生產(chǎn)運(yùn)作管理 第6版 課件 第15、16章 精細(xì)生產(chǎn)、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)和約束理論

生產(chǎn)運(yùn)作管理

Production&OperationsManagement第15章精細(xì)生產(chǎn)15.1概述精細(xì)生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)15.2準(zhǔn)時生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)15.3實(shí)行精細(xì)生產(chǎn)的條件和保證215.1.1精細(xì)生產(chǎn)的起源精細(xì)生產(chǎn)（LeanProduction,LP）是強(qiáng)調(diào)精打細(xì)算、使資源消耗最少的一種生產(chǎn)哲理和生產(chǎn)方式，它包含一系列通過消除浪費(fèi)和簡化過程來降低成本的原理和實(shí)踐。它是繼大量生產(chǎn)（MassProduction，MP）方式之后，對人類社會和人們的生活方式影響最大的一種生產(chǎn)方式，是新時代工業(yè)化的象征，它將改變整個世界。315.1精細(xì)生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)日本豐田汽車公司從一個不起眼的小公司發(fā)展成為世界最大的汽車制造商，使人們關(guān)注它創(chuàng)立的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”（ToyotaProductionSystem,TPS）。美國麻省理工學(xué)院的MBA學(xué)生JohnKrafcik在其碩士學(xué)位論文的基礎(chǔ)上于1988年秋天在在《斯隆管理評論》上發(fā)表了一篇文章TriumphoftheLeanProductionSystem，首次提出LeanProduction這個名稱。后來，麻省理工學(xué)院國際汽車項目組（InternationalMotorVehicleProgram,IMVP）繼續(xù)JohnKrafcik的研究，由JimWomack,DanielJones,andDanielRoos合著的《改變世界的機(jī)器》（TheMachineThatChangedtheWorld）對精細(xì)生產(chǎn)進(jìn)行了更深入的研究。4從手工生產(chǎn)到大量生產(chǎn)手工生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)方式的興起從大量生產(chǎn)到精細(xì)生產(chǎn)大量生產(chǎn)方式的衰落精細(xì)生產(chǎn)方式的出現(xiàn)三種生產(chǎn)方式的比較5手工生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)方式精細(xì)生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點(diǎn)加工設(shè)備和工藝裝備分工與工作內(nèi)容操作工人

庫存水平制造成本產(chǎn)品質(zhì)量權(quán)力與責(zé)任分配完全按顧客要求通用靈活便宜粗略

豐富多樣懂設(shè)計制造具有高操作技藝高高

低

分散標(biāo)準(zhǔn)化品種單一專用高效昂貴細(xì)致

簡單

重復(fù)不需專門技能

高低

高

集中品種規(guī)格多樣系列化柔性高效率高較粗

多技能

豐富低更低

更高

分散三種生產(chǎn)方式的比較61）精細(xì)生產(chǎn)的基本含義715.1.2精細(xì)生產(chǎn)的哲理英文詞“Lean”的本意是指人或動物瘦，沒有脂肪。譯成“精細(xì)生產(chǎn)”反映了“Lean”的本意，反映了LeanProduction的實(shí)質(zhì)。英文中還有FatProduction的說法，意指維持高庫存的“粗放生產(chǎn)”。企業(yè)中的庫存如同人體內(nèi)的脂肪。精細(xì)生產(chǎn)是資源稀缺引起的，精細(xì)生產(chǎn)是對一切資源的占用少、利用率高的生產(chǎn)方式。資源包括土地、廠房、設(shè)備、物料、人員、時間和資金。要實(shí)現(xiàn)以盡可能少的資源消耗為最終顧客創(chuàng)造更多價值，就要不斷消除浪費(fèi)。什么是浪費(fèi)?凡是超出為最終顧客增加價值所必需的絕對最少的物料、機(jī)器和人力資源的部分，都是浪費(fèi)。有兩層意思：一是不為最終顧客創(chuàng)造價值的活動，是浪費(fèi)；二是盡管是創(chuàng)造價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費(fèi)。為什么要不斷消除浪費(fèi)？歸根結(jié)底是通過成本領(lǐng)先提高企業(yè)的競爭力。82）消除浪費(fèi)消除浪費(fèi)是精細(xì)生產(chǎn)的目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)是實(shí)現(xiàn)消除浪費(fèi)的途徑。改進(jìn)，就是永遠(yuǎn)不滿足于現(xiàn)狀，不斷地發(fā)現(xiàn)問題，尋找原因，提出改進(jìn)措施，改變工作方法，使工作質(zhì)量不斷提高。持續(xù)改進(jìn)是每個職工的責(zé)任。零庫存和零缺陷。“零”是一種極限，可以無限地接近它，但永遠(yuǎn)不可能達(dá)到，“零”使得改進(jìn)永無止境。93）持續(xù)改進(jìn)

