采購(gòu)管理：供應(yīng)商選擇及管理課件

供應(yīng)商關(guān)系管理與選擇評(píng)估DavidGong宮迅?jìng)ッ绹?guó)CPM/CPSM講師

美國(guó)CPM/CPSM授權(quán)培訓(xùn)講師，中國(guó)人民大學(xué)MBA。中國(guó)物流采購(gòu)聯(lián)合會(huì)專(zhuān)家、《中國(guó)采購(gòu)發(fā)展報(bào)告》編委中國(guó)物流工程學(xué)會(huì)理事、供應(yīng)鏈專(zhuān)業(yè)委員會(huì)副主任委員上海管理科學(xué)學(xué)會(huì)精益六西格瑪委員會(huì)專(zhuān)家德國(guó)萊茵TUV高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)北大縱橫咨詢(xún)集團(tuán)合伙人、交通制造行業(yè)中心總經(jīng)理?yè)碛袊?guó)企、外企、民企工作經(jīng)歷。先后在美國(guó)、歐洲、亞洲等多個(gè)世界500強(qiáng)公司任采購(gòu)經(jīng)理、全球采購(gòu)經(jīng)理、采購(gòu)總監(jiān)、總經(jīng)理18年。

曾因降低成本的突出貢獻(xiàn)獲世界500強(qiáng)美國(guó)總部全球總裁特別獎(jiǎng)。擁有豐富的培訓(xùn)經(jīng)歷，如寶馬、奔馳、廣州本田、海爾、美的、約翰迪爾、蒙牛集團(tuán)、中廣核電、富士康、德?tīng)柛?、一汽集團(tuán)、柯尼卡美能達(dá)、藥明康德、法國(guó)歐尚超市、萬(wàn)安科技、徐州工程機(jī)械、山東臨工、美鋁等。豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和咨詢(xún)培訓(xùn)經(jīng)歷以及對(duì)采購(gòu)案例的深入研究使得培訓(xùn)課程有很強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)踐指導(dǎo)性。

百度或者微信公眾號(hào)輸入“宮迅?jìng)ァ笨梢粤私飧嘈畔?/p>

講師簡(jiǎn)介:宮迅?jìng)avidGong2寫(xiě)在前面的話(huà)供應(yīng)商是資源好供應(yīng)商是篩選出來(lái)的高效供應(yīng)商是管理出來(lái)的34Ⅰ.我需要什么樣的供應(yīng)商內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)文化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企劃管理方式企業(yè)組織架構(gòu)企業(yè)技術(shù)特性企業(yè)市場(chǎng)情況企業(yè)決策制度現(xiàn)有企業(yè)存在的問(wèn)題企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境分析外部環(huán)境：有關(guān)政策傳統(tǒng)文化技術(shù)更新經(jīng)濟(jì)全球化市場(chǎng)開(kāi)放度產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度潛在供應(yīng)商狀況5

賣(mài)茶葉蛋的

開(kāi)飯館的

開(kāi)工廠(chǎng)的

集團(tuán)公司1.企業(yè)管理的四個(gè)階段

——GONG

理論6開(kāi)發(fā)期導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期

4.產(chǎn)品的不同壽命周期的采購(gòu)策略9--產(chǎn)品ABC分類(lèi)的方法--產(chǎn)品ABC分類(lèi)法在控制采購(gòu)成本中的應(yīng)用5.產(chǎn)品ABC分類(lèi)分析106.供應(yīng)商的客戶(hù)策略采購(gòu)數(shù)量（金額）采購(gòu)頻度戰(zhàn)略客戶(hù)發(fā)展客戶(hù)維持型客戶(hù)過(guò)路型客戶(hù)117.波特五力模型128.西門(mén)子供應(yīng)商管理l供應(yīng)商選擇選擇能滿(mǎn)足西門(mén)子需求的供應(yīng)商l供應(yīng)商評(píng)估-西門(mén)子統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商分級(jí)-在西門(mén)子范圍內(nèi)的供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)上公布評(píng)估結(jié)果*-與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的定義以及標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重l供應(yīng)商發(fā)展在評(píng)估基礎(chǔ)之上的，與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的供應(yīng)商發(fā)展措施l降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本供應(yīng)商成本下降措施是出發(fā)點(diǎn)供應(yīng)商剔除供應(yīng)商管理成本下降–效率提高供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商自我答復(fù)的詳細(xì)記錄（概括的與特別補(bǔ)充的）確定詢(xún)價(jià)的報(bào)表和

