人力資源管理論文選集

行政與人力資源管理論文集（11）老板與職業(yè)經(jīng)理人分工協(xié)作的八大理念……3用親與用賢之爭………………6職場跳槽縱橫談………………21企業(yè)如何留住核心人才？……………………25民營企業(yè)如何選用職業(yè)經(jīng)理人？……………29誰來負責(zé)企業(yè)的績效管理？…………………33領(lǐng)導(dǎo)五重誘惑…………………35十大舉措讓核心人才與企業(yè)如膠似漆………38只要“可過”就行……………41企業(yè)文化的真相：責(zé)任………43人力資源層級化配置探討……………………45民營企業(yè)家族化管理病癥單…………………47一個營銷人員的夢囈…………50“工作狂”與企業(yè)文化………63寬帶薪酬設(shè)計…………………66中國式管理的悲哀……………71中國式管理……………………73中國式管理的誤區(qū)之一：啟蒙教育…………81淺析“中國式管理”…………82從國人“劣根性”透析“中國式民企管理”…………………85透析輪崗玄機…………………87職業(yè)經(jīng)理人如何管理老板的親友？…………90老板與職業(yè)經(jīng)理人分工協(xié)作的八大理念民營企業(yè)的董事會與經(jīng)理層如何分工協(xié)作，或者說老板與職業(yè)經(jīng)理人（一般為總經(jīng)理，非大股東）按什么原則行使權(quán)力，這個問題實際上是公司治理的首要問題。董事長與職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力的火力交叉糾纏不清，常常是中國民營企業(yè)產(chǎn)生矛盾的起因。民企中常常上演一些職業(yè)經(jīng)理人與老板分道揚鑣反目成仇的故事，在很大的程度上就與這種分工不明確有著十分密切的關(guān)系。董事長與職業(yè)經(jīng)理人如何分工，在許多人眼里似乎已不是問題，因為公司法對此有明確規(guī)定。然而，這些冠冕堂皇的規(guī)定貌似公平合理有根有據(jù)，實則并無多大的用途，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中生搬硬套，往往很難行得通！因為，一則再周全的規(guī)定也難免掛一漏萬，不是事事都可以與條文比照而找到答案；二則這些規(guī)定行得通的前提是董事長信奉這套理論。假定董事長不信奉這一套，他認為企業(yè)是他的，他說什么都應(yīng)該算數(shù)，那么，公司法中對職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力的規(guī)定就象海市蜃樓，雖然美麗卻不著邊際。其實，民企中就常常有這樣的現(xiàn)象在周而復(fù)始，即董事長大權(quán)在握，職業(yè)經(jīng)理成為附庸，時間一長，職業(yè)經(jīng)理人的主動性與才干被全部扼殺，合作破裂就無法避免；或者職業(yè)經(jīng)理人書生意氣，大刀闊斧敢做敢為，老板倍感大權(quán)旁落不被尊重，最終無法忍受怨氣爆發(fā)，于是職業(yè)經(jīng)理很快被繳械。這種現(xiàn)象說明，一味地依照產(chǎn)權(quán)的歸屬來分配權(quán)力，那么職業(yè)經(jīng)理必被置于虛無，企業(yè)花了高代價請來職業(yè)經(jīng)理卻無法發(fā)揮其才干，最終是企業(yè)的損失；一味地照搬法律相關(guān)條文，職業(yè)經(jīng)理有可能被下崗，不僅職業(yè)經(jīng)理本人受到傷害，而且后任職業(yè)經(jīng)理將縮手縮腳，再也不敢大膽創(chuàng)新，最終還是企業(yè)受損。也就是說，無論是依照產(chǎn)權(quán)歸屬來分配權(quán)力，還是依照法律規(guī)定來分配權(quán)力，都有很大的局限性！應(yīng)該依據(jù)一個什么樣的原則來分配老板與職業(yè)經(jīng)理的權(quán)力，才能使雙方風(fēng)雨同舟和衷共濟？實際上應(yīng)當依靠雙方內(nèi)心都認同的理念來分工。只有在共同的理念引導(dǎo)下的分工協(xié)作，雙方才會互相尊重，才能彼此自我約束，才能起到事半功倍相得益彰的效果。具體來說，有如下理念可資借鑒：一、老板側(cè)重于外部資源的獲取，職業(yè)經(jīng)理致力于內(nèi)部資源的整合。企業(yè)的發(fā)展離不開外部資源的輸入，象資金支持、土地優(yōu)價、稅收返還等。這些權(quán)力一般都是掌握在政府手中，且政策執(zhí)行彈性極大，如果能廉價地獲得這些資源，無疑比內(nèi)部的管理挖掘來得簡單方便。中國大多數(shù)的民營企業(yè)老板都是土生土長，一般與當?shù)毓賳T有著深厚的人情與淵源，從行政官員手中或者說從政策的縫隙中去獲取資源，應(yīng)該是老板的強項；相反，如何調(diào)動內(nèi)部的一切積極因素，充分挖掘利用企業(yè)的內(nèi)部資源，職業(yè)經(jīng)理人往往更加得心應(yīng)手。因為，他們對業(yè)務(wù)領(lǐng)域有更透徹的研究與了解，或品質(zhì)、或現(xiàn)場、或營銷、或員工關(guān)系等方面都有獨到的經(jīng)驗和實踐，老板應(yīng)該通過他們把從外部獲得的資源優(yōu)勢通過內(nèi)部的管理優(yōu)勢再變成實實在在的利潤優(yōu)勢。二、老板側(cè)重于對外關(guān)系的協(xié)調(diào)，職業(yè)經(jīng)理致力于內(nèi)部人情的調(diào)整。在中國，企業(yè)的許多行為都要經(jīng)過政府的審批檢查，而這些審批與檢查偏左偏右都對企業(yè)有致命影響。手握重權(quán)的官員，一般喜歡老板本人對他表示十二分尊敬，職業(yè)經(jīng)理的接待往往讓這些官員感到很沒面子，同時也認為自己的“施舍”沒有被他所認可的人得到。在與這些官員打交道的時候，還少不了要請客送禮，耗費資源，如果都由職業(yè)經(jīng)理人代勞，不僅給企業(yè)帶來了泄密風(fēng)險，而且這些社會關(guān)系往往就成了職業(yè)經(jīng)理人與老板抗衡或者另謀高就的資本。相反，企業(yè)內(nèi)部錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，尤其是家庭成員、遠近親屬、創(chuàng)業(yè)元老、大小股東都是老板最難痛下決心及時處置的人，而職業(yè)經(jīng)理人因為與企業(yè)內(nèi)部成員牽扯不多，正好可以代老板殺一儆百，以正風(fēng)氣。職業(yè)經(jīng)理人有時看上去沒有顧及老板的面子，實則這種是非分明獎罰有序的作風(fēng)正是老板所期望的（當然事前溝通是必不可少的）。三、老板側(cè)重于個人魅力統(tǒng)率三軍，職業(yè)經(jīng)理致力于嚴刑峻法制衡員工。企業(yè)做到了一定的程度，老板都希望有個好名聲，不希望在大眾眼里是個小氣鬼或者難講話的人。實事(事實)上，大老板為人的大方與低調(diào)，的確有助于企業(yè)與政府建立融洽關(guān)系，有助于在企業(yè)危機公關(guān)時化險為夷，更有助于避免老板本人與普通員工關(guān)系的惡化。但是，林子大了什么鳥都有，沒有人出頭管理總是不行的，因此，職業(yè)經(jīng)理就應(yīng)該填補管理空白，不斷地強化制度的執(zhí)行力度，讓苛刻而嚴密的制度使員工的懶惰與自私本性不敢跨越雷池半步，從而引導(dǎo)企業(yè)走向管理規(guī)范化和標準化。聰明的老板總是把微笑掛在臉上，把表揚吊在嘴邊，在公開的場合里更是無微不至地關(guān)心員工感謝員工，但是私底下對職業(yè)經(jīng)理層的緊箍咒卻是越念越緊。這樣，員工雖然對職業(yè)經(jīng)理可能抱有怨恨，可對老板卻心存感激，企業(yè)總是人心凝聚抱著一團的。四、老板側(cè)重于人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)，職業(yè)經(jīng)理致力于制度的建設(shè)與執(zhí)行。企業(yè)是老板的，老板不僅要關(guān)心它的今天，更要關(guān)心它的明天，所以老板要花更多的時間與精力去發(fā)現(xiàn)人才培養(yǎng)人才，為企業(yè)的發(fā)展壯大奠定人才基礎(chǔ)；職業(yè)經(jīng)理是打工的，明天的利益對他來說遙不可及，關(guān)注今天的業(yè)績是人的本性所在，所以職業(yè)經(jīng)理要不斷完善管理制度，使各個員工的職責(zé)、各道工序的流程、各項業(yè)務(wù)的標準都有條不紊滴水不漏，通過管理出成績出效益是致富之道。對企業(yè)重要人才的培養(yǎng)，老板不能寄希望于職業(yè)經(jīng)理人，因為職業(yè)經(jīng)理內(nèi)心深處沒有對替代自己人才的渴求，更不會為了培養(yǎng)一個競爭對手而去挖空心思；對企業(yè)管理制度的建設(shè)，職業(yè)經(jīng)理也不要寄希望于老板，如果事事都等老板發(fā)話，樣樣都照貓畫虎，老板必會斷定這個職業(yè)經(jīng)理只是個徒有其表的思想空殼。五、老板側(cè)重于憑感性捕捉發(fā)展機會，職業(yè)經(jīng)理致力于依理性大膽參謀論證。企業(yè)家往往都是天生的，他們有一般人無可比擬的商機捕捉能力。但是，成也蕭何敗也蕭何，依靠大膽冒險捕捉商機起家的企業(yè)家，成就了龐大的企業(yè)帝國之后，自信心往往極度膨脹，盲目投資四面開花，結(jié)果因管理技術(shù)資金等原因而陷入困境的企業(yè)比比皆是。前車之覆，后車之鑒，在老板投資熱情一路高歌的時候，職業(yè)經(jīng)理依據(jù)自己的知識、經(jīng)驗和感覺，適時地潑一些冷水或者修正一些方案既有助于開闊老板的視野，啟迪老板的思維，也是職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)操守所在。