè)職員個人的了解，到對職員行為過程的操縱和對職員行為結(jié)果的評判等，都依靠于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準(zhǔn)確、全面，直截了當(dāng)阻礙著鼓舞制度的運(yùn)用成效和鼓舞工作的成本。（5）

鼓舞的最終目的是在實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和職員個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。1.1.2薪資治理一、

制定薪資制度的指導(dǎo)原則

1.

遵照國家和地點有關(guān)部門關(guān)于勞動工資的有關(guān)法令政策，包括最低（工資）生活線標(biāo)準(zhǔn)，反性別鄙視、勞動加班等。

2.

考慮當(dāng)?shù)厣钗飪r指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。

3.

堅持工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度的“兩不超”原則。

4.

合理的職工酬勞應(yīng)達(dá)到：

（1）

講求企業(yè)內(nèi)外的公平性、破除大鍋飯；

（2）

能吸引有技能的人到企業(yè)工作；

（3）

能把有才能的人留在企業(yè)不流失；

（4）

能鼓舞職員努力把工作做好，做到獎勤罰懶。

5.

依照勞動力市場價格，專門同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工資率。

目前，已有專業(yè)人力資源咨詢公司開始公布公布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此能夠判定其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應(yīng)的調(diào)整，專門關(guān)注過低的關(guān)鍵崗位或人員。

6.

適當(dāng)考慮職員需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。

7.

測算人力資本成本在總成本中的比例及變動空間，考慮企業(yè)最終對薪資的財務(wù)支付能力。

8.

在母公司財務(wù)治理總則指導(dǎo)下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資治理制度；參股公司、關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)自行決定工資分配。

二、

薪資制度

在美國，（藍(lán)領(lǐng)）工人的酬勞稱為工資（wage），一樣按小時運(yùn)算；（白領(lǐng)）職員的酬勞稱為薪金（salary），一樣按周、月、年運(yùn)算。

1.

工資體系

（1）

職務(wù)工資制：

--按照職務(wù)的責(zé)任重要程度、工作繁簡程序和工作條件劃分等級，按等級規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。

--職務(wù)變動則工資相應(yīng)變化。

--可能造成職員專業(yè)、技能固定在一個（種）崗位上。

（2）

技能工資制：

--按照一定職務(wù)的執(zhí)行能力劃分工資等級，每多把握一種技能，則增加其工資額。

--當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位有限、具備相當(dāng)能力條件的人不能晉升時，也給予相應(yīng)的工資待遇。

（3）

年功工資：

--依照在本企業(yè)工作年限確定工資。

--一樣假定在本企業(yè)工作年限越長、資歷越豐富，能力也越強(qiáng)、奉獻(xiàn)也越大，相應(yīng)地，工資與資歷一致。

（4）

結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制：

多項工資制度的綜合，例如：

結(jié)構(gòu)工資=基礎(chǔ)工資＋職務(wù)工資＋工齡工資＋獎金＋津貼

2.

工資形式

（1）

計件（獎勵）工資制。

按工作量多少運(yùn)算工資。例如：

①

直線型。

所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率

②

遞增型。

所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率1（定額以下）

所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率2（定額以上）

③

集體型

小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率

--優(yōu)點：

依實績計酬，運(yùn)算簡單，能激發(fā)效率，減少治理負(fù)擔(dān)。

--缺點：

易顯現(xiàn)重數(shù)量、輕質(zhì)量；過分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞動易起爭議。

--適合范疇：

質(zhì)量易測控，產(chǎn)品較簡單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。

（2）

計時工資制。

按實際工作時刻運(yùn)算工資，工作時刻包含正常工時和加班工時。

標(biāo)準(zhǔn)工時以下。

所得工資=實際工時×小時工資率

標(biāo)準(zhǔn)工時以上。

所得工資=實際工時×小時工資率＋獎金系數(shù)×超時數(shù)×小時工資率

其中，獎金系數(shù)在0～1間變動，反映不同的計酬策略。

--優(yōu)點：

不易產(chǎn)生職員間成績爭議，產(chǎn)品質(zhì)量較有保證。

--缺點：

不易激發(fā)工作主動性，會顯現(xiàn)出工不出力現(xiàn)象，增加監(jiān)督成

本。

--適合范疇：

不易計件的、腦力型的任務(wù)和作業(yè)工作。

（3）

產(chǎn)值含量工資制。

類似于計件工資制，適合生產(chǎn)一線工人。

（4）

銷售收入提成工資制。

按銷售收入多少提取職員收入，適合營銷業(yè)務(wù)人員。其中，有兩種形式：

①

底薪＋銷售收入提成；

②

無底薪的銷售收入提成。

（5）

項目包干工資制。適用于科研單位、科研人員。

（6）

年薪制。適用于企業(yè)要緊領(lǐng)導(dǎo)（董事長、總經(jīng)理）。

3.

薪資方案制定

（1）

選擇阻礙職務(wù)工資的因素。

①

企業(yè)依照自身情形選擇出付酬因素。

②

對各項因素確定評分標(biāo)準(zhǔn)和總分大小，形成標(biāo)準(zhǔn)評分表。

（2）

把企業(yè)中的每一個職務(wù)情形與標(biāo)準(zhǔn)評分表對比，能夠運(yùn)算出每一個職務(wù)的得分。

（3）

把企業(yè)中的每一個職務(wù)的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級及相應(yīng)的薪金數(shù)額。

①

由此可歸納出企業(yè)（職務(wù)等級）標(biāo)準(zhǔn)工資表。

②

工資等級合理劃分：

--對大型企業(yè)，工資等級可能達(dá)到幾十個之多。

--對中型企業(yè)，工資等級能夠10～20個。

--對小型企業(yè)，工資等級能夠在10個左右。

--本手冊給出的是五類十八級方案，有較大適應(yīng)性。

③

確定等級間的級差，拉開等級間的檔次。一樣而言，在低級職務(wù)段相鄰級差較小（如10元、15元），隨

職務(wù)升高級差逐步增大，在最高職務(wù)段相鄰級差最大（如100元、200元）。

（4）

以上所議薪資一樣指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個人所得稅，故企業(yè)應(yīng)考慮稅前工資總額對企業(yè)財務(wù)成本的阻礙。

（5）

加班工資只針對初級治理員和工人，而中高級職員加班是無償

的。

（6）

對職員普調(diào)（增加、削減）工資方法。

①

同比例調(diào)整（如都增減5％），由此造成職員等級級差拉大。

②

等額調(diào)整（如都增減100元），由此造成職員等級級差縮小。

③

不同比例、不等額調(diào)整，可保持級差，但操作復(fù)雜。

（7）

對職職員齡工資制定方法。

①

區(qū)分社會工齡和本企業(yè)工齡，社會工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。

②

工齡工資可為一年

元，逐年等額遞增。也可在不同工齡段設(shè)定不同工齡工資標(biāo)準(zhǔn)。

（8）

考績與工齡相結(jié)合。

①

考核優(yōu)秀的職員，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度可大些。

②

考核良好的職員，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。

③

考核合格的職員，則按一樣標(biāo)準(zhǔn)（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。

4.