-結(jié)構(gòu)-材料

-范圍確定對(duì)話(huà)伙伴確定日程在到期之后:供應(yīng)統(tǒng)計(jì)供應(yīng)日期的協(xié)調(diào)

分析潛力評(píng)估(以及其他)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(評(píng)分)風(fēng)險(xiǎn)分析

-政治上

-貨幣上

-地理上必要時(shí)采取下列措施

(供貨商的拜訪(fǎng),...)部門(mén)后續(xù)措施供應(yīng)商的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備詢(xún)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)價(jià)分析合作伙伴的選擇向從供應(yīng)商分析

中挑選出來(lái)者詢(xún)價(jià)詢(xún)價(jià)的進(jìn)行日程監(jiān)督回復(fù)問(wèn)題的解釋費(fèi)用位置的評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

范圍確認(rèn)確定潛在的供應(yīng)商

(先前的供貨商的職責(zé)范圍)

有潛力的供貨商排名風(fēng)險(xiǎn)平衡之后的

供貨商排名將談判的供貨商任務(wù):結(jié)果:西門(mén)子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇–步驟供應(yīng)商的詢(xún)價(jià)15Ⅱ.如何尋找潛在的供應(yīng)商1.尋找供應(yīng)商的18個(gè)渠道

(1)TheWorldWideWeb(WWW)

萬(wàn)維網(wǎng)（WWW）

(2)radioadvertising

電臺(tái)廣告

(3)televisionadvertising

電視廣告

(4)hardcopyoronlinesupplierdirectories(suchas“ThomasRegister”)

硬拷貝或供應(yīng)商在線(xiàn)名錄（如“托馬斯登記簿”）

(5)trademagazines

貿(mào)易雜志

(6)tradeshows

貿(mào)易展覽

(7)foreignconsulates

外國(guó)領(lǐng)事館

(8)postoffice

郵局

(9)tradeassociations

貿(mào)易協(xié)會(huì)

(10)athleticclubbulletinboards

運(yùn)動(dòng)俱樂(lè)部的公告牌

(11)presentsuppliers

現(xiàn)有的供應(yīng)商

(12)otherpurchasingprofessionals

其他采購(gòu)專(zhuān)家

(13)engineersandtechnicalpersonnelwithintheorganization

組織內(nèi)的工程師和技術(shù)人員

(14)financialdirectories

金融名錄

(15)“yellowpages”/telephonedirectories

“黃頁(yè)”/電話(huà)目錄

(16)walk-insalespeople

臨時(shí)到訪(fǎng)的銷(xiāo)售人員

(17)professionalassociations

專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì)

(18)receptionists

接待人員

162.反向營(yíng)銷(xiāo)(ReverseMarketing)

與電子采購(gòu)案例1.Motorola在線(xiàn)竟價(jià)

(Ecantata國(guó)際網(wǎng)絡(luò)公司上海辦與Motorola上海尋呼產(chǎn)品有限公司在線(xiàn)逆向竟價(jià)節(jié)約費(fèi)用30%,節(jié)約時(shí)間80%2.惠普電子化采購(gòu)

原來(lái)各自為政,后來(lái)采購(gòu)流程創(chuàng)新/采購(gòu)策略創(chuàng)新/采購(gòu)系統(tǒng)創(chuàng)新中國(guó)惠普采購(gòu)金額30億美金物料成本降低10%(降低采購(gòu)成本)

