采購談判的準備、工具與過程

采購談判

模塊三談判過程內容框架模塊一談判準備模塊二談判財務分析工具模塊四談判有效性行為模塊一談判準備談判不同階段〔第一章〕了解供給商〔第二章〕市場分析〔第二章〕供給商SWOT分析〔第三章〕談判法務〔第三章〕供給風險評估〔第三章〕模塊二談判財務分析工具固定與可變本錢〔第四章〕盈虧平衡分析〔第四章〕直接與間接本錢〔第五章〕本錢模型〔第五章〕供求分析〔第六章〕模塊三談判過程談判目標與戰(zhàn)略〔第七章〕談判管理〔第八章〕建立談判議價地位〔第七、九章〕說服戰(zhàn)略戰(zhàn)術〔第九、十章〕談判結束〔第十一章〕模塊四談判有效性行為談判語言與非語言技巧〔第十二、十三章〕優(yōu)秀談判者〔第十四章〕有效性提問〔第十二、十五、十六章〕國際背景下談判實踐〔第十六章〕電話談判〔第十七章〕與內部客戶談判〔第十八章〕談判績效評估〔第二十章〕學前介紹內容提要、考綱學習目標〔各章〕實戰(zhàn)、自測〔各章〕復習題〔最后〕幾句話共享學會框架體系和知識點“不求甚解〞〔翻譯，知識積累，經驗〕時刻把手保持要舉的狀態(tài)用自己和別人的大腦〔善于思考、討論〕,而不是教材的“標準答案〞第一章談判概述1.1.1談判定義牛津字典〔討論、協(xié)議、價值、克服困難〕Tracy(1995)〔組織、信息交流、行為協(xié)議〕Lewicki(2024)〔各方尋求可接受方案過程〕Morley&.Stephenson(1977)〔討論、聯(lián)合行動、達成解決爭議的協(xié)議〕廣義和狹義的談判—見文件夾?補充材料?模塊一談判準備第一章談判概述1.1.2談判特征—見文件夾?補充材料?雙方或多方存在一致意見和沖突議價過程〔報價、還價、讓步、達成〕信息交換影響技巧和說服技巧各方達成協(xié)議的能力通過談判獲取更多結果有形和無形的結果實戰(zhàn)〔1.1〕+自測〔1.1〕模塊一談判準備第一章談判概述1.2談判不同階段——實戰(zhàn)〔1.2〕模塊一談判準備第一章談判概述1.3談判模式——合作性方法〔Collaborativeapproaches〕擴大餡餅〔夸大利益〕滾木頭〔互相吹捧〕不明確補償架橋降低本錢模塊一談判準備第一章談判概述1.3談判模式——分配性方法〔Distributiveapproaches〕一方獲勝一方失敗針鋒相對競爭性或強硬性談判以沖突和矛盾為特點更多談判模式—見文件夾?補充材料?模塊一談判準備第一章談判概述1.3不同談判模式結果分析模塊一談判準備雙方都是

