學(xué)習(xí)型組織完整版本

系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)

與學(xué)習(xí)型組織管理學(xué)院王新平SE引言朝向二十一世紀(jì)的管理圣經(jīng)

一段管理史話Dr.PeterM.Senge引言1991年的一天,一位年近90高齡、大名鼎鼎的美國(guó)老人,打電話給另一位默默無(wú)聞、當(dāng)時(shí)年僅40出頭的美國(guó)人,誠(chéng)懇地表示要向他學(xué)習(xí)。這位老人就是曾為戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇立下汗馬功勞,并被稱為當(dāng)代最杰出的管理科學(xué)大師的戴明(Deming)。而那位默默無(wú)聞的中年人是美國(guó)麻省理工學(xué)院的教授彼得·圣吉(PeterSenge)博士。戴明所要學(xué)的,就是圣吉博士當(dāng)時(shí)創(chuàng)立的“學(xué)習(xí)型組織·第五項(xiàng)修煉”理論。SEDr.PeterM.Senge《第五項(xiàng)修煉》彼得·圣吉1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)(WorldBusiness

Academy)最高榮譽(yù)的開(kāi)拓者獎(jiǎng)(PathfinderAward)。

作者彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，1970年于斯坦福大學(xué)完成航空及太空工程學(xué)士學(xué)位后，進(jìn)入MIT史隆管理學(xué)院讀研究所，旋即被Forrester教授的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)整體動(dòng)態(tài)搭配的管理新觀念所吸引；1978年獲得博士學(xué)位后，至今二十余年來(lái)，他和麻省理工學(xué)院的一群工作伙伴及企業(yè)界人士，孜孜不倦地致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對(duì)話與模擬演練游戲融合，發(fā)展出一種人類夢(mèng)寐以求的組織藍(lán)圖：在其中，人們得以由工作中得出生命的意義、實(shí)現(xiàn)共同愿望的“學(xué)習(xí)型組織”。Aboutthefifthdiscipline新興的系統(tǒng)思考、學(xué)習(xí)型組織是以“系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)”為核心的。系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)導(dǎo)源于控制論（cybernetics），它的創(chuàng)始人是維納博士（Dr.NorbertWiener），1900--1950年代麻省理工學(xué)院著名數(shù)學(xué)教授?？刂普撁~來(lái)自希臘語(yǔ)，原意為“駕駛者”，它指引出由工程技術(shù)轉(zhuǎn)向管理技術(shù)的門(mén)徑。

系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的創(chuàng)始人是佛睿思特教授。在他的指導(dǎo)下，他的學(xué)生圣吉博士以十年時(shí)間發(fā)展出系統(tǒng)思考、學(xué)習(xí)型組織的理論與實(shí)務(wù)，并寫(xiě)出這本名著。財(cái)星雜專（Fortune）的報(bào)導(dǎo)曾指出：美國(guó)麻省理工史隆管理學(xué)院致力控討的管理科學(xué)新技術(shù)，將是未來(lái)最具競(jìng)爭(zhēng)力的管理技術(shù)。

通常一個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)分析，須包含結(jié)構(gòu)和政策對(duì)行為產(chǎn)生什么影響的研究。令人驚異的是：企業(yè)賴以解決問(wèn)題的政策，往往就是產(chǎn)生困境的原因。如果只對(duì)現(xiàn)象做正面的進(jìn)攻，而其內(nèi)在原因依然存在，最后必然以失敗千終。反之，當(dāng)企業(yè)設(shè)計(jì)是著力于驅(qū)除問(wèn)題的原因，而不是僅注意現(xiàn)象，必然會(huì)脫穎而出。佛睿思特教授最近提出21世紀(jì)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)和社會(huì)系統(tǒng)”的新典范。系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的使用范圍正在逐漸擴(kuò)展中。想信通過(guò)本書(shū)最先進(jìn)的管理技術(shù)，在21世紀(jì)初，或許第二個(gè)十年內(nèi)，某些先進(jìn)國(guó)家，便會(huì)出現(xiàn)這樣的“社會(huì)系統(tǒng)”?！兜谖屙?xiàng)修煉》趙耀東：一扇重新看世界的窗。超越混沌，走出雜亂。楊通誼(復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院,MIT終身榮譽(yù)院士)