庫(kù)存周轉(zhuǎn)11到24次物料(降低庫(kù)存成本)

采購(gòu)周期減少了一半(提高采購(gòu)效率)17電子商務(wù)EC與電子運(yùn)營(yíng)E-Ops福特建立了汽車(chē)交易網(wǎng)（AutoXchange）在甲骨文（Oracle）幫助下，向供應(yīng)商和合作伙伴開(kāi)放，讓他們?cè)谄脚_(tái)上買(mǎi)賣(mài)汽車(chē)零部件。通用汽車(chē)市場(chǎng)（GMMarketSite）與CommerceOne合作開(kāi)發(fā)供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商和合作伙伴完成交易。18GM采購(gòu)平臺(tái)Howtobecome。。。。19SONY采購(gòu)招商會(huì)203.供應(yīng)商選擇與其它部門(mén)的關(guān)系男怕入錯(cuò)行女怕嫁錯(cuò)郎采購(gòu)最怕——？——214.大供應(yīng)商VS小供應(yīng)商老供應(yīng)商VS新供應(yīng)商制造商VS分銷(xiāo)商225.國(guó)內(nèi)供應(yīng)商VS國(guó)際供應(yīng)商本地化供應(yīng)商VS全國(guó)供應(yīng)商—全球化及全球價(jià)值鏈—LCC

一些日本公司研發(fā)：工作網(wǎng)絡(luò)化，擁有美洲和亞洲的科學(xué)家設(shè)計(jì)：孟買(mǎi)工資較低的工程師完成，而后轉(zhuǎn)到新加坡生產(chǎn)：臺(tái)灣，然后運(yùn)到天津組裝和檢測(cè)銷(xiāo)售：最終產(chǎn)品則在歐洲和北美銷(xiāo)售23案例Example:ASIMCamshaftsProcessHistoricalNewParadigmAdvantageDesignRawMaterialCastingForgingBarStockAssembledCamRoughMachiningFinishedMachiningTestInspectionShipping

Service24HourCoverageLowerCostLowerLabor&EquipmentCostCriticaltoQualityCustomerSafetyUSUSUSUSUSUS/ChinaChinaChinaUS—USChina--ChinaUS—USChina-China246.供應(yīng)來(lái)源唯一來(lái)源(Solesourcing)單一來(lái)源(Singlesourcing)多個(gè)來(lái)源(Multiplesourcing)256.供應(yīng)來(lái)源單一來(lái)源(Singlesourcing)基于過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)與某個(gè)供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同供應(yīng)商是某關(guān)鍵部件或工序的唯一所有者，唯一可能來(lái)源供應(yīng)商質(zhì)量服務(wù)等非常出色，無(wú)需考慮其它訂單太小集中購(gòu)買(mǎi)可獲得折扣或優(yōu)惠供應(yīng)商會(huì)更積極主動(dòng)涉及模具等，備貨過(guò)程長(zhǎng)或備貨昂貴容易安排交付使用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、無(wú)庫(kù)存購(gòu)買(mǎi)、系統(tǒng)合同或EDI時(shí)高效供應(yīng)商關(guān)系需要可觀資源和時(shí)間，因此數(shù)量越少越好單一供應(yīng)源是建立合作關(guān)系的前提