豐田公司創(chuàng)造性地提出了7種浪費(fèi)：過量生產(chǎn)浪費(fèi)等待浪費(fèi)移動浪費(fèi)庫存浪費(fèi)加工浪費(fèi)動作浪費(fèi)缺陷浪費(fèi)1015.1.3

有關(guān)浪費(fèi)的概念1）豐田公司提出的7種浪費(fèi)產(chǎn)品粗放：產(chǎn)品粗放表現(xiàn)是“肥頭大耳”，使用過多的材料，耗費(fèi)過多的資源，與產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的功能不相稱。產(chǎn)品多樣化：增加受顧客歡迎的、有用的外部多樣化，減少顧客不在意的、多余的外部多樣化。減少內(nèi)部多樣化，它是零部件多樣化引起的。零部件多樣化決定了制造工藝的多樣化，零部件多樣化給制造帶來很多困難，大大提高了成本。通過產(chǎn)品模塊化和零部件通用化減少設(shè)計浪費(fèi)。112）設(shè)計浪費(fèi)主要包括決策錯誤浪費(fèi)和員工才智浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是決定做正確的事情。一旦決定要做的事情是錯誤的，則所有投入的資源全部付諸東流，造成最大的浪費(fèi)。企業(yè)在決定生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少等基本問題上如果出現(xiàn)失誤，則損失和浪費(fèi)是巨大的。尊重員工和員工參與，重視人這一最重要的生產(chǎn)力。通過“群策群力”發(fā)掘員工的好主意，不僅大大改進(jìn)了工作，而且使員工樹立了“主人感”，使公司變成全體員工大家的公司，這才是真正的核心競爭力！123）領(lǐng)導(dǎo)不善造成的浪費(fèi)15.2