當然，潑冷水既要深思熟慮一針見血，又要注意場合把握時機，切忌蜻蜓點水或者胡亂放炮。如果你的思想被采納，那么老板定會對你更加器重；如果你的思想不是老板所希望，但只有(要)言之有據(jù)，精明的老板都知道這是你對企業(yè)表達忠誠的一種方式。六、老板側(cè)重于果斷決策指明戰(zhàn)略方向，職業(yè)經(jīng)理致力于管理到位執(zhí)行不偏不離。無論是眾說紛紜各執(zhí)一詞，還是眾口一詞堅決反對，老板往往是力排眾議獨立特行的！老板的最終決策總不是一般人所能想象的，他的遠見卓識不被大家所理解也非常正常，因為，蕓蕓眾生的思想意識總是偏向平穩(wěn)和保守的。當職業(yè)經(jīng)理盡了作為下屬當參謀提意見的義務(wù)之后，最要緊的就是去適應(yīng)老板支持老板，而不是一味地堅持去說服老板改造老板。這種支持不是體現(xiàn)在口頭上，也不是體現(xiàn)在行動上，而是體現(xiàn)在思想上。職業(yè)經(jīng)理只有在思想上與老板的決策保持一致，在執(zhí)行中才不會三心二意偏左偏右，才不會把與老板相左的思想融進到工作中去，才不會把老板本來正確的決策扭曲得面目全非。只有堅信老板的決策是正確的，職業(yè)經(jīng)理才會有不達目標永不罷休的意志，才會有自我加壓勇于承擔(dān)的責(zé)任感。七、老板是側(cè)重于大原則大局了然在胸，職業(yè)經(jīng)理致力于細斟酌細節(jié)絲毫不放。企業(yè)做大以后，老板不能糾纏于日常事務(wù)，否則不僅沒有時間思考企業(yè)大局，而且也不能體驗成功者的生活樂趣。老板的主要精力應(yīng)該放在如何獲取更多的資源、如何把握正確的投資方向、如何減少企業(yè)風(fēng)險、如何增強核心競爭力、如何凝聚人心、如何制定中長期發(fā)展目標、如何對經(jīng)理層實施激勵與監(jiān)督等宏觀層面上，而職業(yè)經(jīng)理則是側(cè)重抓落實抓細節(jié)。細節(jié)決定成敗已經(jīng)是當今企業(yè)界一個流行的話題，但是企業(yè)上下要真正做到抓好每一個細節(jié)，則必須要靠理念與制度做雙重保證。所以，職業(yè)經(jīng)理的一個重要職責(zé)就是要營造重視細節(jié)的氛圍，宣傳重視細節(jié)的文化，鼓勵重視細節(jié)的制度創(chuàng)新，既要讓重視細節(jié)的觀念深入人心，并化為每一個員工的自覺行動，又要建立起相應(yīng)的約束制度和激勵制度，讓重視和忽視細節(jié)的人分別受到相應(yīng)的嘉獎與處罰！八、老板側(cè)重于鼓勵創(chuàng)新，職業(yè)經(jīng)理致力于減少風(fēng)險。無論是產(chǎn)品、包裝還是組織機構(gòu)、營銷模式，方方面面的創(chuàng)新都是企業(yè)永恒的話題，只有不斷地創(chuàng)新，企業(yè)才能基業(yè)長青。因此，老板的一項主要工作就是要不斷地鼓勵創(chuàng)新，從創(chuàng)新經(jīng)費的劃撥、工作氛圍的寬容，到企業(yè)文化的激勵、系列制度的保障，想盡一切辦法促使企業(yè)創(chuàng)新的腳步永不停息。但是，創(chuàng)新是有風(fēng)險的，盲目的創(chuàng)新不僅有可能損失了企業(yè)的當前利益，更有可能使企業(yè)誤入歧途斷送大好前程，所以職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)就是去努力減少這種風(fēng)險。職業(yè)經(jīng)理人既要高揚老板倡導(dǎo)創(chuàng)新的大旗，鼓勵一切新措施新方法新理念，更要依據(jù)自己的知識與經(jīng)驗，盯著大眼仔細審視一切后果不明的所謂創(chuàng)新，甄別名為創(chuàng)新實為倒退或者蠻干或者過于冒險的機會主義行為，慎重而穩(wěn)妥地推進企業(yè)的管理創(chuàng)新。老板與職業(yè)經(jīng)理的分工協(xié)作，需要雙方根據(jù)各自所長并經(jīng)過長期磨合與默契，形成統(tǒng)一的理念并不斷修正，方能雙劍合璧同舟共濟，任何法律的硬性規(guī)定都是徒勞的！用親與用賢之爭主；歡迎各位觀眾來到前沿頭腦風(fēng)暴，我是袁岳，那么在這個狗年的春天呢，我們來關(guān)注欣欣向榮的民營企業(yè)，大家知道個，我們私人做一個公司，在開始的時候，有開夫妻老婆店的，有七大姑八大姨的，這個來開起一個店，然后靠自己的本事來做小生意的這種非常的多，但在企業(yè)規(guī)模發(fā)展的過程中間，我們就需要有越來越多的能人和賢人，但在這個使用的過程中間，他們是不是可信和可用，又成了一個非常尖銳的問題。所以這是我們的頭腦風(fēng)暴所關(guān)注的問題，就是民營企業(yè)怎么樣選擇核心的管理者。主：今天我們也請到了三位這個重量級的風(fēng)暴嘉賓，那么除了這個我們的三位風(fēng)暴嘉賓，我們也請來了兩位重量級的風(fēng)暴評論員，主；從我們的大屏幕上你已經(jīng)能夠看到了，尹明善先生有些話你聽起來似乎耳熟，對不對，什么叫堅持多少年不動搖那不就是小平說的話嘛，所以我們想第一個問題問問尹總，你講出這么有分量的，基本上可以放入語錄的這樣的話，這個有什么切膚之痛，讓你發(fā)出這樣的這個說法？尹：你說有沒有切腹之痛，確實有，以前相當于我的CEO，那時候很小的，大家共同創(chuàng)立的比較大了以后，那么隨后他就自己要出去當老板，自己去當老板我覺得可以理解，人各有志，可是他臨走的時候，提了一個，這里面就有我們許多的機密文件，如果說你給我一百萬塊錢，我們就把它燒掉，如果你不給我一百萬，對不起，我就要送到哪里哪里去，我說你那么聰明的人你不會有復(fù)印件吧，這不可能就把我這個原件給燒掉了，是不是，所以說我一分錢都不給你，你要么走可以，沒有問題，你出去跟我競爭也沒有問題，但是確實給我?guī)砹撕艽蟮膫?，比如說我們一些技術(shù)機密，我們的一些銷售渠道，這樣的事情可能在中國是屢屢發(fā)生，所以在這種情況下，如果我用家族的人，一般的來說，不會出現(xiàn)這樣的問題，所以叫用人為親是為了穩(wěn)定，但是，你家族無論多大，就是七大姑，八大姨，七八也只有十五個人啊，力帆集團里面有九千零五十多個人啊，怎么樣也派不出那么多人，所以你還得要用人為賢。主：是不是兩個輪子一起走的？尹；對，所以我認為用人之道一定要賢親并用。主：如果站在王總你的角度來說，尹總這個就是賢親并舉的這個方針政策吧，你有什么看法？王：這個站在尹總的立場，我覺得很合適，這個不可能說家族企業(yè)一個親人都不在，那么這個用人為賢呢這是每個企業(yè)應(yīng)該做的。主；這兩個之間有比重嗎？王：對我來說呢，肯定要用人為賢比用人為親多。主：所以那個輪子有大有小的問題。王：有大。主：所以這個有一個現(xiàn)實的例子就是說你用了黃輝先生。王：應(yīng)該是這樣說的。主：黃先生你看上他哪一點最值得用的地方？王：我們用黃輝先生跟我們整個的戰(zhàn)略目標有關(guān)系，你的愿景有多大，你將來想走什么，黃輝先生，比方說，他在國際大公司待過，職業(yè)經(jīng)理人這個，道德各方面應(yīng)該說是跟我們國內(nèi)現(xiàn)面就是怕不往上等等這方面，還是有差異的，主：你的意思是說，好像在國際大公司里待過的話，就能證明這個。王：也不完全，但是最起碼就是說，他整個的這個道德系統(tǒng)啊，職業(yè)經(jīng)理人的系統(tǒng)比較成熟。這個是我們對他一個判斷依據(jù)。主：也就是說，在那個系統(tǒng)里面，他最后陶冶出來的應(yīng)該比較好一些。王；應(yīng)該這以說，人家陶冶過了。主：但是有一個問題啊，好像黃輝先生他是做咨詢的是不是，一定程度上來說他不是一個干操盤手吧，咨詢的這個，說不定他很會說，很會，我們這個、北京話很會矯情，這一練活是不是有問題?。客酰哼@個你就不知道了，我們選職業(yè)經(jīng)理人有我們所到的一些，我跟黃輝從去年四月份開始接觸的，那個時候沒談什么，我們就聊，聊企業(yè)發(fā)展，聊未來方向，聊中國的行業(yè)走向，主：你慢慢已經(jīng)在摸底了。王：這個接觸過程中，談吐，舉止，思維，邏輯性這都是我們的標準，我們還要請他就是，我選，比方說這個談戀愛也好，先到公家家里去，這個婆婆好不好，家里的成員好不好，我也叫他知根知底摸了一把。主：到你們那兒看看。其實你是誘惑他。王：這個結(jié)婚的概率，結(jié)婚以后的離婚率低不低有關(guān)系。主；黃總，我想問你的是一個具體的情節(jié)，你還記得哪一天就是王總跟你把這個事情說破了，就是相當于應(yīng)該，有一天有一個人跟你說我愛你的時候，就是跪下來求婚那個，那個場景你能跟你講講，就是哪一天，什么時候。黃：其實剛才王總也都說了，就是說剛才王總說的呢，傳播一種我們在國內(nèi)還不實行的倫理的一個層次，就是說，婚前先同居，主：就是你已經(jīng)眉來目去已經(jīng)很長時間了？黃：對，也就是我到這個均瑤集團以前呢，從去年的8月一五日，實際上我們已經(jīng)同居了，已經(jīng)到均瑤公司了。主：所以那個時候等于是你們，他敢沒有收貨單，實際上你們就行為上搞在一起了。黃：對。主：那這個有一個另外一個倫理問題啊，你就跟均瑤集團同居了，你跟畢博之間是不是有一個銜接上的問題啊？黃：這個我們都理的很清楚的，我們還是。主：趕緊報告那邊老板，黃；我們都是一夫一妻制的。主：其實至少在我們另外看來，也算是一美女啊。那么后來你就看上了我們一個，其實基本上均瑤如果跟畢博比的話就像一個村妞是吧，就是長的不錯啊，小芳，你怎么就看上那個均瑤集團，你看上他什么了。黃：畢博應(yīng)該已經(jīng)是六十多歲，一百歲了，是吧，均瑤集團今年十五歲，但十五歲呢，比較成熟的，所以呢大概現(xiàn)二十多歲左右。