新時(shí)期醫(yī)院人力資源管理

PAGEPAGE1新時(shí)期醫(yī)院人力資源管理初探上傳時(shí)間：2007-9-517:45:56作者：gxpxw點(diǎn)擊次數(shù)：358現(xiàn)階段，我國的醫(yī)院特別是國有醫(yī)院的人力資源管理還留有很重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡，還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，醫(yī)院人事部門僅僅是一個(gè)行政服務(wù)部門，沒有自己的職能，這很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生隊(duì)伍素質(zhì)的提高，客觀上制約了醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。如何把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)上來，已成為深化人事制度改革、推動(dòng)衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展過程中擺在人事干部面前的一個(gè)重要課題。1樹立正確的人力資源觀念人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略資源，其它資源是人力資源的附屬資源。寶潔公司前任董事長RichardDeupree說過“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉;相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切。”可見，人力資源是競爭取勝的關(guān)鍵。2轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砺毮苋耸鹿芾砉ぷ鞯闹攸c(diǎn)應(yīng)由傳統(tǒng)人事管理的以人員管理為主轉(zhuǎn)向以人才的開發(fā)為主，實(shí)現(xiàn)開發(fā)職能，要建立起適應(yīng)單位特點(diǎn)、符合崗位要求的人員培訓(xùn)機(jī)制，確保人員得到最適合的知識(shí)、能力和創(chuàng)新培訓(xùn)，采取專業(yè)培訓(xùn)、委托培養(yǎng)、定期進(jìn)修、職業(yè)指導(dǎo)等形式，通過管理、使用和評(píng)估機(jī)制。3營造良好的人才發(fā)展環(huán)境醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體，要為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間，讓他們獲得事業(yè)上的成功與滿足，必須為每一位員工提供一個(gè)不斷成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)。營造良好的醫(yī)院人才發(fā)展環(huán)境也要緊緊圍繞培養(yǎng)、吸引、用好人才三個(gè)環(huán)節(jié)。3.1人文環(huán)境人文環(huán)境是醫(yī)院文化的具體體現(xiàn)。醫(yī)院有長期形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和文化底蘊(yùn)，可以營造一種舒心的、和諧的良好氛圍，鼓舞員工的士氣和干勁，增強(qiáng)員工的凝聚力、向心力。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者要圍繞核心競爭力提出醫(yī)院的目標(biāo)，讓每位員工產(chǎn)生巨大的使命感和成就感，并愿意努力將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。3.2事業(yè)環(huán)境事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動(dòng)，人才的穩(wěn)定也同樣需要事業(yè)來吸引。人的需求是從低向高逐步升華的，有才華的人，他們的需求絕不僅僅是物質(zhì)待遇，更重要的是才能的施展和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要為人才搭建有利于他們施展才華的事業(yè)平臺(tái)，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院與人才的共同發(fā)展。3.3工作、生活環(huán)境保證較好的工作、生活環(huán)境，是留住人才和吸引人才的最現(xiàn)實(shí)的問題。發(fā)達(dá)國家爭奪發(fā)展中國家人才的主要武器，一是優(yōu)厚的經(jīng)濟(jì)待遇，二是優(yōu)越的科技環(huán)境。在醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)，待遇條件是醫(yī)療技術(shù)人才流動(dòng)最主要的原因。因此，一定要為人才提供必須的物質(zhì)保證（設(shè)備、資金、信息等），切實(shí)解除生活的后顧之憂（薪金、住房、保險(xiǎn)等），使他們安居樂業(yè)。良好的工作、生活環(huán)境也是吸引人才、留住人才的重要因素。管理者的“心本管理”上傳時(shí)間：2007-7-410:47:25作者：gxpxw點(diǎn)擊次數(shù)：412現(xiàn)實(shí)中，為了達(dá)到管理目標(biāo)，我們常常會(huì)制訂各種管理制度，來規(guī)范、制約護(hù)士的行為，但無論多么先進(jìn)的管理制度最終都需要得到被管理者的認(rèn)可，才能自覺執(zhí)行。怎樣才能使護(hù)士自覺執(zhí)行規(guī)章制度呢？這就需要“心本管理”。所謂“心本管理”就是把“心”作為根本來管理，即要由心出發(fā)，不僅要尊重人的內(nèi)心感受，而且要善于影響人的心靈，從而由心靈的外在感動(dòng)轉(zhuǎn)化為管理者與員工心靈內(nèi)在的交流與自覺。護(hù)理工作瑣碎繁雜，加之受學(xué)歷、分工的影響，護(hù)理工作得不到普遍尊重和認(rèn)可，護(hù)理人員本身難以有價(jià)值感。尤其是剛畢業(yè)的年輕護(hù)士，人生觀、價(jià)值觀還未成形穩(wěn)定，人生的盲目、價(jià)值的缺失、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的欠缺等一些因素會(huì)使他們喪失工作熱情，對(duì)工作產(chǎn)生厭煩感。針對(duì)這些阻礙護(hù)士發(fā)揮工作熱情的諸多不良因素，如果管理不從心出發(fā)，那么再先進(jìn)的管理制度也難以發(fā)揮最佳效能。運(yùn)用好“心本管理”，護(hù)理管理者首先要管理好自己。真心、真情做人，全心、全力做事；以真情感染人，以真心尊重人；以心換心，暢通心靈渠道；凡事注重自省，對(duì)人坦蕩大氣，客觀公正，使自己成為一名真正的管理者。管理要從心開始。管理者對(duì)護(hù)士的理解、尊重與關(guān)注程度極大地體現(xiàn)了護(hù)理管理者的主導(dǎo)思想。一個(gè)真心愛護(hù)護(hù)士的管理者會(huì)真正地理解護(hù)理工作的內(nèi)涵和價(jià)值，會(huì)通過自己的情感、思想、意志影響和發(fā)掘、整合護(hù)士的心力。只有護(hù)士心靈的力量體現(xiàn)出來，才能創(chuàng)造更大的護(hù)理價(jià)值，推動(dòng)護(hù)理事業(yè)的發(fā)展。護(hù)理護(hù)理者在管理過程中，還要“善管”。如在臨床護(hù)理工作中，護(hù)士出現(xiàn)了差錯(cuò)，管理者做的最多的是尋找差錯(cuò)人，即便做差錯(cuò)分析，還是在護(hù)士的責(zé)任心上下結(jié)論，而極少有人從管理上反思自己，分析差錯(cuò)的根源，更不會(huì)關(guān)注護(hù)士的感受。一位平時(shí)工作熱情高，責(zé)任心強(qiáng)的護(hù)士是不是就不會(huì)出錯(cuò)呢？出了錯(cuò)是不是就是責(zé)任心不強(qiáng)呢？是不是出現(xiàn)錯(cuò)誤扣分、扣錢就能避免不再發(fā)生錯(cuò)誤呢？我認(rèn)為，護(hù)理管理者要想從根本上解決問題，一定首先要冷靜客觀地分析錯(cuò)誤發(fā)生的原因，是責(zé)任心還是工作程序出現(xiàn)了問題；是沒掌握工作技巧，溝通、協(xié)調(diào)不夠，還是缺乏團(tuán)隊(duì)精神；是管理有問題，還是其他原因。提高管理效能，是以護(hù)士掌握了正確的工作方法，具備解決問題的能力為前提的，因此管理者應(yīng)幫助護(hù)士找原因，教會(huì)護(hù)士找方法，與護(hù)士交心、知心，不斷提高護(hù)士工作能力，最終達(dá)到管理目標(biāo)。管理者善管自己的心，可以提升自身的人格魅力；管理者善管護(hù)士的心，可以提升護(hù)士價(jià)值。管理者應(yīng)是穿起散落珍珠的那根線，懂得每一顆閃亮珍珠的心，才能穿出美麗的項(xiàng)鏈?！靶谋竟芾怼笔枪芾碚呓?jīng)修煉后內(nèi)化的陽光。明媚的陽光照到每個(gè)人的心里，使護(hù)士們能夠自主管理，營造一個(gè)溫馨和諧的工作環(huán)境。目前醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀上傳時(shí)間：2007-6-2014:51:10作者：gxpxw點(diǎn)擊次數(shù)：278現(xiàn)階段，我國的醫(yī)院特別是國有醫(yī)院的人力資源管理還留有很重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡，還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，醫(yī)院人事部門僅僅是一個(gè)行政服務(wù)部門，沒有自己的職能，不能進(jìn)行相應(yīng)的政策、制度的制定與修改，不能為本醫(yī)院的員工提供優(yōu)質(zhì)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，這很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生隊(duì)伍素質(zhì)的提高，客觀上制約了醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。目前醫(yī)院人力資源管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）對(duì)人力資源和人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力人力資源管理的觀念。這是目前醫(yī)院系統(tǒng)中不重視人力資源管理的主要原因。（二）人力資源管理體制僵化。目前，許多醫(yī)院還未真正成為市場的主體，其運(yùn)行仍然有行政部門的干預(yù)，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中，一旦有什么“風(fēng)吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。過去，人們往往把這種“惰性”的形成歸咎于行政部門，歸咎于政府，但今天我們換一個(gè)角度講，在醫(yī)院內(nèi)部尚無規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源管理機(jī)制，整個(gè)社會(huì)尚無健全有序的衛(wèi)生人力資源市場機(jī)制的情況下，行政部門完全不干預(yù)、不監(jiān)督顯然是不行的。當(dāng)然，讓行政部門簡政放權(quán)，擴(kuò)大醫(yī)院的用人自主權(quán)仍然要強(qiáng)調(diào)，仍然要解放思想。所以，醫(yī)院想要的人進(jìn)不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了，專業(yè)人員和管理人員缺乏積極性，人力資源的整體效應(yīng)未能有效地發(fā)揮應(yīng)歸結(jié)于三個(gè)方面的原因：一是醫(yī)院內(nèi)部人力資源管理機(jī)制不健全；二是行政管理部門干預(yù)過多；三是人力資源的市場機(jī)制不完善。（三）缺乏科學(xué)的績效評(píng)估體系?，F(xiàn)在，醫(yī)院仍然被國家列為事業(yè)單位，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)，什么層次的人員，都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻(xiàn)。這樣的考核必然會(huì)流于形式，考核結(jié)果與員工的實(shí)際使用難以掛鉤，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，操作不好反而會(huì)影響員工的積極性。（四）薪酬分配缺乏競爭性和激勵(lì)作用。近幾年來，盡管國家出臺(tái)了一系列的改革文件，而且也有專門的人事分配制度改革文件，醫(yī)院對(duì)打破“鐵破碗”，打破“大鍋飯”，進(jìn)一步拉開收入差距，體現(xiàn)按業(yè)績貢獻(xiàn)取酬的呼聲很高，有許多醫(yī)院也采取了一定的措施，但絕大部分醫(yī)院仍然在沿用過去的等級(jí)工資體系，工資結(jié)構(gòu)和工資水平，還很難談得上工作分析、制定崗位說明書、做薪酬市場調(diào)查、績效考核以及薪酬激勵(lì)等規(guī)范化的人力資源管理，因此，醫(yī)院的薪酬分配在實(shí)質(zhì)上很難起到激勵(lì)員工，提高工作效率的目的。（五）未能重視醫(yī)院與員工的共同發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，作為用人單位的醫(yī)院和作為勞動(dòng)者的員工，都是平等的市場主體，員工應(yīng)聘到醫(yī)院工作，從本質(zhì)上說雙方的目標(biāo)應(yīng)該是一致的，這就要求人力資源管理者要把醫(yī)院的目標(biāo)和員工的目標(biāo)有機(jī)地統(tǒng)一起來，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。