----偉大的時(shí)代先驅(qū)（ForresterandPetersenge）Petersenge:為人類找一條新路。楊碩英(臺(tái)北中山大學(xué))

----再造組織的無(wú)限生機(jī)?！兜谖屙?xiàng)修煉》目錄第一部全面體檢你的組織第二部新思考、新視野第三部四項(xiàng)核心修煉第四部進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時(shí)代第五部余響第一部分學(xué)習(xí)型組織(LearningOrganization)

INTRODUCTIONSE經(jīng)濟(jì)全球化顧客需求多樣化，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、尖銳、殘酷

不斷出現(xiàn)企業(yè)重組、再造和購(gòu)并高潮

任何種類、形式的組織都面臨優(yōu)勝劣汰、生死存亡的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)學(xué)習(xí)型組織應(yīng)運(yùn)而生！一、學(xué)習(xí)型組織產(chǎn)生的背景SE那么什么是學(xué)習(xí)型組織呢?SE二、學(xué)習(xí)型組織的概念、本質(zhì)和結(jié)構(gòu)1、學(xué)習(xí)型組織的概念

學(xué)習(xí)型組織是在一定環(huán)境下的處于有效團(tuán)隊(duì)中的學(xué)習(xí)者依靠知識(shí)的創(chuàng)造、獲得、轉(zhuǎn)移獲取知識(shí)，并對(duì)知識(shí)加以恰當(dāng)?shù)墓芾砗瓦\(yùn)用以最終達(dá)到不斷增強(qiáng)組織創(chuàng)造力為目的的一個(gè)具有動(dòng)態(tài)、反饋、非線性特征的系統(tǒng)。SE2、學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)學(xué)習(xí)型組織的概念、本質(zhì)和結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈的愿望深思和交談概念形成態(tài)度和信念認(rèn)知和感知技能和能力持續(xù)變革的領(lǐng)域（深層學(xué)習(xí)循環(huán)）(+)SE3、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)在架構(gòu)學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)在架構(gòu)由三部分組成：指導(dǎo)思想基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)革新理論、方法和工具行動(dòng)領(lǐng)域（組織結(jié)構(gòu)）學(xué)習(xí)型組織的概念、本質(zhì)和結(jié)構(gòu)SE指導(dǎo)思想：學(xué)習(xí)型組織的指導(dǎo)思想必須從愿景、價(jià)值和目的入手：這個(gè)組織代表什么，其成員力圖創(chuàng)造什么。在學(xué)習(xí)型組織中有三個(gè)關(guān)鍵指導(dǎo)思想：整體優(yōu)先思想認(rèn)為事物之間的關(guān)系重于單個(gè)關(guān)系，整體重于局部；自我的社群本質(zhì)思想促使我們關(guān)注人與人之間的相互關(guān)聯(lián)；語(yǔ)言的衍生作用。學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)在架構(gòu)SE學(xué)習(xí)型組織理論、方法和工具制定個(gè)人愿景時(shí)的反思練習(xí)；制定共同愿景時(shí)的互動(dòng)練習(xí)；“左手欄”

（left-bandcolumn：寫(xiě)下內(nèi)心通常不會(huì)說(shuō)出來(lái)的話）兼顧的探詢與辯護(hù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)革新