那你的選擇和我的選擇肯定是一樣的。主：我想請問孫宏鋼先生，你覺得這兩個模式中間，哪個模式他是更有價值的，更有前途的，更有共性的。孫：其實我覺得啊，就是咱們談這個，就是選親還是選賢，或者換句話說，是從背后話來講是什么呢，是選忠還是選能，因為親在的好處就是比較忠誠，剛才尹先生他講的，他可能不會背叛你，你看咱們在提到背叛這兩個詞的時候，我覺得這已經(jīng)說明問題了，什么人之間會出現(xiàn)背叛的關(guān)系呢，夫妻會背叛，父子會背叛，君臣會背叛，那么老板和企業(yè)經(jīng)理人之間，如果也需要用背叛來形容的話，那么這老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，他可能不是那種人和人之間平等的交易關(guān)系，他是那種人身之間依附的，或者支配型的關(guān)系。主：你說看待這個關(guān)系本身用的眼光。孫：我覺得有可能本身我們的出發(fā)點是不是，就已經(jīng)把自己框住了。主；你再直接一點說，是不是尹總這思想有問題。孫：我覺得他因為比較傳統(tǒng)，有可能啊，尹；任何一個人都不可能脫離傳統(tǒng)，我們中國幾千年的傳統(tǒng)文化是家文化，你看，我們把中國人的能人都說成是家，什么歷史家，軍事家，科技家，我們中國人啊把國家叫作國家，而不是國體了，國土啊，國群，因為中國的國家就是說若干個小家庭結(jié)合起來的大家庭，中國要把家這個擺脫是擺不掉的，家是一個無處不在的褒義詞，我們的中國說叫有中國特色的社會主義，或者中國特色的家庭企業(yè)，我們必須承認這樣一個事實，所以你要從一個家去談，像西方這樣，我覺得太超前了一點，所以我說五十年的話，恐怕要經(jīng)過五十年的那么一個轉(zhuǎn)變，所以我認為一個企業(yè)用人之道也是有上中下三層，下層就是用人為親，中層呢用人為賢，上層是賢親并舉，為什么，全都是賢人，一個人的能干，用我們四川土話來講，荷葉包釘子是個個想出頭啊，他們之間的磨合啊要花很長的時間，再加上中國的傳統(tǒng)是文人相親，越是能干的越是孤傲，所以你把一批能人，……那付出的時間代價太長，用人之首是中層，上層就是賢親并舉，所謂賢，所謂親不一定是家人，同學(xué)，朋友，老同事，跟我干了很多年，不是一家人就變成了一家人，就是說工作很久了，他們很默契，就是說一個字，一個眼神，那么外人就是要講一大遍道理，所以我認為全世界用人之道上層都一定是賢親并舉。主：謝謝。孫先生，你覺得怎么樣？孫：其實我覺得賢也罷，這個親也罷，都不重要，最重要是什么呢，你的企業(yè)在一個什么樣的階段，用的這個人是不是適合你的企業(yè)需要，而且親也好，賢也好，恐怕都是一個階段性的角色，為什么呢，因為你這個兒子他的這個階段比較長，大概能夠50年，那有些職業(yè)經(jīng)理人大概是一年，二年，十年八年，僅此而以，他一定是根據(jù)你寫當前的任務(wù)和目標來的，那么我現(xiàn)在這個企業(yè)適合一個什么樣的人來坐什么樣的位置，那么我就請一個什么樣的人來，這是最好的。張：我覺得親人當中也有賢人，就是也是有能力的人，所以我覺得這也是一個很重要的，只不過強調(diào)的是親人，或者是有情感基礎(chǔ)的人，然后說賢人原來是不熟悉的，沒有什么情感基礎(chǔ)而已，所以呢應(yīng)該說親人當中有賢人才能夠用，親人當是庸才，你用了也不行。主：王總你這個。王：這個，我可以這么說，均瑤集團有親吧，我們只是把親跟賢治理結(jié)構(gòu)上的關(guān)系，我現(xiàn)在的親，親到董事會成員，賢，賢到管理層層面，這個是很有意義的事情。主：把所有權(quán)和管理權(quán)分離。王：民營企業(yè)到一定程度，未來要走什么程度，是不是你將來要走國際化，你有沒有百年目標，這個就是治理結(jié)構(gòu)的問題而存在，我現(xiàn)在做的是，黃輝來好，還不但是黃輝來，我們還有其它板塊的都可以來，包括現(xiàn)在的總裁，副總裁，以及各板塊的，全是職業(yè)經(jīng)理人，我們重大決策在董事會身上，執(zhí)行層的問題和經(jīng)營層的問題，那是他們的事情，這個就是甩手給他的。我可能有，雖然我是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)集團，但是現(xiàn)在服務(wù)業(yè)里面我每一塊都不一樣，對不對，產(chǎn)業(yè)還有不一樣，都是自己去管，我家里有幾個兄弟，幾個姐妹去管，那肯定是沒戲，就是你就不要想做大，這是我的一個觀點，我們把戰(zhàn)略定完，方向定完，請最合適的人來干，這是我要做的事情。主：黃輝，我問你一個簡單的問題，你想過為均瑤這樣一個公司服務(wù)多少年？黃：你問我一個這么難的問題啊，這個實際上剛才董事長也說了，我們在，我們兩個人都有一個最基本的原則，最基本的原則，也就是這個事情我們要決定過了，只需成功不需失敗，就相當于背水一戰(zhàn)，為什么這么說呢，一個如果是失敗的，不單單對我們企業(yè)有影響，對我也有影響，對整個業(yè)界，今后這種趨勢的發(fā)展更有影響，是不是，也就以后這個民營企業(yè)可能再也不敢去請外面的人了，所以我們對這個事情是很慎重的，然后同時我們做了很多的溝通，那最后包括這個婚前同居的一段經(jīng)歷啊，我們覺得應(yīng)該我們能夠偕頭到老的把握是很大的。主：要到老，是這個意思嗎？黃：回答你問題了。主；現(xiàn)在假定在座的各位，你們是民營企業(yè)的老板，你做一個基本的判斷，就是你該不該用，或者是能不能用外部的賢才作為企業(yè)的核心管理者，你們這個能還是不能，A代表能，B代表不能，C代表說不清楚。主：正如我們所預(yù)期的那樣，能的占了大部分，大部分如果要不能的話，在座的你們就當不了職業(yè)經(jīng)理人了是吧，但是我們有10%左右的觀眾朋友還是選擇了不能，我想請這個說不能的講講道理好，這位。男：我覺得目前說作為一個職業(yè)經(jīng)理人，這個社會誘惑太多，他所能去選擇的工作太多，從這個角度考慮看，我不可能去選擇外來的人幫我來做，我只會選擇和我共同成長，有那么一鼓拼勁，就是剛才黃輝先生說的，能白頭皆老的這種來跟我一起合作。主；白頭偕老的人也有可能是外來人??？男；我覺得親人這種比例更大的多。主：謝謝，這位觀眾的觀點你們有什么看法？尹：小企業(yè)不用外人，那么小，中企業(yè)呢也用的比較少，但是大企業(yè)不能說絕對不行，太大了。哪里顧得了啊，現(xiàn)在計劃生育也不允許生十個八個了。就生十個八個子也不行，中國人的經(jīng)歷還不夠成熟，但是我相信，隨著我們社會主義市場經(jīng)濟體制的完善，我們的職業(yè)經(jīng)理人，為他們的職業(yè)道德，職業(yè)技能有個逐漸完善起來，這個過程。主：還有哪位你覺得不能用的，有其它理由的？男：我非常同意尹先生的觀點，家族企業(yè)五十年不變，你第一代的話，自己打拼出來的東西怎么可能讓給外人呢，可能到了第二代，第三代，它的規(guī)模肯定是很多了，很大了，那么我也相信中國的民營企業(yè)畢竟走的路也很短，如果走到第二代，第三代，他到那個時候不用職業(yè)經(jīng)理人也不行了，他是一定要有職業(yè)經(jīng)理人，那么中國民營企業(yè)的最光輝的時代我想非常同意尹先生的觀點，包括我們國家的發(fā)展，我們還是看五十年吧。主；我們還有哪一位來？男；我認為不能，但是我不是站在尹董的角度上來看的，我是站在一個職業(yè)經(jīng)理人的角度上來看的，因為我首先覺得就是職業(yè)經(jīng)理人為誰服務(wù)的問題。如果說，就比如說我現(xiàn)在作為一個職業(yè)經(jīng)理人，我有一個家庭企業(yè)去服從，去做，或者去賣命的話，我會覺得就是一種從屬關(guān)系。主；就是你人格上會有一種君臣關(guān)系吧，尹：這個我認為剛才嘉賓講的，是反映了我們當前對職業(yè)經(jīng)理人的普通的認識，但是我感覺很遺憾，是一個普遍的問題。核心是他們對民營企業(yè)，對私人企業(yè)，還沒有認識，還沒有黨中央同步了。那么黨中央他不認為跟私營公司打工，是跟某一個人打工。因為私營企業(yè)他創(chuàng)造的社會財富，是社會的財富也是國家的財富，如果一旦他認識到跟私人企業(yè)，跟國有企業(yè)打工，跟股份制企業(yè)打工，是一樣的跟社會做貢獻，實現(xiàn)自己價值的時候，他就不會有這種心態(tài)。主；這個問題聽起來就好像不是你的問題了，是某些職業(yè)經(jīng)理人的問題了，你就把尹總看得跟黨和國家一樣，他就是一個，其實他是一個民意所有權(quán)，你跟他干活一樣很光榮，你就沒有這個問題了。尹：沒有什么差別，不是一樣都是交稅嘛，他們國有企業(yè)還能做什么，國有企業(yè)，國家還沒有給我一分錢投資，我去年給國家拿了2億8千100萬的稅啊。主；這個跟國有企業(yè)有差別嗎？男；他剛才講的這個，這種見解呢，那是比較古典的或者是傳統(tǒng)的家族型企業(yè)，就是拿這個王懂跟，王總啊，你們這么長時間的勾通，你們原來是做咨詢，對很多企業(yè)都有比較敏銳的，做到深層次的一種分析的能力/，這個過程當中就是一個認同的過程，對他的這個，盡管是家族企業(yè)，你看家族企業(yè)支撐的定位，他的理念，他已經(jīng)是把自己看作是社會會化企業(yè)，如果一個企業(yè)把自己當作是奢華的生活，那么你這個打工的心態(tài)是一樣的，所以首先是家族企業(yè)自身的價值觀，理念，然后是職業(yè)經(jīng)理人對你價值觀的理解。如果他的價值觀是定得很高了，那么我也是為社會做貢獻，就是剛才尹董說的，這就不矛盾了。孫；而且就是從剛才那位朋友講的，他那種觀點也太傳統(tǒng)了，為啥打工重要嗎？我也在為老板打工，你是在為老板打工，可是你做的是你自己的生意，你在做你自己的職業(yè)發(fā)展，對吧，我尹尹先生打工，給黃先生或者給袁先生打工都不重要，誰發(fā)給我都是人民幣，一樣。