買方失敗贏家賣方勝利賣方失敗

雙方都是買方勝利

輸家贏輸贏輸買方（或者雇主）賣方（或者經理）第一章談判概述1.4不同談判方法比較分析實戰(zhàn)1.4不同談判方法分析表1.2不同談判風險分析表1.3自測1.4模塊一談判準備第一章談判概述1.5不同談判方法應用分析從短期〔交易〕到長期〔關系〕的情形實戰(zhàn)1.5自測1.5本章復習題模塊一談判準備第二章了解供給商2.1談判環(huán)境〔了解環(huán)境對談判的重要性〕組織中采購的作用日益增加組織所處的市場不斷變化采購面臨著諸多的挑戰(zhàn)供需雙方存在價值差異環(huán)境對談判的影響日益增加組織內部影響談判決策過程的因素模塊一談判準備第二章了解供給商2.1談判環(huán)境〔了解環(huán)境對談判的重要性〕組織中采購的作用日益增加采購部門從單純地依據(jù)一張約定的規(guī)格采購轉變?yōu)楦鼜V泛、更具戰(zhàn)略性地將重點放在順暢地供給原材料，從而為最終消費者提供有價值的產品和效勞。模塊一談判準備第二章了解供給商2.1談判環(huán)境〔了解環(huán)境對談判的重要性〕組織所處的市場不斷變化大局部組織越來越依賴外部采購；越來越重視與供給商的合作以確保供給；越來越重視整合供給商。模塊一談判準備第二章了解供給商2.1談判環(huán)境〔了解環(huán)境對談判的重要性〕采購面臨著諸多的挑戰(zhàn)先進的技術質量與客戶關注全球化內包與外包戰(zhàn)略本錢管理供給商關系開發(fā)與網絡管理價值鏈與增值焦點模塊一談判準備第二章了解供給商2.1談判環(huán)境〔了解環(huán)境對談判的重要性〕供需雙方存在價值差異利益看法厭惡風險時間選擇議價勢力模塊一談判準備第二章了解供給商2.1談判環(huán)境〔了解環(huán)境對談判的重要性〕環(huán)境對談判的影響日益增加模塊一談判準備第二章了解供給商2.1談判環(huán)境〔了解環(huán)境對談判的重要性〕組織內部談判決策過程影響因素決策制定部門的期望影響購置過程的因素決策過程和沖突解決供給商及所處環(huán)境模塊一談判準備第二章了解供給商2.2談判不同階段〔的工作重點〕合同簽署前了解供給商構成、與組織產品和效勞相關的市場數(shù)據(jù)、環(huán)境對未來供給的潛在影響。制定供給的規(guī)格及大概的合同條款。模塊一談判準備第二章了解供給商2.2談判不同階段〔的工作重點〕合同談判中了解供給規(guī)格的具體規(guī)定、詳細的合同條款。確定供給條款和條件，還可能有正在進行的供給安排。模塊一談判準備第二章了解供給商2.2談判不同階段〔的工作重點〕合同簽署后相關績效數(shù)據(jù)、市場力情況及對未來供給關系的影響。模塊一談判準備第二章了解供給商2.3波特五力模型模塊一談判準備現(xiàn)有對手的競爭SuppliersS.PP.EBuyers第二章了解供給商2.4PESTLE框架政治經濟社會文化技術法律法規(guī)環(huán)境生態(tài)模塊一談判準備第三章談判準備3.1.1Kraljic采購情況風險模型模塊一談判準備（低）供應風險（高）（低）財務影響（高）常規(guī)物資瓶頸物資杠桿物資戰(zhàn)略物資第三章談判準備3.1.2Drummond與Ensor采購情況風險模型常規(guī)產品——低風險程序問題產品——采用風險性能問題產品——需求與兼容性風險政治問題產品——‘所有權’風險模塊一談判準備第三章談判準備3.2SWOT優(yōu)勢(內部)劣勢(內部)時機(外部)威脅(外部)SWOT在談判中的應用分析模塊一談判準備第三章談判準備3.3法律框架——各類條款明示條款默示條款法定條款不合法條款法律糾紛的贏家