薪資治理綜述與策略

（1）

關(guān)于年功序列工資制。

這是日本國特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟(jì)起飛并超過美國的奇跡顯現(xiàn)后，被治理學(xué)家歸結(jié)為要緊成功武器之一。

--優(yōu)點：

培養(yǎng)職員對企業(yè)的絕對忠誠以及“企業(yè)是家”的觀念，職員流淌性最小。

--缺點：

唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。

年功序列制在新的經(jīng)濟(jì)時代變得弊大于利，日本目前正逐步舍棄它。

（2）

關(guān)于技能工資制。

這是一種新的工資制度。每人都從最低工資動身，按職職員作或考試顯示的各種專業(yè)知識和技能逐步加薪。

--優(yōu)點：

減少骨干職工的流淌性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性。

--缺點：

職工要求公司強(qiáng)化培訓(xùn)，推動企業(yè)培訓(xùn)費用與工資開支互動增長。

（3）

治理者薪金制定策略。

①

對初級（基層）治理者，要緊考慮外部人力市場同業(yè)職位薪金競爭性。

②

對中級治理者，要緊考慮其資歷、體會專長、過去工作奉獻(xiàn)確定。

③

對最高級治理者，要緊由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、工作績效決定。

（4）

企業(yè)生命周期時期的薪資策略。

①

創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)固，應(yīng)以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平，促進(jìn)職員安心、敬業(yè)。因尚無明顯業(yè)績，故工資等級差距不宜過大。

②

成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績獎勵調(diào)劑。

③

成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)職職員作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應(yīng)實施拉大收入差異的工資制度。

④當(dāng)企業(yè)盈利較多時，可給職員普加工資；企業(yè)盈利較差時，可對職員削減工資。

（5）

國外心理學(xué)家研究說明，企業(yè)各級職員大多數(shù)（主觀上）認(rèn)為其酬勞所得抵不上其作出的奉獻(xiàn)。為幸免其副作用，企業(yè)薪資制度應(yīng)有一定透亮度，能夠讓職工參與獎勵決策，實行集體分配獎金制。

（6）

當(dāng)工資制度不公平并難以調(diào)整時，可采取其他非薪資方式予以補(bǔ)償。

（7）

隨著時刻的推移，企業(yè)定期對工資制度作出評估，并予以合理調(diào)整或?qū)胄碌男劫Y體制。在日常動作中對薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應(yīng)及時作出修正。

三、

年薪制

1.

適用范疇

--企業(yè)的董事長、總經(jīng)理。

--一樣副職不實行年薪制。

副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會或上級決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半實行。

2.

酬勞模式

年薪=基薪＋加薪

（1）

基薪。

要緊依照企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定。基薪可在本地區(qū)企業(yè)職工平均工資2～4倍以內(nèi)確定。

（2）

加薪。

--國外一樣將企業(yè)利潤的一定比例（如10％）分給治理者，即

加薪=企業(yè)利潤×（分檔）分紅比例

--國內(nèi)通常由多項工作業(yè)績綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增長、工商稅收入庫情形、安全生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)保達(dá)標(biāo)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作、社會治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營等指標(biāo)。

（3）

國內(nèi)國有企業(yè)推廣年薪制正處于探究中，具體操作上加薪一樣封頂，規(guī)定不超過基薪的幾倍。如上海市加薪可達(dá)基薪的1～3倍，經(jīng)營者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的4倍。

3.

財務(wù)處理

（1）

基薪直截了當(dāng)進(jìn)入企業(yè)成本（費用），并在企業(yè)工資總額中順加。

（2）

加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤中提取。

4.

具體操作要點

（1）

利潤基數(shù)確定：

--原則上按上年實際完成核算。

--波動大的可按前2～3年平均數(shù)核定。

--或按董事會經(jīng)營打算中的利潤目標(biāo)確定。

（2）

國內(nèi)分紅比例分檔一樣在6％～0.5％，視利潤規(guī)模而定。

（3）

對經(jīng)營者實行個人資產(chǎn)風(fēng)險抵押制。

（4）

薪資發(fā)放：

--每月按職工人均工資預(yù)付，年終考核兌現(xiàn)。

--提取經(jīng)營者收入不能當(dāng)年全部領(lǐng)回，只能領(lǐng)取一半；另一半作為風(fēng)險基金存入企業(yè)的經(jīng)營者專戶，每年積存，一直到經(jīng)營者離位，屆時將風(fēng)險基金余額連同按銀行同檔利率歸還經(jīng)營者。

●

當(dāng)經(jīng)營者未能完成核定利潤基數(shù)時，用風(fēng)險基金補(bǔ)償，補(bǔ)償金額按提取風(fēng)險收入的同樣比例運(yùn)算。當(dāng)風(fēng)險基金不足以支付補(bǔ)償數(shù)時，則在下半年度的基薪中連續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線

●

已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國有）企業(yè)，經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營者主動辭職。1.1.3鼓舞的差不多原則1．

目標(biāo)結(jié)合原則

在鼓舞機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時表達(dá)組織目標(biāo)和職員需要的要求。

2．

物質(zhì)鼓舞和精神鼓舞相結(jié)合的原則

物質(zhì)鼓舞是基礎(chǔ)，精神鼓舞是全然。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神鼓舞為主。

3．

引導(dǎo)性原則

外鼓舞措施只有轉(zhuǎn)化為被鼓舞者的自覺意愿，才能取得鼓舞成效。因此，引導(dǎo)性原則是鼓舞過程的內(nèi)在要求。

4.合理性原則

鼓舞的合理性原則包括兩層含義,其一,鼓舞的措施要適度.要依照所實現(xiàn)目標(biāo)本身的價值大小確定適當(dāng)?shù)墓奈枇?其二,獎懲要公平.