誰發(fā)給你股票也都是一樣的股票，那么我在做來做去以后，積累的品牌是我自己的，我發(fā)展是我自己的，所以呢，最好的心態(tài)是一種什么心態(tài)，大家是生意的合作伙伴，對吧，每個人都有自己的期望，都有自己的利益追求，那么和你的期望能夠匹配，能夠合適，那至于您是私營老板還是美國，還是什么樣的老板不重要了，對你來說有什么意義嗎？我們要做自己的生意，這才是一個比較成熟的交易時代的職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度。主；尹先生，你有沒有發(fā)現(xiàn)，像孫主編的人才就是可以挖去做職業(yè)經(jīng)理人，是不是啊。其實呢，我們今天請來一位專家，給大家相相面。我們有一位來自于臺灣的形象設(shè)計專家，謝立君女士。你看一下從他們這二個配合來看，你覺得他們是一個能夠白頭偕老的嗎？女；那王先生其實我們?nèi)绻麜簳r把頭蓋住啊，就衣著來講啊，他是在場各位中最年輕的。因為他的配色最大膽，然后他的服裝線條，我們來看，所謂的時尚界，實際上是有很多的語言在里頭，能夠穿條文的淺色的西裝的人，一般比較有國際觀。然后他愿意接受一些新觀點，還有新的東西。那么相反我們看一下黃先生啊，他這種配色是最國際的，所以我一看就知道是在國際公司上過班的，因為呢我們注意看，如果愿意用顏色叫協(xié)調(diào)色的，而且是那種很低調(diào)的，淡灰色，淡蘭色，這種顏色配領(lǐng)帶的話呢，這種顏色是很低調(diào)的，肯定他旁邊是有很多審視他和監(jiān)督他的人。所以跟你們倆個配合來講啊，一個要守外一個要守內(nèi)，一個完全是天馬行空的思考，然后黃先生可能就是要守住他的。主；好像聽起來他真的是董事長，總裁的感覺？女；可是就事業(yè)體系來講，我覺得要面面觀嘛，我覺得他們合作的一個模式是非常好的。我覺得如果面對外來的一些，就是我們說公關(guān)對話來講，黃先生很適合，因為他有一口白牙，然后面對鏡頭他非?？捎H。我剛剛這樣子慢慢看啊，我發(fā)現(xiàn)他的笑容特別迷人，如果均瑤有賣牙膏的話，應(yīng)該賣第一名的。那我們現(xiàn)在看一看尹先生啊，就是尹先生來講，你頭發(fā)一直都沒有染過嗎？一直都是黑色的？男；染過的，我原裝的是白顏色。女；因為這個顏色會比較固執(zhí)，全黑的顏色是很固執(zhí)的顏色，比較不能夠接受新的東西，他可能像一只牛一樣的往前沖，往前沖，不管前面是什么路，再苦他都要往前沖的人。所以我肯定他以前是受過很多苦，也吃過很多虧，不過也恭喜他現(xiàn)在闖出一片天。主；你聽了我們形象顧問的一番這個言論，你有什么樣的回音？判斷如何？王：應(yīng)該說這個判斷的話，比方說黃輝的情況判斷，我是蠻贊同的。我認為啊，這個所以我敢用職業(yè)經(jīng)理人。我把職業(yè)經(jīng)理人，不當職業(yè)經(jīng)理人，當伙伴，當伙伴來用，這個并肩作戰(zhàn)。你沒發(fā)現(xiàn)我的名字均軍嘛，我是為和諧社會做貢獻的人。而且這個不是我今天說的，將來肯定會體現(xiàn)的，肯定是成為現(xiàn)實的事情。所以我覺得呢，這是一塊。另外呢就是我承認，我蠻沖的。但是有一點就是，我還蠻穩(wěn)的，你沒說出來啊。那么沖是一個叫企業(yè)家，一定要遠的思維大膽的設(shè)想，但是行動的是要步步為營。所以這是我的原則，我穩(wěn)健起來可能比黃輝不差多少，主；尹總？尹：實際上我的好多東西說得比較準，可能也算個謝半仙吧，比方說她說我過去一定吃過很多苦，我是1979年平反冤假錯案才落實政策的，我當過21年的牛鬼蛇神。主；資歷很老了。尹：第二呢，就是我認定了一件事情不會回頭，當初我做摩托車的時候，是我周圍的人來說，認識我的是百分之百的反對，絕對不會成功。但是你去看我成功了，做轎車，雖然我已經(jīng)積累了相當?shù)某杀荆俏业挠H戚當中還是有70%的人反對，你干嘛去冒這么大的險，轎車是中國人能造成的嗎？外國人做得多么強大，但是我認定不回頭，管它呢，就哪怕輸?shù)袅艘草數(shù)棉Z轟烈烈的人。，主；你是比較堅持的人？尹：對，比較堅持的人。我經(jīng)常說，要盡量大量的培養(yǎng)自己的人。我們企業(yè)有一個叫帶薪留職，就是我看中了誰，我把你送去，現(xiàn)在我外送的人到英國去留學(xué)，說我看中了你去，凡是我的員工愿意上進，愿意去進修，專升本啊，本升專啊，成年啊這些沒問題，他愿意去。主；你付錢?。磕?；對，我付錢，而且還帶薪留職，學(xué)費我給，到英國去路費我也給，原來的工資獎金什么都不變。我內(nèi)部培養(yǎng)的內(nèi)取勝過外招。主；我們這個節(jié)目一播出以后，你這個地方應(yīng)聘的人就不用打廣告，人挺多的。主：現(xiàn)在看到尹總這么說的時候，我想到張教授，你說的心中有賢。當然尹總你的這個方法，有點像這個，應(yīng)該叫賢中養(yǎng)親，有一種說法就是我柳傳志培養(yǎng)楊元慶跟郭為，他是一種模擬家族制。這個人是我看著養(yǎng)大的，不是說我家的什么七大姑八大姨，但是我一直因為培養(yǎng)他培養(yǎng)他，他實際上有很多的。尹；我的兩句話是不是一家人，變成了一家人。張；我覺得企業(yè)在選擇核心管理人員的時候呢，有很多可選擇的，比如說內(nèi)部選擇的或者外部選擇，內(nèi)部選擇當中一個，他有一個，對這種人的用人過程。比如說，韋爾奇選這個伊梅爾特，經(jīng)過了很長時間。所以我覺得還是印證了一句話，企業(yè)是軍隊，在企業(yè)里頭有規(guī)矩，企業(yè)是家庭，就是剛才尹總特別強調(diào)這個家的概念，同時企業(yè)還是學(xué)校。在企業(yè)自己的事業(yè)當中，就在訓(xùn)練人鍛煉人，這個與我們今天我們國家企業(yè)家的外部市場，相對阻力不充分有關(guān)系。比如說黃輝先生，他因為有豐富的咨詢的經(jīng)歷，然后經(jīng)過那么長時間跟王總的溝通，所以彼此之間達成了一種對價值觀的認同，這是最重要的東西。即使是內(nèi)部的東西也是象外部一樣，所以從這個意義上說內(nèi)容還是一樣，沒有什么區(qū)別。主；謝謝。主：尹總，我問你一個問題，這個我知道除了你現(xiàn)在有一位洋總裁之外，楊總裁是屬于整個集團的總裁。尹；對。主：然后我知道你的孩子是在管一些產(chǎn)業(yè)的一些核心業(yè)務(wù)，還有包括足球這個部分的，你的孩子在他的下面，這管起來多少有點問題？尹：這個用人，選人，培養(yǎng)人啊可以說是大民營企業(yè)董事長最揪心的事情，可是獲得了我們一半以上的時間，因為誰是人才，誰不是人才，老實說很難講，像我們企業(yè)也想了很多的辦法，比方說吧，就是我，可能作為我第一家，我現(xiàn)在在企業(yè)實行科舉制，開科舉制。主：什么叫開科舉制??？尹：開科舉制就是隨便什么人，哪怕是個小工人，也有參與考試的資格，我每兩年考一次，考一次，比方說我考起來了，比方說我取十位，相當于進士吧，然后最后有第一位狀員，榜眼，探花。每一個人至少管升一級，因為我實話實說，在民營企業(yè)人才出來甚至比國有企業(yè)還難，民營企業(yè)老板說了算，老板下面CEO說了算，每個方面權(quán)力非常集中，把下面人才壓制了，我后來發(fā)現(xiàn)，挺厲害，比國有企業(yè)還厲害，他們出不來，都出不來怎么辦，我想來想去，我科舉制度好，無論出生多么寒微。遇到同樣的機會，主：你看我們尹總的動腦筋啊，這個動的很有意思，這個均金你覺得啊，在黃輝來之前和來之后，他所進行的管理，最大的不一樣在什么方面？王：計劃性，黃輝應(yīng)該說，這個國際經(jīng)理人吧，所以他的計劃性很強，我們可以把05年的，一年的工作比方說，他可排下來，我們平時做到月度已經(jīng)很不錯了，這一塊，計劃性的跟，比方說五年計劃，三年計劃，二年計劃，特別這一塊，黃輝這個應(yīng)該說是，但是計劃性對一個企業(yè)很有意義，所以這一點我覺得對我們來說，也是，包括我們的高管，高管以前這個工作計劃，周計劃有，可能月計劃都不一定完善，不定完善，這是民營企業(yè)的弊病吧，應(yīng)該說以前。主：黃輝，在你的角度上來說，你覺得能夠他們過去做不了就是像你這樣的計劃性，最主要的原因是什么？黃：這不是一個均瑤集團特有的，應(yīng)該是在我認識了很多中國企業(yè)里面一個普遍性，雖然我們原來的經(jīng)濟是計劃經(jīng)濟，但是我們這個企業(yè)計劃的能力啊是比較弱的，計劃呢是作為一個協(xié)調(diào)的機制，來協(xié)調(diào)我整個企業(yè)各個部門，各個層面的發(fā)展，因為我們這個國內(nèi)的企業(yè)，我們本身，我們的商業(yè)法里面，給我們企業(yè)造成管理上的困難是非常多的，這個方面也導(dǎo)致了我們的企業(yè)他的組織結(jié)構(gòu)呢變成非常龐大和混亂，所以你根本就沒辦法把計劃做下來，計劃做下來你也實行不下去。主：我們給在座的一次機會，現(xiàn)在假定你們現(xiàn)在要在他們兩個企業(yè)中間選擇一個，作為投奔的對象，在座的有哪些覺得咱們要投奔開科舉制的力帆集團，愿意投奔的舉手我看看，哪位愿意跟我們說。你最看中他們什么，這位。男：我覺得最看中就是力帆集團那個老總說的，唯才是舉，他給了大家公平的機會，通過考試他可以顯示自己的才能，選拔人才，所以我覺得去力帆的話，能有這種公平的機會，就能得到自己想要得到的機會。主：至少在這個時代你還能混個進士當當，不錯的。哪一位，哪一位再來跟我們分享，來，這位。男：剛才的一個觀點我也是說，作為一個企業(yè)的老板，我不會用外人，但是我為什么會作為一個外人，我會去投奔力帆呢，我是想把我一個外人轉(zhuǎn)變成他的內(nèi)人，主：你要排在第一系列。男：我把外人先轉(zhuǎn)變成內(nèi)人，你可以看一下，中國在最繁榮的時代，他的做法是什么，盛唐時代，他把他的公主遠嫁，遠嫁到內(nèi)蒙，內(nèi)蒙就成了他的一個。主；隨便問一下尹總，有女兒嗎？