地產(chǎn)業(yè)采購談判情景路線圖

地產(chǎn)業(yè)采購談

判情景路線圖2024/1/81培訓目標了解采購談判的根本要素，不再試錯！掌握最系統(tǒng)的采購談判工具SNR通過情景案例訓練體會所學知識思考并梳理采購談判和采購流程2024/1/82培訓內(nèi)容概要采購談判的根本要素采購談判的前、中、后期的經(jīng)典情景下的談判策略路線及其運用情景模擬案例訓練總結(jié)2024/1/831

采購談判的關鍵要素CI〔CommonInterest，共同利益〕CO〔CommonOpinion，共識〕BATNA〔BestAlternativetoNegotiatedAgreement，最正確替代方案)ZOPA(ZoneofPossibleAgreement，可能達成協(xié)議的空間〕2024/1/841.1

CI——雙方利益的交叉點引例：某地產(chǎn)公司招標精裝修，要求降10％的價，投標單位主動降低15％，但是要求工期和小概率風險防控投入降低，實現(xiàn)雙贏

2024/1/851.1

CI

——雙方利益的交叉點為什么我們常常無法抓住供給商的關鍵點控制他？我們沒有換位思考我們被立場所迷惑常見誤區(qū)：甲方思維，不行就換！2024/1/86更多時候，我們面對的只是立場而不是利益利益——對方的真實需要立場——對方根據(jù)自己利益所持的觀點、態(tài)度立場往往會扭曲的反映利益1.1

CI——雙方利益的交叉點實力不夠采購量太少還有更高價試探你一下價格確實低價格太低了！沒貨了2024/1/87問題：同一類別不同類型供給商的同意降價的原因相同嗎？關鍵訴求點在哪里？為什么他們愿意給你最優(yōu)惠價格或者在后期非常配合你？泛化：利益、長期關系、品牌等細化：新公司、技術(shù)壟斷企業(yè)、老牌國企、小型民營企業(yè)……想做品牌、還有存貨、你在供給商心目中的份量、占有率……2024/1/88策略建議采購談判前必須真實客觀的分析雙方所有可能的利益交叉點；這是突破談判的關鍵；只有首先想到對方的期望而不是自己目標的談判者才是真正的高手；拋棄“不行就換〞或者“誰求誰〞的純粹甲方思維；搞清楚每一位供給商在談判中的關鍵訴求點。2024/1/891.2

CO——步步為營鎖定共識引導案例：地產(chǎn)中介的兩頭鎖定式引導性談判中海每次談判都要培養(yǎng)黑馬

2024/1/8101.2

CO——步步為營鎖定共識CO控制較好鴻溝大議題1、2、3、4議題2、3、4議題3、4議題4C1C2C3C4鴻溝小鴻溝大議題1、2、3、4議題2、3、4議題3、2、4議題3、4C1C3C2C3鴻溝大CO控制不好2024/1/811旭輝集團的招標議標中的流程鎖定分析：采購招標議標流程這個流程中的關鍵控制點在哪里？在這些關鍵控制點中要控制供給商的哪些因素？2024/1/8121.2CO——步步為營鎖定共識策略建議提前準備議題并擬定談判階段性目標和層級目標；用談判議題的展開順序和議程控制談判；議題之間互相配合，環(huán)環(huán)相扣逐次展開，一個關鍵議題沒有達成共識不要輕易開啟下一個議題；已經(jīng)達成的共識且有利于我方的議題要堅決鎖定不再反復。2024/1/8131.2CO——步步為營鎖定共識您是否為房地產(chǎn)采購談判劃分過階段并形成階段性目標？前期準備——內(nèi)外部狀況評估初期接觸——給供給商第一印象是什么？探詢重點——雙方的利益訴求重點、顧慮逐步深入——從易到難達成共識，鎖定條款最終促成——達成價格、配合度等目標2024/1/8141.3BATNA——最正確替代方案引導案例：“貨比三家〞的談判模式后面是“貨比三案〞創(chuàng)造性解決方案：正向BATNA：創(chuàng)造共贏負向BATNA：有效恐嚇減少串標