但現(xiàn)在有些醫(yī)院招聘并錄用員工以后，沒有對(duì)員工進(jìn)行醫(yī)院的價(jià)值觀教育，或者說醫(yī)院沒有一個(gè)良好的文化氛圍，使得員工缺乏長期與醫(yī)院共同發(fā)展的思想，在工作中不出力。比如，有些醫(yī)院招聘到高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員以后，本來想讓其作為學(xué)科帶頭人帶出一批優(yōu)秀骨干，但由于種種原因，引進(jìn)的人才不敢盡力展示自己的才華，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱著“教會(huì)徒弟餓死師傅”的意念而不愿把技術(shù)傳授給下級(jí)醫(yī)師，或者出現(xiàn)同事之間互相提防、互相拆臺(tái)的不良現(xiàn)象。這大都是由于醫(yī)院沒有一個(gè)明確的價(jià)值觀或者價(jià)值觀沒有深入人心而造成的。（六）人才流動(dòng)機(jī)制不完善。盡管目前已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模與數(shù)量的人才交流中心，人力資源中介公司，同時(shí)專業(yè)的衛(wèi)生人才交流中心與中介公司也有很多，但人才真正流動(dòng)起來還是非常困難。有些人才想流動(dòng)，原單位卻說死說活不放，招聘單位有條件的可重新建檔，無條件的只能臨時(shí)聘用，對(duì)于檔案調(diào)不進(jìn)來的人，戶口轉(zhuǎn)移、子女上學(xué)又成了大問題，等把這些問題都理順了少則一兩年，多則三五年。現(xiàn)在有些民營醫(yī)院，論規(guī)模、技術(shù)已達(dá)到了三級(jí)醫(yī)院的水平，但對(duì)引進(jìn)的人才既不能落戶，也晉升不了職稱，無形中為人才的進(jìn)入樹立了很大的屏障。還有諸如社會(huì)保險(xiǎn)、培訓(xùn)與發(fā)展等對(duì)于想流動(dòng)的人才都是一種擔(dān)心，如果人才的流動(dòng)機(jī)制不完善，必然制約整個(gè)人力資源的有效配置。上述從總的方面就醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題談了幾點(diǎn)看法，不同的醫(yī)院情況也各不相同，其它如行政機(jī)構(gòu)龐大、人浮于事；專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理；對(duì)醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃和有效培訓(xùn)；未能建立完善的人才晉升與使用機(jī)制；缺乏文化管理等也在一些醫(yī)院存在著等。作為醫(yī)院管理者，必須對(duì)這些現(xiàn)狀要有清醒的認(rèn)識(shí)，同時(shí)要善于破舊立新，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和醫(yī)院發(fā)展的人力資源管理體系。如何確保醫(yī)院薪酬的公平分配上傳時(shí)間：2007-5-2911:53:22作者：gxpxw點(diǎn)擊次數(shù)：325薪酬分配不公可能引起員工之間的矛盾，影響員工的工作積極性，更有甚者，造成優(yōu)秀員工跳槽，人才流失。一個(gè)組織在薪酬設(shè)計(jì)和管理中，要確保實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)人公平，而且要通過明確的薪酬制度，增強(qiáng)薪酬制度的透明性，增強(qiáng)員工的參與，為員工創(chuàng)造公平競爭的條件來確保薪酬公平的實(shí)現(xiàn)。21世紀(jì)的管理是人本管理的時(shí)代，人力資源已成為醫(yī)院生存和發(fā)展的關(guān)健。在中共中央組織部、國家人事部、衛(wèi)生部《關(guān)于深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革的實(shí)施意見》精神指導(dǎo)下，許多衛(wèi)生事業(yè)單位對(duì)現(xiàn)行的人事管理制度和分配制度進(jìn)行了不同程度的改革。特別是在工資結(jié)構(gòu)和分配方式上有較大的變動(dòng)。但是，薪酬制度不論如何改革，都必須以確保薪酬公平為原則。正如法國享利·法約爾所說的:員工報(bào)酬是所給予的服務(wù)的價(jià)值。它應(yīng)當(dāng)是公正的，而且應(yīng)盡可能使人員和公司（雇員和雇主）都感到滿意。只有這樣，才能滿足員工的需求，留住人才，保持醫(yī)院競爭力，保證分配制度改革的順利進(jìn)行。1薪酬定義醫(yī)院薪酬是指員工因向醫(yī)院提供勞動(dòng)、技術(shù)或服務(wù)而從醫(yī)院獲得的各種形式的回報(bào)，這種回報(bào)可以是金錢、物質(zhì)等形式，也可以是晉升、休假、榮譽(yù)等非物質(zhì)形態(tài)。具體說來，醫(yī)院的薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、福利三個(gè)部分。工資是員工從醫(yī)院獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。其確定依據(jù)通常是學(xué)歷、工齡、職稱等因素。在我國現(xiàn)行的基本薪酬制度體系中，醫(yī)院屬于事業(yè)單位，仍實(shí)行專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級(jí)制。目前，雖然對(duì)醫(yī)院分配制度和形式的探索比較活躍，但對(duì)基本工資觸及很少，其數(shù)額仍相對(duì)固定，是一項(xiàng)較穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入，可以滿足員工起碼的生活需要。獎(jiǎng)金是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分，目的是在績效和薪酬之間建立起直接的聯(lián)系，激勵(lì)員工，對(duì)醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著非常積極的作用。福利一般包括帶薪休假、優(yōu)惠午餐、上下班交通車、健康體檢、社會(huì)保險(xiǎn)等。在現(xiàn)代社會(huì)，福利的特殊作用是薪酬的其它部分所無法取代的。2公平理論根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，一個(gè)員工要評(píng)估自己的收益與投入的比率與別人的收益與投入的比率是否相等，以此來確定自己是否被公平地對(duì)待。在組織中工作的員工都希望自己被公平地對(duì)待。這里所謂的公平，指的是員工對(duì)自己在工作中的投入與自己從工作中得到的回報(bào)兩者之間的平衡。員工的投入包括教育、工作經(jīng)驗(yàn)、特殊技能、努力程度和花費(fèi)的時(shí)間。員工得到的回報(bào)包括薪酬、福利、成就感、認(rèn)同感、工作的挑戰(zhàn)性、工作的名聲和任何其它形式的報(bào)酬。公平理論的公為:IP/OP=IO/OO;IP:個(gè)體對(duì)自己收入的感受;OP:個(gè)體對(duì)自己投入的感受。IO:個(gè)體對(duì)比較對(duì)象收入的感受;OO:個(gè)體對(duì)比較對(duì)象投入的感受。只有當(dāng)公式相等時(shí)，員工才會(huì)覺得公平。否則，均會(huì)產(chǎn)生不公平感。但對(duì)醫(yī)院來說，要實(shí)現(xiàn)薪酬分配的公平，不能依據(jù)員工個(gè)人的心理公平感，而必須根據(jù)客觀公平標(biāo)準(zhǔn)如崗位評(píng)價(jià)來進(jìn)行醫(yī)院的薪酬分配，并且要誘導(dǎo)員工正確對(duì)待公平。公平有內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)人公平。內(nèi)部公平指的是同一組織內(nèi)不同類型的工作的相對(duì)報(bào)酬與工作本身的價(jià)值相匹配。也就是同一組織內(nèi)部同事所得的薪酬相互比較時(shí)具有的公平性。在醫(yī)院內(nèi)，要求按醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、行政等不同類型，高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)不同級(jí)別和各個(gè)科室之間的薪酬水平相互協(xié)調(diào)。而且，要達(dá)到內(nèi)部薪酬公平，醫(yī)院必須制定一系列的工作標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，再把工作評(píng)價(jià)得分轉(zhuǎn)換為薪酬等級(jí)，從而保證內(nèi)部公平。外部公平是指醫(yī)院員工薪酬與其他醫(yī)院工作的員工薪酬相比時(shí)具有的公平。要保證外部公平，關(guān)鍵是要做好薪酬的市場調(diào)查，將本醫(yī)院的薪酬設(shè)定在現(xiàn)市場薪酬相當(dāng)?shù)乃缴希陕愿哂诨虻扔谑袌鲂匠晁?。但是，過高的薪酬又會(huì)造成醫(yī)院成本上的壓力，進(jìn)而對(duì)醫(yī)療市場的競爭產(chǎn)生不利的影響。因此，在進(jìn)行外部公平考慮時(shí)，應(yīng)該遵循最優(yōu)化原則。個(gè)人公平指的是對(duì)同一組織內(nèi)從事相同工作的員工的薪酬進(jìn)行相互比較時(shí)具有的公平性，即每個(gè)員工得到的薪酬要與他對(duì)組織的貢獻(xiàn)相匹配。員工貢獻(xiàn)的差異主要來自于:員工個(gè)人績效的差異;承擔(dān)相同工作或掌握相同技能的員工的資歷差異。如同是主管護(hù)師，本科學(xué)歷和中專學(xué)歷工資水平不同，同是中專畢業(yè)的護(hù)師，因工作年限不同工資水平也不相同。因此，要做到個(gè)人公平，就要對(duì)員工的績效、資歷進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的考察和管理，并把這種變化表現(xiàn)在對(duì)員工的薪酬上。目前，國家對(duì)衛(wèi)生事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員的工資政策就體現(xiàn)了這一點(diǎn)。3如何確保薪酬的公平分配要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院薪酬的公平分配，不僅要靠醫(yī)院制定合理的政策，還必須做好以下幾方面的工作:（1）有明確的、盡可能量化的崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的、可以說明的薪酬方案。（2）要增加薪酬的透明度。有些企業(yè)實(shí)行“模糊薪酬制”或者在某些津貼、福利方面保密，其目的是通過將薪酬資料保密，來減少員工在薪酬分配方面的矛盾，避免員工感到不公平。這種想法看進(jìn)來有些道理，但是，從另一個(gè)角度考慮，這樣的做法極易產(chǎn)生一種相反的效果，即越是保密，越容易引進(jìn)員工的懷疑。在一般情況下，員工的猜測是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認(rèn)為自己的薪酬低。而且，會(huì)使承擔(dān)責(zé)任較大的員工認(rèn)為沒能比那些職位低的員工多拿多少，從而降低積極性。同時(shí)，將薪酬保密也成了用來掩飾薪酬制度中一些不公平現(xiàn)象的工具，容許一些不良習(xí)慣的蔓延而不被發(fā)覺，不被員工指控。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯(cuò)誤的猜測，并且對(duì)組織的薪酬制度有正確的認(rèn)識(shí)，從而直接影響員工的工作態(tài)度，并為組織建立良好而公平的聲譽(yù)。因此，醫(yī)院應(yīng)該實(shí)行公開化的薪酬支付。（3）員工參與薪酬的管理。醫(yī)院制定薪酬方案就由員工參與，而且，要盡可能收集員工各方面的信息。如薪酬期望、福利、偏好、員工對(duì)公平的看法等，鼓勵(lì)員工發(fā)表意見，加強(qiáng)管理者與員工的相互交流。（4）為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等，公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等上來。如果機(jī)會(huì)不均等，單純的收獲與貢獻(xiàn)比相等，并不能代表公平，實(shí)際上機(jī)會(huì)大者占了便宜而機(jī)會(huì)小者吃了虧。醫(yī)院應(yīng)制定能為員工創(chuàng)造平等競爭條件的薪酬制度，讓員工通過競爭正確認(rèn)識(shí)到每個(gè)員工獲取薪酬的機(jī)會(huì)是相等的，結(jié)果的不均等是由于員工自身特征造成的。因而薪酬結(jié)果的不均等從本質(zhì)上來說是公平的。淺析醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展中的人力因素及對(duì)策上傳時(shí)間：2007-5-2810:04:46作者：gxpxw點(diǎn)擊次數(shù)：286改革開放和衛(wèi)生人事體制的改革，給發(fā)展中的中國國有和私營醫(yī)院創(chuàng)造了廣闊的空間和創(chuàng)業(yè)機(jī)遇。醫(yī)院規(guī)模日益擴(kuò)大，就醫(yī)環(huán)境日趨完善優(yōu)美。醫(yī)療設(shè)備日漸高精先進(jìn)，醫(yī)療服務(wù)更是一流和人性化，但相繼出現(xiàn)的發(fā)展后勁不足、持續(xù)發(fā)展受挫已成為一個(gè)急待認(rèn)識(shí)和解決的現(xiàn)實(shí)問題。