尹：一個兒子一個女兒。男：對，就是說你要把你的女兒，你的兒子。你要給她找個婆家或者是給他找個老婆，你要娶老婆，作為一個企業(yè)，你把你企業(yè)的一些資源可以變成一個個的兒子和女兒，然后把他嫁給你的人，嫁給你，你找一個可以嫁的人，這是我的觀點。主：好，謝謝。在座的有誰準備投奔均瑤集團的舉手，有哪一位來跟我們分享，來，這位。男：我為什么要選擇投奔這個均瑤，因為均瑤能夠在民營企業(yè)普遍的采用內(nèi)舉的時候，能夠去用外部的人員，說明他已經(jīng)是能夠走在這個，其它企業(yè)的前面，不是說一定要保持五十年不變，這取于每個企業(yè)他的機會，就是說所有的外資企業(yè)都可以把我們的職業(yè)經(jīng)理人弄好，為什么民營企業(yè)不能用好這些經(jīng)理人呢。主：下面我們想請這個三位企業(yè)的老總，來告訴我們，在我們現(xiàn)在例出的這若干個權(quán)力，就是公司內(nèi)部的管理職權(quán)方面，包括了戰(zhàn)略發(fā)展，投資方向，組織架構(gòu)，財務(wù)預(yù)算等等吧，這些方面，在現(xiàn)在你作為一個最高管理者，董事長和總裁的分工中間，我們底下例出來了，哪些是你主管的，哪些是這個總裁主管的。主：我們先看看尹總的，尹總你把這個亮出來，對外亮出來給我們看。您管的是戰(zhàn)略發(fā)展和人力資源，兼管的是投資方向，財務(wù)預(yù)算，品牌建設(shè)，對外形象，國際合作，差不多兼管的很多啊。尹：兼管我就是出出主意吧。主：組織架構(gòu)你不管，這個給我們講講，你那個，你那個人力資源，你是個怎么個，像剛才你說的那些制度是不是都是你想出來的？尹：是，為什么呢，就是每一個職業(yè)經(jīng)理人他有一種潛意識，就是有點壓職員，我經(jīng)常講，就是一個小和尚的時候，是被老和尚欺負，當時想我當了老和尚的時候我一定要善待小和尚，但是非常遺憾，絕大多數(shù)小和尚當了老和尚之后，仍然是欺負小和尚。所以如果這一塊我全部交給他們的話，可能有的人比他強，往往還出不來，所以這一塊事情呢，我一定要自己把它管起來。主：我前面問一下，人力資源，你們公司有沒有像這個外面請來的什么人力資源總監(jiān)啊什么等等這樣的？尹；沒有，但是我。主：主要就是你來管的。尹：對，我是合作管這些的話，一般是管的虛一點，他們管的實一點，就是他們說說主意，說給我聽聽，我說行，好吧，好吧，你比如說投資方向，往往因為我顧不了那么多，但是他們提出的主意，什么東西可以做，我說那行吧，比如說技術(shù)開發(fā)，我顯然不是內(nèi)行，但是我知道方向，我知道方向該怎么走。主：好，現(xiàn)在我們看看均金的。均金的拿到外面給我們看一下，然后黃輝的，你同時給他轉(zhuǎn)到外面。王：我這個打圈是有說法的，我也不能打叉，我只是了解知道，所以我也把它畫上圈，應(yīng)該打圈的比重我是百分之二十，打圈的比重我是了解了百分之二十，八十是他的事，但是我把它圈畫上去了，戰(zhàn)略我肯定管，但是呢戰(zhàn)略不是黃輝不管的，戰(zhàn)略黃輝跟我，他跟我是個制定過程。主：就是你們，你說他也參與。主：是你提出來，黃輝提意見，還是黃輝提了來，你拍板？王；這個一同探討，探討完以后，然后最終決定權(quán)是我的。主：你在其它的方面這個，兼管的方面你是用什么方法。王：我不叫兼管，你比方人力資源，人力資源是他的事情不是我的事情，但是呢，副總裁的他有一票否決制，我指副總裁，但是副總裁任命我一定要過問，要了解，但是他可以不同意，不同意就不同意了，主：不同意也不行了。王：所以他的權(quán)力，不同意，這個就不同意了，他的權(quán)力比我要大。主：我們看黃輝，你現(xiàn)在把它拿出來，這個黃輝的這個，黃輝的這個整個的里面，你在你管的這個里面中間，你自己的感覺，什么是你現(xiàn)在管理最重要的重點。黃；現(xiàn)在是吧，其實這張圖呢和這個，剛才董事長畫的基本一致的，基本一致的，我到位以后，一個半月以后吧，我們，我和董事長一起，我們就對整個組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，進行了扁平化的調(diào)整，那這個為了，是為了提高我們的計劃性，為了提高我們的自身力，為了這些目的，所以這些方面呢，我們目前花的時間比較多，在下一段我們可能更多呢，會花在幾個方面，一個呢戰(zhàn)略發(fā)展方面，是吧，這個當然是，戰(zhàn)略的方向，一個企業(yè)戰(zhàn)略方向，最后的拍板全都是在董事會，也就是董事長這邊。黃：對。主：那么我想請問你們兩位評論員，你們對這個，他們的分工模式有什么樣的觀察和評論？孫：其實在企業(yè)里面啊，一說這兒呢就容易談到一個話題，叫作用人不疑，疑人不用，其實這個話題我覺得，今天我們也批判它，總的來講是批判他們，為什么啊，這種所謂充分的，完全的這種授權(quán)和授信，他來自于一個信息不通暢的時代，皇上要打仗啊，派大將出征，這個人家一打仗出去之后，走十天半個月，一年；兩年都是他，你沒法，沒有互聯(lián)網(wǎng)，沒有手機，不知道前方的戰(zhàn)事情況怎么樣，溝通一次可能要一兩個月時間，所以只能是用人不疑，疑人不用，那現(xiàn)在企業(yè)不是這樣的，而且我們現(xiàn)代企業(yè)呢，面臨著這種市場的環(huán)境是瞬息萬變的，所以說，在目前這種情況下，完全的充分的授權(quán)，這件事情就是我管，那件事情就是職業(yè)經(jīng)理人管，其實意義都不大，就是哪件事情徹底歸誰管，哪件事情完全歸誰管的話，也不像以前那樣，因為他是不得不授權(quán)所以才授權(quán)，現(xiàn)在這種授權(quán)的方式啊，有一個平衡基本就OK了，適度的有一個授權(quán)，黃：剛才王主編說的這一點是非常重要的，孫虹鋼。尤其在企業(yè)這個高層，不管是董事長，總裁或者副總裁也好，我們對整個戰(zhàn)略發(fā)展方向，組織結(jié)構(gòu)等等啊，達成共識是非常重要的，也就是誰管這個，只不過是說明誰領(lǐng)導(dǎo)這個事情，是吧。誰主動的去推這個事情，但是呢實際上在整個過程中，整個企業(yè)的高管都是參與的。主；我們對于外來的職業(yè)經(jīng)理人有很高的期望，但是不幸的，我們也看到很多的這個外來經(jīng)理人并沒有能夠成功的完成他們以前所承諾或者預(yù)期的使命，也讓我們來看一下大屏幕來展示的一些這樣的案例。主：那么我想是請問兩位老總的就是，你覺得這個問題的關(guān)鍵是什么，你們在什么方面可以做到比這些企業(yè)更好，從而能夠避免這些，王：我開頭談到的，我們這個戀愛過程是把家底，家庭背景什么，子子孫子都調(diào)查過，那么他也認同你的家庭文化，我也認同這個人，他品德上，他作風(fēng)上，他出去也不亂搞戀愛關(guān)系等等，這很重要，這個我也了解了，所以這個成功率會高，主：黃輝有什么補充？黃：這幾個例子呢他反映了一個普遍性的問題，在國內(nèi)一個比較普遍的問題，也就是我們的董事會的運做是不成熟的，一個好的董事會，他必須能夠在公司的一個特定的階段，在公司今后要怎么樣走出困境，怎么樣發(fā)展，這個方向是應(yīng)該掌握的很明確的，而且呢為了實現(xiàn)這個方向，那他需要什么樣素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人進來，來做，那這個董事會要把握的非常好，主：戰(zhàn)略明確的情況下再找人。尹總。尹：職業(yè)經(jīng)理人跳槽，黃宏生先生說的對，這是個正常現(xiàn)象，市場經(jīng)濟嘛，但是就一定要尊重你原來，曾經(jīng)原來在那兒服務(wù)過的企業(yè)，如果從微軟出來罵微軟，創(chuàng)維出來罵創(chuàng)維，你這個就可能就不太好。主：你有什么辦法可以防止這個現(xiàn)象。尹；我想這種，大家分手的話，可能董事會方面，不同的案例嘛，可能有的是董事會方面的原因，有的是職業(yè)經(jīng)理人的原因，一般來說，中國的民營企業(yè)家，也就是在這一二十年起來，那么他也不具備真正的國外人投資人的素質(zhì)，就是把職業(yè)經(jīng)理人干預(yù)的太多，或者是感情上傷害的太多，這人走了，我們要警惕，因為我們的職業(yè)經(jīng)理人多半學(xué)歷都比我們高。主；尹先生，這你是比較克己服理，就是從自己身上是吧。尹：但是另一方面呢，職業(yè)經(jīng)理人的問題又出在哪里呢，就是職業(yè)經(jīng)理人往往他們也干預(yù)了老板的權(quán)力，所以我最近一個小的發(fā)現(xiàn)，外國人為什么不叫總裁，不叫總經(jīng)理，反而叫首席執(zhí)行官呢，我覺得改的很對，總裁什么事情都要他來裁，這個權(quán)力太大，總經(jīng)理什么東西都要他來經(jīng)營管理，叫首席執(zhí)行官，你更明確，職業(yè)經(jīng)理首先是執(zhí)行，所以就是首席執(zhí)行官，真的，改的有道理，所以我希望我的職業(yè)經(jīng)理人，他守他的本份，我也希望我這個老板，我要做的厚道，所以我在企業(yè)提了一個口號嘛，叫老板厚道，員工地道，和諧企業(yè)，生財有道。張：我覺得從現(xiàn)有的這種溝通，或者是一個最基本的價值觀的認同，應(yīng)該說是可貴的東西，我覺得可能在今后的實踐當中，不可避免，也可能會發(fā)生對某些問題間接的差異，那就取決于這種差異當中是怎么溝通的，或者說，即使是，比如說某一個人占了上風(fēng)，最后是以他的觀點為準去做了，也許還不成功的情況下，是怎么消化的，我覺得這個是最重要的。孫：其實從我的角度來看，是不是說明這些經(jīng)理人失敗，或者說企業(yè)失敗，表面上看有點這樣，因為有點中國式離婚的這個意思，但是，也許這種結(jié)局對于這個經(jīng)理人和對于這個職業(yè)來說是最好的選擇，為什么呢，因為就像一個企業(yè)他有這種階段性的這種目標，他對于這個經(jīng)理人是有階段性的期望的，那么經(jīng)理人這一階段，他對自己也有一個階段性的期望，所以呢，兩年時間大概啊，反正說雙方都達到自己的期望了，所以這段美滿的婚姻也這好說好散了。