建立學(xué)習(xí)型組織的人必須建立一套基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)為人們提供所需資源：時(shí)間、管理方面的支持、資金、信息等。如果不對(duì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行革新，啟發(fā)性的觀點(diǎn)和有力的工具就缺乏可信度，也就缺乏資源來(lái)實(shí)現(xiàn)理想。SEleft-bandcolumnleft-bandcolumn兼顧的探詢與辯護(hù)++++三、建立學(xué)習(xí)型組織的前提如何建立學(xué)習(xí)型組織?圣吉認(rèn)為,前提是進(jìn)行如下5項(xiàng)修煉:第一項(xiàng)修煉:自我超越(Personalmastery)

第二項(xiàng)修煉:改善心智模式(ImproveMentalmodels)

第三項(xiàng)修煉:建立共同愿景(BuildingSharedvision)

第四項(xiàng)修煉:團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)(Teamlearning)

第五項(xiàng)修煉:系統(tǒng)思考(Systemsthinking)SE第一項(xiàng)修煉：自我超越personalmastery即學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望,集中精力,培養(yǎng)耐心,并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越讓個(gè)體不再渾渾噩噩過(guò)日子,以一種“今日的我向昨日的我挑戰(zhàn),明日的我向今日的我挑戰(zhàn)”的精神,如同中國(guó)古諺所言:“日日新,茍日新,又日新?！钡亲晕页讲⒎侵皇莻€(gè)體的自我精進(jìn),它必須在團(tuán)隊(duì)組織中才能獲得較大的突破,就是將組織的愿景與個(gè)人的內(nèi)在動(dòng)力相結(jié)合,使個(gè)人能夠?yàn)槔硐肟朔磺械默F(xiàn)況和困境,讓個(gè)體在組織中培養(yǎng)自我實(shí)現(xiàn)的能力。(如海爾的“日事日畢，日清日高”)如何建立學(xué)習(xí)型組織？第二項(xiàng)修煉：改善心智模式mentalmodels

心智模式是根深蒂固于心中,影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界,以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn),甚或圖像、印象等。改善心智模式并非推翻原先的觀點(diǎn),而是找出原先觀點(diǎn)的角度,并檢視此一觀點(diǎn)如何影響我們的行為和決策;再進(jìn)一步探求新觀點(diǎn)與新角度的世界圖像之可能性與適用點(diǎn),以符應(yīng)不斷變化的社會(huì)環(huán)境和推陳出新的科學(xué)技術(shù)。

如何建立學(xué)習(xí)型組織？1、刪減效應(yīng)2、建構(gòu)效應(yīng)3、曲解效應(yīng)4、一般化效應(yīng)何謂心智模式?

心智模式是認(rèn)識(shí)心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認(rèn)識(shí)周圍世界，以及采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)和印象，是思想的定式反映，是人們思想方法、思維習(xí)慣、思維風(fēng)格和心理素質(zhì)的反映。心智模式的形成受人們所經(jīng)歷的環(huán)境、人的性格，人的智商、情商和逆境商的影響，并要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的過(guò)程。何謂心智模式?心智模式影響人們的思想和對(duì)周圍事物的看法，也影響著人們的學(xué)習(xí)和生活方式。是一種思維定勢(shì)，不同的心智模式，導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展情況相符，就能有效地指導(dǎo)行動(dòng)；反之，就會(huì)使自己好的構(gòu)想無(wú)法實(shí)現(xiàn)。很多人不愿意承認(rèn)自己的心智模式存在缺陷，更不能自覺(jué)地去進(jìn)行改善心智模式的修煉。而且心智模式一經(jīng)形成，就非常難改變。心智模式的修煉無(wú)論對(duì)個(gè)人或是對(duì)組織，都是最艱難的修煉。必須具備鍥而不舍的精神。Improvementalmodels把鏡子轉(zhuǎn)向自己…第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景Buildingsharedvision

共同愿景指的是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)。在一個(gè)團(tuán)體內(nèi)整合共同愿景,涉及發(fā)掘共有“未來(lái)景象”的技術(shù),它幫助組織培養(yǎng)其成員主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入,而非被動(dòng)地遵從。建立共同愿景的修練涉及發(fā)掘組織共同未來(lái)景象的技術(shù),包括鼓勵(lì)愿景的提出、分享個(gè)別成員的愿景、傾聽(tīng)他人的愿景、討論塑造組織的共同愿景、發(fā)展相互支持的伙伴關(guān)系以實(shí)踐愿景的承諾等。