在制約醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的諸多因素中，對(duì)人力因素的認(rèn)識(shí)和正確對(duì)策已引起各界重視，也成為決定一個(gè)醫(yī)院興衰成敗的關(guān)鍵。在醫(yī)院的各項(xiàng)工作中，人的表現(xiàn)是最有差異性的，因?yàn)槿说膭?dòng)機(jī)是有區(qū)別的，目的不同表現(xiàn)也不同，在同樣一種表現(xiàn)行為中，也可能有多種不同的動(dòng)機(jī)。因此醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和興衰存亡，與人的表現(xiàn)有著最為直接和密切的關(guān)系，醫(yī)院的實(shí)力強(qiáng)弱并不取決于醫(yī)院擁有的有形資產(chǎn)，而首先在于知識(shí)的擁有和創(chuàng)新能力，擁有知識(shí)和創(chuàng)新能力的載體又是什么呢?這就引出了醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展中的最重要因素—人力因素的兩個(gè)主體:醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和醫(yī)護(hù)技人員。深入分析人力因素主體，分析其內(nèi)在質(zhì)量形成過程、稀缺程度、所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)率，從而確定不同人力主體的價(jià)值逐步實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的回歸，這是在醫(yī)院發(fā)展過程中急待認(rèn)識(shí)和解決的問題。作為管理者必須明確認(rèn)識(shí)人力主體作為一種資源，其使用的特殊性，以及提高人力資源使用效率的重要性與可行性。認(rèn)識(shí)其價(jià)值并進(jìn)行合理評(píng)估，即實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值的回歸。人力資源價(jià)值的回歸是解決影響和阻礙醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，其根本原因就在于管理層和上級(jí)主管部門對(duì)醫(yī)院人力資源價(jià)值的低估。作為醫(yī)院人力資源所掌握的醫(yī)院管理、診療技術(shù)的外在表現(xiàn)是勞務(wù)，同時(shí)醫(yī)院人力資源本身具有的不可視性和難以度量性，以及形成途徑的特殊性，使醫(yī)院人力資源的價(jià)值很難識(shí)別，以致對(duì)其定位不當(dāng)，人力資源的使用效率，完全由人力主體自己的勞動(dòng)努力所決定，每個(gè)醫(yī)護(hù)技人員掌握的知識(shí)和診療技術(shù)具有獨(dú)占性和不可替代性，存在能力差異的人力主體完全可以通過管理方式的改變而提高使用價(jià)值和效率。一個(gè)高效率的人力資源管理機(jī)制又是如何運(yùn)作的呢?可以用這樣的運(yùn)作模式:“吸引人→使用人→激勵(lì)人→醫(yī)院發(fā)展→吸引人……”來表示，相互作用，相互補(bǔ)充和形成良性循環(huán)，對(duì)人力資源的管理機(jī)制集中表現(xiàn)為醫(yī)院主管部門和醫(yī)院對(duì)人才的凝聚力集中表現(xiàn)為醫(yī)院主管部門和醫(yī)院對(duì)人才的凝聚力和吸引力，要圍繞增強(qiáng)凝聚力和吸引力做文章。建立完善人才機(jī)制，著力創(chuàng)造拴心留人，吸引人才的軟硬環(huán)境。因此，上級(jí)主管部門和領(lǐng)導(dǎo)管理層應(yīng)根據(jù)醫(yī)院內(nèi)各種類型人力主體的動(dòng)機(jī)做出判斷，以便有的放矢開展工作。首先是醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)人員:他們與正常人一樣有著相似的需要，他們也有七情六欲，有生存、發(fā)展、友誼、權(quán)力、成就五種需要，此需要正是激勵(lì)他們的要點(diǎn)所在。這五點(diǎn)其中有一項(xiàng)得不到激勵(lì)，那么他們的積極性就沒有保證。即使他再有能力，如果對(duì)他刺激水平低，就難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，不會(huì)有理想的績效。任何一位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自身的發(fā)展，對(duì)所管轄的事業(yè)的發(fā)展，對(duì)權(quán)力的需要，對(duì)取得的成就等，都從內(nèi)心抱有極大的需求感，尤其對(duì)發(fā)展和權(quán)力，這是他們應(yīng)該得到的激勵(lì)。設(shè)想一院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)既沒權(quán)力，又從其事業(yè)發(fā)展上受到限制，他們的成就需求再強(qiáng)也無濟(jì)于事，所以對(duì)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員加以激勵(lì)是起碼的內(nèi)在保障。對(duì)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)在激勵(lì)的同時(shí)，還需實(shí)施由上級(jí)主管部門對(duì)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的外在激勵(lì)，即采用引導(dǎo)性激勵(lì)，對(duì)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在完成醫(yī)院管理、科研或改革任務(wù)后，給予一定的報(bào)酬性激勵(lì)，對(duì)其實(shí)施內(nèi)外兩種激勵(lì)機(jī)制，是必不可少的。這是醫(yī)院自身管理以及上級(jí)管理好醫(yī)院的重要環(huán)節(jié)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)特殊群體，雖然人數(shù)不多，但如果對(duì)這一群體實(shí)施激勵(lì)水平過低，則會(huì)使醫(yī)院整體受損。其次是醫(yī)護(hù)技人員:他們是醫(yī)院的主體，占全院90%以上，是醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)的主力軍。對(duì)他們實(shí)施公平、公正的激勵(lì)管理是一個(gè)醫(yī)院興衰存亡的關(guān)鍵。在有些醫(yī)院之所以管理明顯差，管理混亂，經(jīng)濟(jì)上顯虧透支，社會(huì)上影響不好，這與醫(yī)院內(nèi)部不能實(shí)施公平、公正的激勵(lì)是有直接關(guān)系的，即院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬激勵(lì)少，責(zé)怪多，這不是開明之舉。因此對(duì)醫(yī)護(hù)技人員實(shí)施“機(jī)會(huì)、政策、獎(jiǎng)勵(lì)”，在同一起跑線上的公平激勵(lì)、對(duì)職工給予公平報(bào)酬是很重要的。公平、公正激勵(lì)能激勵(lì)人，否則會(huì)嚴(yán)重地影響醫(yī)院的醫(yī)療、護(hù)理和其它工作，影響士氣，影響醫(yī)護(hù)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。綜上所述，在醫(yī)院的醫(yī)療、護(hù)理以及各項(xiàng)管理工作中，每個(gè)主體的工作成績和效益取決于能力+激勵(lì)水平。能力涉及到人的才能，才能包括智力、體力兩個(gè)方面，但不管人的能力大小，如激勵(lì)水平過低，那是做不出理想結(jié)果來的。必須強(qiáng)調(diào):不是醫(yī)院所有的人力就是資源，只有經(jīng)過一系列教育、培訓(xùn)、具有一定醫(yī)療知識(shí)，診療技能，管理理論和智能者，才能稱為人力資源和人力主體。激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動(dòng)、影響醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的人力因素兩大主體活力的有效方法，是共同實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)和預(yù)期管理的最佳選擇。這一切又基于一個(gè)根本理念:“以人為本”，而“以人為本”首先強(qiáng)調(diào)的“人重于物”，其次強(qiáng)調(diào)的是對(duì)人性的理解和尊重。醫(yī)院管理終究是對(duì)人的管理上傳時(shí)間：2007-5-168:44:34作者：gxpxw點(diǎn)擊次數(shù)：358在一家醫(yī)院，有位可以退休的老醫(yī)生，可他不愿意離開醫(yī)院。由于他健康狀況不好，實(shí)在不能看門診了，醫(yī)院就給他安排了一個(gè)復(fù)印員的崗位。每天給比自己年輕幾十歲的青年醫(yī)生復(fù)印資料，老醫(yī)生心里很難受，時(shí)間一長，大家都覺得他脾氣不好，很難合作。院長知道后，并沒有去批評(píng)他，到年底的時(shí)候，院長建議對(duì)一些為醫(yī)院發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行表彰，結(jié)果就授給這位老醫(yī)生一塊“醫(yī)療元?jiǎng)住钡臉s譽(yù)匾，令他非常感動(dòng)。老醫(yī)生十分看重這塊匾，把它掛在了辦公室里，青年們也都知道了復(fù)印員是老前輩，對(duì)他也都格外尊敬起來。后來發(fā)生的變化是，人們普遍感覺老復(fù)印員變了，變得熱情開朗，每天樂呵呵的，誰找他復(fù)印，他都愿意幫忙，而且保你滿意?，F(xiàn)階段，國有醫(yī)院大多為事業(yè)編制，沒有人員聘用的自主權(quán)，還不能真正實(shí)現(xiàn)和員工的“雙向選擇”，很多員工的“鐵飯碗”意識(shí)也根深蒂固，工作積極性不高，造成了醫(yī)院人事管理的困難。雖然醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)手中掌管著“生殺大權(quán)”，但是，一家醫(yī)院少則三五百人，多則數(shù)千人，僅靠傳統(tǒng)的行政權(quán)力手段往往難以實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。那么，有沒有不動(dòng)用權(quán)力又能達(dá)到人事管理目的的方法呢?那就是換一個(gè)角度看問題，用“曲線救國”的方式激發(fā)員工的工作積極性。1.向員工描繪醫(yī)院發(fā)展前景。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)要讓下屬及時(shí)了解醫(yī)院發(fā)展的全貌，看到自己的努力成果。因?yàn)閱T工愈清晰醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)醫(yī)院的向心力就愈強(qiáng)，也會(huì)更愿意充實(shí)自己，來服從醫(yī)院發(fā)展的需要。所以，領(lǐng)導(dǎo)者一定要不斷地向員工提供與工作有關(guān)的重大信息，讓他們帶著對(duì)醫(yī)院美好未來的憧憬去工作；2.授予員工權(quán)力。授予不僅僅是封官任命，領(lǐng)導(dǎo)者在向下屬分派工作時(shí)，也要授予他們權(quán)力，否則就不是授予。所以，領(lǐng)導(dǎo)要給被授權(quán)者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在“獨(dú)挑大梁”，肩負(fù)著一種重要職責(zé)。方法之一是讓所有相關(guān)者知道被授權(quán)者的權(quán)責(zé)，另一種方法是一旦授權(quán)就不再干涉下屬的工作；3.給員工好的評(píng)價(jià)。有些員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在他們出錯(cuò)的時(shí)候，比如出現(xiàn)醫(yī)療糾紛，遇到病人投訴等，才會(huì)注意到自己的存在。身為領(lǐng)導(dǎo)，最好盡量多給員工工作方面的回饋，如公開贊美成績突出，深受病人好評(píng)等；4.提供必要的訓(xùn)練。支持員工參加職業(yè)培訓(xùn)，如參加學(xué)習(xí)班或各種研討會(huì)等。教育訓(xùn)練不僅可以提升員工士氣，而且還有助于減輕員工低落情緒，降低工作壓力，提高創(chuàng)造力；5.與員工進(jìn)行感情溝通。“感人心者，莫先乎情”。醫(yī)院管理者可以通過各種形式與員工溝通思想、交流感情，建立起誠摯、和諧與融洽的人際關(guān)系，讓情感這只看不見的“手”深入到員工的內(nèi)心世界，激發(fā)其內(nèi)在的潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。論醫(yī)院兩級(jí)核算管理上傳時(shí)間：2007-5-817:01:14作者：gxpxw點(diǎn)擊次數(shù)：389醫(yī)院兩級(jí)核算（亦稱醫(yī)院科室兩級(jí)經(jīng)濟(jì)核算）是在黨的中心工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)中來，特別是建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制以來，醫(yī)院為了面向社會(huì)、適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場和醫(yī)療保險(xiǎn)制度而逐步形成和發(fā)展起來的。