準(zhǔn)時生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)（Just-in-Time，JIT），或更準(zhǔn)確地稱適時生產(chǎn)，是精細(xì)生產(chǎn)方式在生產(chǎn)現(xiàn)場的體現(xiàn)。JIT是圍繞減少成品庫存、在制品庫存和原材料庫存而形成的一套原則和方法。準(zhǔn)時生產(chǎn)的概念傳播較早，它是通過看板管理來實(shí)現(xiàn)的。因此，JIT又被稱為無庫存生產(chǎn)(stocklessproduction)、零庫存（zeroinventories)、一個流(one-pieceflow)或者超級市場生產(chǎn)方式(supermarketproduction)等。通過JIT，可以消除七種浪費(fèi)中的大部分浪費(fèi)。1315.2.1準(zhǔn)時生產(chǎn)的出現(xiàn)豐田汽車公司的看板管理經(jīng)歷了一個產(chǎn)生、發(fā)展和完善的過程。豐田公司的大野耐一，從美國超級市場的管理結(jié)構(gòu)和工作程序中受到啟發(fā)，從而找到了通過看板來實(shí)現(xiàn)“非常準(zhǔn)時”思想的方法。超級市場不僅可以“非常及時”地滿足顧客對商品的需要，而且可以“非常及時”地把顧客買走的商品進(jìn)行補(bǔ)充。豐田汽車公司將超級市場的運(yùn)作模式用于制造業(yè)的生成過程，最終創(chuàng)造出了準(zhǔn)時生產(chǎn)制，即JIT。JIT認(rèn)為庫存是“萬惡之源”，通過不斷降低庫存，暴露問題、解決問題，進(jìn)入如此循環(huán)往復(fù)，永無止境地改進(jìn)管理方法。14庫存掩蓋生產(chǎn)管理問題1515.2.2推式系統(tǒng)和拉式系統(tǒng)推式(push)系統(tǒng)：由一個計劃部門根據(jù)市場需求，按零部件展開，計算出每種零件與部件的需要量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前期，確定每個零部件的投入出產(chǎn)計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一個工作地、每一個生產(chǎn)車間和生產(chǎn)階段都按計劃制造零部件，將實(shí)際完成情況反饋到計劃部門，并將加工完的零部件送到后一道工序和下游生產(chǎn)車間，不管后一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時是否需要。物料流和信息流是分離的。拉式（pull)系統(tǒng)17拉式(pull)系統(tǒng)：從市場需求出發(fā)，由市場需求信息牽動產(chǎn)品裝配，再由產(chǎn)品裝配牽動零件加工。每道工序、每個車間和每個生產(chǎn)階段都按照當(dāng)時的需要向前一道工序、上游車間和生產(chǎn)階段提出要求，發(fā)出工作指令，上游工序、車間和生產(chǎn)階段完全按照這些指令進(jìn)行生產(chǎn)。物料流和信息流是結(jié)合在一起的。15.2.3

看板控制系統(tǒng)看板通?？梢苑譃樯a(chǎn)看板（ProductionKanban）和傳送看板（ConveyanceKanban）兩種形式。生產(chǎn)看板用于指揮工序的生產(chǎn)，它規(guī)定了所生產(chǎn)的零件及其數(shù)量。傳送看板用于指揮零件在前后兩道工序之間的移動。181）看板典型的看板2）用看板組織生產(chǎn)的過程19用看板組織生產(chǎn)的過程用看板控制物流的全過程3）看板數(shù)量計算式中，N為看板數(shù)，Nm為傳送看板數(shù)，Np為生產(chǎn)看板數(shù)，D為某零件的日需要量，b標(biāo)準(zhǔn)容器放置某零件的數(shù)量，Tw為零件的等待時間（日），Tp為零件所需加工時間（日），Aw為等待時間的容差，Ap為加工時間的容差。21實(shí)行看板管理需要確定發(fā)出的看板數(shù)量。盡管各個企業(yè)的看板系統(tǒng)不同，但計算看板數(shù)量的方法卻基本一致?？梢园聪率絹碛嬎闼璧目窗鍞?shù)量對某零件的日需要量D=24000件/天，標(biāo)準(zhǔn)容器放置該零件數(shù)量為b=100件/箱，每天實(shí)行一班制，8小時為一工作日。

Tw=1小時，Tp=0.5小時，Aw=Ap=0.2，求所需傳送看板數(shù)和生產(chǎn)看板數(shù)。解：Nm=24000(1+o.2)/(100×8)=36（個）

Np=24000(1+0.2)/(100×16)=18（個）需要傳送看板36個，生產(chǎn)看板18個。22看板數(shù)量計算示例：234）看板管理的主要工作規(guī)則①看板在使用時，必須附在裝有零件的容器上。

②必須由需方到供方工作地憑傳送看板提取零件或者由需方向供方發(fā)出信號，供方憑傳送看板轉(zhuǎn)送零件。

③要使用標(biāo)準(zhǔn)容器，不許使用非標(biāo)準(zhǔn)容器或者雖使用標(biāo)準(zhǔn)容器但不按標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量放入。