如何建立學(xué)習(xí)型組織？SE建立共同愿景個(gè)人愿景，就是內(nèi)心真正關(guān)心的事情，是一個(gè)特定的結(jié)果，一種期望的未來(lái)景象或意象。愿景是內(nèi)在的而不是相對(duì)的，它是你渴望得到某種事情的內(nèi)在價(jià)值。如果說(shuō)一個(gè)人對(duì)未來(lái)所持有的“上層目標(biāo)”是抽象的，那么個(gè)人愿景則是具體的。第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)Teamlearning團(tuán)隊(duì)的智慧總是高于個(gè)人的智慧。當(dāng)團(tuán)隊(duì)真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候,不僅團(tuán)隊(duì)能產(chǎn)生出色的效果,其個(gè)別成員的成長(zhǎng)速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考Systemsthinking

對(duì)影響系統(tǒng)行為的各種原因及其相互關(guān)系進(jìn)行思考的方式，也是用以描述和理解這些原因和關(guān)系的語(yǔ)言。它可以讓我們知道如何更有效地改變系統(tǒng)，如何行動(dòng)才能使系統(tǒng)有效地運(yùn)作。

如何建立學(xué)習(xí)型組織？SE五項(xiàng)修煉之間的關(guān)系學(xué)習(xí)型組織的修練是全員共修的理念,五大修練相互影響,缺一不可.從前面的五項(xiàng)修練來(lái)看,系統(tǒng)思考、自我超越和改善心智模式等三項(xiàng),較偏重個(gè)體成員的修練;團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和建立共同愿景較偏重領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于整體組織環(huán)境的建構(gòu)。

但圣吉等一批研究學(xué)者十分重視第五項(xiàng)修煉,并認(rèn)為它高于其它四項(xiàng)修煉。他認(rèn)為系統(tǒng)思考是整合其它各項(xiàng)修煉成一體的理論與實(shí)務(wù),防止組織在真正實(shí)踐時(shí),將各項(xiàng)修煉列為互不相干的各個(gè)部分。少了系統(tǒng)思考,就無(wú)法探究各項(xiàng)修煉之間如何互動(dòng)。系統(tǒng)思考強(qiáng)化其它每一項(xiàng)修煉,并不斷地提醒我們:融合整體能得到大于各部分加總的效力。如何建立學(xué)習(xí)型組織？第二部分第五項(xiàng)修煉

(Thefifthdiscipline)：

系統(tǒng)思考SE一、系統(tǒng)思考的概念系統(tǒng)思考是一種分析、綜合系統(tǒng)內(nèi)外反饋信息、非線形特征和時(shí)滯影響的整體動(dòng)態(tài)思考方法，有如下幾個(gè)要點(diǎn):強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的觀點(diǎn)；系統(tǒng)結(jié)構(gòu)決定系統(tǒng)行為；決策和行動(dòng)將產(chǎn)生反饋?zhàn)饔?，直接或延遲影響系統(tǒng)的行為，或者會(huì)改變系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)普遍存在時(shí)間延遲，今日的決策將影響系統(tǒng)后續(xù)的結(jié)果。