醫(yī)院兩級(jí)核算是以經(jīng)濟(jì)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的一般方法和評(píng)價(jià)尺度，對(duì)醫(yī)院業(yè)務(wù)科室或項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)濟(jì)管理、控制、協(xié)調(diào)和分配的有效管理手段。本文在評(píng)價(jià)其管理作用和主要利弊的基礎(chǔ)上，提出了一套適應(yīng)目前醫(yī)院改革和發(fā)展要求的新型的醫(yī)院兩級(jí)核算管理模式。醫(yī)院兩級(jí)核算是為保證微觀經(jīng)濟(jì)良性運(yùn)行，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求，有利于形成醫(yī)院管理的必要機(jī)制；以提高工作效率為重點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制；以合理利用醫(yī)療資源的制約機(jī)制；以尊重知識(shí)、體現(xiàn)技術(shù)勞務(wù)價(jià)值為基礎(chǔ)的按勞分配制度；以醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度為目標(biāo)的質(zhì)量保證機(jī)制的重要手段一。1兩級(jí)核算對(duì)醫(yī)院管理的作用及其利弊分析1.1醫(yī)院兩級(jí)核算對(duì)業(yè)務(wù)管理的作用醫(yī)院兩級(jí)核算引進(jìn)了成本會(huì)計(jì)的概念和方法，強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)管理在醫(yī)院中的效用，促使醫(yī)院和科室領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念。通過積極改革創(chuàng)新，不斷探索和總結(jié)了一套適應(yīng)本單位的管理模式和經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)核算增強(qiáng)了各科室謀生存、求發(fā)展的意識(shí)，科室根據(jù)自身管理要求，行使自主權(quán)，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場，創(chuàng)造性地開展工作，不斷開拓醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，改變工作作風(fēng)和服務(wù)態(tài)度，從而取得了更好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院在實(shí)行兩級(jí)核算后，材料支出、能源支出明顯下降，科室都建立領(lǐng)料臺(tái)賬，定期查賬、盤點(diǎn)，醫(yī)務(wù)人員避免消耗材料的浪費(fèi)，適當(dāng)重復(fù)使用，增強(qiáng)了節(jié)約能源的意識(shí)。醫(yī)院注重控制成本，在科室成本核算時(shí)計(jì)入了儀器、設(shè)備和房屋的折舊，引進(jìn)先進(jìn)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目時(shí)，重視技術(shù)評(píng)估，既考慮社會(huì)效果又考慮成本效應(yīng)，積極采用技術(shù)適宜、成本低、效益好的診療項(xiàng)目，使有限的衛(wèi)生資源，發(fā)揮最大的服務(wù)功效。醫(yī)院兩級(jí)核算使醫(yī)院管理者的利益和醫(yī)務(wù)工作者的利益趨于一致，成為醫(yī)院管理的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)科室一般都設(shè)置專職或兼職的管理人員，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理工作。醫(yī)院及時(shí)制訂、修改各項(xiàng)管理制度、考核辦法和工作要求，科室也相應(yīng)建立了一套較為規(guī)范的運(yùn)作程序。醫(yī)院通過科室成本核算，建立健全了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)管理規(guī)章制度，密切注意對(duì)醫(yī)院成本的全程控制，緊緊抓住事前控制（成本預(yù)算、決策、規(guī)劃）、事中控制（各項(xiàng)成本的控制）和事后控制（成本核算、評(píng)價(jià)、反饋）等環(huán)節(jié)，通過全員、全程、全方位的管理，最終使科室和醫(yī)院朝高質(zhì)量、低消耗、高效益的方向發(fā)展。1.2醫(yī)院兩級(jí)核算存在的問題與不足隨著醫(yī)院改革與發(fā)展的進(jìn)一步深化，兩級(jí)核算管理中的一些深層次問題也同時(shí)暴露出來，大致有以下幾個(gè)問題：1.2.1醫(yī)院經(jīng)濟(jì)核算采取“兩級(jí)核算、兩級(jí)分配”的管理模式，客觀上刺激了醫(yī)療消費(fèi)。醫(yī)療服務(wù)市場具有特殊性。在供給方面，由于醫(yī)療服務(wù)供給具有即時(shí)性、專業(yè)性、不確定性和無誤性等特點(diǎn)，且受價(jià)格、成本和相關(guān)服務(wù)項(xiàng)目或產(chǎn)品價(jià)格影響。在需求方面，由于消費(fèi)者（病人）對(duì)醫(yī)療需求不易預(yù)測，具有偶發(fā)性、不確定性和效益外在性等的特點(diǎn)，消費(fèi)者（病人）在消費(fèi)服務(wù)時(shí)往往帶有盲目性和被動(dòng)性。醫(yī)院和病人之間由于信息不對(duì)稱，醫(yī)務(wù)人員往往誘導(dǎo)需求。在國家財(cái)政補(bǔ)貼有限，醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制未完全建立的條件下，兩級(jí)核算、兩級(jí)分配從客觀上容易促使科室追求含金量高或收效大的醫(yī)療項(xiàng)目，更多考慮的是部門和個(gè)人的利益，不合理用藥、不合理檢查、不合理住院等問題難以從根本上被有效遏制。1.2.2醫(yī)務(wù)勞動(dòng)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，分配檔次拉不開?？剖医?jīng)濟(jì)核算應(yīng)該是一種科學(xué)的管理模式，但在實(shí)施執(zhí)行中惟經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核的傾向非常嚴(yán)重。目前，在醫(yī)院兩級(jí)核算中，簡單地以門診人次、住院天數(shù)作為計(jì)量單位，對(duì)于病人病情輕重、診斷的難易程度、治療中存在的風(fēng)險(xiǎn)等，醫(yī)務(wù)人員在勞動(dòng)中不同的技術(shù)含量沒有得到反映，使科室之間的獎(jiǎng)金分配結(jié)構(gòu)不盡合理，出現(xiàn)了醫(yī)院內(nèi)部的“腦體倒掛”現(xiàn)象，以致挫傷了一部分臨床醫(yī)師的工作積極性。工作質(zhì)量和效益指標(biāo)考核弱化，不能衡量科室業(yè)務(wù)發(fā)展和質(zhì)量水平。臨床科室只有強(qiáng)化質(zhì)量管理意識(shí)，不斷提高醫(yī)療質(zhì)量和水平，才能促進(jìn)醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展。醫(yī)院經(jīng)營管理應(yīng)當(dāng)追求醫(yī)療服務(wù)效益的最大化，合理利用有限的衛(wèi)生資源，優(yōu)質(zhì)、高效、低耗地為社會(huì)提供物化的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品，最大限度地提高社會(huì)整體人群的健康水平和生命質(zhì)量。1.2.3科室成本核算體系缺乏完整性、科學(xué)性，對(duì)成本控制不嚴(yán)。醫(yī)院現(xiàn)行的兩級(jí)核算模式中沒有一套成熟、規(guī)范的成本核算體系，自行摸索各種不同的方法。盡管醫(yī)院都各自根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)立了不同科室的結(jié)余提獎(jiǎng)比例和許多考核指標(biāo)，但都存在一些問題：（1）記入科室支出的成本范圍不同。除醫(yī)用消耗材料外，儀器設(shè)備折舊維護(hù)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、公務(wù)費(fèi)，有的進(jìn)成本，有的不進(jìn)成本，這對(duì)不同科室收支結(jié)余影響程度相差很大；（2）醫(yī)院不同科室的提獎(jiǎng)比例不夠科學(xué)。醫(yī)院不同科室的提獎(jiǎng)比例是主觀確定的，有失客觀性、公正性和科學(xué)性，無法真正體現(xiàn)按勞分配、效益優(yōu)先、兼顧公平的原則；（3）列入科室成本項(xiàng)目有隨意性。有的醫(yī)院在考核科室提獎(jiǎng)時(shí)，把固定資產(chǎn)折舊作為一種調(diào)節(jié)指標(biāo)，獎(jiǎng)金高的加速折舊，這樣就削弱了列入該項(xiàng)成本項(xiàng)目的意義；（4）成本核算體系中一些間接成本分?jǐn)傌?zé)任不清，水、電、煤、油、汽等還有大鍋飯成本。醫(yī)院兩級(jí)核算還缺乏一套有效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制，包括設(shè)置經(jīng)常性的工作機(jī)制和人員，對(duì)兩級(jí)核算工作職責(zé)不明，僅局限于一般的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。指標(biāo)考核體系不健全，缺乏對(duì)指標(biāo)的效果評(píng)估，使指標(biāo)考核流于形式。因此，要建立一套科學(xué)、完整的經(jīng)濟(jì)核算指標(biāo)體系、操作辦法和配套措施，杜絕科室收入與藥品、檢查收入直接掛鉤的現(xiàn)象發(fā)生。根據(jù)科室工作特點(diǎn)、責(zé)任輕重、工作效率、工作質(zhì)量，確定合理的經(jīng)濟(jì)分配指標(biāo)，引導(dǎo)醫(yī)院科室在注意社會(huì)效益的前提下合理利用衛(wèi)生資源，努力降低醫(yī)療成本，為社會(huì)提供良好的醫(yī)療環(huán)境、優(yōu)良的服務(wù)態(tài)度、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療技術(shù)，使人民群眾放心、滿意。2改革醫(yī)院兩級(jí)核算模式的思考與對(duì)策醫(yī)院是承擔(dān)一定福利職能的社會(huì)公益事業(yè)單位，是體現(xiàn)黨和政府公共福利政策的載體，不以營利為目的。醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的基本原則是：執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和財(cái)務(wù)規(guī)章制度；堅(jiān)持厲行節(jié)約、勤儉辦事、制止奢侈浪費(fèi)的方針；在以社會(huì)效益為主的原則下講求經(jīng)濟(jì)收益。2.1醫(yī)院財(cái)會(huì)制度對(duì)兩級(jí)核算提出的原則和要求醫(yī)院財(cái)會(huì)制度規(guī)范了經(jīng)濟(jì)收支及成本核算的框架。醫(yī)院收入是指為開展業(yè)務(wù)及其他活動(dòng)依法取得的非償還性資金，包括：財(cái)政補(bǔ)助收入、上級(jí)補(bǔ)助收入、醫(yī)療收入、藥品收入和其他收入等。醫(yī)院支出是指醫(yī)院在開展業(yè)務(wù)及其他活動(dòng)中發(fā)生的資金耗費(fèi)和損失，包括醫(yī)療支出、藥品支出、其他支出、財(cái)政專項(xiàng)支出以及管理費(fèi)用等。醫(yī)院實(shí)行成本核算，有醫(yī)療成本核算和藥品成本核算，其成本費(fèi)用分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。醫(yī)院的支出應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)章制度規(guī)定的開支范圍及開支標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院實(shí)行科室（項(xiàng)目）經(jīng)濟(jì)核算辦法，是加強(qiáng)醫(yī)療業(yè)務(wù)收入管理，控制各項(xiàng)支出及成本費(fèi)用，提高業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)管理水平的重要手段和基礎(chǔ)性工作。醫(yī)院財(cái)會(huì)制度闡述的財(cái)務(wù)管理原則、任務(wù)和要求，對(duì)于搞好醫(yī)院經(jīng)濟(jì)核算工作具有重要的指導(dǎo)意義。2.2醫(yī)院職工收入分配改革方案對(duì)兩級(jí)核算的導(dǎo)向作用改革醫(yī)院職工收入分配機(jī)制的指導(dǎo)思想是，為了深化醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革，全面貫徹執(zhí)行醫(yī)院財(cái)會(huì)制度，從理順醫(yī)院內(nèi)部分配機(jī)制入手，將醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量與職工收入緊密聯(lián)系；將藥品收益與職工收入徹底脫鉤，進(jìn)一步規(guī)范合理檢查、合理治療、合理收費(fèi)，以建立新型的職工收入分配關(guān)系，完善內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制。