主：所以空降兵離開不一定是個壞事。孫：空降兵本來就是完成階段性任務(wù)的。主：好，最后給大家布置最后一個作業(yè)，這個請我們?nèi)?，十年以后在均瑤最有可能的首席?zhí)行官是誰，你先不用說啊，黃輝，你也想一下，十年以后最有可能的啊，尹總您想一下，十年以后最有可能的首席執(zhí)行官是誰，你們二位各選二個，你覺得均瑤和力帆十年以后最有可能的首席執(zhí)行官是誰，在座的我們給大家一點時間，有誰能夠大膽的猜一猜，說十年以后，最有可能是，你愿意判斷我們哪個企業(yè)就哪個企業(yè)，哪個愿意來跟我們說說。好，這邊這個。男：我覺得十年以后呢，力帆可能是現(xiàn)在尹總的兒子，可以預(yù)見十年以后的均瑤肯定不是現(xiàn)在的黃總。主：簡單說一句為什么是兒子，為什么不是黃輝？男：因為我知道，像尹總呢他就是一個封建社會的皇帝，他的一個思維就是這樣的，他是一個非常智扭的一個人，然后均瑤呢，他的一個，從我所了解均瑤的不管他的業(yè)務(wù)還是他一貫的作風(fēng)來看，均瑤他不一定是說我要和他，結(jié)婚要偕頭白老的這種，百年好合。好，謝謝。好，那我們看一看，這個黃輝先生您是寫的什么？這個內(nèi)部培養(yǎng)的CEO。說說看你的理由是什么？黃；就是說任何一個企業(yè)，當然我們在企業(yè)發(fā)展的一個特定的階段，我們需要引進一些人才，但是任何一個企業(yè)呢，他今后這個百年的核心人才呢，都應(yīng)該是內(nèi)部培養(yǎng)的，所以我們現(xiàn)在，今年開始呢，我們就開始開放我們整個均瑤集團的領(lǐng)導(dǎo)力，這一塊的培養(yǎng)，那以后涌現(xiàn)的不單單是一個CEO，可能很多CEO。主：十年以后你在哪里？黃；我現(xiàn)在是打算五年以后要退休的啊，這個如果這個我還在的話，我肯定還在均瑤集團做一個比較重要的人物為主吧。主：OK，謝謝，尹總呢。尹：絕不可能我的兒子當CEO。主；讓我們看看你的答案。尹：我的兒子是當董事長的，怎么會當CEO呢，從開始我就培養(yǎng)他，如何決策，如何搞戰(zhàn)略研究，如果說能夠他們當董事長，不能夠就當大股東。但是CEO一定不會是咱們自己家里面的人。主：好，謝謝。均金呢。王：這個十年以后呢，我很肯定的說還是黃輝，為什么呢，這個我們溝通的戰(zhàn)略不是五年，是十年以上，我們連十年以后怎么發(fā)展，我們都有想法，所以呢，雖然說現(xiàn)在是這樣的，將來均瑤集團可能十年以后，不一樣，跟現(xiàn)在不一樣，可能是規(guī)模有一定的層次，他自身也要正好成長在這個層次，所以還是他當CEO合適。主：但是我剛才聽黃輝的意思啊，他有點像我再培養(yǎng)出來一個CEO，我呢這個有一個很重要的職位，我的意思是相當于副董事長的，就是你那個意思還只能當CEO，他這個空間是不是就沒了。王：這是這樣說的就是，CEO好，副董事長好，也不排除將來十年以后，成熟了，副董事長兼CEO行不行啊，也可以啊。主：反正你逃不了要干活啊，各位記住。謝謝，我們看看孫虹剛你寫的什么？孫：我寫的這句話是這樣，有兩個前提，第一個前提，十年以后，二位的企業(yè)還在，第二個為什么說最好現(xiàn)場的人不在了，臺上這幾位都有點老了，為什么希望各位也成為他們的這個，給他們打工啊，成為CEO，最好各位，我們今天討論的見證人，然后咱啊還有一個希望是什么呢，我們能夠去做比他們更大的企業(yè)的CEO或者老板，好不好。主：張教授。張；我覺得這個啊，如果說十年后還要黃輝守在這個CEO位置上是有點不公平的，這是我一個最基本的看法，當然我也同意尹總講他，他兒子一定是董事長，我覺得這個是比較符合規(guī)律的，符合邏輯的，所以我覺得，應(yīng)該說十年后誰來做他們的CEO，應(yīng)該是內(nèi)部人才晉升的CEO，或者說是能勝任企業(yè)發(fā)展新格局的一個職業(yè)經(jīng)理人。主：好，謝謝。主：那我們最后呢將決定權(quán)交給我們在座的各位，你們對我們剛才前面五位所做的這個評價和預(yù)測做出一個判斷，你覺得誰的這個判斷最有可能接近于十年以后的事實，最同意哪一位的觀點。主：這個恭喜尹總啊，我們這個今天的節(jié)目呢到現(xiàn)在就要接近尾聲了，為了恭喜這個尹總，您有十年以后是78歲高齡啊，那么那一年呢正好是一個猴年，所以呢我們呢就送你一個特別的禮物，是二只這個，這是綁在一起的猴子。尹；我要把它留下來，我兒子一個，今后的CEO一個。主：對對對，好，這個我們另外二位呢，雖然他們在得分上面沒有那么高，但是我想我們對他們的祝愿還是一樣的，今天在我們這個節(jié)目中間，我們探討了一個大家感興趣的話題，我們也希望這個話題帶到我們企業(yè)實踐中間，能夠一起共同創(chuàng)造一個可持續(xù)的，健康發(fā)展的企業(yè)，讓我們共同擁有可持續(xù)的，健康發(fā)展的中國的民營經(jīng)濟和中國的國民經(jīng)濟，那么最后呢我一會兒請這個你們每一位選自己比較，今天比較欣賞的觀眾，作為你們贈送禮物的對象，謝謝各位今天參與我們的節(jié)目，也謝謝電視機前面的觀眾朋友，歡迎大家下一次繼續(xù)參與我們的節(jié)目，謝謝大家，再見。職場跳槽縱橫談一、跳槽，是一種傷感的美麗跳槽，不是撒旦，也不是菲多拉的魔盒，遠非—些職場專家把它定義成種種企業(yè)“問題”的符號。跳槽，無非是分手、一個人或一群人離開一個企業(yè)、離開某種團體。我們應(yīng)以一種寬容心、平常心、來看待跳槽。從唯物論哲學(xué)的角度看：任何事物都存在不斷變化，從量變到質(zhì)變。世界上只要有物質(zhì)存在，就不可能永恒不變的。不承認“變”者是機械唯心主義。世上何來“永恒不變”的物質(zhì)，一切變化不以人的意志為轉(zhuǎn)移。無論你情愿與否，它都在變化。人的生命無比寶貴，我們希望她不變，最后還是無奈傷感地看著她也要從童年走向青春，從青絲英年走向白發(fā)隆鐘。愛情是何等美麗的，但恒古不變的愛曲只有在人們的想象之中，是“此曲只應(yīng)天上有”。跳槽是人與人，人與團隊合作分離的一種“質(zhì)變”的現(xiàn)象。從人性的角度看：喜新厭舊，尋求刺激挑戰(zhàn)。我們可以從人愛好旅游的心態(tài)詮釋跳槽的合乎人性，人天生就有“喜新厭舊”的因子，在一個地方處久了，自然而然就FromEMKTxx要遷徙、外出、旅居他方。但也有人的喜新厭舊的心理效應(yīng)。從組織管理的角度看：人是群體、人是江湖，江湖必有階層差異矛盾存在，、江湖中人為改變或縮小這種“階層差異”的矛盾，會演繹出分久必合，合久必分。從利益的分配驅(qū)動看：職場實際是某種形式勞資雙方的商業(yè)合作，商業(yè)合作存在著利益分配。而利益分配也不可能永遠是公平的，即然合作雙利益分配不可能永遠公平，而合作的某一方又過于專注利益驅(qū)動時，自然會導(dǎo)致合作雙方的分離。對此，我們可以超然一點去理解，人與人的“離別”說是“分手”，政治上的“離別”定義為“分裂”；人與地方的“離別”叫做“旅游；”職場的“離別”則叫做“跳槽”。對跳槽者來說跳槽告別過去、走向未來、走向希望。意味著創(chuàng)業(yè)、意味著下一個輝煌的新生。對跳槽者企業(yè)來說，出現(xiàn)跳槽意味著企業(yè)的吐故納新，迎接更新生的血液。跳槽意味著一種美麗，當然因為分離，自會有那一絲傷感。二、跳槽，是思想者專利在這個星球上，人之所以能和動物種群區(qū)分開來，在于人有思想。在這個世界里，人之所以有優(yōu)秀與一般之不同，在于優(yōu)秀者更有思想。思想者的快樂，得益于他的思想力的實踐和執(zhí)行，當一種智慧和思想能影響大眾，為社共同分享時，快樂是無窮的。但思想者往往又都是痛苦的，因為當他們生存的空間無法承載他思想的靈性飛翔，當他想立足的舞臺無法讓他的翩翩起舞腳步伸展，當他的思想受到禁錮而無從渲泄壓抑迸發(fā)時，思想者是痛苦的，這是一種智者的巨大痛苦，也是一種智者的悲哀。思想者往往是痛苦的，痛苦的根源往往不在于是否擁有優(yōu)雅的生活條件和個人待遇，而是思想者的思想張力和他所處的生存空間不匹配。古往今來，當現(xiàn)實生存環(huán)境和思想者的思想不協(xié)調(diào)時，巨大的矛盾沖突和精神痛苦的悲劇就產(chǎn)生了，在和這些巨大的矛盾沖突和精神痛苦的博弈中，思想者會產(chǎn)生“強迫型人格”，強迫自己以更新的觀念意識和方式去解決這種沖突與痛苦。“強迫型人格”解決痛苦沖突的方法分為“健康強迫型”和“非健康強迫型”兩大類：“健康強迫型”的一種解決模式是“跳槽創(chuàng)業(yè)”：創(chuàng)業(yè)是一個充滿激情和英雄主義色彩的字眼，它意味著創(chuàng)業(yè)者的勇氣、信心、智慧、堅韌等優(yōu)秀素質(zhì)的綜合展示，它昭示著創(chuàng)業(yè)預(yù)期成功的幸福和歡悅，也包含著創(chuàng)業(yè)可能失敗的巨大痛苦和死亡。但不管成功與失敗，創(chuàng)業(yè)應(yīng)該是思想者通過“創(chuàng)業(yè)”強迫自己去實踐自己思想力的最好方式。成功了，它讓思想者的智慧和思想得到最大力度的實踐滿足，失敗了，它同樣讓思想者的智慧情節(jié)得以排譴，不論成功還是失敗，請問人生的創(chuàng)業(yè)又能有幾次？“健康強迫型”第二種解決模式是“跳槽異地”：當思想者所處的平臺太小了，他又無法忍受思想被壓抑的痛苦，而他又是一個自視甚高、勇于革命的人。他最好的選擇之一是出走，跳槽到另一個企業(yè)，尋找另一個平臺，希冀在另一個企業(yè)得遇明主，能夠再展宏圖，同步實踐自已的思想力。如果新平臺和他的思想力吻合，他會長袖善舞，如果不吻合，他再選擇新企業(yè)。