266.供應(yīng)來(lái)源多個(gè)來(lái)源(Multiplesourcing)傳統(tǒng)習(xí)慣造成競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)避免意外，確保供應(yīng)采購(gòu)方具體協(xié)調(diào)管理多供應(yīng)源能力避免供應(yīng)商依賴(lài)采購(gòu)商充分利用供應(yīng)商未用生產(chǎn)能力，以獲得更大柔性為供應(yīng)商安排備份計(jì)劃戰(zhàn)略原因，如軍事、保證供應(yīng)等需要多供應(yīng)源政策要求使用多供應(yīng)源、小供應(yīng)源或少供應(yīng)源。如果小或單一風(fēng)險(xiǎn)很高，多就是必要的。沒(méi)有足夠能力滿(mǎn)足采購(gòu)方現(xiàn)有或未來(lái)需求潛在新供應(yīng)商在進(jìn)行訂貨測(cè)試，需保證現(xiàn)供應(yīng)源供貨277.供應(yīng)商資格審查資格預(yù)審和資格后審資格預(yù)審：指招標(biāo)人出售招標(biāo)文件或者發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)前對(duì)潛在投標(biāo)人進(jìn)行的資格審查適用于潛在投標(biāo)人較多或者大型、技術(shù)復(fù)雜貨物的公開(kāi)招標(biāo)或需要公開(kāi)選擇潛在投標(biāo)人的邀請(qǐng)招標(biāo)資格后審：指在開(kāi)標(biāo)后對(duì)投標(biāo)人進(jìn)行的資格審查資格后審一般在評(píng)標(biāo)過(guò)程中的初步評(píng)審開(kāi)始時(shí)進(jìn)行287.資格審查內(nèi)容1、企業(yè)簡(jiǎn)介2、營(yíng)業(yè)執(zhí)照3、稅務(wù)登記證4、企業(yè)法人代碼證5、行業(yè)資質(zhì)6、社會(huì)中介出具的驗(yàn)資或?qū)徲?jì)報(bào)告298.供應(yīng)商評(píng)審S(chǎng)BI（SupplierBasicInformation)

供應(yīng)商基本信息表：

接觸過(guò)的供應(yīng)商可以要求供應(yīng)商填基本信息調(diào)查表，把供應(yīng)商的基本收集到

SSS(SupplierSelfSurvey)

供應(yīng)商自我評(píng)估：

為了節(jié)省時(shí)間，一定要求供應(yīng)商先進(jìn)行自我評(píng)審把你的要求全部寫(xiě)進(jìn)評(píng)審表格中3031Ⅲ.供應(yīng)商體系評(píng)審S(chǎng)EM1.評(píng)審因素的設(shè)定◆綜合管理能力——組織機(jī)構(gòu)/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/人力資源/企業(yè)文化/道德◆質(zhì)量體系——何種體系/運(yùn)行情況◆生產(chǎn)能力——設(shè)備/稼動(dòng)率/班次◆技術(shù)開(kāi)發(fā)能力——開(kāi)發(fā)人員/開(kāi)發(fā)速度/技術(shù)服務(wù)/研發(fā)投入◆成本控制能力——降低成本計(jì)劃/KPI管理◆財(cái)務(wù)能力——財(cái)務(wù)穩(wěn)定性/融資能力◆溝通交流能力——語(yǔ)言/信息技術(shù)手段/◆客戶(hù)反應(yīng)——交付質(zhì)量/及時(shí)性/改進(jìn)手段與計(jì)劃/客戶(hù)滿(mǎn)意度。。。。。。。。322.權(quán)重的設(shè)定◆主項(xiàng)目權(quán)重◆子項(xiàng)目權(quán)重◆主觀標(biāo)準(zhǔn)量化332.權(quán)重的設(shè)定343.評(píng)審小組的設(shè)定跨功能小組-SQA（供應(yīng)商質(zhì)量工程師） -采購(gòu)員-物流-售后服務(wù)-產(chǎn)品開(kāi)發(fā)354.評(píng)審S(chǎng)EM（案例）365.供應(yīng)商管理能力的評(píng)審376.供應(yīng)商技術(shù)能力的評(píng)審38397.供應(yīng)商質(zhì)量能力的評(píng)審服務(wù)質(zhì)量交付質(zhì)量體系質(zhì)量（體系保證能力）8.評(píng)審結(jié)果的處理