④當(dāng)從生產(chǎn)看板盒中取出一個生產(chǎn)看板時，只生產(chǎn)一個標(biāo)準(zhǔn)容器所容納數(shù)量的零件。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)容器裝滿時，一定要將生產(chǎn)看板附在標(biāo)準(zhǔn)容器上，放置到出口存放處，且按照看板出現(xiàn)的先后順序進(jìn)行生產(chǎn)。

⑤不合格品不交給下道工序。15.2.4持續(xù)改進(jìn)通過控制看板的發(fā)出數(shù)量就控制了工序間的在制品的數(shù)量。減少看板，如出現(xiàn)問題，則找出原因。要讓每一個人，從工人到管理人員，都動腦筋想辦法來解決所發(fā)現(xiàn)的問題。采用最簡單易行的、花費(fèi)最少的方法使生產(chǎn)在新的低庫存水平下運(yùn)行。當(dāng)在較低庫存水平下生產(chǎn)能夠平穩(wěn)地運(yùn)行時，再減少看板數(shù)。這是一個無止境的改進(jìn)過程，“使庫房逐漸消失在廠房中”，就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時生產(chǎn)。2417.2.5混流生產(chǎn)例：每月生產(chǎn)A400,B300,C200,D100臺A400-B300-C200-D100,每月循環(huán)1次A100-B75-C50-D25，每月循環(huán)4次AAAA-BBB-CC-D，每月循環(huán)100次A-B-C-A-B-C-A-B-A-D,A每月循環(huán)400次，B300次，C200次，D100次，達(dá)到混流生產(chǎn)隨時可以提供不同產(chǎn)品，可以消除成品庫存。25混流生產(chǎn)是為適應(yīng)外部市場變化和企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)的要求提出的。通過混流生產(chǎn)，可以在滿足不斷變化的市場需求的同時，使成品庫存大大減少。15.3

實(shí)行精細(xì)生產(chǎn)的條件和保證2615.3.1減少調(diào)整準(zhǔn)備時間組織混流生產(chǎn)，必須降低調(diào)整準(zhǔn)備時間通過組織方法和技術(shù)方法，調(diào)整準(zhǔn)備時間是能夠降低的盡可能在機(jī)器運(yùn)行時進(jìn)行調(diào)整準(zhǔn)備；盡可能消除停機(jī)時的調(diào)整時間；進(jìn)行人員培訓(xùn)；對設(shè)備和工藝裝備進(jìn)行技術(shù)上的改造。15.3.2

從源頭保證質(zhì)量質(zhì)量是實(shí)行準(zhǔn)時生產(chǎn)的保證，要實(shí)行準(zhǔn)時生產(chǎn)，必須消除不合格品；一開始就把必要的工作做正確，強(qiáng)調(diào)從根源上保證質(zhì)量；不僅要對外部用戶提供符合要求的產(chǎn)品，而且要對內(nèi)部用戶提供符合要求的在制品；一是操作工人的參與，二是要解決問題；反饋控制對準(zhǔn)時生產(chǎn)是不夠的，應(yīng)該采取事前控制：控制原因，防錯。2715.3.3