5.明確性原則

鼓舞的明確性原則包括三層含義,其一,明確。鼓舞的目的是需要做什么和必須如何做；其二,公布。專門是分配獎金等大量職員關(guān)注的問題時,更為重要。其三,直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo),總結(jié)和授予獎勵和懲處的方式。直觀性與鼓舞阻礙的心理效應(yīng)成正比。

6.時效性原則

要把握鼓舞的時機(jī),“雪中送炭”和“雨后送傘”的成效是不一樣的。鼓舞越及時,越有利于將人們的激情推向高潮,使其制造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

7.正鼓舞與負(fù)鼓舞相結(jié)合的原則

所謂正鼓舞確實是對職員的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。所謂負(fù)鼓舞確實是對職員違抗組織目的的非期望行為進(jìn)行懲處。正負(fù)鼓舞差不多上必要而有效的,不僅作用于當(dāng)事人,而且會間接地阻礙周圍其他人。

8.按需鼓舞原則

鼓舞的起點是滿足職員的需要,但職員的需要因人而異,因時而異,同時只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價才高,其鼓舞強(qiáng)度才大.因此,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解職員需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢,有針對性地采取鼓舞措施,才能收到實效。1.1.4鼓舞的作用對一個企業(yè)來說，科學(xué)的鼓舞制度至少具有以下幾個方面的作用：

1、

吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來

在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，專門是那些競爭力強(qiáng)、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)待政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2、

開發(fā)職員的潛在能力，促進(jìn)在職職員充分的發(fā)揮其才能和聰慧

美國哈佛大學(xué)的詹姆士（W.James）教授在對職員鼓舞的研究中發(fā)覺，按時計酬的分配制度僅能讓職員發(fā)揮20%~30%的能力，假如收到充分鼓舞的話，職員的能力能夠發(fā)揮出80%~90%，兩種情形之間60%的差距確實是有效鼓舞的結(jié)果。治理學(xué)家的研究說明，職員的工作績效時職員能力和受鼓舞程度的函數(shù)，即績效=F（能力*鼓舞）。假如把鼓舞制度對職員制造性、革新精神和主動提高自身素養(yǎng)的意愿的阻礙考慮到里面去的話，鼓舞對工作績效的阻礙就更大了。

3、

留住優(yōu)秀人才

德魯克（P.Druker）認(rèn)為，每一個組織都需要三個方面的績效：直截了當(dāng)?shù)某晒?、價值的實現(xiàn)和以后的人力進(jìn)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位治理者都必須在這三個方面均有奉獻(xiàn)。在三方面的奉獻(xiàn)中，對“以后的人力進(jìn)展”的奉獻(xiàn)確實是來自鼓舞工作。

4、

造就良性的競爭環(huán)境

科學(xué)的鼓舞制度保含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠制造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)槁殕T努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是鼓舞的要緊來源之一?！痹谀莻€地點，職職員作的動力和積極性成了鼓舞工作的間接結(jié)果。第二節(jié)鼓舞理論基礎(chǔ)1.2.1需求層次理論馬斯洛在1943年出版的《人類鼓舞理論》一書中，首次提出需求層次理論，認(rèn)為人類有五個層次的需要，如下圖：

1、

差不多內(nèi)容

各層次需要的差不多含義如下：

（1）

生理上的需要。這是人類堅持自身生存的最差不多要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。假如這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。在那個意義上說，生理需要是推動人們行動的最強(qiáng)大的動力。馬斯洛認(rèn)為，只有這些最差不多的需要滿足到堅持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的鼓舞因素，而到了現(xiàn)在，這些已相對滿足的需要也就不再成為鼓舞因素了。（2）

安全上的需要。這是人類要求保證自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財產(chǎn)威逼、幸免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要。馬斯洛認(rèn)為，整個有機(jī)體是一個追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量要緊是尋求安全的工具，甚至能夠把科學(xué)和人一輩子觀都看成是滿足安全需要的一部分。因此，當(dāng)這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為鼓舞因素了。（3）

感情上的需要。這一層次的需要包括兩個方面的內(nèi)容。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠；人人都期望得到愛情，期望愛別人，也期望同意別人的愛。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個群體的感情，期望成為群體中的一員，并相互關(guān)系和照管。感情上的需要比生理上的需要來的細(xì)致，它和一個人的生理特性、經(jīng)理、教育、宗教信仰都有關(guān)系。（4）

尊重的需要。人人都期望自己有穩(wěn)固的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認(rèn)。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個人期望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主?？傊瑑?nèi)部尊重確實是人的自尊。外部尊重是指一個人期望有地位、有威信，受到別人的尊重、信任和高度評判。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。（5）

自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切情況的需要。也確實是說，人必須干稱職的工作，如此才會使他們感到最大的歡樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現(xiàn)的需要是在努力實現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。

2、

差不多觀點（1）

五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但如此次序不是完全固定的，能夠變化，也有種種例外情形。（2）

一樣來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次進(jìn)展，追求更高一層次的需要就成為促使行為的動力。相應(yīng)的，獲得差不多滿座的需要就不再是一股鼓舞力量。（3）

五種需要能夠分為高級兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就能夠滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都可不能因為更高層次需要的進(jìn)展而消逝。各層次的需要相互依靠和重疊，高層次的需要進(jìn)展后，低層次的需要仍舊存在，只是對行為阻礙的程度大大減小。（4）

馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同那個國家的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平、科技進(jìn)展水平、文化和人民受教育的程度直截了當(dāng)相關(guān)的。再不發(fā)達(dá)國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在發(fā)達(dá)國家，則剛好相反。在同一國家不同時期，人們的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（K.Davis）曾就美國的情形做過估量，如下表：

3、對需求層次理論的評判

馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。馬斯洛從人的需要動身探究人的鼓舞和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷進(jìn)展的，這一趨勢差不多上符合需要進(jìn)展規(guī)律的。因此，需要層次理論對企業(yè)治理者如何有效的調(diào)動人的積極性有啟發(fā)作用。然而，馬斯洛是離開社會條件、離開人的歷史進(jìn)展以及人的社會實踐來考察人的需要及其結(jié)構(gòu)的。其理論基礎(chǔ)是存在主義的人本主義學(xué)說，即人的本質(zhì)是超越社會歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點就難以式和其他國家的情形。1.2.2X理論麥格雷戈1957年把傳統(tǒng)的治理理論及其人性假設(shè)成為X理論。X理論對人性的假設(shè)是：（1）

一樣人的天性是厭惡工作的，一有可能就躲避工作。（2）

因為人的天性是厭惡工作，必須對大多數(shù)人實行強(qiáng)制的監(jiān)控指揮和用懲處做威逼，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)呐?。?）

一樣人寧愿受到指揮，一心想躲避責(zé)任，相對來說沒有進(jìn)取心，要求安全高于一切。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我治理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、治理政策、措施和打算都反映上述假設(shè)。通行的鼓舞措施是一靠金錢刺激，二靠嚴(yán)格懲處。1.2.3Y理論麥格雷戈認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和操縱的治理哲學(xué)已不再適用于鼓舞人，因此需要一種對人進(jìn)行治理的不同的理論。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱為Y理論。

Y理論對人性的假設(shè)是：（1）

在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。一樣的人并非天生就厭惡勞動。（2）

外部操縱和懲處的威逼不是使人們努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯獨手段。人們在自己對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我操縱。（3）

對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任是與成績聯(lián)系在一起的酬勞的函數(shù)。其中，最重要的酬勞，如自我意識和自我實現(xiàn)需要的滿足，是努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的直截了當(dāng)產(chǎn)物。（4）

在適當(dāng)條件下，一樣人是不僅能夠?qū)W會同意責(zé)任，而且能夠?qū)W會主動承擔(dān)責(zé)任。躲避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一樣來說是體會的結(jié)果，不是人的天性。（5）