——評(píng)級(jí)與通知4041Ⅳ.供應(yīng)商財(cái)務(wù)評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估財(cái)務(wù)評(píng)估信用等級(jí)資本結(jié)構(gòu)獲利能力流動(dòng)資本存貨周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率投資收益率供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇最關(guān)鍵因素：管理能力+財(cái)務(wù)狀況42三張表——資產(chǎn)負(fù)債表43三張表—損益表（利潤(rùn)表）44三張表——現(xiàn)金流量表452.償債能力評(píng)估

流動(dòng)比率速動(dòng)比率463.盈利能力評(píng)估投資回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)率（銷(xiāo)售回報(bào)率）

474.流動(dòng)能力評(píng)估應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率485.鄧白氏編碼

D&B,Dun&Bradstreet

49在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，鄧氏編碼（D-U-N-S?Number是DataUniversalNumberingSystem的縮寫(xiě)）已經(jīng)成為記錄全球企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。它是一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的9位數(shù)字全球編碼系統(tǒng)，可以幫助您識(shí)別和迅速定位全球1.4億家企業(yè)的信息。鄧白氏注冊(cè)是鄧白氏在全球范圍內(nèi)推廣的一種電子標(biāo)識(shí)，它通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)鏈接到您在鄧白氏全球企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)中的最新注冊(cè)檔案——經(jīng)鄧白氏權(quán)威認(rèn)證的您的企業(yè)信息。中國(guó)企業(yè)獲取鄧白氏注冊(cè)服務(wù)，首先需要向華夏鄧白氏中國(guó)提出注冊(cè)申請(qǐng)?jiān)卩嚢资系墓倬W(wǎng)上面注冊(cè)并且付費(fèi)，輸入對(duì)應(yīng)的企業(yè)名稱(chēng)（并且該名稱(chēng)已經(jīng)列入鄧氏編碼），才會(huì)將對(duì)應(yīng)的編碼發(fā)送給你。通過(guò)鄧氏編碼可以查詢(xún)相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，信用評(píng)級(jí)等等信息。506.供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估5152V.供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估什么是績(jī)效評(píng)估S：具體的

M：可度量的

A：可實(shí)現(xiàn)的

R：結(jié)果導(dǎo)向的

T：有時(shí)間進(jìn)度的531.供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立提高采購(gòu)效率的保證供應(yīng)商質(zhì)量成本交付數(shù)量其它用戶(hù)滿(mǎn)意超越客戶(hù)期望541.供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境績(jī)效評(píng)估準(zhǔn)備交流評(píng)估方法培訓(xùn)主管設(shè)定目標(biāo)評(píng)估與績(jī)效回顧匯總評(píng)價(jià)存檔552.交貨期交貨提前期交貨準(zhǔn)時(shí)率JIT供貨562.交貨期柔性供貨能力

——品種柔性

——數(shù)量柔性接單模式下的采購(gòu)管理儲(chǔ)備生產(chǎn)能力的購(gòu)買(mǎi)573.質(zhì)量與服務(wù)退貨率=——————————退貨次數(shù)（件數(shù)）進(jìn)貨總次數(shù)（件數(shù)）入庫(kù)合格率/開(kāi)箱合格率(物流過(guò)程合格率)一次交樣合格率/出廠(chǎng)合格率質(zhì)量損失584.價(jià)格考核1）低于5%,62）相同，53）高5%以?xún)?nèi)34）高10%以?xún)?nèi)15）高10以上0持續(xù)降本（價(jià)）能力對(duì)其供應(yīng)商成本目標(biāo)體系工廠(chǎng)內(nèi)部成本控制體系595.供應(yīng)商績(jī)效改進(jìn)605.供應(yīng)商績(jī)效改進(jìn)——質(zhì)量615.供應(yīng)商績(jī)效改進(jìn)——質(zhì)量PR&R:質(zhì)量問(wèn)題報(bào)告與解決程序短期長(zhǎng)期仍重復(fù)同一個(gè)問(wèn)題新的開(kāi)發(fā)QPN質(zhì)量訪(fǎng)問(wèn)、首批樣品認(rèn)可、兩日試生產(chǎn)、整車(chē)各種驗(yàn)收中的重大抱怨過(guò)程審核、技術(shù)審核存在重大抱怨產(chǎn)品交付檢驗(yàn)、產(chǎn)品審核、型式試驗(yàn)中重要項(xiàng)目超差外購(gòu)件AUDIT扣分異常波動(dòng)零公里PPM異常波動(dòng)625.供應(yīng)商績(jī)效改進(jìn)——質(zhì)量一級(jí)受控:

批量供貨中重大質(zhì)量問(wèn)題

6個(gè)月內(nèi)同一零件發(fā)生不同質(zhì)量問(wèn)題3次以上供應(yīng)商擅自過(guò)程變更（材料、分供方、工藝、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)）售后重大問(wèn)題質(zhì)量能力定級(jí)為C

造成停線(xiàn)10分鐘以上，分裝線(xiàn)停30分鐘以上

3個(gè)月不能參與新業(yè)務(wù)635.供應(yīng)商績(jī)效改進(jìn)——質(zhì)量二級(jí)受控:6個(gè)月一級(jí)受控仍有問(wèn)題批量供貨涉及安全、功能重大問(wèn)題，引起整車(chē)批量返工市場(chǎng)活動(dòng)時(shí)重大質(zhì)量問(wèn)題

6個(gè)月不能參與新業(yè)務(wù)PR&R一級(jí)受控二級(jí)受控第三方遏制供應(yīng)商遏制報(bào)告與解決646.供應(yīng)商獎(jiǎng)懲機(jī)制懲罰措施：1、停止訂購(gòu)2、罰款

——品質(zhì)買(mǎi)方需重新加工才能用買(mǎi)方特采買(mǎi)方不得不全檢不良率高于約定導(dǎo)致買(mǎi)方加工不良或設(shè)備損壞

——交期延期交付買(mǎi)方停工催交率或拒收率過(guò)高不能履約3、間接督導(dǎo)

——減少訂單

——延長(zhǎng)付款

——到供應(yīng)商處輔導(dǎo)657.供應(yīng)商獎(jiǎng)懲機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)措施：1、增加采購(gòu)訂單2、增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)3、間接鼓勵(lì)縮短付款周期免檢優(yōu)秀供應(yīng)商牌匾合作伙伴

獎(jiǎng)懲依據(jù)要量化（與績(jī)效考核關(guān)聯(lián)）拒收批率特采批率逾期交貨率平均逾期日數(shù)異常反應(yīng)單停工待料損失品質(zhì)不良損失重新加工損失全數(shù)檢驗(yàn)損失668.供應(yīng)商AB角采購(gòu)人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問(wèn)題：目前采購(gòu)A公司的產(chǎn)品

過(guò)段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過(guò)了A公司，且價(jià)格更低，該怎么辦？選A還是選B？如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。到以后如果又有C超過(guò)B，還要不要新建立的關(guān)系？

解決方案：實(shí)行AB角制，供應(yīng)由AB兩家供應(yīng)商來(lái)完成。B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買(mǎi)一些，A的產(chǎn)品少買(mǎi)一些。但要讓A體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿(mǎn)足的情況下，訂貨量應(yīng)滿(mǎn)足下列公式：

訂貨量＝（質(zhì)量/價(jià)格）×關(guān)系

即：采購(gòu)量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比，將關(guān)系要素通常都視為1（不合格供應(yīng)商視為0）。這樣，只要采購(gòu)方做到公開(kāi)、公平、公正，則會(huì)使A供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競(jìng)爭(zhēng)中做得更好。