模塊一談判準備第三章談判準備3.3法律框架——談判中應考慮的法律問題合同法律〔包括各類法規(guī)、行政條款〕可能直接影響談判協(xié)議的條款和條件爭端解決機制〔包括法律適用〕模塊一談判準備第三章談判準備3.3法律框架——相關法律1979年貨物銷售法案1982年貨物和效勞供給法案1998年數(shù)據(jù)/資料保護法1973年公平交易法1980年競爭法1977年不公平合同條款法案1980時效法/限制法自測題3.3模塊一談判準備第三章談判準備3.4供給商投標分析——DTI對投標的規(guī)定所有供給商應該平等對待為評估設立清晰的商業(yè)、技術和財政標準公平評估，防止商業(yè)一致性〔？〕公平評估，防止以技術為根底滿足規(guī)格要求能力〔？〕以本錢為根底公平評估根據(jù)客觀標準對所有競標者進行分析？項為有問題項模塊一談判準備第三章談判準備3.4供給商投標分析——PTN標后談判PTN讓競標過程更具彈性，在需要進一步評估時使用。PTN使用的通常情況：對于大于￡100K的定單不明確的規(guī)格有限的多樣性長期供給價格與市場沖突可能存在勾結模塊一談判準備第三章談判準備3.4供給商投標分析——采購方關于標后談判的考慮因素PTN的收支分析PTN與時間PTN與將來的供給環(huán)境影響PTN相關的法律PTN是否涉嫌道德問題模塊一談判準備第四章財務工具4.1.1本錢固定本錢——不隨產量而變化〔租金，固定費用〕本錢——隨產量而變化〔原料〕總本錢——所有本錢之和原材料本錢，電費支出，雇主責任險模塊二談判財務分析工具模塊二談判財務分析工具第四章財務工具產量成本總成本固定成本可變成本第四章財務工具4.1.2半可變〔半固定-混合〕本錢半可變本錢兼有固定本錢和可變本錢，例如電話，包括“固定本錢〞因素〔接電話線時的費用〕和可變本錢因素〔使用時的費用〕?？勺儽惧X計算——〔兩種產量水平上的〕總本錢差除以產量差固定本錢計算——總本錢-總可變本錢表4.1與實戰(zhàn)4.1談判準備階段，固定本錢與可變本錢的重要性是什么？從哪里能夠了解到關于所購產品與效勞實際本錢的數(shù)據(jù)？模塊二談判財務分析工具第四章財務工具4.2定價方法標高定價法—第五章全本錢定價法—〔固定本錢+可變本錢+百分比利潤〕差益/邊際定價法—只計算可變本錢什么時候使用差益/邊際定價法？與使用差益/邊際定價法的供給商談判時要注意什么？模塊二談判財務分析工具第四章財務工具4.2開放賬本什么時候使用開放賬本？優(yōu)點：公開性減少沖突更注重談判技巧關注雙方的價值進一步開展關系的潛能使用開放賬本潛在影響是什么？模塊二談判財務分析工具第四章財務工具4.3盈虧平衡分析〔實戰(zhàn)4.3，自測4.3〕模塊二談判財務分析工具產量成本總成本銷售收入收支平衡點第五章財務奉獻分析5.1定價與總本錢直接本錢—直接關系到特定產品或效勞，例如原材料、勞動力和開支〔主要本錢〕。間接本錢—不能直接關系到特定產品或效勞。車間管理人員的工資費用和福利費，辦公費，保險費，水電費等。模塊二談判財務分析工具第五章財務奉獻分析5.1制造組織的本錢模塊二談判財務分析工具第五章財務奉獻分析5.1定價與總本錢——一般管理費用分攤生產銷售和配送行政邊際本錢與分攤本錢有何聯(lián)系？談判什么情況下使用分攤本錢法？模塊二談判財務分析工具第五章財務奉獻分析5.1定價與總本錢——供給商訂價考慮因素銷售量增加收益率提高參與競爭，獲取競爭優(yōu)勢談判中了解供給商動機有何意義？模塊二談判財務分析工具第五章財務奉獻分析5.1定價與總本錢——采購方價格轉換本錢把新產品并入組織的生產或運營當中產生的本錢采購方需要設定新的采購安排或許采購方還需要培訓或其他支持或許還需要和供給商產品配套的額外的設備模塊二談判財務分析工具第五章財務奉獻分析5.1定價與總本錢——以本錢為根底定價的重要性可幫助確定用以抵銷本錢的銷售量；使用價格比較來指導競爭；一旦價格發(fā)生變化，可以確定出抵消該變化的銷量；可幫助確定不同價格水平上的產品回報率。模塊二談判財務分析工具第五章財務奉獻分析5.1定價與總本錢——以本錢為根底的定價對談判的幫助可幫助確定談判范圍，如主要本錢，勞動力；可幫助確定轉換本錢〔發(fā)生的話〕；可幫助確定談判中價格的范圍；可幫助確定不同情況下的利潤情況，這有助于實現(xiàn)談判目標。模塊二談判財務分析工具第五章財務奉獻分析5.2供給鏈中的產品和效勞原材料輔助材料半成品零件制成品資本設備保養(yǎng)、維修、運作〔MRO〕效勞模塊二談判財務分析工具通過有效的談判，采購可以實現(xiàn)為組織供給鏈增值。第五章財務奉獻分析5.2采購對組織職能的奉獻模塊二談判財務分析工具通過有效的談判，采購可以提供可行的供給，幫助組織滿足客戶需求。第五章財務奉獻分析5.2JIT采購對組織的奉獻減少庫存控制和儲存本錢降低老化的風險，從而較少浪費減少持有庫存本錢降低必要投資如果產品質量得到改善，可以降低總本錢模塊二談判財務分析工具第五章財務奉獻分析5.3本錢模型模塊二談判財務分析工具第五章財務奉獻分析5.3本錢模型——定價邏輯環(huán)最低價格〔邊際本錢〕模塊二談判財務分析工具定價邏輯環(huán)說明以本錢為根底的定價只考慮了銷售量、價格、本錢與利潤，而沒有將供給增加影響市場需求，進而影響價格考慮在內。同樣，也沒有考慮生產中的經驗曲線和需求彈性，這在下一張講解。第六章談判財務背景6.1經驗曲線模塊二談判財務分析工具經驗曲線說明隨著產量的增加，生產效率會提高，進而本錢會降低。不過，該說法是一個比較簡化的描述。實際上，本錢與很多因素有關，如質量、效勞等。因此，隨產量增加經驗的影響是趨緩的。第六章財務奉獻分析6.1需求的價格彈性需求的價格彈性：需求波動比價格波動大；需求的價格無/缺乏彈性：需求波動比價格波動小。價格彈性計算：價格彈性=〔需求變化%〕/〔價格變化%〕怎么知道一項產品或效勞是具有需求彈性還是缺乏彈性？采購方什么情況下對價格敏感/彈性大？評估產品或效勞的彈性對談判準備來說有什么意義？模塊二談判財務分析工具第六章財務奉獻分析6.2標桿管理標桿管理的目的是確定績效水平。標桿是一個參考點，采購者可以依據(jù)標桿基準對供給商的報價以及不同供給商的績效進行分析。常見的選擇供給商的參考點：價格質量交付聲譽技術能力管理水平模塊二談判財務分析工具第六章財務奉獻分析6.2標桿管理——財務標桿類型績效比率財務狀況比率投資者比率模塊二談判財務分析工具第六章財務奉獻分析6.2標桿管理——談判常用的財務指標邊際利潤=利潤/銷售額庫存周轉次數(shù)=銷售量/平均庫存應收賬款周轉次數(shù)=銷售額/應收賬款營運資本比率=流動資產/流動負債模塊二談判財務分析工具第六章財務奉獻分析6.2標桿管理——談判時財務標桿如何設定除了上面常用的指標外，還要考慮一下：以往類似談判的使用情況預算比較與其他企業(yè)相比的財務選擇范圍關系績效指標〔69頁CAPS指出的〕模塊二談判財務分析工具第六章財務奉獻分析6.3規(guī)模經濟實戰(zhàn)6.3模塊二談判財務分析工具第七章談判過程7.1制定談判戰(zhàn)略——談判目標雙方的目標應緊密聯(lián)系,否那么就失去談判根底；目標達成的界線以談判雙方設置的限制為根底；目標必須是可測量的，從而可以確定成果。模塊三談判過程第七章談判過程7.1制定談判戰(zhàn)略——三類談判戰(zhàn)略協(xié)作戰(zhàn)略〔關系和結果同樣重要〕重要的是確定雙方可以共同接受的目標； 目標是通過達成實際結果來開展雙方的關系； 重要的是共同確定解決方案。競爭戰(zhàn)略〔結果比較重要〕有必要使單一訂單的價值最大化； 重要的是影響供給商的市場觀； 潛在的增加了交易的重要性。 如果沒有達成協(xié)議,需要準備退路適應性戰(zhàn)略〔關系比較重要〕重要的是與對方保持持續(xù)的關系； 要與供給商打交道,別無選擇。模塊三談判過程第七章談判過程7.1制定談判戰(zhàn)略——三類談判戰(zhàn)略特點模塊三談判過程因素競爭性的協(xié)作的適應性的