國家規(guī)定的工資性開支科目，基本工資和補(bǔ)助工資由單位嚴(yán)格按照人事、財(cái)政部門統(tǒng)一規(guī)劃的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；其他工資由衛(wèi)生主管部門會(huì)同財(cái)政部門核定和管理。其他工資可以由基數(shù)額度和附加額度兩部分組成?；鶖?shù)額度以門診、住院、手術(shù)的綜合業(yè)務(wù)工作量為主，其他檢驗(yàn)、治療、檢查的綜合業(yè)務(wù)工作量為輔的原則，確定相應(yīng)收入項(xiàng)目的提取比例；附加額度以核定教學(xué)、科研、防保等業(yè)務(wù)工作量以及為鼓勵(lì)醫(yī)院開展其他業(yè)務(wù)工作而規(guī)定的提取比例等。醫(yī)院完成衛(wèi)生局下達(dá)的工作目標(biāo)和管理指標(biāo)，經(jīng)綜合考評(píng)后可以獲得一定的獎(jiǎng)勵(lì)額度。衛(wèi)生局在核定醫(yī)院其他工資分配額度時(shí)，應(yīng)考慮醫(yī)院等級(jí)、功能定位、技術(shù)含量、管理水平等因素，拉開分配檔次。要建立健全對(duì)醫(yī)院全面工作的考核制度，設(shè)立相應(yīng)的考核指標(biāo)，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度[1]。對(duì)醫(yī)院兩級(jí)核算的導(dǎo)向作用，包括：規(guī)范科室收支核算，克服單純追求經(jīng)濟(jì)收入的不良傾向；結(jié)合人事制度改革，控制科室工資成本的不合理支出；設(shè)立業(yè)務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，提高醫(yī)療服務(wù)工作的社會(huì)效益。醫(yī)院職工收入分配改革方案加大了對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)管理的考核力度，有利于全面反映醫(yī)院的社會(huì)效益和一定的經(jīng)濟(jì)收益。2.3改革醫(yī)院兩級(jí)核算模式的思考從目前醫(yī)院實(shí)行兩級(jí)核算的現(xiàn)實(shí)情況看，應(yīng)當(dāng)肯定醫(yī)院通過加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算和管理創(chuàng)造了許多好的方法，也取得了一定的成效。但同時(shí)也存在不少問題與困惑，針對(duì)上述問題，我們提出改革和完善醫(yī)院兩級(jí)核算模式，按照不同工作性質(zhì)劃分三種核算部類，實(shí)施全面的“兩級(jí)業(yè)務(wù)考核和經(jīng)濟(jì)核算，一級(jí)工資性收入分配”的辦法，真正促進(jìn)科室業(yè)務(wù)發(fā)展上臺(tái)階，醫(yī)院經(jīng)營管理見水平。2.3.1醫(yī)療業(yè)務(wù)部類的核算管理模式。醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)工作按任務(wù)和性質(zhì)，一般分為臨床、醫(yī)技、護(hù)理、防保、科研、教學(xué)等部門，業(yè)務(wù)科室之間的工作內(nèi)容不盡相同，但協(xié)作聯(lián)系密不可分，從而形成一個(gè)完善的醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)的防病和治病體系。醫(yī)療業(yè)務(wù)部類的兩級(jí)核算，大致可以分為三類：A類為臨床業(yè)務(wù)科室核算制；B類為醫(yī)技業(yè)務(wù)科室核算制；C類為科、教、研業(yè)務(wù)科室（部門）核算制。采用“兩級(jí)業(yè)務(wù)考核和經(jīng)濟(jì)核算”，就是要根據(jù)不同的類別，確認(rèn)各個(gè)臨床業(yè)務(wù)科室服務(wù)項(xiàng)目的數(shù)量，用適合的計(jì)量單位和計(jì)價(jià)定額來計(jì)算其業(yè)務(wù)收入；支出費(fèi)用按照人員經(jīng)費(fèi)、醫(yī)用材料費(fèi)、辦公業(yè)務(wù)費(fèi)、折舊費(fèi)以及應(yīng)攤?cè)氲碾s項(xiàng)費(fèi)用等計(jì)算；考核指標(biāo)至少應(yīng)包括：（1）醫(yī)療業(yè)務(wù)(門診、住院、手術(shù)等）增長率；（2）用藥指標(biāo)完成率；（3）科室成本率（與計(jì)劃定額比）；（4）人均管理費(fèi)用；（5）主要醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)；（6）精神文明考核指標(biāo)，等等。所謂“一級(jí)工資性收入分配”是指，負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)核算的機(jī)構(gòu)將各個(gè)核算單位（科室或項(xiàng)目）的業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)加工處理后，匯總編制專門報(bào)表，報(bào)請(qǐng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批；醫(yī)院財(cái)務(wù)部門依據(jù)一定的分配原則和計(jì)算方法，統(tǒng)一編制職工收入分配表，由院長簽發(fā)以后發(fā)放（職工簽領(lǐng)的清單留存財(cái)務(wù)部門）?！耙患?jí)工資性收入分配”的計(jì)算公式；分配計(jì)算公式（一）：科室分配基數(shù)＝（科室收入×業(yè)務(wù)質(zhì)量分?jǐn)?shù)%－科室成本÷經(jīng)濟(jì)管理分?jǐn)?shù)%）×精神文明分?jǐn)?shù)%分配計(jì)算公式（二）：人均基數(shù)定額＝科室分配基數(shù)÷科室實(shí)際人數(shù)分配計(jì)算公式（三）：科室應(yīng)得總額＝人均基數(shù)定額×科室定編人數(shù)分配計(jì)算公式（四）：人均分配權(quán)數(shù)＝科室應(yīng)得總額÷∑職務(wù)系數(shù)1×人數(shù)＋…＋職務(wù)系數(shù)n×人數(shù)分配計(jì)算公式（五）：個(gè)人應(yīng)得金額＝人均分配權(quán)數(shù)×本人職務(wù)系數(shù)×綜合考評(píng)分%做好醫(yī)療業(yè)務(wù)部類兩級(jí)核算的基礎(chǔ)工作很關(guān)鍵：一是要經(jīng)過縝密測算，合理確定醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目（門診人次、住院日、手術(shù)例數(shù)等）單價(jià)；二是要分別不同的科室業(yè)務(wù)消耗情況，制定科學(xué)的支出定額；三是要針對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)職稱（職務(wù)）系列，確定適宜的職數(shù)系數(shù)。對(duì)于A類核算制結(jié)算單價(jià)，一般以綜合業(yè)務(wù)平均數(shù)確定。對(duì)于B類核算制的結(jié)算單價(jià)，原則上應(yīng)當(dāng)扣除儀器設(shè)備和直接材料消耗后確定。對(duì)于C類核算制的結(jié)算單價(jià)，可采取虛擬收入的方法予以確定。2.3.2后勤保障部類的核算管理模式。醫(yī)院后勤管理涉及到食堂、車隊(duì)、鍋爐房、發(fā)電站、洗衣間、機(jī)修間、倉庫等部門，以及電梯、綠化、門衛(wèi)、勤雜等諸多工種，后勤系統(tǒng)的工作具有計(jì)劃性、時(shí)效性、技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性的特點(diǎn)，對(duì)醫(yī)院全方位工作起到十分重要的保障作用，這在大中型醫(yī)院中表現(xiàn)尤為明顯。醫(yī)院后勤工作的經(jīng)濟(jì)性直接反映為各種耗費(fèi)。因此，后勤保障部類的兩級(jí)核算模式可以劃成三種：甲類為商業(yè)服務(wù)性部門（如食堂、車隊(duì)、洗衣間等）；乙類為車間生產(chǎn)性部門（如鍋爐房、發(fā)電站、機(jī)修間等）；丙類為其他行政性部門（如倉庫、門衛(wèi)等）。甲類核算制，可以考慮轉(zhuǎn)制采取承包經(jīng)營模式。乙類核算制，要分別對(duì)供電、供水、供汽、儀器維修、電氣維修、機(jī)械維修等測算工時(shí)消耗定額，合理配備人員，控制維修費(fèi)用，關(guān)鍵是要核算其料、工、費(fèi)，建立起考核制度并與班組、個(gè)人收入直接掛鉤的有效辦法。丙類核算制，擬歸入醫(yī)院總務(wù)處，按一般行政科室管理。2.3.3行政管理部類的核算管理模式。醫(yī)院行政管理泛指對(duì)醫(yī)、教、研以及人、財(cái)、物等全部業(yè)務(wù)和工作的計(jì)劃、組織、決策、協(xié)調(diào)、控制等管理行為的總稱。醫(yī)院管理部門包括黨務(wù)和行政兩大體系，是保證全部工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)的指揮部和中樞系統(tǒng)。醫(yī)院職能科室在書記和院長的領(lǐng)導(dǎo)下，開展各項(xiàng)工作，既是參謀機(jī)構(gòu)，又是管理機(jī)構(gòu)，其工作特點(diǎn)具有政策性、服務(wù)性、綜合性和隨機(jī)性。醫(yī)院兩級(jí)核算對(duì)行政管理部門而言，一方面要考核其工作質(zhì)量和效率；另一方面也要控制管理費(fèi)用，樹立管理成本意識(shí)。狹義的管理費(fèi)用，專指為組織醫(yī)院有效管理而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用總和，包括管理機(jī)關(guān)的人員工資性支出、辦公性業(yè)務(wù)支出和其他雜項(xiàng)開支等。廣義的管理費(fèi)用的內(nèi)容，是指除了醫(yī)療成本和藥品成本之外的，包含后勤開支、一般固定資產(chǎn)折舊等所有費(fèi)用。設(shè)立管理費(fèi)用考核指標(biāo)，對(duì)于調(diào)動(dòng)工作積極性、降低管理成本、提高管理水平有著現(xiàn)實(shí)意義。管理費(fèi)用考核指標(biāo)有：管理費(fèi)用控制指標(biāo)完成率、管理費(fèi)用增長率、人均管理費(fèi)用、管理費(fèi)用結(jié)構(gòu)分析指標(biāo)等。管理部門的個(gè)人收入分配，可以采取考評(píng)積分制，計(jì)算公式：個(gè)人收入＝人均管理目標(biāo)獎(jiǎng)金額崗位系數(shù)×綜合考評(píng)分（%）÷管理費(fèi)用指標(biāo)完成率（%）2.3.4建立醫(yī)院兩級(jí)核算管理機(jī)制的對(duì)策。將醫(yī)院兩級(jí)核算工作納入經(jīng)常性的經(jīng)濟(jì)管理工作范圍，需要建立相應(yīng)的工作機(jī)構(gòu)、配備合格的人員和必要的辦公設(shè)施等。從兩極核算的發(fā)展趨勢(shì)看，我們認(rèn)為可以將醫(yī)院核算機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)部門二者之間的工作建立一定的聯(lián)系制度，做到“機(jī)構(gòu)分設(shè)、業(yè)務(wù)銜接”，為逐步過渡到利用會(huì)計(jì)電算化軟件來提高兩級(jí)核算水平創(chuàng)造條件。獨(dú)立設(shè)置的兩級(jí)核算機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)配備有技術(shù)稱職的會(huì)計(jì)人員、統(tǒng)計(jì)人員和衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)人員。建立必要的規(guī)章制度，是做好兩級(jí)核算工作的重要基礎(chǔ)。醫(yī)院兩級(jí)核算管理機(jī)構(gòu)的工作制度，一般包括：年度工作計(jì)劃、數(shù)據(jù)采集和資料整理規(guī)程、信息傳遞規(guī)定、重要事項(xiàng)報(bào)告制度、兩級(jí)核算指標(biāo)分析以及內(nèi)部崗位責(zé)任制等。醫(yī)院從加強(qiáng)管理的角度出發(fā)，對(duì)核算機(jī)構(gòu)本身的工作作風(fēng)和工作質(zhì)量也有進(jìn)行考評(píng)和逐步完善制度建設(shè)的問題。設(shè)計(jì)并下達(dá)兩級(jí)核算的管理指標(biāo)，包含三個(gè)層面的指標(biāo)內(nèi)容：業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)核算指標(biāo)和質(zhì)量效率指標(biāo)。（1）業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)：門、急診業(yè)務(wù)量、住院業(yè)務(wù)量、手術(shù)業(yè)務(wù)量、醫(yī)技科室業(yè)務(wù)量、預(yù)防保健業(yè)務(wù)量、教學(xué)科研工作量以及后勤行政工作量等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)；（2）經(jīng)濟(jì)核算指標(biāo)：各個(gè)科室（班組）的業(yè)務(wù)收入、醫(yī)療等項(xiàng)目的成本、科室（班組）的業(yè)務(wù)費(fèi)支出、成本費(fèi)用率和管理費(fèi)用指標(biāo)等；（3）質(zhì)量效率指標(biāo)：診斷符合率、單病種治愈率、檢查報(bào)告陽性率、病床使用率、儀器設(shè)備綜合使用率和人均業(yè)務(wù)工作量等。