2024/1/815施工材料1施工材料2替代材料3施工方案1施工方案2替代方案3供給商1供給商2黑馬商務方案1商務方案2商務方案3讓步點1讓步點2讓步點3變動難度本錢和影響降低重選供給商或重招標更換材質(zhì)或材料修改施工方案讓供給商重新報方案我方的替代性方案和決策路線圖2024/1/8161.3BATNA——最正確替代方案公布招標信息之前的有什么備選方案？施工方案是否不可更改？假設遇到材料短缺或圍標怎么辦？有沒有讓供給商提供不同種備選方案？有沒有在各條款中讓供給商列出各種情況下的各種備選方式？供給商所有的讓步點在談判中都涉及了嗎，有無遺漏？不僅要讓供給商感覺不行就換，更要讓供給商感覺你考慮全面有很多項選擇擇〔抑制圍標沖動〕貨比幾家才適宜？根據(jù)什么來確定？供給商實在別無選擇還是再繼續(xù)尋找？談判就是在雙向選擇中到達最優(yōu)方案的一個過程關鍵：如何影響并匹配雙方的選擇路線？……2024/1/817獲得信息應標放棄重視不重視策略虛頭你其他人最優(yōu)方案次優(yōu)方案配合一般初期中期后期供給商的替代性方案和決策路線圖2024/1/8181.3BATNA——最正確替代方案策略建議隨時想到：雙方此刻還有什么選擇，是不是所有的備選方案或讓步點都被考慮到不要只帶一條底線，而要帶幾套方案談判，優(yōu)秀的談判者善于設計不同方案備選，更善于提出創(chuàng)造性方案通過不同的方案能夠試探對方的狀況利用BATNA影響對方的決策路線案例：Wal—Mart在中國的商業(yè)地產(chǎn)談判2024/1/8191.4ZOPA——可能達成協(xié)議的空間兩種不同的采購談判模式1、“不行我換第二家〞，“那你就去看看吧！〞2、價格能下降嗎？不能！2024/1/820ZOPA——雙方交易條件底線之間的距離達成協(xié)議的空間或者可能性有多大？取決于哪些因素？1.4ZOPA——可能達成協(xié)議的空間真實供需配比心理價位后期利益大小選擇余地多少相互需求強度ZOPA取決于談判模式匹配度談判籌碼的運用2024/1/8211.4

ZOPA——可能達成協(xié)議的空間策略建議擴大ZOPA的步驟：盡可能尋找更多的談判籌碼；通過試探性方式和綜合籌碼運用探詢并擠壓對方的底線；組合交易條件和籌碼〔帳期、價格、數(shù)量掛鉤〕，適當留出變動性籌碼；不要只在一條線而要在一個面上進行談判隨時清楚對方的底線和配合能力