目標追求對方的代價聯(lián)合追求關注對方的結果

動機自己的結果聯(lián)合結果對方的結果關系短期長期都有可能

信任在對方的信任度低高度信任一方坦誠且薄弱態(tài)度我贏,你輸雙贏我輸,你贏第七章談判過程7.1制定談判戰(zhàn)略——談判戰(zhàn)略影響因素模塊三談判過程第七章談判過程7.2談判選擇回憶第一章——什么時候不能進入談判談判遇到問題時的兩種選擇：〔1〕離席〔2〕BATNA=談判協(xié)議的最正確備選方案BATNA是一個重要的談判工具，可以用于設立或說明“底線〞；是“離開〞的立場，是談判問題的拒絕點。BATNA的局限性是什么?模塊三談判過程第七章談判過程7.3談判范圍

自測7.3模塊三談判過程供應商對產品所定最高價格供應商對產品所定最低價格“協(xié)議區(qū)域”你對產品所出最高價格你對產品所出最低價格只有雙方達成的協(xié)議在該區(qū)域才能進行長期合作第七章談判過程7.4談判相關人員——準備事項——如何展示談判相關人員準備事項如何展示立場與利益該如何正確對待？模塊三談判過程第八章談判各階段任務及資源8.1談判任務談判準備和制定方案〔前四個階段〕的活動談判階段〔第五、第六階段〕模塊三談判過程第八章談判各階段任務及資源8.1談判任務——分配性談判獲取對方信息調整對方的印象調整對方的看法以終止談判為威脅特點：一方贏而另一方輸–最大化自己的結果以對方為代價實現(xiàn)自己的目標–注重短期關系以沖突和矛盾為特點模塊三談判過程第八章談判各階段任務及資源8.1談判任務——分配性談判各個階段模塊三談判過程第八章談判各階段任務及資源8.1談判任務——整合性談判共享信息雙方利益最大化信任與坦誠–注重合作的長期目標模塊三談判過程第八章談判各階段任務及資源8.1談判任務——整合性談判各階段模塊三談判過程第八章談判各階段任務及資源8.3談判資源議程–可以提前準備地點–首選“中立〞地點時間階段–包括休息時間談判團隊與參謀–明確職責和責任第三方–調解人或解決麻煩的人記錄員–作會議紀錄如何理解3M?模塊三談判過程第八章談判各階段資源分配8.4談判氣氛影響因素文化差異時間規(guī)劃談判地點場景布置模塊三談判過程第九章說服技巧9.1權力權力是一種影響力。權力的不平衡性是分配性談判的典型特點；而在整合性談判中，權力通常是趨于平衡的。權力通常有如下來源〔對具體資源的控制〕：信息與專業(yè)權力在組織中的地位資源控制(獎賞)法定權力個人權力模塊三談判過程第九章說服技巧9.1權力根底談判者可以從以下社會變量中獲取權力〔對社會環(huán)境的控制〕：文化差異意識形態(tài)與信仰制度標準〔采購商與供給商〕關系語言模塊三談判過程第九章說服技巧9.2說服技巧——溝通模型

模塊三談判過程發(fā)送者信息接收者編碼解碼反饋噪音第九章說服技巧9.2有效的談判者方案內容，保證使對方明確，對對方有吸引力——內容方案結構–防止信息過載，邏輯地陳述要點——結構用風格–有說服力、能感動人——類型使用可靠、可信的信息來源使用開放自信的肢體語言用聲音的輕重緩急說明要點，加強自信控制眼睛接觸，培養(yǎng)友善感，然后可以按部就班，引領談判進程模塊三談判過程第九章說服技巧9.2有效的談判者