在解決組織問題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨創(chuàng)性和制造力的能力。（6）

在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一樣人的智力潛能。

麥格雷戈認(rèn)為，Y理論的假定說明了人的成長和進(jìn)展的可能性，從Y理論派生出來的組織原則是一體化原則，即“制造一種條件，是組織成員通過努力爭取企業(yè)成功，以更好的實現(xiàn)個人目標(biāo)”。所謂更好的實現(xiàn)個人目標(biāo)，是指個人通過努力爭取組織的成功來實現(xiàn)個人目標(biāo)這一方法對個人來說比其他許多可選擇的方法更有吸引力。1.2.4Z理論大內(nèi)（W.G.Ouchi）在1981年出版的《Z理論》一書中，對以美國文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進(jìn)行了比較研究。他認(rèn)為，每種文化都給予其人民以不同的專門環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。組織文化是社會文化的亞文化，它對組織成員具有一定的鼓舞作用。因此，組織進(jìn)展的關(guān)鍵是制造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和進(jìn)展。大內(nèi)認(rèn)為，美國企業(yè)應(yīng)以美國的文化為背景，吸取日本式企業(yè)組織的長處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工中意感的企業(yè)組織（大內(nèi)稱為Z型組織），以迎接日本企業(yè)在國際市場上對美國企業(yè)的挑戰(zhàn)。1.2.5超Y理論莫爾斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于1970年發(fā)表的《超Y理論》一文，在復(fù)雜人假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了超Y理論。

超Y理論的假設(shè)是：（1）人們帶著各式各樣的需要和來到工作單位中，但要緊的需要是取得勝任感。（2）取得勝任感的動機(jī)盡管人人都有，但不同的人能夠用不同的方式來實現(xiàn)，這取決于這種需要同一個人的其他需要的力量如何樣起著相互作用。（3）假如任務(wù)和組織相適合，勝任感的動機(jī)極可能得到實現(xiàn)。（4）即使勝任敢打到了目的，它仍連續(xù)起鼓舞作用，一俟達(dá)到一個目標(biāo)后，一個新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。超Y理論與復(fù)雜人假設(shè)的不同之處在于：超Y理論認(rèn)為對人性的認(rèn)識要因人而異，人和人不同。人們之中包含著不同的需要類型，當(dāng)工作和組織設(shè)計適于這些需要時，他們就能最好的進(jìn)行工作。復(fù)雜人假設(shè)則強(qiáng)調(diào)一個人的需要在不同的年齡時期、不同時刻和地點會有不同的表現(xiàn)。超Y理論表達(dá)出對人性認(rèn)識的權(quán)變觀。1.2.6成就需要理論1、成就需要理論的差不多含義

成就需要理論是麥克利蘭（D.C.McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為對權(quán)力、友誼和成就的需要。他對這三種需要，專門是成就需要做了深入的研究。（1）權(quán)力需要。具有較高權(quán)力欲望的人對阻礙和操縱別人表現(xiàn)出專門大的愛好，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜愛爭辯、健談、直率和頭腦平復(fù)；善于提出問題和要求；喜愛教訓(xùn)別人、并樂于演講。麥克利蘭還將組織中治理者的權(quán)益去分為兩種：一是個人權(quán)力。追求個人權(quán)益的人表現(xiàn)出來的特點是圍繞個人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個治理者，若把他的權(quán)益形式建立在個人需要的基礎(chǔ)上，不利于他人來續(xù)位。二是職位性權(quán)力。職位性權(quán)力要求治理者與組織共同進(jìn)展，自覺的同意約束，從體驗行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。（2）友誼需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要差不多相同。麥克利蘭指出，注重友誼需要的治理者容易因為講究交情和義氣而違抗或不重視治理工作原則，從而會導(dǎo)致組織效率下降。

（3）

成就需要。具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣也擔(dān)憂失??；他們樂意，甚至熱衷于同意挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；他們敢于冒風(fēng)險，又能以顯示的態(tài)度對待冒險，絕可不能以迷信和僥幸心理對待以后，而是要通過認(rèn)確實分析和估量；他們情愿承擔(dān)所作的工作的個人責(zé)任，并期望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。這類人一樣不常休息，喜愛長時刻、全身心的工作，并從工作的完成中得到專門大的滿足，即使真正顯現(xiàn)失敗也可不能過分沮喪。一樣來說，他們喜愛表現(xiàn)自己。麥克利蘭認(rèn)為，一個公司假如有專門多具有成就需要的人，那么，公司就會進(jìn)展專門快；一個國家假如有專門多如此的公司，整個國家的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展速度就會高于世界平均水平。

2、對成就需要理論的評判

成就需要理論關(guān)于我們把握治理人員的高層次需要具有積極的參考意義。然而，在不同國家、不同文化背景下，成就需要的特點和表現(xiàn)也就不盡相同，對此，麥克利蘭未作充分表述。1.2.7復(fù)雜人假設(shè)薛恩（E.H.Schein）認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和進(jìn)展時期的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。

（1）

人的需要是分成許多類的，同時會隨著人的進(jìn)展時期和整個生活處境的變化而變化。這些需要與動機(jī)對每一個人會各具變化不定的重要程度，形成一定的等級層系，但是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時刻而異的。

（2）

由于需要和動機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜的動機(jī)模式、價值觀和目標(biāo)，因此人們必須決定自己要在什么樣的層次上去明白得人的鼓舞。

（3）

職工們能夠通過他們在組織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動機(jī)。這就意味著一個人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活時期上的總的動機(jī)模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。

（4）

每個人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會表現(xiàn)出不同的需要來；一個在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實現(xiàn)的需要。

（5）

人們能夠在許多不同類型的動機(jī)的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。

（6）

職工們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的治理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。換句話說，可不能有什么在一切時刻對所有的人全能起作用的唯獨正確的治理策略。1.2.8經(jīng)濟(jì)人假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)源于亞當(dāng).斯密的思想。亞當(dāng).斯密認(rèn)為，人的行為動機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作確實是為了取得經(jīng)濟(jì)酬勞；并認(rèn)為，在自由經(jīng)濟(jì)制度種，經(jīng)濟(jì)活動的主題是表達(dá)人類利己主義本性的個人，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)也確實是麥格雷戈歸納的X理論中的人性假設(shè)。關(guān)于人性是理性和經(jīng)濟(jì)性的說法，歸根到底，是從享樂主義哲學(xué)那兒衍生出來的。隨著西方國家工業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)汗，企業(yè)之間的競爭變得越來越猛烈，企業(yè)的治理當(dāng)局不得不越來越倚重于工人們的判定力、制造力和忠誠心。隨著組織對工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對工人們所做的假設(shè)了。1.2.9決策人假設(shè)西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。要點包括：

（1）

理性是有限的。組織成員的理性限度表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。也確實是或，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能明白關(guān)于以后行動的全部備選方案和有關(guān)外生事件的不確定性，也無力運(yùn)算出所有備選方案的實施后果。