2024/1/822情景訓練：尋找談判籌碼旭輝集團某高檔別墅工程將采購一批內(nèi)部精裝修材料，為了保證別墅工程的品位和品質(zhì)，為了突出獨特性，要求每棟別墅內(nèi)部的裝修風格和材料都要各不相同。旭輝專門成立工程組，嚴格審核而且把關所有材料和設計。雖然內(nèi)部精裝修的供給商非?？春卯?shù)剡@個很有代表性的高端工程。但是材料供給商不買賬，因為每種材料的規(guī)格和需求數(shù)量都不大，很多供給商完全是按照零售價格來報的，而且價格不低，真是看到高端工程報價也高。旭輝一壓價很多供給商就表示興趣不大不想做了，串標嫌疑很大。眼看工程工期已經(jīng)日益緊張，旭輝面對兩個問題：如何設計更多的談判籌碼吸引材料供給商競標，改變目前的談判動勢？如何得到相對真實的報價并壓低材料供給商的價格，真正為工程節(jié)省本錢？2024/1/823采購談判的關鍵要素CI——細化抓住供給商的關鍵訴求點CO——步步為營鎖定談判BATNA——用備選方案影響雙方的決策路線ZOPA——利用談判籌碼擴大成交可能性2024/1/8242采購談判情景路線圖〔SNR〕2024/1/825制訂采購談判方案供給商探詢與資質(zhì)審查討價還價鎖定交易條件合理簽約獲得支持開局定調(diào)中期磋商后期收尾采購談判的典型情景及流程2024/1/826采購談判開局定調(diào)制訂采購談判方案供給商探詢與資質(zhì)審核2024/1/8272.1制訂采購談判方案問題：一般我們習慣怎么準備采購談判？引導案例：中外地產(chǎn)采購談判準備的差異需求分析程度信息透徹程度目標定位程度2024/1/8282.1.1采購談判方案的內(nèi)容談判目標及期望值〔分階段、分上下〕采購工程分類〔重要性、供給狀況〕談判籌碼及相互需求強度分析關鍵利益訴求點分析談判議題及達成共識的順序雙方在主要議題上的策略路線談判團隊人員構(gòu)成選擇談判和議價方式〔招標、議標、競爭性談判、直接購置〕談判時間及完成節(jié)點談判效果評估2024/1/8292.1.2采購物品分類2024/1/830傳統(tǒng)談判方案包括：數(shù)量、價格〔預算〕、質(zhì)量、時間、策略等根本條款新型采購談判方案包括：雙方備選策略分析、談判動勢及相互需求強度、談判方式〔招標、議標、競爭性談判、反向談判〕、替代方案與柔性變動條款問題：公開招標議標一定好嗎？貨比三家一定好嗎？例：如果供給商想排擠競爭者，降價后，如我方無后續(xù)較多需求，很容易出現(xiàn)后期質(zhì)量或效勞缺乏的情況；2024/1/8312.2篩選供給商的談判模型引導案例：我們一般如何探詢供給商的信息？2024/1/832市場價格廠商或首代調(diào)研機構(gòu)成本料供應商專業(yè)媒體采購品競爭性供應商供應商本身其他同行上游中游下游本錢重心2.2.1篩選步驟一：外部信息搜集印證因此，單純比價的采購行為不一定符合整體利益2024/1/833外部信息搜集印證模式模式：多方渠道、三線印證、重點搜集問題：渠道有限、重點不準、缺乏比證例：高檔別墅群樓梯石材斷裂：前期只有貨比三家檢測，沒有多渠道比證，相信供給商來料〔質(zhì)量圍標或“唯一〞供給商〕處理方法：多個原料來源比較，但不一定多來料來源采購，只求掌握信息知道好壞外部信息搜集是否能夠替代與供給商的直接談判？2024/1/8342.2.2篩選步驟二：選擇標準、渠道、方法選擇標準一個認清，三看四要首先分析并認清自己的內(nèi)在需求一看企業(yè)性質(zhì)：大單位不一定是好供方二看誰是老板，誰在實際操作〔查官司、聽思路、選擇有管理輸出的掛靠，最好是掛靠單位派工程經(jīng)理〕三看誰是工程經(jīng)理〔施工單位〕，工程經(jīng)理決定了施工的三六九等一要品牌企業(yè)經(jīng)驗和正負面客戶供給清單二要后備供給商評價和后備供給商清單三要熟人或信任的人推薦〔未必是壞事，有約束關系〕四要當?shù)赜谐墒旖?jīng)驗工程，異地太麻煩2024/1/8352.2.2篩選步驟二：選擇標準、渠道、方法篩選渠道和選擇方法例：船務集團選擇渠道：直接找本地優(yōu)勢工程供給商邀標通過信任的業(yè)內(nèi)伙伴推薦集團內(nèi)逐步培養(yǎng)