組織對(duì)兩級(jí)核算管理的績效評(píng)價(jià)，通過一定的形式開展指標(biāo)分析、講評(píng)，對(duì)于找出工作中的問題與不足，尋求解決問題的對(duì)策，有著實(shí)際意義。與此同時(shí)，醫(yī)院要落實(shí)獎(jiǎng)懲措施，以體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，促進(jìn)工作進(jìn)步。3醫(yī)院兩級(jí)核算的發(fā)展趨勢(shì)和展望隨著科技進(jìn)步和發(fā)展，充分利用先進(jìn)的工具和手段，特別是采用計(jì)算機(jī)軟件推動(dòng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作，是提高工作水平和效率的發(fā)展趨勢(shì)。兩級(jí)經(jīng)濟(jì)核算，要研究用會(huì)計(jì)的方法，依托會(huì)計(jì)軟件，即形成一套專門的會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)賬戶、會(huì)計(jì)報(bào)表來記錄、反映、揭示醫(yī)院全部的科室成本、項(xiàng)目成本和單病種成本等。與此同時(shí)，要借助一系列會(huì)計(jì)和統(tǒng)計(jì)的技術(shù)方法，做好財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)信息的分析評(píng)價(jià)工作，以進(jìn)一步完善醫(yī)院兩級(jí)核算制度，提高業(yè)務(wù)檔次，醫(yī)院財(cái)會(huì)制度對(duì)醫(yī)藥分開核算、分別管理已經(jīng)提出了明確的要求，國家有關(guān)部門將出臺(tái)一系列政策措施，包括對(duì)藥品收入實(shí)行“總量控制、超收上繳”；對(duì)藥品收益實(shí)行“集中上繳、適當(dāng)返還”；對(duì)藥品進(jìn)銷差價(jià)實(shí)行“統(tǒng)一差價(jià)率”等辦法。醫(yī)院應(yīng)研究上級(jí)部門的政策，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營管理策略，一方面要認(rèn)清醫(yī)院改革形勢(shì)，積極拓展醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，努力降低用藥比例，提高業(yè)務(wù)收入的“含金量”；另一方面要控制醫(yī)療成本，減少衛(wèi)生資源浪費(fèi)，切實(shí)推進(jìn)兩級(jí)核算工作，全面促進(jìn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)收益的提高。管理者的激勵(lì)作用上傳時(shí)間：2007-4-119:04:27作者：點(diǎn)擊次數(shù)：282管理是一種控制行為，而激勵(lì)是一種促進(jìn)措施。護(hù)理管理者應(yīng)積極、有效地應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制，以環(huán)境育人、感情留人、事業(yè)發(fā)展人來穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍，克服家長式的經(jīng)驗(yàn)管理，使每個(gè)護(hù)理人員充分發(fā)揮內(nèi)在潛力，以達(dá)到管理的最佳效果。首先是管理者的自我激勵(lì)。第二是要制定激勵(lì)依據(jù)。激勵(lì)的最終目的不是為了改變?nèi)说男袨?，而是要調(diào)適人的行為，使其符合預(yù)期的目標(biāo)。因此，護(hù)士長應(yīng)提供合適的工作機(jī)會(huì)，對(duì)表現(xiàn)好的護(hù)士進(jìn)行合理、適時(shí)的激勵(lì)。同時(shí)根據(jù)醫(yī)院的總體要求，制定獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的條例，使獎(jiǎng)懲有據(jù)可依，盡量避免管理者憑主觀印象獎(jiǎng)懲護(hù)理人員。我認(rèn)為，在應(yīng)用激勵(lì)過程中還應(yīng)注意以下問題。第一，適時(shí)應(yīng)用激勵(lì)。現(xiàn)代心理學(xué)研究結(jié)果表明，及時(shí)激勵(lì)的有效度為80%，而滯后的有效度僅為7%。在臨床護(hù)理工作中，護(hù)士長發(fā)現(xiàn)護(hù)理人員表現(xiàn)良好，或者提出了較好的建議，都應(yīng)快速地做出反應(yīng)，給予及時(shí)肯定或提出表揚(yáng)，使他們得到最有效的激勵(lì)。第二，注意獎(jiǎng)勵(lì)的范圍。激勵(lì)的面太廣，大家都一樣，起不到激勵(lì)作用。反之，激勵(lì)的面太窄會(huì)使大多數(shù)護(hù)理人員認(rèn)為目標(biāo)距離自己太遠(yuǎn)，難以達(dá)到，失去進(jìn)取的熱情。第三，重視激勵(lì)的度與效果的關(guān)系。管理者應(yīng)根據(jù)工作情況決定獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的力度。根據(jù)具體情況，把握好激勵(lì)的尺度，獎(jiǎng)勵(lì)宜由輕到重、由少到多，并把握好分寸，使護(hù)理人員的積極性能夠長久持續(xù)下去。第四，制定與護(hù)理人員需求相適應(yīng)的目標(biāo)。目標(biāo)太高，會(huì)使護(hù)理人員覺得可望而不可及，從而喪失爭取達(dá)到目標(biāo)的興趣。因此，目標(biāo)應(yīng)該與護(hù)理人員的物質(zhì)需要和精神需要相適應(yīng)，使該組織中的大多數(shù)人經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)。第五，堅(jiān)持獎(jiǎng)勵(lì)的公正性。建立科學(xué)的考核制度，以考核結(jié)果為依據(jù)。提示：學(xué)科要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。如何準(zhǔn)確運(yùn)用激勵(lì)這一管理職能，充分激發(fā)護(hù)理人員的工作積極性，不斷增強(qiáng)護(hù)理隊(duì)伍內(nèi)部的向心力和凝聚力，是每一位護(hù)理管理者都必須正視的問題。因此，在護(hù)理管理中，要恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用激勵(lì)的方法來調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)其潛能，使其全身心地投入到護(hù)理工作中。目前醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀上傳時(shí)間：2007-4-910:23:15作者：點(diǎn)擊次數(shù)：254現(xiàn)階段，我國的醫(yī)院特別是國有醫(yī)院的人力資源管理還留有很重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡，還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，醫(yī)院人事部門僅僅是一個(gè)行政服務(wù)部門，沒有自己的職能，不能進(jìn)行相應(yīng)的政策、制度的制定與修改，不能為本醫(yī)院的員工提供優(yōu)質(zhì)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，這很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生隊(duì)伍素質(zhì)的提高，客觀上制約了醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。目前醫(yī)院人力資源管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）對(duì)人力資源和人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力人力資源管理的觀念。這是目前醫(yī)院系統(tǒng)中不重視人力資源管理的主要原因。（二）人力資源管理體制僵化。目前，許多醫(yī)院還未真正成為市場的主體，其運(yùn)行仍然有行政部門的干預(yù)，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中，一旦有什么“風(fēng)吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。過去，人們往往把這種“惰性”的形成歸咎于行政部門，歸咎于政府，但今天我們換一個(gè)角度講，在醫(yī)院內(nèi)部尚無規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源管理機(jī)制，整個(gè)社會(huì)尚無健全有序的衛(wèi)生人力資源市場機(jī)制的情況下，行政部門完全不干預(yù)、不監(jiān)督顯然是不行的。當(dāng)然，讓行政部門簡政放權(quán)，擴(kuò)大醫(yī)院的用人自主權(quán)仍然要強(qiáng)調(diào)，仍然要解放思想。所以，醫(yī)院想要的人進(jìn)不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了，專業(yè)人員和管理人員缺乏積極性，人力資源的整體效應(yīng)未能有效地發(fā)揮應(yīng)歸結(jié)于三個(gè)方面的原因：一是醫(yī)院內(nèi)部人力資源管理機(jī)制不健全；二是行政管理部門干預(yù)過多；三是人力資源的市場機(jī)制不完善。（三）缺乏科學(xué)的績效評(píng)估體系?，F(xiàn)在，醫(yī)院仍然被國家列為事業(yè)單位，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)，什么層次的人員，都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻(xiàn)。這樣的考核必然會(huì)流于形式，考核結(jié)果與員工的實(shí)際使用難以掛鉤，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，操作不好反而會(huì)影響員工的積極性。（四）薪酬分配缺乏競爭性和激勵(lì)作用。近幾年來，盡管國家出臺(tái)了一系列的改革文件，而且也有專門的人事分配制度改革文件，醫(yī)院對(duì)打破“鐵破碗”，打破“大鍋飯”，進(jìn)一步拉開收入差距，體現(xiàn)按業(yè)績貢獻(xiàn)取酬的呼聲很高，有許多醫(yī)院也采取了一定的措施，但絕大部分醫(yī)院仍然在沿用過去的等級(jí)工資體系，工資結(jié)構(gòu)和工資水平，還很難談得上工作分析、制定崗位說明書、做薪酬市場調(diào)查、績效考核以及薪酬激勵(lì)等規(guī)范化的人力資源管理，因此，醫(yī)院的薪酬分配在實(shí)質(zhì)上很難起到激勵(lì)員工，提高工作效率的目的。（五）未能重視醫(yī)院與員工的共同發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，作為用人單位的醫(yī)院和作為勞動(dòng)者的員工，都是平等的市場主體，員工應(yīng)聘到醫(yī)院工作，從本質(zhì)上說雙方的目標(biāo)應(yīng)該是一致的，這就要求人力資源管理者要把醫(yī)院的目標(biāo)和員工的目標(biāo)有機(jī)地統(tǒng)一起來，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。但現(xiàn)在有些醫(yī)院招聘并錄用員工以后，沒有對(duì)員工進(jìn)行醫(yī)院的價(jià)值觀教育，或者說醫(yī)院沒有一個(gè)良好的文化氛圍，使得員工缺乏長期與醫(yī)院共同發(fā)展的思想，在工作中不出力。比如，有些醫(yī)院招聘到高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員以后，本來想讓其作為學(xué)科帶頭人帶出一批優(yōu)秀骨干，但由于種種原因，引進(jìn)的人才不敢盡力展示自己的才華，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱著“教會(huì)徒弟餓死師傅”的意念而不愿把技術(shù)傳授給下級(jí)醫(yī)師，或者出現(xiàn)同事之間互相提防、互相拆臺(tái)的不良現(xiàn)象。這大都是由于醫(yī)院沒有一個(gè)明確的價(jià)值觀或者價(jià)值觀沒有深入人心而造成的。（六）人才流動(dòng)機(jī)制不完善。盡管目前已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模與數(shù)量的人才交流中心，人力資源中介公司，同時(shí)專業(yè)的衛(wèi)生人才交流中心與中介公司也有很多，但人才真正流動(dòng)起來還是非常困難。有些人才想流動(dòng)，原單位卻說死說活不放，招聘單位有條件的可重新建檔，無條件的只能臨時(shí)聘用，對(duì)于檔案調(diào)不進(jìn)來的人，戶口轉(zhuǎn)移、子女上學(xué)又成了大問題，等把這些問題都理順了少則一兩年，多則三五年。現(xiàn)在有些民營醫(yī)院，論規(guī)模、技術(shù)已達(dá)到了三級(jí)醫(yī)院的水平，但對(duì)引進(jìn)的人才既不能落戶，也晉升不了職稱，無形中為人才的進(jìn)入樹立了很大的屏障。還有諸如社會(huì)保險(xiǎn)、培訓(xùn)與發(fā)展等對(duì)于想流動(dòng)的人才都是一種擔(dān)心，如果人才的流動(dòng)機(jī)制不完善，必然制約整個(gè)人力資源的有效配置。