（2）

尋求中意解。心理學(xué)研究說明，個人的欲望水平不是固定不變的，它能夠隨著體驗的變化而升降。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因此，決策者關(guān)于應(yīng)當(dāng)查找一個好的什么程度的方案，就會視具體情形定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)覺了符合其欲望水平的備選方案，變終止搜索，選定該方案。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求中意”。

（3）

組織是一個“誘因和奉獻(xiàn)”平穩(wěn)系統(tǒng)。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因（組織提供獎酬）和為協(xié)作而做的奉獻(xiàn)（個人投入的時刻、精力和服務(wù)）之間的比較結(jié)果。只有當(dāng)奉獻(xiàn)小于或等于誘因時，組織成員才情愿協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和進(jìn)展。1.2.10社會人假設(shè)社會人假設(shè)是由梅奧（G.E.Mayo）的人在霍桑試驗的基礎(chǔ)上提出來的。歸納為以下四點：

（1）

社交需要使人類行為的差不多鼓舞因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的差不多因素；

（2）

從工業(yè)革命中連續(xù)過來的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里查找回來。

（3）

跟治理部門所采納得獎酬和操縱的反應(yīng)比起來，職工們會更易于對同級同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)；

（4）

職工們對治理部門的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管對下級的歸屬需要、被人同意的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。

社會人假設(shè)所帶來的要緊后果之一，確實是顯現(xiàn)了“人際關(guān)系運(yùn)動”，這是為了訓(xùn)練治理人員能更多的意識到職工們的社交需要而做的努力。盡管人際關(guān)系運(yùn)動確實提高了工人們的情緒和士氣，但對提高勞動生產(chǎn)率的奉獻(xiàn)卻難以確信。1.2.11ERG理論1、

ERG理論的差不多內(nèi)容ERG理論是阿爾德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論緊密相關(guān)但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長需要。

（1）

存在需要。這類需要關(guān)系到機(jī)體的存在或生存。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。這實際上相當(dāng)于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。

（2）

關(guān)系需要。這是指進(jìn)展人際關(guān)系的需要。這種需要通過工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。它相當(dāng)于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需要。

（3）

成長需要。這是個人自我進(jìn)展和自我完善的需要。這種需要通過進(jìn)展個人的潛力和才能，才能得到滿足。這相當(dāng)于馬斯洛理論中的自我實現(xiàn)的需要和尊重的需要。

2、

對ERG理論的評判

阿爾德弗的ERG理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對需要的說明也并未超出馬斯洛需要理論的范疇。假如認(rèn)為馬斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一樣規(guī)律，那么，ERG理論則偏重于帶有專門性的個體差異，這表現(xiàn)在ERG理論對不同需要之間聯(lián)系的限制較少。ERG理論的特點有：（1）ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時刻內(nèi)對行為起作用，而當(dāng)這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢。（2）ERG理論認(rèn)為，當(dāng)較高級需要受到挫折時，可能會降而求其次。（3）ERG理論還認(rèn)為，某種需要在得到差不多滿足后，其強(qiáng)烈程度不僅可不能減弱，還可能會增強(qiáng)，這就與馬斯洛的觀點不一致了（如下圖）。第三節(jié)鼓舞機(jī)制1.3.1鼓舞機(jī)制鼓舞機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映鼓舞主體與鼓舞客體相互作用的方式。鼓舞機(jī)制的內(nèi)涵確實是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。依照鼓舞的定義，鼓舞機(jī)制包含以下幾個方面的內(nèi)容：

1、

誘導(dǎo)因素集合

誘導(dǎo)因素確實是用于調(diào)動職員積極性的各種獎酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊員個人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和推測的基礎(chǔ)上，然后依照組織所擁有的獎酬資源的時期情形設(shè)計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過工作設(shè)計來達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。

2、

行為導(dǎo)向制度

它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定差不多上指向組織目標(biāo)的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在職員中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價值觀。行為導(dǎo)向一樣強(qiáng)調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念差不多上為實現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《如何樣鼓舞職員》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情形下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵完全解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風(fēng)險。（3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵杰出的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復(fù)雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎勵的行為方式，對專門多企業(yè)來說，都可作為其職員的行為導(dǎo)向。

3、

行為幅度制度

它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的操縱規(guī)則。依照弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的操縱是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。依照斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對職員行為帶來不同的阻礙。前者會帶來迅速的、專門高而且穩(wěn)固的績效，并出現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來專門高的績效，并出現(xiàn)專門慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，能夠?qū)€人的努力水平調(diào)整在一定范疇之內(nèi)，以防止一定獎酬對職員的鼓舞效率的快速下降。

4、

行為時空制度

它是指獎酬制度在時刻和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時刻限制，職員與一定的工作相結(jié)合的時刻限制，以及有效行為的空間范疇。如此的規(guī)定能夠防止職員的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的連續(xù)性，并在一定的時期和空間范疇內(nèi)發(fā)生。

5、

行為歸化制度

行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational

Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人一輩子觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和適應(yīng)的成員，從而具有一個合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向職員交待清晰，即對他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。因此，組織同化實質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對組織具有十分重要的意義。以上五個方面的制度和規(guī)定差不多上鼓舞機(jī)制的構(gòu)成要素，鼓舞機(jī)制是五個方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個健全的鼓舞機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個方面、兩種性質(zhì)的制度。只有如此，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。1.3.2職員鼓舞機(jī)制一、

鼓舞理論模型

1.

需求層次理論（美國心理學(xué)家A·H·Maslow）

--各需求包括：

●

生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

●

安全的需求。如保證自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)

●

社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

●

被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評判）

●

自我實現(xiàn)的需求。其特點是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新奇感、幽默感、濃厚愛好、不受束縛的想像力、反潮流精神、制造力、講民主的性格

--在某一時期上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。

--在不同時期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。

--滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

--挫折下行機(jī)制：

高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.

鼓舞-保健雙因素理論（美國心理學(xué)家F.Herzberg）

鼓舞因素（內(nèi)在因素）

保健因素（外在因素）

工作成熟感

企業(yè)政策與行政治理

工作中的信任和贊揚(yáng)

監(jiān)督

工作本身挑戰(zhàn)性和愛好

薪資

工作職務(wù)的責(zé)任感

人際關(guān)系

工作的進(jìn)展前景

工作環(huán)境或條件

個人升遷機(jī)會

工作安全感

職務(wù)、地位

個人一輩子活

--鼓舞因素為中意因素，有了它便會得到中意和鼓舞。

--保健因素為不中意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。

3.