一快：定標快，進去評標就不能出來二嚴：封口嚴信息嚴；甲方信息屏蔽的“鐵板方案〞三審：開標審計、結(jié)果審計、過程審計四競：最有利武器：價格數(shù)據(jù)庫＋競爭性談判2024/1/836心照不宣的選擇性談判策略選擇老供方：即便抬價也不會太狠；疑心被圍標后的三個層面：不點破心照不宣點破后壓價重開談判重新招標〔時間充足、供方數(shù)量多、壓價問題、起到實質(zhì)性威懾作用〕最有用：談判摸底、價格數(shù)據(jù)〔知道合理本錢〕2024/1/8372.2.3篩選步驟三：談判摸底探詢采購談判人員能在多長時間內(nèi)探詢到對方的真實狀況？在議標與采購談判中，我們有無方法通過談判溝通探詢到對方的真實狀況？2024/1/838采購談判中應該探詢哪些方面的信息？一般探詢工程：五控質(zhì)控：生產(chǎn)率、次品率、穩(wěn)定性、雙向校樣價控：基準價、本錢核算、議價公式〔數(shù)量、質(zhì)量、后期風險掛鉤〕、比價范圍量控：采購數(shù)量＝總體采購量〔我方使用速度×使用周期〕＋平安余量時控：提前量、通知后供貨速度、供貨周期〔最快最慢〕、逾期條款、單位時間供貨強度〔檢驗條款〕險控：你在供給商客戶中的地位〔供給商客戶狀況調(diào)查〕，后期效勞與風險2024/1/839細化探詢工程：供給商上一次談判的處理方式；供給商最近的生產(chǎn)運營狀況〔質(zhì)量和相互需求強度〕；供給商的靈活應變能力〔綜合實力和后期支持〕；供給商市場策略和目標細分市場〔判斷是否是重點市場〕供給商價格敏感度供給商合作真實目的和內(nèi)部工程評價〔首尾上下夾擊〕供給商各探詢工程細分記錄及評分；2024/1/840關鍵點2：時控及工期探詢對方狀況開放問題：你怎么控制工期？選擇問題：你們內(nèi)部是通過工程流程細化控制還是通過提問循環(huán)關鍵點N關鍵點1選擇問題：如果工期延誤你們承諾賠償是按天計算還是按比例？逾期罰款增加1倍接受吧？階段性跟追由老總直接負責嗎？問題是否搞清問題是否搞清YN轉(zhuǎn)向下一個問題確認需求類比判斷引導式描述類比判斷引導式描述暫時轉(zhuǎn)入介紹探尋供給商狀況的提問SNR2024/1/841有效探詢的雙循環(huán)模式提問循環(huán)類比判斷引導描述2024/1/842探詢的提問類型開放式選擇式封閉式鎖定信息量大，壓力小拓展標準選擇過濾判斷鎖定問題結(jié)構(gòu)問題范圍排除2024/1/8432.2.4探詢摸底的其他方法多層次談判法：一線＋高層〔中層假話最多〕設身處地法：站在你們角度不可能十全十美有哪些問題請直言不諱，我們反而不相信適當“放私話〞假設推進＋誘餌試探法折騰變動法——綜合實力考量比照其他供給商信息法封底逼迫法：沒有了解清楚決不做決定替代方案法：不行我們就干脆不買了給供給商的感覺：放松警惕、成交在望、先嚴后寬綜合運用2－3種談判策略，一般都能準確探詢供給商在他們的領域永遠比我們更加專業(yè)2024/1/844首尾夾擊摸底法探詢供給商真相設身處地法封底逼迫法替代方案法適當“放私話〞說出真相Y假設推進法N誘餌試探法