系統(tǒng)思考“系統(tǒng)思考”是“看見(jiàn)整體”的一項(xiàng)修煉,它是一個(gè)架構(gòu),讓我們看見(jiàn)相互關(guān)聯(lián)而非單一的事件,看見(jiàn)漸漸變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕。系統(tǒng)思考以一種新的方式使我們重新認(rèn)識(shí)自己所處的世界，其主要的觀點(diǎn)可以概括為由“將自己看作與世界分開(kāi)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界連接”，從“將問(wèn)題看作是由‘外面’某些人或事引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹阶约旱男袆?dòng)如何造成問(wèn)題?！毕到y(tǒng)思考有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是系統(tǒng)的觀點(diǎn),二是動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)。應(yīng)該重視系統(tǒng)中各個(gè)局部的相互作用，它們都不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系的。不應(yīng)被表面現(xiàn)象所迷惑。關(guān)于系統(tǒng)思考的幾個(gè)注意點(diǎn)：要用整體的觀點(diǎn)看待問(wèn)題；因與果在時(shí)空上并不緊密相連；魚(yú)和熊掌可以兼得，但是并非能同時(shí)獲得；行為變好之前可能會(huì)變?cè)恪?/p>

SE《大學(xué)》《中庸》中的系統(tǒng)思想“物有本末，事有終始。知所先后，則近道矣?！薄捌浔緛y而末治者否矣”“蓋人之心靈莫不有知，而天下之物莫不有理，惟于理有未窮，故其知有不盡也”“財(cái)聚則民散，財(cái)散則民聚。是故言悖逆而出者，亦悖而入；貨悖而入者，亦悖而出?！保ㄗ鹬厥窍嗷サ?，誠(chéng)信也是）己所不欲菜根譚（明：洪應(yīng)明）飽后思味，則濃淡之境都消；……。故人常以事后之悔悟，破臨事之癡迷，則性定而動(dòng)無(wú)不正。當(dāng)與人共過(guò)，不當(dāng)與人同功，同功則相忌；可與人共患難，不可與人共安樂(lè)，安樂(lè)則相仇。二、引入系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)

系統(tǒng)思考包含一系列方法、工具和原則，所有這一切都導(dǎo)向探討各種因數(shù)的相互聯(lián)系。這種形式的系統(tǒng)思考被稱為“系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)”。在系統(tǒng)思考中所描述的工具和方法——“環(huán)鏈和環(huán)路”、“因果關(guān)系圖”、“基?！薄羞@一些都根源與系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)理解，這是對(duì)復(fù)雜的反饋流程如何能夠在組織內(nèi)和大型社會(huì)系統(tǒng)中產(chǎn)生有關(guān)問(wèn)題的行為模式的理解。系統(tǒng)思考是基于系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)SD的系統(tǒng)思考！三、系統(tǒng)思考的幾個(gè)基模介紹基模一:“弄巧成拙”基模二:“成長(zhǎng)極限”

基模三:“共同悲劇”基模四:“富者愈富”基模五:“就事論事”基模六:“意外敵人”1.1、“弄巧成拙”模板含義中心主題：這個(gè)模板的中心主題是幾乎任何決策都帶有長(zhǎng)期和短期后果，而且二者常常截然相反。正如在模板中表明的那樣，問(wèn)題癥狀呼喊著（嘎嘎響）要求得到解決方案，于是解決方案很快得到實(shí)施，這緩解了癥狀（在調(diào)節(jié)鏈路上）。但是這個(gè)對(duì)策帶來(lái)的意外的后果（強(qiáng)化鏈路的惡性循環(huán)）實(shí)際上使得我們想要改善的表現(xiàn)和條件變得更糟。系統(tǒng)思考的幾個(gè)模板介紹1.2、典型的“弄巧成拙”問(wèn)題“弄巧成拙”基模員工裁減生產(chǎn)力目前利潤(rùn)（＋）（＋）（＋）（—）（—）（＋）應(yīng)急對(duì)策意外后果1.3、“弄巧成拙”模板“弄巧成拙”基模后遺癥對(duì)策（＋）（＋）（＋）（－）（－）（＋）應(yīng)急對(duì)策意外后果問(wèn)題1.4、“弄巧成拙”基模系統(tǒng)仿真結(jié)果“弄巧成拙”基模時(shí)間最初的忍耐限度問(wèn)題癥狀采取的“對(duì)策”1.5、“弄巧成拙”問(wèn)題對(duì)策“弄巧成拙”基模警惕應(yīng)急對(duì)策帶來(lái)的意外后果，承認(rèn)“應(yīng)急對(duì)策”僅僅能夠緩解暫時(shí)的癥狀；減少運(yùn)用“應(yīng)急對(duì)策”的次數(shù)，掌握合適的時(shí)機(jī)；應(yīng)該了解問(wèn)題的真正癥狀，不斷反思，目前的對(duì)策是否是最合理的。SE2.1、“成長(zhǎng)極限”模板含義系統(tǒng)思考的幾個(gè)模板介紹