上述從總的方面就醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題談了幾點(diǎn)看法，不同的醫(yī)院情況也各不相同，其它如行政機(jī)構(gòu)龐大、人浮于事；專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理；對(duì)醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃和有效培訓(xùn)；未能建立完善的人才晉升與使用機(jī)制；缺乏文化管理等也在一些醫(yī)院存在著等。作為醫(yī)院管理者，必須對(duì)這些現(xiàn)狀要有清醒的認(rèn)識(shí)，同時(shí)要善于破舊立新，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和醫(yī)院發(fā)展的人力資源管理體系。醫(yī)院人力管理的常用方法上傳時(shí)間：2007-4-210:01:44作者：點(diǎn)擊次數(shù)：296醫(yī)院人力資源管理的目標(biāo)，簡單說就是10個(gè)字：“提高人的能力，激發(fā)人的活力?！比说哪芰Σ惶岣?，就不能適應(yīng)現(xiàn)代化建設(shè)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就不能為廣大人民群眾提供更加優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)；如果不激發(fā)人的活力，就不能調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，不能轉(zhuǎn)化為優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。要想提高人的能力，激發(fā)人的活力，最核心的辦法就是要搞好績效考核和薪酬分配，而績效考核是重中之中，因?yàn)榭冃Э己说慕Y(jié)果可以廣泛應(yīng)用于薪酬分配、職務(wù)晉升、進(jìn)修培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃。著名管理大師彼德·德魯克說過:“如果你不能評(píng)價(jià)，你就無法管理”。因此，科學(xué)而有效地對(duì)員工進(jìn)行績效考核是人力資源管理的一項(xiàng)重要職能。在醫(yī)院人力資源管理實(shí)踐中，常用的績效考核方法主要有：圖尺度評(píng)價(jià)法在確定績效構(gòu)成要素和規(guī)定績效等級(jí)的基礎(chǔ)上，針對(duì)員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出與實(shí)際績效相符的分?jǐn)?shù)，然后對(duì)所得分?jǐn)?shù)加總就是最終的評(píng)價(jià)結(jié)果（見表1）。交替排序法將所有被評(píng)價(jià)者的名字列出，根據(jù)績效評(píng)價(jià)要素先選取一個(gè)績效最好的員工出來，再選取一個(gè)績效最差的員工出來，然后再繼續(xù)按這種方式排序，直到排完為止。比如某科室共有10名員工，按照給定的績效評(píng)價(jià)要素綜合評(píng)價(jià)后排序配對(duì)比較法將每一位員工按照所確定的評(píng)價(jià)要素與其他員工進(jìn)行比較，比如，對(duì)科室的10位員工協(xié)作能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，就需要將所有員工姓名按橫向和縱向列出，然后用“+”（好）和“-”（差）標(biāo)明誰好一些，誰差一些，然后將每一位員工的“+”（好）和“-”（差）相加，“+”（好）越多，說明協(xié)作能力越強(qiáng)。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，“+“最多的是D為7，最少的是A為3，所以說，員工D的協(xié)作能力最好，員工A的協(xié)作能力最差。強(qiáng)制分布法在績效標(biāo)準(zhǔn)確定以后，按照一定的分配比例將被評(píng)價(jià)者分布到每一個(gè)績效等級(jí)上去，比如，規(guī)定優(yōu)秀比例為20%，良好比例為30%，合格比例為40%，不合格比例為10%。關(guān)鍵事件法考核者將每一位員工在工作績效中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀行為和不良行為進(jìn)行記錄，在一定的時(shí)間內(nèi)根據(jù)記錄來與員工討論工作績效。比如，下面是對(duì)內(nèi)科主任采用關(guān)鍵事件考核法的舉例：行為錨定等級(jí)評(píng)分法將不同等級(jí)的績效標(biāo)準(zhǔn)通過敘述加以等級(jí)量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評(píng)分法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法結(jié)合起來，以達(dá)到更加公平的評(píng)價(jià)效果。該方法的實(shí)施可分為獲取關(guān)鍵事件、建立績效評(píng)價(jià)等級(jí)、對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配、對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定和建立最終的績效評(píng)價(jià)體系五個(gè)步聚。下面是對(duì)護(hù)士與顧客的溝通能力的考核：根據(jù)護(hù)士在醫(yī)療服務(wù)中的行為表現(xiàn)，與所給出的等級(jí)錨進(jìn)行對(duì)比，選擇最符合的一項(xiàng)確定為所得分?jǐn)?shù)。5分在每次服務(wù)時(shí)，都能對(duì)顧客使用最親切的稱呼，能夠充分考慮顧客的情緒，密切關(guān)注顧客的生理、心理和精神變化，溝通時(shí)既能準(zhǔn)確、全面?zhèn)鬟_(dá)信息，能注重思想、情感的交流，耐心傾聽完顧客的傾訴和給予細(xì)致的病情解釋，并想辦法解決顧客所提出的問題，在長期的工作中培養(yǎng)起良好的職業(yè)親和力。4分每次服務(wù)時(shí)，都能對(duì)顧客使用禮貌稱呼，能夠考慮到顧客的情緒，善于關(guān)注顧客的生理、心理和精神變化，溝通時(shí)能表達(dá)清楚所要傳達(dá)的信息，能注重思想、情感的交流，能傾聽完顧客的傾訴和給予必要的病情解釋，并想辦法解決顧客所提出的問題，具有一定的職業(yè)親和力。3分每次服務(wù)時(shí)，都能對(duì)顧客不直呼其名，基本上能夠考慮到顧客的情緒，基本上能夠關(guān)注顧客的生理、心理和精神變化，溝通時(shí)能表達(dá)清楚所要傳達(dá)的信息，基本上能傾聽完顧客的傾訴和給予必要的病情解釋，會(huì)力所能及地解決顧客所提出的問題。2分在服務(wù)時(shí)，許多時(shí)候?qū)︻櫩投际侵焙羝涿?，很少能夠考慮到顧客的情緒，很少關(guān)注顧客的生理、心理和精神變化，溝通時(shí)表達(dá)信息常常不完善，很難傾聽完顧客的傾訴和給予必要的病情解釋，對(duì)顧客所提出的問題常常忽略。1分在服務(wù)時(shí)，都是對(duì)著顧客喊床號(hào)，從來不考慮顧客的情緒，不懂得關(guān)注顧客的生理、心理和精神變化，溝通時(shí)表達(dá)信息不完善，對(duì)顧客的傾訴常常表現(xiàn)出不耐煩，對(duì)病情的解釋也是片言只語，對(duì)顧客所提出的問題幾乎是視而不見。目標(biāo)管理法在工作計(jì)劃實(shí)施前或者實(shí)施時(shí)就與員工確定一個(gè)雙方互相認(rèn)同的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，然后再定期檢查和考核工作目標(biāo)的完成情況。該方法的實(shí)施可分為明確醫(yī)院目標(biāo)、討論和確定科室目標(biāo)、確定員工個(gè)人目標(biāo)、進(jìn)行工作績效評(píng)價(jià)以及提供反饋和溝通五個(gè)步驟。平衡記分卡平衡記分卡是由哈佛大學(xué)的羅伯特·卡普蘭教授和來自波士頓的顧問大衛(wèi)·諾頓兩人共同開發(fā)的。這種方法從四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)/成長來幫助管理層對(duì)所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位思考，以確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。有些醫(yī)院已經(jīng)探索應(yīng)用平衡記分卡進(jìn)行醫(yī)院或科室的績效評(píng)價(jià)，在平衡記分卡的四個(gè)維度中，財(cái)務(wù)方面所使用的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)有業(yè)務(wù)總收入、凈收入、成本、資產(chǎn)報(bào)酬率以及經(jīng)濟(jì)附加值等；顧客維度方面主要有市場份額、顧客留住率、顧客滿意率以及顧客給醫(yī)院帶來的利潤率等；醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度主要包括服務(wù)的便捷性、技術(shù)實(shí)施的安全性、質(zhì)量的可靠性以及流程的靈活性等；學(xué)習(xí)/成長維度主要包括員工的滿意度、員工的培訓(xùn)與素質(zhì)提升、內(nèi)部信息的溝通能力以及工作熱情等。在我們了解了8種主要的績效考核方法以后，醫(yī)院管理者們所關(guān)心的就是如何應(yīng)用它們，或者說當(dāng)遇到一個(gè)具體的考核項(xiàng)目后，如何準(zhǔn)確和合理的選用績效考核方法，因此，明確這些績效考核方法的應(yīng)用原則，同樣十分重要：第一，在進(jìn)行醫(yī)務(wù)人員工作態(tài)度、協(xié)作精神等邊際績效評(píng)價(jià)時(shí)具體方法的應(yīng)用。由于這些指標(biāo)都不能量化，很大程度上是評(píng)價(jià)者的一種“綜合感覺”，因此，適合選用的績效考核方法主要是圖尺度評(píng)價(jià)法，交替排序法、配對(duì)比較法或行為錨定評(píng)價(jià)法，這樣就可以通過相互的對(duì)比得出評(píng)價(jià)結(jié)果，當(dāng)管理者需要對(duì)所考核的人員進(jìn)行按考核結(jié)果歸類時(shí)，還可以通過強(qiáng)制分布法的方法做出層級(jí)歸類。第二，在對(duì)科室或醫(yī)務(wù)人員的年度或階段性任務(wù)目標(biāo)完成情況考核時(shí)具體方法的應(yīng)用。由于年度任務(wù)或者階段性目標(biāo)基本上是明確的、具體化的和可衡量的，因此，適宜采用目標(biāo)管理法和關(guān)鍵事件法的績效考核方法，其實(shí)質(zhì)就是一種KPI考核方法，即事先確定所要考核的幾項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，在規(guī)定的考核周期結(jié)束時(shí)進(jìn)行考核，這種考核簡便、易操作，而且容易兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。第三，在對(duì)醫(yī)院或科室的綜合績效考核評(píng)價(jià)時(shí)具體方法的應(yīng)用。在進(jìn)行醫(yī)院或科室的綜合績效評(píng)價(jià)時(shí)，必須綜合考慮醫(yī)院或科室的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，因此，采用平衡記分卡的方法是一種非常好的方法，因?yàn)檫@樣既考慮到了醫(yī)院產(chǎn)權(quán)所有者（投資者）的利益，也考慮到了就醫(yī)顧客、醫(yī)院自身和醫(yī)院員工的利益，其立足點(diǎn)是從“多贏”的角度來評(píng)價(jià)醫(yī)院或科室的整體績效的。人力資源管理與醫(yī)院人事制度改革上傳時(shí)間：2007-3-1317:35:25作者：點(diǎn)擊次數(shù)：324一、人力資源管理與單位發(fā)展戰(zhàn)略無論是哪個(gè)產(chǎn)業(yè)或具體部門，其最為寶貴和無可替代的資源是人力資源，也只有通過對(duì)人力資源的有效開發(fā)和管理，才能使其他資源成為現(xiàn)實(shí)的財(cái)富。由此可見，人力資源管理是一切工作中的重中之重，在醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制改革中也是同樣，人事制度不改革其他工作則寸步難行。醫(yī)院人事制度改革本身是以事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略為前提的。實(shí)現(xiàn)單位的事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，取決于是否擁有相關(guān)的人才，取決于單位自身人力資源的開發(fā)程度和管理水平。這就要求我們?cè)趥鹘y(tǒng)的人事管理制度的基礎(chǔ)上，改革、揚(yáng)棄不適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展要求和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的因素，由傳統(tǒng)的人事管理向適應(yīng)市場發(fā)展要求的人力資源管理轉(zhuǎn)化。二、引進(jìn)人才與現(xiàn)有人力資源的開發(fā)醫(yī)院發(fā)展的根本是對(duì)所擁有的人力資源進(jìn)行充分合理的開發(fā)、利用和管理，同時(shí)，對(duì)自身人力資源的開發(fā)程度也是吸引外部人才的前提。一個(gè)能夠適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的好的人事管理體制、模式、機(jī)制，就像一棵梧桐樹，自然引得鳳凰來。