能夠影響你的人：共享同樣的價值/信仰擁有你的信任一直為了你可靠博學模塊三談判過程第九章說服技巧9.2影響方法

使用專業(yè)知識應用邏輯和推理妥協(xié)個人魅力！議價強迫模塊三談判過程第九章說服技巧9.3沖突的四個層面

人與人之間自身的團隊與團隊團隊內部沖突可以是積極的！可能難以管理引起僵局？模塊三談判過程第九章說服技巧9.3沖突解決

挑戰(zhàn)感知，尋求事實采用解決問題的方法，而不是競爭方法冷靜處理情感問題關注未來–雙方想要實現(xiàn)什么請解釋沖突解決戰(zhàn)略模塊三談判過程第九章說服技巧9.4博弈論博弈論可以是合作性的或非合作性的非合作性博弈論中，一方的收獲等于另一方的失去被稱為“零和〞–以失去信任為特點合作性博弈論通向“非零和〞解決方法，雙方默認使每一方的收獲最大博弈論如何輔助談判？模塊三談判過程第九章說服技巧9.4博弈論——合作性博弈囚徒困境模塊三談判過程練習 采購員JERRY需要在市場上采購船用法蘭，經過一個月的努力，他在市場上只找到兩家適合技術標準的供給商A和B。

該批法蘭的總量為100萬件。

供給商A和B都知道雙方向采購員JERRY報過價，而且報的都是市場價￥100/件〔利潤約為8%〕?，F(xiàn)在JERRY與兩家供給商分別談判，希望得到最好的價格。供給商A供給商B不降價不降價降價降價每家50萬件