中國企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人跳槽極為頻繁，很多人認為是職業(yè)經(jīng)理人在追求更大的個人物質(zhì)價值，但深一層去看，出走的原因成分是追求個人理想價值的成分更大些。三、另一種意義上的跳槽不是思想者“崇高”意義上的跳槽，稱之為另一種意義上的跳槽。1、厚利誘惑下的跳槽：一個經(jīng)理人有了本事名氣，自然成為對手的目標。很多企業(yè)為了增強自己的競爭優(yōu)勢，或剛進入一個新興的行業(yè)企業(yè)，為縮短企業(yè)市場進入的時間成本，往往用高薪厚利將同業(yè)中的知名人士挖走。我算過一筆帳：企業(yè)挖一個中層經(jīng)理，等于為自節(jié)省了二三年的時間成本，節(jié)省了各種培訓(xùn)費用40萬元，而挖一個高層經(jīng)理，等于為自節(jié)省了八---十年的時間成本，節(jié)省了各種培訓(xùn)費用120萬元。2、野心膨脹下跳槽：有的經(jīng)理人在本職工作中略有建樹，便不同程度的野心膨脹?！耙X要官”成為口頭禪，當企業(yè)無法滿足他的“膨脹欲”時，他便跳槽而去。3、權(quán)利傾軋下的跳槽：職場不是凈土，職場FromEMKTxx是江湖，江湖就有血雨腥風(fēng)的斗爭。不論是外企、國企、私企中的職場都存在經(jīng)理層的權(quán)利傾軋。很多時候經(jīng)理人整經(jīng)理人手段更狡詐、之狠毒比老板斗員工還有過之而無不及。不少經(jīng)理人跳槽并不是和所在企業(yè)老板過不去，而是他所處的環(huán)境太“殘酷”，內(nèi)部山頭林立，派系復(fù)雜，相互斗爭，相互傾軋，他無法適應(yīng)這種權(quán)術(shù)之場，便跳槽而走。四、不跳槽者何人？而不跳槽的人往往是沒思想的，或是一個中庸者。其一，他不思跳，其二，他不敢它，其三，他不知何為跳。他安于現(xiàn)狀，默守陳規(guī)，讓自己的思想屈服于現(xiàn)實和環(huán)境。他往往這樣想，當自己無法戰(zhàn)勝現(xiàn)實時，那么就以一種無為，或半無為的“中庸模式”生存，等待時機，或盡可能的創(chuàng)造條件，爭取時光，等待時機去實現(xiàn)自己的理想，這種模式在中國存在了好幾千年，也誕生了很多著名的“忍術(shù)”“權(quán)謀”。但最永遠沉沒在組織的“人?！崩?，沒有自己。五、跳槽有點可怕1、跳槽的冰河時期：經(jīng)理人跳槽給“老東家”有可能最大打擊的是從事營銷、品牌、市場和技術(shù)工作的。他們個人及團隊的離去會給該企業(yè)從最基礎(chǔ)的產(chǎn)品銷售，到最高難度的品牌銷售，以及產(chǎn)品研發(fā)帶來一個“冰河時期”。如果企業(yè)不能在這個階段及時調(diào)整戰(zhàn)略方向，這將會給企業(yè)一次“致命”的沖擊。2、經(jīng)理人跳槽給競爭對手增強競手優(yōu)勢：為了能迅速產(chǎn)生“空降兵”的效果及體現(xiàn)自身價值，注定經(jīng)理團隊的謀職范圍是較為固定的，跨行業(yè)的謀職現(xiàn)象較少出現(xiàn)，這也就預(yù)示著經(jīng)理團隊的離職與入職會給企業(yè)間帶來“此消彼長”的現(xiàn)象。3、品牌無形價值的損害品牌，作為企業(yè)的終極銷售資源，它會隨著經(jīng)理團隊的離去也放慢了它的“腳步”，或改變品牌原有的定位，無形當中給品牌帶來損害。六、跳槽，也并不太可怕職場的跳槽有震動，但很多企業(yè)這種跳槽震動是被人為放大的。放大者有企業(yè)方，也有經(jīng)理人方。跳槽震動也并不象一些人所講的那么可怕，職業(yè)經(jīng)理人跳槽導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)一時的震蕩是可能的，但說職業(yè)經(jīng)理人跳槽會導(dǎo)致一個企業(yè)復(fù)滅，那就太抬舉放大職業(yè)經(jīng)理人的作為了。試想一下，中國有那一個職業(yè)經(jīng)理人敢和偉人相比，好幾個偉人離開了我們，中國并沒有因為偉人的離開而天塌，我們依然把偉大的事業(yè)演繹得更波瀾壯闊。更何況一個小職業(yè)經(jīng)理人，如果企業(yè)因職業(yè)經(jīng)理人跳槽導(dǎo)致企業(yè)破滅，與其怪罪跳槽的職業(yè)經(jīng)理人，倒不如罵該企業(yè)的老板混蛋無能。當然，為保證企業(yè)的人及相對穩(wěn)足，即又能減少跳槽出現(xiàn)的人才斷裂，我企業(yè)應(yīng)有四種準備，稱之為理想狀態(tài)下的跳槽。七、最理想狀態(tài)下的完美跳槽經(jīng)理人跳槽也有好處：1、讓出位置激勵下人。企業(yè)不會因為一個人或一個營銷團隊的離去而徹底崩盤，在“亂世出英雄”的中國特色市場環(huán)境下，有人下肯定就有人上，新經(jīng)理人會隨著原先經(jīng)理人的離去而不斷成熟。2、不適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人走了更好?！耙醋约哼m應(yīng)別人，要么別人適應(yīng)自己”，不過在中國絕大多數(shù)企業(yè)中不可能因為經(jīng)理團隊的出現(xiàn)而改變企業(yè)思路及方向，只能經(jīng)理團隊適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，否則只有離開。企業(yè)應(yīng)該讓經(jīng)理人跳槽在“最理想狀態(tài)下的完成”，“最理想狀態(tài)下的完成”的跳槽是雙方共贏。1、梯隊儲備，應(yīng)對經(jīng)理人跳槽。公司人力資源部應(yīng)根據(jù)崗位的重要和在職經(jīng)理人的任職狀況，及時做好各種人才的儲備，當經(jīng)理人跳槽時，仍然有人彌補空缺。2、制定人才成長政策，公司人力資源應(yīng)根據(jù)在職服務(wù)經(jīng)理人對公司的重要性，為他進行個人職場成長計劃的設(shè)計，制定相關(guān)的個人成長政策。通過公司提供的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，讓他在公司服務(wù)期間順利成長，從而擁有對公司的忠誠度。3、搭建更大的平臺，供“心大”的經(jīng)理人重新起舞，不少經(jīng)理人跳槽是因為舊的崗位平臺太小，難抒鴻鵠之志。但他們又有一種戀舊之情，畢竟志企業(yè)留下了他們的聰明才智，如果公司能順勢搭建新的企業(yè)平臺，可以讓些有用之才再度輝煌。4、建立新的戰(zhàn)略單元：職場窩里斗的根源是舞臺太小，職業(yè)分配資源不夠，當多個旗鼓相當?shù)慕?jīng)理人互不臣服時，極易導(dǎo)致權(quán)力傾軋出現(xiàn)。如果這些經(jīng)理人都是有用之材，應(yīng)將公司業(yè)務(wù)劃分更多的戰(zhàn)略單元，以細分業(yè)分的方式搭建多個FromEMKTxx舞臺，讓各個經(jīng)理人在各自新的地盤一展身手。5、禮送出境，多建盟友：對無心戀棧的的經(jīng)理人，不如主動送客。留人不留心，沒用，“天要下雨，娘要嫁人”，對一意跳槽的經(jīng)理人，企業(yè)也不必惱羞成怒，反目成仇，處處設(shè)卡，令經(jīng)理人走的不順心。倒不如禮送出境，令其走的身心舒泰，經(jīng)理人在你的企業(yè)是條龍，外出也不是一條蟲。日后也會成為企業(yè)盟友。6、雪中可送炭：對跳槽自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人，如果其創(chuàng)業(yè)的項目又有較大發(fā)展前景的，而創(chuàng)業(yè)者前期財力緊張。企業(yè)也可以在他創(chuàng)業(yè)之初給予財力方面支持?；蜃鳛橥顿Y方進行投資，共同在新的領(lǐng)成為—合作伙伴。八、最糟糕的跳槽：最糟糕的跳槽是：反目成仇，互相功訐，公堂對簿。這種結(jié)局在中國一些企業(yè)也發(fā)生了，這是一種雙輸?shù)木置?。造成這種局面實為當事的某一方過于偏激處事所至。退一步海闊天空。跳槽經(jīng)理人應(yīng)多想想，你面對的他是自己的舊主和“老家”，舊主和“老家”對自己有培育之恩，何必反目成仇？老板也可以深思，跳槽者曾是自己的舊臣，為自己企業(yè)艱苦付出，創(chuàng)造財富，沒有功勞，也有苦勞，不必步步緊逼。相互攻訐者，于企業(yè)非常不利，易授人一個“企業(yè)不寬容”之弊。只是有益于對手。于經(jīng)理人個人形象也不利，易落個望恩負義之徒。公堂對尊者，更是勞神傷心，身心俱損，更容易成為輿論的美柄。企業(yè)如何留住核心人才？核心人才的流失，往往是因為其與企業(yè)不兼容，而與企業(yè)不兼容又往往是因為與企業(yè)的某個環(huán)節(jié)不兼容，管理者必須善于找到關(guān)鍵，完善人才管理系統(tǒng)。年關(guān)前后是跳槽的高峰期，這個時候，對于核心人才的問題，企業(yè)人力資源部門十分敏感，特別是對于核心人才的流失，無疑令其大傷腦筋。那么，要留住核心人才，首先要識別核心人才。具備何種素質(zhì)的員工是核心人才呢？是討巧老板或上司的人，是八面玲瓏，構(gòu)筑和諧氛圍的好好先生，是資歷深、忠誠度高的老員工，還是職位高、薪酬優(yōu)厚的高級主管？筆者認為，這些都不能定義為企業(yè)的核心人才，所謂核心人才，就是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業(yè)發(fā)展過程中的某些空缺或者不足。他們有些是區(qū)域經(jīng)理，有些是戰(zhàn)略決策的智囊團成員，有些是企業(yè)某個領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖而并非管理者。他們掌握了企業(yè)核心機密和核心資源，并培養(yǎng)了一批高素質(zhì)的屬下。