6768VI.如何讓供應(yīng)商創(chuàng)造更多價(jià)值1.采購(gòu)早期參與EPI

供應(yīng)商早期參與ESI69團(tuán)隊(duì)在供應(yīng)商早期參與中的角色制造流程固定資產(chǎn)的獲得產(chǎn)品或服務(wù)的開(kāi)發(fā)/實(shí)施成本管理質(zhì)量可得性技術(shù)設(shè)計(jì)（白盒/灰盒/黑盒）產(chǎn)品協(xié)同開(kāi)發(fā)周期時(shí)間持續(xù)改善供應(yīng)管理的過(guò)去和現(xiàn)在

傳統(tǒng)：

--詳細(xì)說(shuō)明要求，

--再尋供應(yīng)商按指定規(guī)格生產(chǎn)

--研究已發(fā)生的成本現(xiàn)在：

--描述零件概況和技術(shù)要求--供應(yīng)商完成所有活動(dòng)

--關(guān)注未來(lái)（目標(biāo)成本）70保密與知識(shí)產(chǎn)權(quán)保密協(xié)議生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品或服務(wù)開(kāi)發(fā)712.不同階段的參與策略（同步開(kāi)發(fā)）概念化設(shè)計(jì)符合環(huán)保鑒別潛在供應(yīng)商合格產(chǎn)品清單合格供應(yīng)商清單外委設(shè)計(jì)服務(wù)上市速度成本效益滿(mǎn)意質(zhì)量方便制造物流替代品新技術(shù)新工藝合適的成本合適的質(zhì)量可獲得性合適的質(zhì)量量產(chǎn)確認(rèn)零件準(zhǔn)備及時(shí)交付開(kāi)發(fā)采購(gòu)保證供應(yīng)合適的質(zhì)量樣品制造72ESI供應(yīng)商早期介入3.VA/VE策略?xún)r(jià)值工程（VE）與價(jià)值分析（VA）VE：設(shè)計(jì)階段對(duì)零部件和系統(tǒng)進(jìn)行修補(bǔ)和改善VA：設(shè)計(jì)好后。。。同樣功能，成本更低成本不增，價(jià)值更高VA/VE方法是否可以去除？是否可以簡(jiǎn)化？是否可以替代？734.外包供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值外包的兩個(gè)核心745.租賃供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值租賃Leasing：一方(承租人)在一段時(shí)間內(nèi)使用另一方(出租人)所有的財(cái)產(chǎn)，并由承租人按期(通常是每月)向出租人償付租金。出租人賺取租金與資產(chǎn)之間的差價(jià)。目的：現(xiàn)金流(CashFlow)資產(chǎn)回報(bào)率(ReturnonInvestment)756.TCO方法選擇供應(yīng)商TotalCostofOwnership交易前因素1、識(shí)別需求2、調(diào)查資料3、評(píng)估資源4、將供應(yīng)商加入合格供應(yīng)商系統(tǒng)5、培訓(xùn)對(duì)供應(yīng)商培訓(xùn)公司操作對(duì)公司培訓(xùn)供應(yīng)商操作6、合同流程交易中元素1、價(jià)格2、訂貨/準(zhǔn)備3、送貨/運(yùn)輸4、關(guān)稅/稅收5、帳單/支付6、檢驗(yàn)7、退回部件8、繼續(xù)/修正交易后因素1、產(chǎn)品線(xiàn)不兼容2、銷(xiāo)售前就淘汰的殘次品3、采購(gòu)失敗4、修理/替代5、客戶(hù)/公司信譽(yù)6、修理部件成本7、維護(hù)和修理成本8、處理成本9、處理品（環(huán)境）766.TCO方法選擇供應(yīng)商TotalCostofOwnership確定TCO的方法以金額為基礎(chǔ)與一個(gè)具體供應(yīng)商交易的各種成本之和包括讀一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的占有、使用、管理、保持和處置等方面的成本

開(kāi)發(fā)一個(gè)專(zhuān)用或通用的TCO模型以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)

定量+定性不要求精確計(jì)算，只是關(guān)注重大成本問(wèn)題或與最終決策相關(guān)的成本實(shí)施TCO的障礙數(shù)據(jù)可得性、模型復(fù)雜性、用戶(hù)意愿、組織文化