每家25萬件B：100萬件A：0件

A：100萬件B：0件第十章談判戰(zhàn)術10.1談判戰(zhàn)術——分配性談判發(fā)現(xiàn)對方的對抗點管理對方對你的感知控制對方對你的地位的印象夸大你的“失敗恐懼〞扮演好警察或者壞警察〔紅白臉〕討論各式戰(zhàn)術模塊三談判過程第十章談判戰(zhàn)術10.1談判戰(zhàn)術——整合性談判關注會議需求和共同利益建立共同立場，開展積極關系交流信息與思想創(chuàng)造共同收獲的環(huán)境客觀地、有邏輯地，不要審判式的討論各式戰(zhàn)術模塊三談判過程第十章談判戰(zhàn)術10.2立場與利益馬斯洛需求層次理論該理論如何用于采購談判？模塊三談判過程第十章談判戰(zhàn)術10.2捆綁問題與有續(xù)達成協(xié)議模塊三談判過程第十章談判戰(zhàn)術10.2讓步策略討論教材中的讓步策略模塊三談判過程第十章談判戰(zhàn)術10.3獲取承諾的方法提出被選方案假設完成分擔差價爆炸式報價糖衣炮彈分析以上方法模塊三談判過程第十章談判戰(zhàn)術10.4職業(yè)道德討論談判中的職業(yè)不道德行為。討論談判中針對欺騙的這些方法。CIPS的五個準那么：老實專業(yè)守法模塊三談判過程第十一章批準談判11.1批準談判——概念及重要性批準程序是指滿意、認可、確認、或允許執(zhí)行談判協(xié)議的過程。減少內部矛盾，獲取更多支持；在每個談判階段，采購方和供給方都應該：〔1〕有談判授權；〔2〕被授權在議價階段對討論的問題做出讓步；〔3〕由各自的組織正式批準達成的協(xié)議。模塊三談判過程第十一章批準談判11.1批準談判——正式批準VS非正式批準：正式批準使用于協(xié)議達成以后；而非正式批準使用于組織內部，確保授權給談判者使談判可以繼續(xù)進行正式批準授予談判者更多的權力；非正式批準授予談判者較少的權力正式批準要求在談判期間交流所有重要的信息，談判者能巧妙地使用其在準備階段收集的信息模塊三談判過程非正式批準是一個持續(xù)的過程非正式批準要求談判者與組織內部普遍意見甚至是外部意見取得一致，從而推動組織內部領導層予以批準無論是正式批準還是非正式批準，與組織內部建立〔良好〕的關系至關重要，可以以最小的異議達成協(xié)議11.1批準談判——正式批準VS非正式批準：第十一章批準談判第十一章批準談判11.2評估談判——概述評估應該覆蓋談判的所有七個階段評估應該考慮所有的目標和目的，實現(xiàn)這些目標、目的的有效性失敗可能由一些談判者無法控制的因素造成，因此進行評估。常見的不能執(zhí)行協(xié)議的原因有：〔1〕變化發(fā)生；〔2〕目標沒有意義；〔3〕目標不可實現(xiàn)。模塊三談判過程第十一章批準談判11.2評估談判——評估方案模塊三談判過程第十一章批準談判11.2評估談判——談判后階段的工作內容〔自測11.2〕評價談判結果與目的的差異檢查談判結果分析個人與團隊表現(xiàn)創(chuàng)作“課程學習〞文件作為今后學習的資料模塊三談判過程第十一章批準談判11.2評估談判——談判成功的一般原因準備和方案的完整一方或另一方失敗的結果參與談判的個人技巧和能力談判雙方的共同之處雙方的持續(xù)關系模塊三談判過程第十一章批準談判11.3雙方關系——關系型談判的驅動因素供給商的持久程度減少與引入新供給商相關的本錢JIT要求雙方的知識和承諾向高增值關系靠近〔雙方關系的進一步深化〕外包〔合作協(xié)議〕成為趨勢模塊三談判過程第十一章批準談判11.3雙方關系——KAM五階段〔及工作內容〕模塊三談判過程第十一章批準談判11.3未來談判影響因素談判者的經驗雙方關系開展階段談判的實質性內容：談判前、談判中、談判后模塊三談判過程第十一章批準談判11.4談判者的責任模塊三談判過程經濟責任（利潤）法律責任（遵循法律）道德責任（做正確的事情）自律責任（貢獻于社會）第十一章批準談判11.4談判者的責任——在具體的談判過程中目標，談判者有責任取得對組織最有利的談判結果，該目標也需要符合法律；自律，談判者有責任及其所在組織要盡力承擔社會責任；道德責任，一方面是CIPS道德準那么，還有你所在的道德標準。模塊三談判過程第十一章批準談判11.4談判的主要條款供給商的供貨范圍質量和數(shù)量供給商應到達的標準何時及如何檢驗產品需供給的設備和材料測量和檢驗的頻率合同的起始日期貨物和效勞的供給進度表付款方式模塊三談判過程第十二章溝通12.1有效溝通回憶第九章談判準備階段關于有效溝通的三個任務。回憶整合性談判和分配性談判的不同關注內容。有效溝通的三個技巧：采用提問的方式傾聽和作出反響換位思考模塊四談判有效性行為第十二章溝通12.1有效溝通及有效溝通涉及的不同信息內容有效溝通是通過產生預期答復來實現(xiàn)既定目標。它隨著以下內容的不同而不同：信息的性質-內容、結構和風格談判的階段溝通的類型〔教材列了五種〕信息收發(fā)者的感知信息收發(fā)者的經驗模塊四談判有效性行為第十二章溝通12.1溝通模式圖解模塊四談判有效性行為整合性與分配性溝通模式有何不同？第十二章溝通12.2有效溝通技巧采用提問的方式開放式問題：獲取信息誘導性問題：預料中答案冷靜型問題：不帶感情色彩方案型問題：實現(xiàn)準備好指示性問題：切中主題檢驗型問題：測試反響模塊四談判有效性行為第十二章溝通12.2有效溝通技巧——整合性與分配性談判不同階段的問題模塊四談判有效性行為營造氛圍營造氛圍“我們上次見面后，xxx發(fā)生了。”我們先討論xxx好嗎？（指示式）該如何解決？“（開放式）交換信息交換信息“你能告訴我你對xxx的看法嗎？”（開放式）立即對評論作出反應：“你為何這樣議價 議價“你對此感興趣嗎？”（檢驗式）“如果我們包括xxx，你能否報價？”成交 成交（開放式）（指示式）第十二章溝通12.2有效溝通——非語言行為音調、音量、音變、語速眼神交流身體位置鼓勵請討論不同例子的非語言行為模塊四談判有效性行為第十二章溝通12.2有效溝通——不同文化背景下的溝通所發(fā)出信息的明確性 非語言行為可以支持口頭評論：因為文化背景不同，對這些信息可能會有許多理解和錯誤理解可能存在文化偏見 由于文化背景不同，一方可能會不欣賞對方的行為由于文化背景不同，雙方不理解各自所使用的俗語〔口頭〕和習慣動作〔非語言〕談判者對整合性談判和分配性談判的經驗以及他們所使用的方法語言障礙，包括非語言行為模塊四談判有效性行為第十二章溝通12.3溝通障礙——感知過程模塊四談判有效性行為感知感知發(fā)送者信息

接收者響應曲解編碼編碼曲解曲解反饋曲解第十二章溝通12.3溝通障礙——感知曲解與談判者的個人傾向個人習慣光環(huán)效應選擇性感知臆測〔以己度人〕實戰(zhàn)12.3自測12.3模塊四談判有效性行為第十三章談判行為解析13.1六種不同類型的談判行為場景設置行為-關于背景詳細說明行為社交行為啟動行為反響行為澄清行為模塊四談判有效性行為第十三章談判行為解析13.1整合性談判和分配性談判中不同的談判行為實戰(zhàn)/自測題13.1模塊四談判有效性行為第十三章談判行為解析13.2沖突產生當談判雙方對主要目標持不同觀點時出現(xiàn)，例如價格或者采用競爭性方法解決問題沖突的負面影響沖突的益處模塊四談判有效性行為第十三章談判行為解析13.2沖突管理方式綜合式〔解決問題/通力合作〕親和式〔幫助/讓步〕主導式〔競爭/爭辯〕回避式〔不作為〕妥協(xié)式〔中途客?！?/p>