因此，他們在企業(yè)員工中或者其所在的部門有著較高的威望和較深的影響力。核心人才為什么要出走？留住核心人才，作為企業(yè)管理者，應(yīng)該換位思考一下，為什么核心人才會離開？從筆者的從業(yè)經(jīng)驗來看，核心人才流失無外乎以下幾種因素：第一種是引進外部空降兵后，由于薪酬待遇、職位等因素打破了企業(yè)內(nèi)部的平衡，特別是對于內(nèi)部核心人才來說這種矛盾更加突出，導(dǎo)致內(nèi)部核心人才在這個時候選擇離開。第二種因素是企業(yè)政治的緣故。企業(yè)做到中等規(guī)模以后，在內(nèi)部就會存在著公司政治，也就是企業(yè)潛規(guī)則。這些不成文的游戲規(guī)則，很容易傷到那些有一些理想主義色彩的核心人才。情商較低、注重做事、務(wù)實低調(diào)是核心人才共有特征。那些十分熟悉企業(yè)潛規(guī)則的和珅式員工很容易遮蓋核心人才本有的光芒，使企業(yè)高層患上白內(nèi)障。這使得核心人才的許多“美芹十論”很難達到高層的視聽。第三種因素是企業(yè)缺乏科學(xué)的人才考核與評價標準。在中國很多民營企業(yè)里幾乎都設(shè)置了人力資源部，但很多都是聾子的耳朵，配配相而已，很難發(fā)揮其專業(yè)和戰(zhàn)略參謀的作用。企業(yè)對人才的任命和使用，都是憑借領(lǐng)導(dǎo)的感覺或者聽周邊人并不準確與客觀的評價來做決定?？赡苓@個員工經(jīng)常在他眼前晃動，直覺告訴他，這個員工做了很多事情，不錯，應(yīng)該對此人予以提拔。由于沒有考核標準，或者有了標準但這些考核指標設(shè)置不合理，導(dǎo)致能者下，平者讓，庸者上。這種現(xiàn)象嚴重挫傷了核心人才的積極性，讓他們很難看到在該企業(yè)的前途和未來，從而最終選擇離開。第四種因素是信任的缺失導(dǎo)致核心人才的流失。在民營企業(yè)里，員工取得老板信任是第一位的。為了考驗一個人對企業(yè)的忠誠度，往往是通過時間的長短來證明。比如那些元老級的人物，不管其水平如何，總是要讓他擔(dān)任一個比較顯要的職務(wù)。而這些都導(dǎo)致新加入企業(yè)的核心人才很難發(fā)揮其作用，畢竟新老觀念的交鋒，最終是由人脈資源雄厚的元老級人物勝出。或者企業(yè)表面好像是在引進核心人才，實際上在開始就沒有給予信任和重用的初衷，只是將其作為階段性的一顆棋子而已。這些導(dǎo)致了一些企業(yè)引進的核心人才很難施展自己的抱負，最終抱撼而去。中國很多知名企業(yè)雖然引進了很多核心人才，由于其缺乏對資源的基本使用權(quán)，導(dǎo)致其處于被架空狀態(tài)，責(zé)、權(quán)、利不對等，做著盛名之下，其實難符的事情，處境十分尷尬。建立合理的人才消化系統(tǒng)從以上核心人才出走的主要原因來看，無論是由于外來戶打破“平衡”的空間，還是企業(yè)政治斗爭的問題；無論是考核標準的欠缺，還是老板（管理者）自身修養(yǎng)、管理素質(zhì)的問題，歸根結(jié)底都是由于企業(yè)本身沒有形成一種合理的人才消化系統(tǒng)，沒有建立起開發(fā)人才、吸引人才、容納人才的有力機制，使核心人才之間出現(xiàn)不兼容的問題，那么如何留住核心人才，讓不同風(fēng)格的人才，在企業(yè)發(fā)展的不同階段都能夠積極地為企業(yè)不斷地貢獻價值呢？首先，要有容納人才共同創(chuàng)造價值的企業(yè)文化和環(huán)境。我們企業(yè)經(jīng)常說待遇留人、情感留人、事業(yè)留人。其實對于核心人才來說，我認為更為重要的其所在企業(yè)的文化沉淀與工作氛圍，以及其在企業(yè)的發(fā)展空間。有人認為，核心人才一定要認同公司的企業(yè)文化。對此筆者持保留態(tài)度。筆者認為，作為核心人才需要認同企業(yè)的核心理念，這無疑是正確的。但如果要他也認同企業(yè)文化中的糟粕與垃圾，認同那些阻礙與制約企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化某些因素，這無疑是殘酷的，它將很大程度上在消解核心人才的引進對企業(yè)所產(chǎn)生的價值。其實，核心人才的作用，特別是空降過來的核心人才，其價值很大程度上是對原有企業(yè)文化的改良與更新，并由此使之不斷向前發(fā)展。在很多企業(yè)里，對人才特別是核心人才的考核，往往會以是否認同企業(yè)文化作為考核的重要指標，這無疑有些武斷。其次是要落實“信任”，做到用人不疑，疑人不用。這個觀點經(jīng)常被企業(yè)家引用，特別是在公開場合。但很多都是出于做秀的目的，真正能夠做到這點的企業(yè)還不多見。何享健在接受媒體采訪時說到，美的集團之所以能夠成功，主要是做到了：集權(quán)有道、分權(quán)有術(shù)、授權(quán)有章、用權(quán)有度。美的授權(quán)機制是十分成熟的，雖然現(xiàn)在美的集團在做一些整合，但事業(yè)部制的實行無疑成就了今天的美的。方洪波，這個沒有銷售經(jīng)歷，歷史專業(yè)出身，但有著十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企業(yè)危難的時候委以重任，作為核心人才的方洪波在美的成就了自己輝煌的職業(yè)生涯，而美的也因為方洪波而在空調(diào)行業(yè)數(shù)一數(shù)二。第三，管理者的成長與素質(zhì)提升。這點對于一些民營企業(yè)尤為重要，企業(yè)家或者高層管理者往往會與核心人才由于在專業(yè)及具體問題上出現(xiàn)分歧，作為企業(yè)家和管理者，必須有良好的大局觀和戰(zhàn)略遠見。企業(yè)家或者高層主管應(yīng)該有廣闊的胸懷和有容乃大的器量。俗話說，金無足赤，人無完人。每個人身上都有缺點，那么核心人才很有可能是缺點如同優(yōu)點般明顯。而且事情做得越多，也許犯錯的概率也就越高。所以，一個比較寬松、容許犯錯的工作氛圍十分重要。這樣，核心人才就會有“士為知己者死”的感激與用心的回報。當然，這也是有前提的，原則性問題必須注意堅持和溝通。第四，企業(yè)應(yīng)該對核心人才加強培訓(xùn)。俗話說，好刀還需磨刀石啊。企業(yè)對核心人才的培訓(xùn)，不僅可以讓他們能夠有歸屬感，同時也提升了他們的素質(zhì)，減少了決策成本，提升了決策效率和質(zhì)量。在規(guī)范的跨國企業(yè)，作為核心人才，每年都有很多的培訓(xùn)，甚至是輪崗。首先是企業(yè)家和高層主管要親自給核心人才做好培訓(xùn)。2004年，筆者在TCL任職期間，聆聽了集團高級執(zhí)行副總裁袁信成給企業(yè)主管講授的《關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的十大挑戰(zhàn)趨勢》。整整一天的課程，讓筆者大開眼界。后來很多同事告訴我，袁總在公司有教授的美譽。而我認為，即使是高水平的教授也講不過袁信成。其實，袁信成一直很重視帶隊伍。目前TCL的高級管理人員，有相當一部分都是在他手下鍛造與打磨而成的。其次，培訓(xùn)一定要與考核結(jié)合起來，比如通過考試的方法來強化培訓(xùn)的效果。筆者就是通過這種方式使同事對我給他們培訓(xùn)的內(nèi)容進行溫故而知新。第三，內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)要結(jié)合起來，適當?shù)淖尯诵娜瞬抛叱鋈?，與行業(yè)其他品牌進行溝通與交流，會使企業(yè)核心人才成長得更快，使其對企業(yè)的忠誠度也會越高。第五，企業(yè)應(yīng)該做好核心人才的平衡工作，包括工作加壓與減壓、核心人才的后顧之憂比如其家屬等等。如何將企業(yè)政治對核心人才的損害度降到最低，是企業(yè)家或者高層主管應(yīng)該重點考慮的問題。一個只要員工拼命工作而不考慮其家庭和生活幸福，如果一個核心員工在為企業(yè)無私奉獻卻被某些事情之外的因素所羈絆的話，嚴格意義上來講這個企業(yè)不可能走得很遠。而另外一種平衡是核心人才之間的平衡。一山不容二虎，這既是動物的天性，作為高級動物的人，也未能免俗。有些企業(yè)，核心人才之間互不買賬，內(nèi)耗嚴重，影響了企業(yè)的效率與速度。如何平衡好他們的關(guān)系，其實因人設(shè)崗也是一個不錯的選擇。對于核心人才因人設(shè)崗應(yīng)該利大于弊。筆者認為聯(lián)想在這方面堪稱典范。郭為和楊元慶都是聯(lián)想的核心人才，是柳傳志的得力干將。為了平衡好兩者的關(guān)系，避免出現(xiàn)此起彼走的局面，柳傳志可謂良苦用心，用分槽喂馬的方式，將聯(lián)想分拆為聯(lián)想與神州數(shù)碼，楊元慶主政聯(lián)想，成為柳傳志的接班人；而郭為掌舵神州數(shù)碼．從目前來看，這兩個公司勢頭都很猛，聯(lián)想成功并購IBM全球PC業(yè)務(wù)，而郭為領(lǐng)軍的神州數(shù)碼，已經(jīng)在業(yè)內(nèi)風(fēng)生水起。這些與柳傳志對核心人才高明的使用方略密不可分。第六，企業(yè)對核心人才清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃也是成就核心人才企業(yè)忠誠度的重要手段。作為職業(yè)經(jīng)理人，核心人才都明白自己在企業(yè)最有價值或者自身最有沖勁的年齡段位。在職場中有“35歲現(xiàn)象”，企業(yè)在聘用人才的時候都會對員工的年齡提出要求，原則上不能超過35歲。如何規(guī)劃好核心人才的晉升路徑，讓他知道自己做到怎樣的程度就可以達到何種位置，這是目前很多企業(yè)都需要考慮的重要命題。當然，這個位置不一定就是行政序列，也可以是專家序列，比如總工程師，企業(yè)營銷委員會核心成員