每個(gè)組織的發(fā)展初期都有一個(gè)高速成長(zhǎng)期（成長(zhǎng)迅速、績(jī)效明顯），但是隨著時(shí)間的推移，在相同程度的努力條件下，這種增長(zhǎng)趨勢(shì)將逐步減弱，甚至神秘的消失了。你的本能反應(yīng)是增加與過(guò)去相同的努力程度，因?yàn)閺那澳阕龀鐾瑯映潭鹊呐υ?jīng)很奏效，但是現(xiàn)在，你越努力，系統(tǒng)的反彈力似乎越大。系統(tǒng)已經(jīng)獲得了一種抗拒力，這種抗拒力阻止系統(tǒng)進(jìn)一步改善。盡管每個(gè)人工作越來(lái)越努力，但是早期的高速發(fā)展期還是沒(méi)有再次出現(xiàn)。2.2、典型的“成長(zhǎng)極限”問(wèn)題“成長(zhǎng)極限”基模改善質(zhì)量問(wèn)題的復(fù)雜度質(zhì)量改善可利用的資源（＋）（＋）（＋）（－）（＋）（－）組織的改善能力成長(zhǎng)過(guò)程限制過(guò)程SE2.3、“成長(zhǎng)極限”模板“成長(zhǎng)極限”基模調(diào)節(jié)鏈路極限抑制成長(zhǎng)的要素促進(jìn)成長(zhǎng)的要素

（＋）（＋）（＋）（－）（＋）（－）成長(zhǎng)過(guò)程限制過(guò)程實(shí)際成效SE強(qiáng)化鏈路調(diào)節(jié)鏈路2.4、“成長(zhǎng)極限”問(wèn)題對(duì)策“成長(zhǎng)極限”基模要抗拒強(qiáng)化鏈路的誘惑鏈路，盡力了解調(diào)節(jié)鏈路的限制作用；在成長(zhǎng)出現(xiàn)停滯時(shí)，既要觀察增強(qiáng)鏈路又要觀察調(diào)節(jié)鏈路，盡量找出成功策略和潛在限制之間的關(guān)系。在成長(zhǎng)的初期就要特別關(guān)注調(diào)節(jié)鏈路的限制條件，提早著手提高限制能力。3“共同悲劇”模板