人力資源開發(fā)，就是根據(jù)人力資源載體的生理和心理特點(diǎn)，運(yùn)用科學(xué)的方法，充分挖掘人力資源的潛力，合理配置人力資源，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)投入和經(jīng)濟(jì)投入的高效率。通過人力資源的合理開發(fā)和利用，形成適合本單位實(shí)際的獨(dú)具特色的人力資源管理體系。形象地講，人力資源的開發(fā)、管理和利用的整個(gè)過程，就如同是在各級(jí)管理層的共同努力下，栽種１棵梧桐樹。開始成功、利用合理，則這棵繁茂的梧桐樹將成為促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的巨大財(cái)富；反之則會(huì)成為單位的沉重包袱。國有企業(yè)的改革實(shí)踐已充分證明了這一點(diǎn)?！坝辛宋嗤湟螟P凰來”。通過自身人力資源的充分開發(fā)和管理，形成一整套行之有效、運(yùn)行良好的人力資源管理體制，就會(huì)充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性和創(chuàng)造性，使其全身心地投入工作。三、人力資源管理與組織文化建設(shè)組織文化的構(gòu)成要素涵蓋一個(gè)單位的各個(gè)方面，包括組織目標(biāo)、價(jià)值觀、精神、民主制度、道德觀、環(huán)境、形象等。組織文化的功能是對(duì)職工產(chǎn)生一種感召力，把職工的思想和行動(dòng)引導(dǎo)到組織所確定的目標(biāo)上。優(yōu)秀的組織文化不僅可以對(duì)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的確定起導(dǎo)向作用，還可以引導(dǎo)單位職工的思想和行動(dòng)，是引導(dǎo)職工行為的動(dòng)力，并通過溝通職工思想的特殊功能來發(fā)揮組織文化的凝聚功能，使職工對(duì)組織有一種“認(rèn)同感”和“歸屬感”。通過在組織內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人的良好文化環(huán)境來激發(fā)職工的工作熱情，啟發(fā)、誘導(dǎo)、激發(fā)人的熱情、干勁、能力和智慧，使單位活力的源泉永不枯竭。歸根結(jié)底，組織文化的建設(shè)是一個(gè)單位人力資源管理活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到人力資源潛力的發(fā)揮。組織文化建設(shè)是通過滲透到生產(chǎn)力諸要素之中實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)換來促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的，生產(chǎn)力諸要素中人是最積極最活躍的因素，人力資源通過其潛力的發(fā)揮，對(duì)生產(chǎn)力有著巨大的影響。組織文化建設(shè)就是通過從思想文化領(lǐng)域去尋找人們頭腦中的興奮點(diǎn)，從而調(diào)動(dòng)和激發(fā)人的主觀能動(dòng)性，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用和價(jià)值。因此，在人力資源管理的全過程中，要把組織文化建設(shè)放在一個(gè)重要的位置上，使人力資源管理部門的職能發(fā)揮與組織文化建設(shè)有機(jī)地統(tǒng)一起來，建立起一整套“以人為本”的管理思想。首先，把尊重人作為組織管理中的重中之重，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性，培養(yǎng)每個(gè)組織成員為組織目標(biāo)而共同努力的群體意識(shí)(集體榮譽(yù)感)和共同奮斗的組織精神，形成以人為中心的價(jià)值觀念。其次，要關(guān)心職工，營造和諧溫暖的良好氛圍，管理風(fēng)格要富有人情味，管理者要把關(guān)心職工、解決職工在工作和生活中的困難作為己任，以此來加強(qiáng)職工的向心力，增強(qiáng)組織的凝聚力。第三，注重培養(yǎng)人才、留住人才，為職工尤其是重點(diǎn)崗位上的職工和管理人員提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，會(huì)起到良好的激勵(lì)作用，增強(qiáng)職工的歸屬意識(shí)。并通過給有發(fā)展前途、有潛質(zhì)的人才提供富有挑戰(zhàn)性的崗位和職位來使他們安心工作，增強(qiáng)職工對(duì)組織的依戀感。留住人才才能吸引人才，這是一個(gè)硬道理。第四，通過全面的組織文化建設(shè)，樹立單位良好的形象，這是組織文化建設(shè)的歸結(jié)點(diǎn)。從中外一些企、事業(yè)單位的成功經(jīng)驗(yàn)不難看出，任何一個(gè)成功的組織都有其獨(dú)特的組織文化，并以此來創(chuàng)造出良好的單位形象，立于世界強(qiáng)者之林。四、工資制度與激勵(lì)機(jī)制工資是職工為單位工作付出的勞動(dòng)的一種直接回報(bào)，福利只是一種間接的報(bào)酬。工資反映一個(gè)單位職工的地位和榮譽(yù)，標(biāo)志著一個(gè)員工的才能、積極性和貢獻(xiàn)的大小，而福利則不能體現(xiàn)這種特征。目前，工資仍是調(diào)動(dòng)職工積極性最基本的手段，福利只是一種補(bǔ)充。從人力資源管理角度講，單位內(nèi)部的工資管理體系其宗旨是吸引和留住實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的人才，實(shí)施報(bào)酬管理的目的就是重視組織與職工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，使職工安心工作并保持較高的業(yè)績水平。報(bào)酬管理包括經(jīng)濟(jì)手段，工資、獎(jiǎng)金、利潤分成等屬于經(jīng)濟(jì)手段也叫外部激勵(lì)，非經(jīng)濟(jì)手段則是指滿足職工在崗位多樣化、從事挑戰(zhàn)性工作、取得成就得到認(rèn)可、承擔(dān)責(zé)任、獲得高新技能及事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、在決策過程中發(fā)揮更重要的作用等方面的要求，也稱為內(nèi)在激勵(lì)。通過醫(yī)院人事制度改革，引入激勵(lì)機(jī)制，我們應(yīng)從一個(gè)新的角度來認(rèn)識(shí)工資作為報(bào)酬體系中的重要組成部分的含義。將激勵(lì)機(jī)制與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和公認(rèn)的業(yè)績質(zhì)量相聯(lián)系，使工資與量化的業(yè)績掛鉤，從而徹底打破“大鍋飯”。激勵(lì)理論是從心理學(xué)層次上探討在正規(guī)化的組織中何種措施最能激發(fā)員工。激勵(lì)與報(bào)酬密切相關(guān)，因?yàn)榻M織是在理解職工受到激勵(lì)進(jìn)而高質(zhì)量完成工作任務(wù)的基礎(chǔ)上支付報(bào)酬的。從這個(gè)意義上講，工資還具有心理和社會(huì)學(xué)意義，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是一種物質(zhì)酬勞，他向職工傳送著多種信息。工資本身反映了職工工作行為的合適程度，是一種認(rèn)可信號(hào)，告訴員工組織對(duì)個(gè)人的看法。除此之外，還提供了一種自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，傳遞了一種消費(fèi)能力。激勵(lì)機(jī)制除了工資(報(bào)酬體系)外，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、受到尊重和良好的人際關(guān)系也是激勵(lì)士氣、提高生產(chǎn)力的關(guān)鍵因素。挑戰(zhàn)性的任務(wù)、個(gè)人成就的認(rèn)同等也是激勵(lì)士氣的主要因素。國內(nèi)外大量的管理實(shí)踐已經(jīng)證明的以金錢為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制的建立，其作用并不明顯。必須結(jié)合工資報(bào)酬體系，從心理學(xué)和社會(huì)學(xué)的角度去認(rèn)識(shí)和建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是從心理學(xué)的角度啟發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過程，具體講就是通過各種客觀因素的刺激來引發(fā)和增強(qiáng)人的行為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力以此來調(diào)動(dòng)職工的工作積極性和創(chuàng)造性，努力去完成和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。這是基于人的一個(gè)共同的特征，就是在一個(gè)群體中，個(gè)體總有一種需求、欲望和期望并且為這種需求和期望的實(shí)現(xiàn)做出努力；隨著需求和期望值的不斷發(fā)展和升華，其努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度也在加強(qiáng)，激勵(lì)的目的就是善于正確引導(dǎo)職工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)其工作積極性和創(chuàng)造性，使他們?cè)谕瓿山M織目標(biāo)的前提下實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值和需求，增加滿意度并使這種積極性和創(chuàng)造性保持下去。五、人事部門自身建設(shè)與人員的綜合素質(zhì)人事制度改革是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的工作，真正在傳統(tǒng)人事管理模式的基礎(chǔ)上向人力資源管理的縱深發(fā)展，形成一整套適合和推動(dòng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革和事業(yè)發(fā)展的人力資源開發(fā)管理模式，首要的是建立現(xiàn)代化的人力資源開發(fā)管理部門。這里所指的“現(xiàn)代化”并非要配備什么先進(jìn)的設(shè)備和工具，而是指從事人力研發(fā)管理的人要有現(xiàn)代化的人力資源開發(fā)與管理理念?，F(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，對(duì)經(jīng)濟(jì)資源中最為寶貴的人力資源的成功開發(fā)，就是對(duì)未來巨大財(cái)富的開發(fā)。人力資源管理的核心是開發(fā)與管理并重，在全面引入激勵(lì)機(jī)制后使以往人事管理中的“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞?。引入競爭機(jī)制，變以往管理中“因人設(shè)崗，人浮于事”的現(xiàn)象為“因事設(shè)崗，定崗用人”，激活員工的競爭意識(shí)，充分體現(xiàn)以人為本的思想。人力資源管理部門，首先要體現(xiàn)精干高效的特點(diǎn)。從事人力資源開發(fā)管理的人員，第一要符合中組部《關(guān)于組織人事干部行為若干規(guī)范》的具體要求。此外還要具備人力資源管理和勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的專業(yè)知識(shí)；具備一定的心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法律等方面的綜合知識(shí)；具有創(chuàng)新意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；具有勇于開拓、敢于負(fù)責(zé)、善于管理的能力和戰(zhàn)略眼光；具有良好的社交能力和嚴(yán)于律己的精神，牢固樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念和人才觀念。醫(yī)院內(nèi)訓(xùn)中的三個(gè)理念和六道程序上傳時(shí)間：2007-3-1215:29:21作者：點(diǎn)擊次數(shù)：332風(fēng)靡企業(yè)的“平衡計(jì)分卡”理論認(rèn)為衡量一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營情況應(yīng)該從財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程與學(xué)習(xí)及成長這四個(gè)指標(biāo)來完成，對(duì)于醫(yī)院培訓(xùn)來說，它可以算是解決“學(xué)習(xí)及成長”問題的一柄利劍，通過集中的培訓(xùn)管理，醫(yī)院可以達(dá)到解決問題，提升核心競爭力的作用。然而需要清醒的是，培訓(xùn)并非萬能，在輸入創(chuàng)新理念、進(jìn)行技術(shù)與技能創(chuàng)新、某一專業(yè)問題的全面解決方面它可能游刃有余，對(duì)于超越這些層面的培訓(xùn)，其作用應(yīng)該謹(jǐn)慎對(duì)待。有效的培訓(xùn)在啟動(dòng)之前應(yīng)該明確以下幾個(gè)問題的認(rèn)識(shí)：培訓(xùn)需要解決的是自己什么方面的問題，明確培訓(xùn)的對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容，選擇何種類型的培訓(xùn)方式，培訓(xùn)效果評(píng)估的可行性與可操作性如何等等問題。這些環(huán)節(jié)悉數(shù)考慮清楚之后，培訓(xùn)的作用才能真正凸顯出來