請參看實戰(zhàn)13.2模塊四談判有效性行為第十三章談判行為解析13.2沖突管理方式——協(xié)調人介入

模塊四談判有效性行為第十三章談判行為解析13.2沖突管理方式——突破方法不要作出對抗反響–等待，使自己鎮(zhèn)定積極傾聽對方，獲取所有事實通過有效溝通方式，獲得正面觀點參加對方，共同尋求解決方案〔促成“是〞答復〕通過說明協(xié)議的好處，讓對方知道你有好的BATNA，讓對方難以作出“不〞的答案模塊四談判有效性行為第十三章談判行為解析13.3談判者個性——Myers-Briggs分析理性者–邏輯、現(xiàn)實、系統(tǒng)、以行動為指導直覺者–更大的畫面思考者、創(chuàng)新但不實際思考者–分析、客觀、謹慎、理性感覺者–對他人敏感、依賴個人價值、主觀模塊四談判有效性行為第十三章談判行為解析13.3談判風格外向者–好交往、易沖動實際主義者–專注、管理分析者–邏輯、過程驅動親和者–開放、友好模塊四談判有效性行為第十四章成功的談判者14.1成功談判者特征等級排序：1.語言表達2.判斷力和智力3.壓力之下的思維清晰度4.談判內容的專業(yè)知識5.思想開放和寬容6.老實7.傾聽的技能8.個人魅力9.受對方尊重10.談判經驗模塊四談判有效性行為第十四章成功的談判者14.1成功談判者特征行為：模塊四談判有效性行為談判前階段談判會議階段談判后階段為即將討論的問題考慮更多可選擇的結果花更長的時間尋找共同點考慮長期的后果沒有立即提出反建議沒有夸大其條件所帶來的益處沒有從語言上攻擊對方詢問更多的問題，以理解和驗證對方的觀點經?？偨Y，提高清晰度沒有因為辯護行為較弱而影響其地位評估談判情況，總結經驗第十四章成功的談判者14.1談判方式男女不同對對方關系的看法談判的作用控制解決問題的對話本章復習題模塊四談判有效性行為第十四章成功的談判者14.2談判能力認知能力–在動態(tài)環(huán)境下學習并適應變化的能力情商洞察力–談判者理解對方的觀點并作出反響的能力自測14.2模塊四談判有效性行為第十四章成功的談判者14.2如何提高談判能力〔一〕在職培訓正規(guī)培訓課程同事或利益相關者的評估反響自我評價崗位輪換接受指導其他適宜的方法，比方持續(xù)地學習模塊四談判有效性行為第十四章成功的談判者14.2談判經驗環(huán)-學習周期模塊四談判有效性行為

具體化經驗(談判)

對談判經驗的思考（加工）階段對談判經驗的概括總結應用于新的談判實踐第十四章成功的談判者14.2如何提高談判能力〔二〕學習是獲得可以改變行為的知識的過程，這些行為變化構成了學習曲線：感知能力思考能力信息處理能力個人動機結合學習周期〔談判經驗環(huán)〕可以看出，學習是建立在現(xiàn)實談判根底上的一個過程，每次談判后都可以進行思考，學習和總結。同時可以將總結的經驗用于新的談判實踐。經驗是通過持續(xù)不斷的學習積累起來的。成功的談判者是不斷學習并將總結的經驗應用到新的談判實踐的人。模塊四談判有效性行為第十四章成功的談判者14.3團隊談判優(yōu)勢提高績效–技術和經驗的范圍更多解決問題的有效方法提高談判結果的質量改善關系由于參與者增加，承諾得到提高模塊四談判有效性行為第十四章成功的談判者14.3團對不同角色〔及作用〕領導者主席/協(xié)調者/促進者總結者專家觀察者模塊四談判有效性行為第十四章成功的談判者14.3團對管理-談判前誰去談個人在團隊中的作用最終決定如何作出？談判議程如何定？模塊四談判有效性行為第十四章成功的談判者14.3團對管理-談判會議階段任命主席作為協(xié)調人制定談判議程信息/觀點提供確保雙方討論，管理談判規(guī)那么同意談判結果，包括協(xié)議的執(zhí)行模塊四談判有效性行為第十五章提問技巧15.1SPIN提問法詢問“現(xiàn)狀〞問題〔‘situation’questions〕詢問“困難〞問題〔‘problem’questions〕詢問“牽連〞問題〔‘implication’questions〕詢問“需求與回報〞問題〔‘need-payoff’questions〕案例模塊四談判有效性行為第十五章提問技巧15.2建立信任的問題信任與建立信任有助于實現(xiàn)整合性解決方案〔建立信任〕的問題談判準備階段的問題自測15.1，實戰(zhàn)15.2模塊四談判有效性行為第十五章提問技巧15.2在問答過程針對撒謊的常用方法虛張聲勢：謊稱已識破對方的真實想法直接方法〔directapproach〕：直率地要求對方說實話刺激法：詢問更多的信息；讓對方不停講話以露出馬腳沉默：逼迫真實情況自我揭露：向對方透露一些信息，以使對方也向你透露信息作為回報模塊四談判有效性行為第十五章提問技巧15.2靈活性策略讓步一點堅持立場的同時尋求報償對方在重要問題上堅守立場，而在不重要問題上讓步堅持己方利益，但要找出靈活的方式來到達目的抓住重要問題，放棄不太重要的問題對于那些在對方看來不太重要的利益方面，堅持己方利益模塊四談判有效性行為第十五章提問技巧15.3如何應對提問學會有效溝通的三個方法〔提問，傾聽，角色轉換〕答復提問技巧-考慮用何種方式答復可以給自己足夠時間思考學會防止直接答復對方的問題把問題推給談判以外的人自測15.3模塊四談判有效性行為第十六章跨文化談判16.1文化——總的溝通框架共同的理解、價值觀和信仰集體和種族定位判斷力和是非觀語言影響跨文化談判的因素：宏觀環(huán)境和直接環(huán)境