公平理論（美國J.S.Adams,1963）

Oa

Ob

Ia

Ib

Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）

當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平；

（2）

當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時，當(dāng)事人感到占了廉價，行為有：

--當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

--當(dāng)事人心安理得。

（3）

當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：

--當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。

--當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、白費原料、舍棄責(zé)任。

--當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。

--當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

--參照者心理上調(diào)劑對這些變量的認(rèn)識（類似于用阿Q精神），使之平穩(wěn)。

--改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰成效。

--在企業(yè)沒法達(dá)到公平感受時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

（4）

公平感受純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入奉獻(xiàn)，低估別人的投入奉獻(xiàn)，從而造成觀看問題的系統(tǒng)偏差。

4.

綜合鼓舞模式（Potter和Lawlor）

二、

鼓舞措施

平臺方案1：

目標(biāo)鼓舞

通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實，每個職員既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動力，努力完成任務(wù)。

平臺方案2：

示范鼓舞

通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面阻礙職員。

平臺方案3：

尊重鼓舞

尊重各級職員的價值取向和獨立人格，專門尊重企業(yè)的小人物和一般職員，達(dá)到一種知恩必報的成效。

平臺方案4：

參與鼓舞

建立職員參與治理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高職員主人翁參與意識。

平臺方案5：

榮譽(yù)鼓舞

對職員勞動態(tài)度和奉獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、舉薦獵取社會榮譽(yù)、評選星級標(biāo)兵等。

平臺方案6：

關(guān)懷鼓舞

對職職員作和生活的關(guān)懷，如建立職員生日情形表，總經(jīng)理簽發(fā)職員生日賀卡，關(guān)懷職員的困難和慰問或贈送小禮物。

平臺方案7：

競爭鼓舞

提倡企業(yè)內(nèi)部職員之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。

平臺方案8：

物質(zhì)鼓舞

增加企業(yè)家、職員的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9：

信息鼓舞

交流企業(yè)、職員之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息公布會、公布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。

平臺方案10：

文化鼓舞

包括自我賞識、自我夸獎、自我祝賀。

平臺方案11：

自我鼓舞

包括自我賞識、自我夸獎、自我祝賀。

平臺方案12：

處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)缺失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的職員或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級、撤職、留用觀看、辭退、開除等處罰。

三、

鼓舞策略

企業(yè)的活力源于每個職員的積極性、制造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運(yùn)用各種動機(jī)激發(fā)手段使全體職員的積極性、制造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。

1.

鼓舞職員從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等，并努力制造公平競爭環(huán)境。

2.

鼓舞要把握最佳時機(jī)。

--需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前鼓舞的，要提早鼓舞。

--職員遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時鼓舞。

3.

鼓舞要有足夠力度。

--對有突出奉獻(xiàn)的予以重獎。

--對造成龐大缺失的予以重罰。

--通過各種有效的鼓舞技巧，達(dá)到以小博大的鼓舞成效。

4.

鼓舞要公平準(zhǔn)確、獎罰分明

--健全、完善績效考核制度，做到考核尺度適宜、公平合理。

--克服有親有疏的人情風(fēng)。

--在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及職員切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。

5.

物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲處相結(jié)合。

注重感化教育，西方治理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.

推行職工持股打算。

使職員以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)懷和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。

7.

構(gòu)造職員分配格局的合理落差。

適當(dāng)拉開分配距離，鼓舞一部分職員先富起來，使職員在反差對比中建立持久的追求動力。

四、

人才類別與鼓舞

1.

人才模型

2.