Y折騰變動法N

Y比照其他供給商N2.2.5供給商摸底談判的策略路線〔SNR〕提問循環(huán)類比判斷利益誘導認清己方真實需求三看：性質(zhì),Boss,PM四要：地區(qū)經(jīng)驗、成熟工程經(jīng)驗、正負工程經(jīng)驗、供方評價五控制：質(zhì)控、價控、量控、時控、險控三渠道：市場上的好工程供方、同業(yè)或同仁推薦、自己培養(yǎng)多方渠道、三線印證、重點搜集定標快、信息嚴、審計全、競爭強不點破，要求降價心照不宣點破威脅，實質(zhì)性籌碼重新招標，有效威脅發(fā)現(xiàn)重大串標嫌疑探詢供給商真相2024/1/845采購談判中期磋商討價還價鎖定交易條件2024/1/8462.3討價還價引導案例：為什么價格壓不下去？2024/1/847自檢：您是否曾經(jīng)遇到以下問題還價之后感到懊悔拿不準讓到多少對方能接受，尺度難把握發(fā)現(xiàn)對方不為所動反而顯得悠然自得也不敢報太低價格擔憂對方偷工減料……2024/1/8482.3.1詢價詢價次數(shù)：2－3次〔次數(shù)太多會激發(fā)供給商縮小每次讓步幅度〕詢價內(nèi)容：品名料號〔兩個以上比照〕、價格、價格類別、價格依據(jù)〔參照系：本錢、市場、策略〕、指定性優(yōu)惠條件、付款方式及條件詢價方式：公開、客觀、全面，防止單獨詢價、急迫詢價、主觀詢價2024/1/8492.3.1詢價詢價技巧：封閉詢價：從開放式詢價向封閉式詢價轉(zhuǎn)化封頂價：逐次降低目標價封條件：質(zhì)量、數(shù)量、效勞〔量“先多后少〞的詢價策略〕封次數(shù)：一開始就告知兩次詢價時機封需求：供給商確有合作意向再詢實盤封心理：從詢價開始影響供給商的價格預期〔詢價中的“五封〞策略〕詢定結(jié)合：不僅是詢價更是預防性定價2024/1/850流程工具詢價流程詢價記錄單2024/1/8512.3.2比價內(nèi)部比價流程〔比價給自己看〕第一步：不指定細目報價第二步：比照確定細分工程及單項底價第三步：指定細分工程報價2024/1/852各項交易條件談判條款：質(zhì)量：規(guī)定條件條款：按我方規(guī)定格式報價開放試探條款：先讓對方報，比較后再規(guī)定報價，要試探性引導價格：規(guī)定條件條款：開放試探條款：交期：……誤區(qū)：過多開放條款讓對方報價、或者過多規(guī)定條件透露太多信息措施：變動或履約風險較大的條款要細化規(guī)定并詢問；談判中要用確定性語氣主動提出要求逼迫對方細化條款，如：在售后效勞上你們應該是有……的吧？各個主要工程下都有開放性或者限制性條款，根據(jù)情況備選。2024/1/8532.3.2比價外部比價〔比價給供給商看〕不同家的配合組合〔標桿供給商確定〕同規(guī)格比價〔真比〕低質(zhì)高價比價〔壓價〕高質(zhì)低價比價〔頂價定位〕有些是后續(xù)備選〔BATNA〕給意向條件協(xié)議供給商的地位和作用配比2024/1/854流程工具比價議價記錄表2024/1/8552.3.3討價〔讓對方二次報價〕二次討價時機對方感覺放不下跟不上的時候發(fā)現(xiàn)對方還有很大利潤空間的時候二次討價方式可有可無的語氣，不要透露成交意向無意中帶出其他供給商信息先置疑，再討價〔但不要置疑過多過細，否那么被誤認為是成交信號〕標準對方的二次報價方式：固定式、范圍式、選擇式、條件式、折扣式、拆分式、附加式、捆綁式……2024/1/856對方二次報價后我們的反響暫時不要接受〔一定出了問題、懊悔沒更狠〕停頓或者故作驚詫擱置，表示要考慮沒有反響〔有時候是最好的反響〕不接受對方的“假設性探詢〞影子談判：怎么會這樣，等我看看另一方的價再答復你！