CommonTragedy3.1“共同悲劇”模板含義系統(tǒng)思考的幾個(gè)模板介紹

“共同悲劇”的基礎(chǔ)是多個(gè)個(gè)體共同分享公共資源（如牧場(chǎng)），并通過(guò)公共資源的利用獲得利潤(rùn)。但是由于公共資源的有限性或不可再生性，當(dāng)個(gè)體規(guī)模在不斷擴(kuò)大時(shí)，單個(gè)個(gè)體感覺(jué)到從公共資源中獲取自己份額的難度在增大，在這種情況下，每個(gè)個(gè)體自然的反應(yīng)時(shí)增加自己的規(guī)模，盡可能地多利用公共資源。最終，系統(tǒng)地悲劇產(chǎn)生了－－公共資源再生能力衰退或被破壞，整個(gè)資源“崩潰”，當(dāng)然，個(gè)體的利益也萎縮甚至消失了。3.2典型的“共同悲劇”問(wèn)題-1“共同悲劇”基模零件B的性能零件B所需電力改善零件性能愿望零件A的性能零件A所需電力改善零件性能愿望汽車所需總電量每個(gè)零件可利用電力電力資源限制（－）（＋）（＋）（－）（-）（-）（+）（+）（+）（+）（+）（+）（-）（-）（-）3.2典型的“共同悲劇”問(wèn)題-2“共同悲劇”基模牧民B保有量B所需草原A提高放牧量的愿望牧民A保有量A所需草原A提高放牧量的愿望草原總放牧量每個(gè)牧民可利用的草原電力資源限制（－）（＋）（＋）（－）（-）（-）（+）（+）（+）（+）（+）（+）（-）（-）（-）3.3“共同悲劇”模板“共同悲劇”基模資源限制（－）（＋）（＋）（－）3.4“共同悲劇”問(wèn)題對(duì)策“共同悲劇”基模實(shí)現(xiàn)自我組織、自我管理的方案。每個(gè)資源使用者之間互相達(dá)成協(xié)議，規(guī)定可使用資源的數(shù)量，并對(duì)違反協(xié)議的成員實(shí)施懲罰；實(shí)行政府的統(tǒng)一管理，對(duì)共同資源進(jìn)行規(guī)劃管制，通過(guò)減少破壞者的收益，增加保護(hù)者的受益，使資源能夠合理使用。4.1“富者愈富”模板含義

由于甲乙兩個(gè)個(gè)體共同擁有的資源是有限的，給甲多一些必然會(huì)減少給乙的資源。最初，他們兩個(gè)活動(dòng)的成績(jī)可能相近，分配的資源也相當(dāng)，但在某個(gè)時(shí)候，由于一些外在的原因?qū)е铝思滓屹Y源分配的不公，于是系統(tǒng)便形成了兩個(gè)“增強(qiáng)環(huán)路”。這樣甲由于得到較多資源，他的表現(xiàn)和成績(jī)也就突出，這樣他又可以得到更多的資源；另一方面，乙由于得到相對(duì)較少的資源，他的表現(xiàn)和成績(jī)就相對(duì)較差，從而得到的資源就更少了。最后結(jié)果就是甲越來(lái)越好，而乙越來(lái)越差。4.2典型的“富者愈富”問(wèn)題甲的表現(xiàn)乙的資源乙的表現(xiàn)甲的資源（＋）（＋）分配給甲相對(duì)于給乙4.3“富者愈富”模板（＋）（＋）4.4“富者愈富”問(wèn)題對(duì)策

在決定資源分配時(shí)，除了成績(jī)表現(xiàn)這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)之外，更應(yīng)重視整體均衡發(fā)展的更上層目標(biāo)。在某些情況下，作為資源分配的上級(jí)部門(mén)，更應(yīng)消除或減弱兩者使用同一有限資源的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，尤其是一些無(wú)意中造成的不良競(jìng)爭(zhēng)關(guān)心。SE5.1“就事論事”模板含義系統(tǒng)思考的幾個(gè)模板介紹

“就事論事”是指當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后，通常從促使人去干預(yù)和解決問(wèn)題的癥狀開(kāi)始。這些問(wèn)題癥狀的解決方案都顯而易見(jiàn)并且會(huì)立即產(chǎn)生效果，它很快地緩解了問(wèn)題癥狀。但是分散了對(duì)真正問(wèn)題的注意力，當(dāng)人們更少地去注意問(wèn)題根源時(shí)，問(wèn)題根源就越來(lái)越被忽略。SE5.2典型的“就事論事”問(wèn)題“就事論事”基模產(chǎn)品上市時(shí)間延遲工程管理系統(tǒng)效益提高英雄式的暫時(shí)解除危急對(duì)英雄行為的獎(jiǎng)勵(lì)依賴于英雄成就感工程管理系統(tǒng)改善癥狀修正過(guò)程問(wèn)題修正過(guò)程（＋）（＋）（＋）副作用過(guò)程5.3“就事論事”模板“就事論事”基模副作用過(guò)程問(wèn)題癥狀