準(zhǔn)時采購消除原材料與外購件庫存，要比消除工序間在制品庫存還要困難，因為它不僅取決于企業(yè)內(nèi)部，還取決于供應(yīng)廠家訂貨、修改訂貨、收貨、開票、裝卸、運(yùn)輸、質(zhì)量檢查、入庫、點(diǎn)數(shù)、運(yùn)轉(zhuǎn)、送貨等等，都不增加產(chǎn)品的價值。準(zhǔn)時采購的目的就是要消除這些浪費(fèi)，消除原材料與外購件的庫存。準(zhǔn)時采購包括供應(yīng)商的支持與合作以及制造過程、貨物運(yùn)輸系統(tǒng)等一系列的內(nèi)容。準(zhǔn)時采購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉(zhuǎn)、降低提前期、提高購物的質(zhì)量、獲得滿意交貨等效果。28選擇最佳的供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理是準(zhǔn)時化采購的基石。選擇盡量少的、合格的供應(yīng)商，建立新型的關(guān)系建立長期的、互利的合作伙伴關(guān)系；供應(yīng)商具有較好的設(shè)備、技術(shù)條件和較好的管理水平，可以保證準(zhǔn)時供貨，保證質(zhì)量；選擇盡量少的供應(yīng)廠家；距離比較近，小批量多次運(yùn)輸；將供應(yīng)商分層次，便于管理。卓有成效的采購過程質(zhì)量控制是準(zhǔn)時化采購成功的保證。2915.3.4

建立U形制造單元實(shí)行準(zhǔn)時生產(chǎn)的第一步是“把庫房搬到廠房里”，使問題明顯化。第二步是不斷減少工序間的在制品庫存，“使庫房逐漸消失在廠房中”。將設(shè)備重新排列，使每個零件從投料、加工到完工都有一條明確的流動路線。30U形制造單元是按產(chǎn)品對象布置的，一個制造單元配備有各種不同的機(jī)床，可以完成一組相似零件的加工。機(jī)器數(shù)按最高負(fù)荷配置。

U形制造單元的特征：零件是一個一個地而不是一批一批地經(jīng)過各種機(jī)床加工的。工人隨著零件走，從零件進(jìn)入單元到加工完離開單元，始終是一個工人操作。工人不是固定在某臺設(shè)備上，而是逐次操作多臺不同的機(jī)器。多功能制造單元具有很大的柔性。與直線型比較，工人行走路線短。31U-型生產(chǎn)單元

直線型入口出口3215.3.5

管理保證推行精細(xì)生產(chǎn)方式是一場大變革，要求人們從觀念上、組織上和管理上發(fā)生大的改變。在思想上，要樹立精細(xì)思維方式；在組織上，要減少管理層次，要向員工充分授權(quán)；在觀念上，要引導(dǎo)建立精細(xì)文化。精細(xì)生產(chǎn)是一種整體思維方式，要求領(lǐng)導(dǎo)者從全局出發(fā)，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。精細(xì)生產(chǎn)是要從總體上消除物料轉(zhuǎn)化過程中妨礙增值的所有活動，使從原材料到成品的整體物料流優(yōu)化。它將連續(xù)的一個流（One-pieceflow）作為理想模式，強(qiáng)調(diào)人、機(jī)器、物料與設(shè)施的集成和優(yōu)化，從而導(dǎo)致質(zhì)量、成本、時間和績效的顯著改進(jìn)。331）思維方式精細(xì)生產(chǎn)企業(yè)具有完全新的組織及人際關(guān)系。對企業(yè)內(nèi)部，不僅要求徹底改變機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的狀態(tài)，而且要對勞動分工作出調(diào)整。要減少組織的層次，盡量做到扁平化。342）組織

3）文化文化上的差異往往導(dǎo)致實(shí)施精細(xì)生產(chǎn)效果上的差異，很多非日本企業(yè)學(xué)習(xí)精細(xì)生產(chǎn)方式不成功，或者沒有達(dá)到應(yīng)有的績效，其根本原因在文化上。生產(chǎn)運(yùn)作管理