支付價(jià)格＋

＋

＋

＋

777.將供應(yīng)商納入訂單完成過(guò)程一起面對(duì)客戶(hù)——價(jià)格——交貨期——預(yù)測(cè)——提前期788.供應(yīng)商培養(yǎng)認(rèn)可的Approved逐步淘汰Phaseout逐步引入Phasein首選的Preferred7980Ⅶ.供應(yīng)商關(guān)系管理與合同管理SRM的5個(gè)層次81

1、交易自動(dòng)化

這是SRM的最低層次，也是最具有策略性的活動(dòng)。這里的重點(diǎn)在交易上，例如詢(xún)價(jià)單(RFQs)，采購(gòu)定單(POs)，預(yù)收貨通知單(ASNs)以及發(fā)票。采購(gòu)方負(fù)責(zé)創(chuàng)建這些文檔，將這些文檔交給適當(dāng)?shù)膱F(tuán)體，并確認(rèn)他們已經(jīng)收到這些文檔。

2、在線(xiàn)協(xié)作

第二個(gè)層次是在線(xiàn)協(xié)作。在某項(xiàng)交易發(fā)生(例如PO，RFQ，ASN)之前或之后，采購(gòu)方和供應(yīng)商通常需要更深層次的對(duì)話(huà)，包括詢(xún)問(wèn)和談判，協(xié)作性問(wèn)題的解決，變更通知和管理以及狀態(tài)更新。

3、異常管理

第三個(gè)層次是異常管理。采購(gòu)方負(fù)責(zé)確保正在進(jìn)行的或公開(kāi)的供應(yīng)交易已經(jīng)按計(jì)劃完成。報(bào)價(jià)請(qǐng)求，采購(gòu)訂單以及交付確認(rèn)都落后于計(jì)劃日期的話(huà)，整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都將延期。企業(yè)必須對(duì)異常情況進(jìn)行檢驗(yàn)并早日予以解決，但如果采購(gòu)方需要對(duì)每一項(xiàng)交易都進(jìn)行仔細(xì)檢查，確保正常運(yùn)作的話(huà)，也要花費(fèi)很多的時(shí)間。

4、數(shù)據(jù)挖掘和報(bào)告

下一個(gè)層次是數(shù)據(jù)挖掘和報(bào)告。為了分析供應(yīng)數(shù)據(jù)，采購(gòu)方需要能夠從數(shù)據(jù)庫(kù)中挖掘有價(jià)值的數(shù)據(jù)，創(chuàng)建歷史交易記錄、供應(yīng)商能力以及開(kāi)支分析報(bào)告，只有這類(lèi)數(shù)據(jù)才有助于最后的分析。

5、分析

最高層次是對(duì)SRM的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行分析。在這一層次，采購(gòu)方和供應(yīng)商應(yīng)用決策支持工具對(duì)低層次收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)為未來(lái)作出選擇。SRM的5個(gè)層次82831.供應(yīng)商大會(huì)2.供應(yīng)商溝通機(jī)制1、致供應(yīng)商公開(kāi)信介紹商業(yè)準(zhǔn)則和行為規(guī)范、工作流程2、勝標(biāo)信與敗標(biāo)信3、拒絕禮物的信4、調(diào)查采購(gòu)及相關(guān)人員舞弊行為的流程5、供應(yīng)商日

歡迎供應(yīng)商的投訴和抱怨843.供應(yīng)商四象限模型杠桿產(chǎn)品（杠桿型）標(biāo)準(zhǔn)件（策略型）瓶頸產(chǎn)品（關(guān)鍵型）戰(zhàn)略產(chǎn)品（戰(zhàn)略型）供應(yīng)商市場(chǎng)復(fù)雜性（供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)）對(duì)采購(gòu)商競(jìng)爭(zhēng)性的影響（采購(gòu)價(jià)值）854.VMI與寄售