鼓舞計策

Ⅰ型人才：

高熱情、高能力

這是企業(yè)最理想的杰出人才。

差不多計策是重用：給這些人才充分授權(quán)，給予更多的責(zé)任。

Ⅱ型人才：

低熱情、高能力

這類人才一樣對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）

挽救性。

--不斷鼓舞、不斷鞭策，一方面確信其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。

--必要時在酬勞上適當(dāng)刺激。

--專門要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。

（2）

勿留性。

--對難以融入企業(yè)文化和治理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才：

高熱情、低能力

這是較常見的一種，專門年輕人和新進(jìn)職員。

--充分利用職員熱情，及時對他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

--提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

--調(diào)整職員到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才：

低熱情、低能力

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）

有限作用。

--不要對他們失去信心，但操縱所花時刻，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。

--第一激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）

解雇辭退。1.3.3組織目標(biāo)體系組織目標(biāo)體系是鼓舞機(jī)制設(shè)計模型的三個支點之一。組織目標(biāo)能夠有多種區(qū)分方法。西蒙將組織的目標(biāo)區(qū)分為兩個，一個是能夠堅持組織生存下去的目標(biāo)；另一個是保證組織進(jìn)展壯大的目標(biāo)。佩羅（Perrow）則詳細(xì)的分析了組織的多層次目標(biāo)，包括：（1）社會目標(biāo)；（2）產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；（3）系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長率、市場份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（4）產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、專門性、新穎性等；（5）其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動、贊助教育事業(yè)、促進(jìn)職員進(jìn)展等。組織目標(biāo)是所有參加者的間接的個人目標(biāo)，它是組織參加者們一起進(jìn)行組織活動，以滿足各自不同動機(jī)的手段。也確實是說，組織的參加者將實現(xiàn)組織目標(biāo)作為達(dá)到個人目標(biāo)的手段和途徑，即“假如組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對個人的有用性，組織成員就會通過其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個目標(biāo)；他們會賞識那個目標(biāo)的重要意義和價值。如此，組織目標(biāo)就能逐步得到實現(xiàn)，從而也給他們帶來了個人價值的實現(xiàn)。組織能夠通過組織同化，培養(yǎng)職員對組織的認(rèn)同感、歸屬感，使職員將組織目標(biāo)內(nèi)在化為個人目標(biāo)，這時職員對組織目標(biāo)的追求就成為自覺的、主動的行為。通過培訓(xùn)和教育，組織成員所把握和具備的知識、技能、認(rèn)同和忠誠心，使他能自行制定出組織期望他做出的決策。為了使組織目標(biāo)更好的和職員的工作績效相銜接，組織能夠?qū)⒛繕?biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核職職員作績效的標(biāo)準(zhǔn)，對職職員作績效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量兩個維度上的規(guī)定。組織在設(shè)置考核目標(biāo)時，要力求做到一下幾點：（1）目標(biāo)要簡潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時，用大伙兒都能明白得的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的要緊任務(wù)及其目標(biāo)；（2）目標(biāo)要可評估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡單且易于評估，最好能用量化指標(biāo)；（3）目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，同時相容于組織的整體目標(biāo)；（4）目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來的更多的獎酬，更能激發(fā)職員的工作熱情；（5）各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個目標(biāo)體系；（6）組織目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)和整體目標(biāo)相結(jié)合。1.3.4誘導(dǎo)因素集合個人參加到組織中來是因為組織能提供個人所需要的各種獎酬，而這些獎酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)職員符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。組織對個人最明顯的刺激因素確實是薪金或工資，即經(jīng)濟(jì)性獎酬。但不同的人需要得到不同的獎酬，且同一獎酬對不同的人來說也具有不同的意義。對有些人來說，金錢就意味著生活的差不多穩(wěn)固和感情生活的有保證；對另一些人來說，金錢則代表著權(quán)益，對還有一些人，它則是對他們在社會中的成就大小的一種度量；對別的一些人，它則只只是代表達(dá)到舒服與奢侈生活的目的的一種手段罷了。為了滿足不同職員對獎酬內(nèi)容的不同需要，組織能夠列出獎酬內(nèi)容的菜單，讓職員自己選擇。只是職員對這些獎酬資源的獲得必須與他們的工作績效緊密聯(lián)系起來。除了經(jīng)濟(jì)性誘因之外，組織的認(rèn)為、組織提供的個人錘煉和進(jìn)展機(jī)會、組織提供的帶薪休假時刻和對工作方式選擇的自由等，都可成為專門有吸引力的誘導(dǎo)因素。組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的奉獻(xiàn)相稱。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個人目標(biāo)的原則來行動的，因此，他會將自己從組織所得誘因與對組織所做的奉獻(xiàn)相比較，所得的凈成效確實是他的協(xié)作情愿。凈成效愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當(dāng)凈成效趨于零或為負(fù)數(shù)時，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。同時，他還將參加這一組織所得凈成效與參加其他組織或單干時所得凈成效相比較，從而決定是連續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。然而，個人衡量“奉獻(xiàn)”、“誘因”、“凈成效”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。就組織方面來說，組織為了獲得其成員的協(xié)作意愿，一樣采取兩個方面的措施。一個方面確實是為成員提供各種刺激，另一方面是通過說服和教育來阻礙成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠心，號召他們發(fā)揮集體主義精神和認(rèn)同組織的目標(biāo)等。1.3.5個人因素集合個人因素包括個人需要、價值觀等決定個人加入組織的動機(jī)的一些因素，以及個人的能力、素養(yǎng)、潛力等決定個人對組織奉獻(xiàn)大小的一些因素。個人加入組織的動機(jī)是復(fù)雜的，即使是受到當(dāng)代行為科學(xué)家許多攻擊的泰勒也注意到動機(jī)對工作效率的阻礙，他指出：“還存在著另一種應(yīng)加以專門注意的科學(xué)調(diào)查，即精確的研究阻礙人們的動機(jī)。”而研究人的行為，只能從人的需要動身。人的價值觀是由后天形成的，一個人所處的社會生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟(jì)地位，對其價值觀的形成具有決定性的作用。同時，來自宣傳媒體的導(dǎo)向性觀點，以及父母、教師、朋友和榜樣人物的觀點和行為，對一個人的價值觀形成也有不可忽視的作用。對組織來說，第一要認(rèn)識到價值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。其次，要認(rèn)識到價值觀能夠改變的，組織能夠通過組織同化和其他的教育，來引導(dǎo)個人價值觀的變化和進(jìn)展。當(dāng)職員受到組織所倡導(dǎo)的價值觀的阻礙的時候。他們就會有良好的表現(xiàn)。杰出的工作表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡單明了的、甚至可成為精妙的價值觀的鼓舞有關(guān)的?！耙虼?，價值觀對個人行為起導(dǎo)向作用，能在一定程度上阻礙個人的需要結(jié)構(gòu)。組織在建立鼓舞機(jī)制時，也要將阻礙和引導(dǎo)個人價值觀的一些措施納入到鼓舞機(jī)制的運(yùn)行體系，它使治理者對職員起阻礙作用的一個方面。能力通常是指個人從事一定社會實踐活動的本領(lǐng)。一個人的能力直截了當(dāng)決定著他的工作活動效率。各人的能力是由差異的，這種差異有質(zhì)和量兩個方面。能力又有一樣和專門之分，一樣能力是指在專門多差不多活動中表現(xiàn)出來的能力，如觀看力、經(jīng)歷力、抽象概括能力等；專門能力是指顯現(xiàn)在某些專業(yè)活動中的能力，如數(shù)學(xué)能力、音樂能力、專業(yè)技術(shù)能力等。在組織中，從人盡其才的角度講，職員應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范疇。不僅如此，治理者還應(yīng)認(rèn)識到人的能力是能夠提高和進(jìn)展的。不管是同意特定的教育、訓(xùn)練，依舊參加一定的實踐活動，都能夠提高人的能力水平。人的能力的進(jìn)展在一定程度上取決于自身的素養(yǎng)，人的素養(yǎng)是能力進(jìn)展的基礎(chǔ)。因此，治理者還要善于發(fā)覺職員的差不多素養(yǎng)和能力進(jìn)展?jié)摿?，對企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。還有一點值得治理者注意的是，個人的價值觀對能力的運(yùn)用既能夠起到促進(jìn)作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導(dǎo)價值觀教育，來促進(jìn)職員能力水平的發(fā)揮?？傊M織的鼓舞機(jī)制設(shè)計要充分考慮到職員素養(yǎng)、能力水平以及個人要求進(jìn)展的愿望，將目標(biāo)設(shè)置、工作安排與這些因素相匹配。1.3.6鼓舞機(jī)制作用性質(zhì)鼓舞機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步阻礙著組織的生存和進(jìn)展。鼓舞機(jī)制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也確實是說，鼓舞機(jī)制對組織具有助長作用和致弱作用。

1、

鼓舞機(jī)制的助長作用

鼓舞機(jī)制的助長作用是之一定的鼓舞機(jī)制對職員的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在如此的鼓舞機(jī)制作用下，組織不斷進(jìn)展壯大，不斷成長。我們稱如此的鼓舞機(jī)制為良好的鼓舞機(jī)制。因此，在良好的鼓舞機(jī)制之中，確信有負(fù)強(qiáng)化和懲處措施對職員的不符合組織期望的行為起約束作用。鼓舞機(jī)制對職員行為的助長作用給治理者的啟發(fā)是：治理者應(yīng)能找準(zhǔn)職員的真正需要，并將滿足職員需要的措施與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

2、

鼓舞機(jī)制的致弱作用

鼓舞機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于鼓舞機(jī)制中存在去鼓舞因素，組織對職員所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管鼓舞機(jī)制設(shè)計者的初衷是期望通過鼓舞機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動職員的積極性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。然而，不管是鼓舞機(jī)制本身不健全，依舊鼓舞機(jī)制不具有可行性，都會對一部分職員的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這確實是鼓舞機(jī)制的致弱作用。在一個組織當(dāng)中，當(dāng)對職職員作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的進(jìn)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，關(guān)于存在致弱作用的鼓舞機(jī)制，必須將其中的去鼓舞因素根除，代之以有效的鼓舞因素。1.3.7鼓舞機(jī)制的設(shè)計所謂鼓舞機(jī)制的設(shè)計是指組織為實現(xiàn)其目標(biāo)，依照其成員的個人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個人利益的一致。

鼓舞機(jī)制的設(shè)計的實質(zhì)是要求治理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范職員的行為，調(diào)動職員的工作積極性，謀求治理的人性化和制度化之間的平穩(wěn)，以達(dá)到有序治理和有效治理。這正是治理者孜孜以求的。