Production&OperationsManagement第16章最有生產(chǎn)技術(shù)和約束理論16.1OPT和TOC的產(chǎn)生與發(fā)展16.2OPT的核心概念及基本思想16.3OPT的目標(biāo)與九條原則16.4DBR系統(tǒng)16.5TOC的管理思想16.6TOC應(yīng)用的五步法3616.1OPT和TOC的產(chǎn)生與發(fā)展37最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(optimizedproductiontechnology，OPT)，是以色列物理學(xué)家戈德拉特（EliGoldratt)博士于20世紀(jì)70年代提出的。最初，它被稱為最優(yōu)生產(chǎn)時間表(optimizedproductiontimetable，OPT)，20世紀(jì)80年代才改稱為最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)。按照OPT的九條作業(yè)計劃制訂原則制訂的作業(yè)計劃，既可行又準(zhǔn)確。后來，戈德拉特又進(jìn)一步將它發(fā)展成為約束理論(theoryofconstraints，TOC)。TOC作為有效解決問題的方法十分流行。按照TOC的思想，首先要識別系統(tǒng)的約束，即瓶頸資源；接著要想方設(shè)法開發(fā)利用瓶頸資源，使其高效運(yùn)作；然后要使系統(tǒng)的其他資源支持系統(tǒng)運(yùn)行起來；最后打破系統(tǒng)約束，如此周而復(fù)始地進(jìn)行。OPT產(chǎn)生的時間不長，卻取得了令人矚目的成就，是繼MRP和JIT之后出現(xiàn)的又一項組織生產(chǎn)的新方式。按OPT的定義，瓶頸（Bottleneck）或瓶頸資源，指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源，這一類資源限制了整個生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出速度。其余的資源則為非瓶頸資源。要判別是否瓶頸，應(yīng)從資源的實(shí)際生產(chǎn)能力與它的生產(chǎn)負(fù)荷（或?qū)ζ涞男枨罅浚﹣砜疾臁＿@里說的需求量不一定是市場的需要量，而是企業(yè)為了完成其產(chǎn)品計劃而對該資源的需求量。3816.2OPT的核心概念及基本思想16.2.1瓶頸任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源，一般小于5個。瓶頸資源與非瓶頸資源存在著四種基本的關(guān)系。如圖所示：39瓶頸工序：產(chǎn)品P經(jīng)過A、B兩道工序加工原材料機(jī)器A機(jī)器B市場

15件/周20件/周25件/周

瓶頸工序：指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。16.2.2關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)和非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)40產(chǎn)品裝配部件裝配部件裝配關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)瓶頸工序產(chǎn)品原材料零件工藝路線安全庫存16.3OPT的目標(biāo)與九條原則OPT的倡導(dǎo)者認(rèn)為，任何制造企業(yè)的真正目標(biāo)只有一個，即在現(xiàn)在和將來都能賺錢。按照OPT的觀點(diǎn)，在生產(chǎn)系統(tǒng)中，作業(yè)指標(biāo)也有三個：產(chǎn)銷率（Throughput，簡稱T）庫存（Inventory，簡稱I）運(yùn)行費(fèi)（OperatingExpenses,簡稱OE）4116.3.1OPT的目標(biāo)

降低庫存能夠縮短制造周期?？s短制造周期縮短顧客的訂貨提前期提高對顧客的響應(yīng)，爭取較高的價格市場占有率的增加未來產(chǎn)銷量的增加。42企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)在和將來都能賺錢財務(wù)指標(biāo)凈利潤投資收益率現(xiàn)金流量作業(yè)指標(biāo)產(chǎn)銷率庫存運(yùn)行費(fèi)用制造周期

作業(yè)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系

（1）平衡物流，而不平衡能力。（2）非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的。（3）資源的利用（Utilization）和活力(Activation)不是同義詞。（4）瓶頸上損失一小時則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。（5）非瓶頸獲得的一個小時是毫無意義的。4316.3.2OPT的九條原則（6）瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。（7）轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于(在許多時候應(yīng)該不等于)加工批量。（8）加工批量應(yīng)是可變的，而不是固定的。（9）排作業(yè)計劃時應(yīng)同時兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。4416.4DBR系統(tǒng)DBR系統(tǒng)，即鼓點(diǎn)（Drum）、緩沖器（Buffer）和繩索（Rope）系統(tǒng)?！肮狞c(diǎn)”：“鼓點(diǎn)”是一個企業(yè)應(yīng)用OPT的開端，即識別一個企業(yè)“瓶頸”所在。“瓶頸”控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏，相當(dāng)于“鼓點(diǎn)”?！熬彌_器”：“時間緩沖”和“庫存緩沖”“時間緩沖”是將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機(jī)波動，以瓶頸資源上的加工時間作為計量單位?！皫齑婢彌_”：保險在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同“時間緩沖”。4546裝配裝配裝配裝配裝配裝配裝配○：加工工序△：原材料●：關(guān)鍵工序━：時間緩沖--：繩索