持續(xù)降低價格預期，適當維持成交預期2024/1/8572.3.4還價還價低走、其他條件高開完全吸引對方之后再還價還價不需要合理，但要非常到位〔本錢之位、心理之位〕還價應果斷、明確、理由充分、信心十足2024/1/858如何防止供給商走：“優(yōu)質(zhì)高價〞路線？改變價格掛鉤對象：質(zhì)量與入圍資格掛鉤價格一開始要與數(shù)量而不是質(zhì)量掛鉤絕不可以讓供給商認為他是你唯一的選擇實質(zhì)：價格標準與參照系之爭2024/1/859例：轉(zhuǎn)化價格參照系的談判路線“價格這么貴？！〞“質(zhì)好自然價優(yōu)！〞“質(zhì)量不好都不能入圍，這是一開始就談好的要求嘛！〞“要這個質(zhì)量必須有足夠本錢?。r格低了除非偷工減料！〞“不賺錢你肯定不做我們也不會讓你做，但我們也有本錢控制嘛！〞〔體貼＋成心疏遠＋施壓〕“這個價格真的沒法再低了〔沒招，反向施壓，陣地松動〕〞“質(zhì)量好才長期合作，而且我們可以考慮此次多賣一點，這樣你總利潤并不少，你看還是很為你考慮的〞〔釋放誘餌，成心賣出破綻〕“你要多少？〞〔想探底，快上鉤〕“可以考慮多10％，但必須價格低，你現(xiàn)在的價格別說多10％，就連原來的數(shù)量都做不到，因為成交不了〞〔價格數(shù)量掛鉤，調(diào)低對方預期〕“說來說去不還是價格嗎？〞“這是個根底，我說長期合作增加采購都是為了你的利潤考慮，可你為我考慮了嗎？互相體諒啊！〞〔對等讓步要求〕“只多這么點沒法廉價〞〔想探底，已中招〕“那你們要買多少才廉價？廉價多少？我實話實說你也給個實話嘛！〞〔逼迫〕“至少多50％，這樣可以在總價上優(yōu)3％〞〔中招〕“這么苛刻??？不行，我要再考慮一下〞〔已探詢清楚，適當冷卻〕2024/1/8602.3.5壓價調(diào)整策略——調(diào)整對方心理預期：調(diào)整對方感覺：放不下、跟不上、先苦后甜；調(diào)整選擇余地BATNA〔流轉(zhuǎn)率要求〕調(diào)整己方態(tài)度。雙重避退：上下級都表示難以接受鎖定策略——鎖定談判形勢：鎖定時限：要在……之前確定價格，〔沖探實盤〕鎖定方式：一旦讓步就要以小換大；鎖定人員：只和對方有決策權(quán)的人談；我方領導出面一定要降價，對方領導出面一定要報實盤，最好我低他高，最后我方領導再出面〕鎖定議程：確定議題先后，不走回頭路，否那么定吃虧；鎖定頂價：我們肯定要在……的價格下談，不然沒法做；2024/1/8612.3.5壓價鼓勵策略——鼓勵對方說出真話或提出變通方案鼓勵對方提出各種變通方案：其實你能做到的；先給希望后提要求；設身處地為對方“適當〞著想。壓迫策略——壓迫對方交易條件整體壓價：首次還盤就要定位準確；分拆壓價：讓對方分拆報價就能擠掉很多水份明壓：敢于提出“無理〞要求并還出低價；暗降：適當透露關鍵原料信息“你們的……的本錢是……，主要貨源在……沒錯吧？〞2024/1/862壓價策略組合壓價到位重啟談判說出真相Y調(diào)整策略：對方心理、選擇余地、我方態(tài)度N鎖定策略：時限、方式、人員、議程、頂價