鼓舞機(jī)制設(shè)計包括以下幾個方面的內(nèi)容：

第一，

鼓舞機(jī)制設(shè)計的動身點是滿足職員個人需要。設(shè)計各種各樣的外在行獎酬形式，并設(shè)計具有鼓舞特性的工作，從而形成一個誘導(dǎo)因素集合，以滿足職員個人的外在性需要和內(nèi)在性需要。第二，

鼓舞機(jī)制的直截了當(dāng)目的是為了調(diào)動職員的積極性。其最終目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個人利益的一致，因此要一個組織目標(biāo)體系來指引個人的努力方向。第三，

鼓舞機(jī)制的設(shè)計的核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系連接起來，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會得到相應(yīng)的獎酬。行為規(guī)范將職員的性格、能力、素養(yǎng)等個性因素與組織目標(biāo)體系連接起來。行為規(guī)范規(guī)定了個人以一定的行為方式來達(dá)到一定的目標(biāo)。第四，

鼓舞機(jī)制設(shè)計的效率標(biāo)準(zhǔn)是使鼓舞機(jī)制的運(yùn)行富有效率。效率準(zhǔn)則要求在費用相同的兩個備選方案當(dāng)中，選擇目標(biāo)實現(xiàn)程度較好的一個方案；在目標(biāo)實現(xiàn)程度相同的兩個方案中，選用費用較低的一個方案。而決定機(jī)制運(yùn)行成本的是機(jī)制運(yùn)行所需的信息。信息溝通貫穿于鼓舞機(jī)制運(yùn)行的始末，專門是組織在構(gòu)造誘導(dǎo)因素集合時，對職員個人真實需要的了解，必須充分進(jìn)行信息溝通。通過信息溝通，將個人需要與誘導(dǎo)因素連接起來。隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運(yùn)用，能夠大大降低鼓舞機(jī)制運(yùn)行過程中專門多環(huán)節(jié)的信息處理成本。然而，連接誘導(dǎo)因素集合與個人需要之間的信息溝通是無法省略的。

第五，

鼓舞機(jī)制運(yùn)行的最佳成效是在較低成本的條件下達(dá)到鼓舞相容，即同時實現(xiàn)了職員個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使職員個人利益組織利益達(dá)到一致。鼓舞機(jī)制設(shè)計模型如下圖：1.3.8鼓舞機(jī)制模型中的三條通路在鼓舞機(jī)制設(shè)計模型中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合（獎酬資源）與組織目標(biāo)體系連接起來，行為規(guī)范將個人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來，信息交流將個人因素集合與誘導(dǎo)因素連接起來。因此，我們能夠把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為鼓舞機(jī)制設(shè)計模型的三條道路。通過三條道路的連接作用，使三個支點所包含的內(nèi)容相互對應(yīng)，形成一定的邏輯關(guān)系。

1、

分配制度

分配制度之因此稱為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，是因為對獎酬資源（誘導(dǎo)因素）的分配是通過分配制度與個人完成目標(biāo)的程度（績效水平）相聯(lián)系的，而個人正是通過分配制度看到了自己努力工作后得到獎酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。組織分配行為的分配對象是獎酬資源，其依據(jù)是個人完成目標(biāo)的程度。

2、

行為規(guī)范

個人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。遵守一定的行為規(guī)范，是個人加入組織的一個重要前提。一個組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個人的努力引向組織的目標(biāo)。行為規(guī)范是建立在對個人素養(yǎng)和能力水平的正確認(rèn)識的基礎(chǔ)上的，個人通過遵守行為規(guī)范能夠?qū)崿F(xiàn)一定的組織目標(biāo)，進(jìn)而得到自己所期望得到的獎酬資源。同時，行為規(guī)范也作為操縱和監(jiān)督職職員作的依據(jù)。因此，行為規(guī)范成為個人能力和素養(yǎng)與組織目標(biāo)之間的一個通路。

3、

信息交流

機(jī)制設(shè)計所涉及的信息交流，一方面使組織能及時、有效、準(zhǔn)確的把握職員個人的各種需要和工作動機(jī)，從而確定相應(yīng)的獎酬形式；另一方面，通過信息交流，職員個人能夠了解到組織有哪些獎酬資源，以及如何樣才能獲得自己所需要的獎酬資源。因此，信息溝通是連接個人需要與誘導(dǎo)因素的通路。1.3.9鼓舞機(jī)制的運(yùn)行模式鼓舞機(jī)制運(yùn)行的過程確實是鼓舞主體與鼓舞客體之間互動的過程，也確實是鼓舞工作的過程。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的鼓舞運(yùn)行模式：

這種鼓舞機(jī)制運(yùn)行模式，是從職員進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程鼓舞模式。

這一鼓舞模式應(yīng)用于治理實踐中可分為5個步驟，其工作內(nèi)容分別如下：第一，

雙向交流。這一步的任務(wù)使治理人員了解職員的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素養(yǎng)等，同時向職員闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而職員個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來，同時職員要把組織對自己的各方面要求了解清晰。第二，

各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，治理人員將依照職員個人的特長、能力、素養(yǎng)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核方法，采取適當(dāng)?shù)闹卫矸绞讲⒏吨T行動；而職員則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。第三，

時期性評判。時期性評判是對職員差不多取得的時期性成果和工作進(jìn)展及時進(jìn)行評判，以便治理者和職員雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種時期性評判要選擇適當(dāng)?shù)脑u判周期，可依照職員的具體工作任務(wù)確定為一周、一個月、一個季度或半年等。第四，

年終評判與獎酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，職員要配合治理人員對自己的工作成績進(jìn)行評判并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。同時，治理者要善于聽取職員自己對工作的評判。第五，

比較與再交流。在這一步，職員將對自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否中意，是否公平。通過比較，若職員覺得中意，將連續(xù)留在原組織工作；如不中意，可再與治理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。若雙方不能達(dá)成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。全過程鼓舞模式突出了信息交流的作用，劃分了鼓舞工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。1.3.10鼓舞機(jī)制運(yùn)行中的信息交流信息交流是一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那兒得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在鼓舞機(jī)制運(yùn)行中，信息交流是貫穿于全過程的，同時是雙向的，即既有從鼓舞主體傳向鼓舞客體的信息，又有鼓舞客體傳向鼓舞主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生鼓舞主體與鼓舞客體位置的轉(zhuǎn)換。組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時刻。在此期間，需要領(lǐng)導(dǎo)人、治理者和職員們不斷的推動，以堅持高昂的士氣。在推動目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，來自治理者對職職員作的評判最為重要，但在鼓舞工作中往往的不到治理者的重視。對職職員作的評判，包括對工作進(jìn)度的評判，對工作質(zhì)量的評判以及對工作進(jìn)度及最終目標(biāo)的關(guān)系的評判