用戶訂單DBR系統(tǒng)DBR的計劃與控制步驟1）識別瓶頸。瓶頸控制著企業(yè)生產(chǎn)和物流的節(jié)奏——“鼓點(diǎn)”。OPT的處理邏輯就是使交付時間盡可能與交貨期限相符。找出瓶頸之后，可以把企業(yè)里所有的加工設(shè)備劃分為關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源，想辦法提高瓶頸的利用率。2）基于瓶頸的約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計劃(MasterSchedule)。3）“緩沖器”的管理與控制。要對瓶頸進(jìn)行保護(hù)，使其能力得到充分利用，為此一般要設(shè)置一定的“時間緩沖”。使所提供的物料比預(yù)定的時間提早一段時間到達(dá)，以避免瓶頸出現(xiàn)停工待料情況。474）控制進(jìn)入非瓶頸的物料，平衡企業(yè)的物流。進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率，即“繩索”所控制。一般是按無限能力，用倒排方法對非關(guān)鍵資源排序。5）根據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸上游工序則是小批量多批次的。6）考慮在制品庫存費(fèi)用、成品庫存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。7）“繩索”?！袄K索”的作用則是使庫存最小。瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，在其上游的工序?qū)嵭袪恳降纳a(chǎn)，等于用一根看不見的“繩索”把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來。所以，“繩索”起的是傳遞作用，以驅(qū)動系統(tǒng)的所有部分按“鼓點(diǎn)”進(jìn)行生產(chǎn)。16.5TOC的管理思想TOC是一套完整的管理哲理，其思想是為了更好地、持續(xù)地達(dá)成系統(tǒng)的目標(biāo)。TOC是從整體考慮問題，但又不是籠統(tǒng)地研究整體，而是從制約整體的約束入手，通過解決約束的問題來解決整體的問題，這是處理復(fù)雜管理問題的正確思路和方法。按照TOC，每個組織都有一項關(guān)鍵約束，這項約束限制了系統(tǒng)達(dá)成其目標(biāo)的績效。從廣義上講，這些約束可以分為內(nèi)部約束和市場約束。為了達(dá)成管理系統(tǒng)的績效，必須按照科學(xué)的方法與步驟正確識別和管理這些約束。4916.5.1TOC的管理原則TOC已經(jīng)在許多領(lǐng)域得到成功的運(yùn)用，并總結(jié)出了需要遵循的13條原則：（1）在解決問題和管理變化中，系統(tǒng)思維比分析思維更重要。（2）隨著系統(tǒng)環(huán)境的變化，一個最佳的系統(tǒng)方案會逐漸失效，因而需要持續(xù)改進(jìn)來更新和維護(hù)方案的有效性。（3）系統(tǒng)的局部最優(yōu)并不等于整體最優(yōu)。也就是說，系統(tǒng)的每一部分處于最優(yōu)狀態(tài)，但系統(tǒng)作為整體并不是最優(yōu)的；如果系統(tǒng)整體是最優(yōu)的，系統(tǒng)至少有一個部分不是最優(yōu)的。（4）系統(tǒng)像一根鏈。每個系統(tǒng)都有一個最弱的環(huán)節(jié)，它就是約束，最終限制整個系統(tǒng)的成功。（5）加強(qiáng)鏈的每一個環(huán)節(jié)來改善整條鏈的強(qiáng)度，不如加強(qiáng)它最弱的環(huán)節(jié)。