Y鼓勵策略：鼓勵真話、鼓勵變通方案N

Y壓迫策略：整體、分拆、明壓、暗降N

YN五換策略：換人、換時、換地、換題、換供給商壓價策略路線〔SNR〕2024/1/8632.3.6讓價案例：工程投標中的讓步導致談判失敗有限讓步：讓步到對方?jīng)Q定成交的最小限度理由讓步：毫不猶豫的反復強調(diào)各種論據(jù)支持自己異議讓步：先異議再讓步交換讓步：讓步時要求對方做相應讓步鎖定讓步：盡量鎖定更多條件然后再讓步分拆讓步：讓步分拆屢次進行遞減讓步：逐步縮小讓價幅度暗示讓步：“讓我考慮〞就等于可讓步，逼供給商多說，自己少說2024/1/8642.3.7定價定價時機對方渴望成交時雙方價格參照系一致時雙方差距縮小到可承受范圍時定價方法?外表公平定價法〔價格雙向退讓〕實質(zhì)誘餌交換法〔交易條件交換〕突然冷卻＋最后通牒法拉近關系＋實在為難法反向公關法簡單堅持法2024/1/8652.3.7定價321確認〔3個部門，2個層級，1個對外〕資料比照〔不在多而在積累〕內(nèi)部定價流程2024/1/8662.3.8討價還價的路線圖〔SNR〕討價還價的SNR2024/1/867思考失敗談判的最大特征就是很快陷入討價還價當討價還價無法奏效的時候怎么辦?2024/1/8682.4鎖定交易條件2.4.1鎖定比照條件例：“2500不還價〞與“買3000送500〞2200與1800的房租比照條件，改變對方的BATNA！2024/1/8692.4.2改變談判利益天平?jīng)Q策點選擇A的利益123……BATNA利益123……說服對方的唯一途徑就是讓對方的天平傾斜！例：工資采購談判：20美元與17美元工資的斗爭2024/1/8702.4.3供給商的常用策略及其破解質(zhì)好價優(yōu)：質(zhì)價別離降價權(quán)限：擋箭牌方法本錢核算：看其本錢上升是否影響邊際利潤情感路線：理性清醒＋反向情感不降反升：跳出圈子數(shù)量稀缺：置疑產(chǎn)能局部圍標：分而治之、重新招標偷工減料：合同、付款和溝通控制2024/1/871采購談判后期收尾合理簽約獲得支持2024/1/8722.5合理簽約2.5.1供給商簽約時的心態(tài)想要得到害怕失去嘗試心理防范心理2024/1/8732.5.2后期攻堅的策略及時成交突然冷卻節(jié)外生枝以弱示強最后通諜條件限制雙料間諜2024/1/8742.5.3簽約后的本卷須知永遠讓對方感覺是他勝利了來之不易的果實更容易得到珍惜簽約不是談判的終點！履約才是談判的終點案例：工程師尋找信貸供給商妙談后的失敗2024/1/8752.6獲得供給商支持與配合支持動力（利）支持阻力（弊）價格不錯良好關系，客戶較支持沒有更好的BATNA時間壓力急于出貨急于拓展客戶做出樣板認可采購員價格過低沒錢賺關系一般，客戶欺壓有更好的BATNA現(xiàn)在供應條件還不具備不急需你是小客戶討厭采購員2.6.1利弊比照T型表2024/1/8762.6.2獲得供給商支持的談判策略情感交換〔例：明知虧了還支持〕個人關系細節(jié)關還利字領先吹毛求疵創(chuàng)造競爭了解對方〔考察〕例：獲得印刷廣告供給商的支持2024/1/8772.6.3控制措施交期控制：不僅僅是滯納金例：美國摩天大樓的建造和控制第一步：延遲交貨要罰第二步：提前交貨也要罰中途跟追：定期跟追＋特別催問實地查證：提供協(xié)助：做好備選：工具：交期進度跟追表2024/1/878情景訓練：獲得供給商配合

分析供給商不配合的真實原因并且找出與供給商溝通時的系統(tǒng)性策略。畫出簡單的SNR圖。2024/1/8793采購談判管理體系PNMS2024/1/8803.1采購談判管理體系PNMS簡述體系的提出：傳統(tǒng)談判理論解決偶發(fā)性問題，無法防止問題重復發(fā)生；治標不治本，反復試錯；有效經(jīng)驗得不