模塊四談判有效性行為第十六章跨文化談判16.1跨文化談判時需要考慮的更多問題可能影響會議時間和日期的文化方面見面與問候習慣語言與溝通障礙可能冒犯對方的非語言動作行為空間關系學–入侵私人空間-見附件儀表模塊四談判有效性行為第十六章跨文化談判16.1文化差異分析權力差距個人主義/集體主義陽剛/陰柔回避不確定因素〔uncertaintyavoidance〕長期合作〔long-termorientation〕自測16.1模塊四談判有效性行為第十六章跨文化談判16.1文化差異對談判的影響談判的定義：確定談判內容和時間如何選者談判者對禮節(jié)的理解；溝通方式對時間的利用和尊重風險傾向團隊或個人談判協(xié)議的本質對變化的態(tài)度自測16.1模塊四談判有效性行為第十六章跨文化談判16.2跨文化談判的兩大戰(zhàn)略“入鄉(xiāng)隨俗〞“生意就是生意〞兩種不同戰(zhàn)略的適用情況，使用的原因。不同了解程度的戰(zhàn)略選擇不了解、時間有限—使用參謀或中間人了解適中—了解方調整自己的行為以適應另一方很了解—了解方全面調整自己的行為以適應另一方實戰(zhàn)16.2模塊四談判有效性行為第十六章跨文化談判16.3準備跨文化談判要處理的問題克服“文化沖擊〞與上司打交道與團隊打交道職業(yè)道德問題場所實戰(zhàn)16.3模塊四談判有效性行為第十六章跨文化談判16.3準備跨文化談判——跨文化談判的行為標準模塊四談判有效性行為“應做” “不應做”準備充分明確目標了解自己的最佳備選方案在談判以前就要了解對方遵守禮節(jié)理解文化敏感性了解決策過程熟悉所使用的談判方式注意期限嚴格從你方的角度評價對方強迫要求作出政治或文化敏感性讓步避開對方的當務之急使用令對方迷惑不解的話語與自己團隊中的其他隊員意見不一饒開對方組織內的權威環(huán)節(jié)要求對方作出不能做的決定第十七章電話談判17.1電話談判特點/優(yōu)勢更加直接——因為雙方都切中主題，傾向于更客觀可用時間——每次談判的時間較少，但由于討論的多重時機使得整個的談判時間較長結束會談更容易談判的直接本錢促使你去聽，因為每提出一個問題，對方都需要答復比面對面談判更快——研究證明：談話時間越長，主要問題的信息量喪失的就越多傳達壞消息——因為距離較遠，更容易拒絕對方的要求模塊四談判有效性行為第十七章電話談判17.1電話談判需要考慮的幾項內容

自測17.1模塊四談判有效性行為第十七章電話談判17.2如何有效地進行電話談判要注意解決電話談判常出現(xiàn)的問題-實戰(zhàn)17.2要注意給對方講話時機/學會得到講話時機學會主動聽的幾種方法來鼓勵對方提供更多的信息一些方法可以用來不斷提高傾聽技巧模塊四談判有效性行為第十七章電話談判17.3電話談判技巧多傾聽少發(fā)言多做筆頭記錄，不要單憑記憶爭取輪流講話的能力給予對方講話時機的能力作總結，說明你理解說話人的信息不明白直接提問注意語言的抑揚頓挫回應對方的感情流露如果需要，對談話內容進行文字確認模塊四談判有效性行為第十七章電話談判17.3確保電話談判有效性的一些方法實戰(zhàn)17.3模塊四談判有效性行為第十七章電話談判17.4電話談判的一些標準模塊四談判有效性行為應該做

認真傾聽

提供口頭的傾聽提示

歸類新信息，使聽者立即抓住你的要點不應該做說話的聲音高過發(fā)言者

一次性包含太多新信息第十八章內部談判18.1內部談判-概述內部談判一般是在采購人員與內部利益相關者之間進行，是為了要取得對外部談判的授權與支持