（6）要想知道變什么，必須要對系統(tǒng)有一個徹底的了解，如系統(tǒng)的現(xiàn)實(shí)狀況，它的目標(biāo)和規(guī)模，以及兩者之間差別的趨勢。（7）一個系統(tǒng)中的不良效果（undesirableeffects,UDEs）主要由少數(shù)幾個核心問題造成。（8）核心問題從來不是表面化的。它們主要通過一系列的UDEs來顯示，這些UDEs相互作用，形成一個網(wǎng)絡(luò)。（9）排除單個的UDE，提供了一個虛假的安全感覺，而忽視了潛在的核心問題。這樣的方案極可能是短命的，而針對核心問題的方案會同時排除所有的UDEs。51（10）隱藏的沖突使核心問題長期存在。針對核心問題的解決方法需要挑戰(zhàn)隱藏在沖突中的假定，至少使其中的一個假定失效。（11）系統(tǒng)的約束可能是有形的或者是無形的。有形的如設(shè)備能力不足、原材料短缺、資金缺乏等。無形的如落后的管理思想、不合理的規(guī)章制度等。有形的約束相對容易識別，排除也較簡單。而無形的約束的識別和排除是困難的，但它們比排除一個有形約束會導(dǎo)致對系統(tǒng)更大的改進(jìn)。（12）思維慣性是持續(xù)改進(jìn)的最大敵人。解決方案通常有自己的一些假定，這可能阻礙進(jìn)一步的變化。（13）思想和想法不是解決方案。5216.5.2TOC的思維流程1）三個問題（1）要改進(jìn)什么？(Whattochange？)（2）要改進(jìn)成什么樣？(Whattochangeto？)（3）怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？(Howtocausethechange？)532）思維流程的邏輯TOC的思維邏輯是：在不明白、不清楚一件事的時候，就會先搞清楚一件事和一件事之間的因果關(guān)系是怎樣的，然后逐漸去理解要實(shí)現(xiàn)某個目標(biāo)，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)應(yīng)該做什么。16.6TOC應(yīng)用的五步法（1）找出（Identify）系統(tǒng)中的約束；（2）確定如何充分利用（Exploit）約束資源的辦法；（3）使所有過程服從于第2步所作出的決定；（4）提升（Elevate）所確定的約束，即設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸；（5）重返第（1）步，發(fā)現(xiàn)新的約束，持續(xù)改善。55考慮如圖所示的生產(chǎn)過程。兩個產(chǎn)品P和Q，每周的需求量為100件P，50件Q。售價分別為P：￥90/件，Q：￥100/件。有4個工作中心：A、B、C、D，每個工作中心都有一臺機(jī)器，每周運(yùn)行2400分鐘。需要3種原材料，原材料的成本及加工路線見下表。營運(yùn)費(fèi)用每周￥6000。求解利潤最大的生產(chǎn)組合。P100件/周￥90/件Q50件/周￥100/件D10分鐘/件B15分鐘/件C5分鐘/件D5分鐘/件A15分鐘/件C10分鐘/件A10分鐘/件B15分鐘/件外購件￥5/件RM1￥20/件RM2￥20/件RM3￥20/件TOC五步法應(yīng)用舉例

按照傳統(tǒng)的思維模式，在確定產(chǎn)品組合時，一般先選取單位價值貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品優(yōu)秀生產(chǎn)，再利用剩余的產(chǎn)能生產(chǎn)其它產(chǎn)品。如本例：

對比生產(chǎn)P和Q產(chǎn)品的工時消耗及單價，可以看出，生產(chǎn)一件Q所耗材料成本40元，消耗工時40分鐘，單價為100元/件，相對而言比生產(chǎn)一件獲利更大，因此，通常情況下優(yōu)先