管理學(xué)原理課件

第一章管理概述INTRODUCTIONADMINISTRATION一、管理的概念及其性質(zhì)（管理是什么？）二、管理的職能（管理做什么？）三、管理的原則（管理怎么做？）四、管理者的工作技能（管理憑什么？）五、管理的環(huán)境（管理依據(jù)什么？）六、管理理論的發(fā)展（管理怎樣發(fā)展？）第一節(jié)管理的概念及其性質(zhì)一、管理的概念二、管理的基本特征三、管理的性質(zhì)一、管理的概念管理是“由一個(gè)或更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的活動(dòng)”

_____小詹姆斯·H·唐納利(TamesHDonnelly)[美]“管理，就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”。

____亨利·法約爾（HenriFayol,1840—1925）管理就是設(shè)計(jì)并保持一種良好環(huán)境，使人在群體中高效率地完成既定目標(biāo)的過程。

_____哈羅德·孔茨

管理：是在社會(huì)組織中，通過執(zhí)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，有效地獲取、分配和利用人力、物力、財(cái)力資源，以實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的活動(dòng)過程。二、管理的基本特征1、管理是一種社會(huì)現(xiàn)象或文化現(xiàn)象2、管理的載體是組織組織內(nèi)部，一般包括五個(gè)要素：人、物和技術(shù)、機(jī)構(gòu)、信息、目的。外部因素包括：一般環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素等。3、管理的主體是管理者。4、管理的核心是處理各種人際關(guān)系。管理自始至終，在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都是與人打交道的。三、管理的性質(zhì)1、自然性（普遍的生存、發(fā)展方式）2、社會(huì)性（立足特定生長(zhǎng)環(huán)境）3、科學(xué)性（遵循客觀規(guī)律）4、藝術(shù)性（具體實(shí)踐靈活運(yùn)用）

啟示：學(xué)習(xí)、現(xiàn)實(shí)、理性、創(chuàng)造第二節(jié)管理的職能管理的基本職能管理職能的發(fā)展一、管理的基本職能計(jì)劃（Plan）、組織（Organize）、指揮（Command）、協(xié)調(diào)（Coordinate）和控制（Control）。

——法國(guó)工業(yè)學(xué)家亨利?

法約爾（HenryFayol）20世紀(jì)初期提出。計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、人事和溝通。

——美國(guó)管理學(xué)家古利克1930年代提出。計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制。

———美國(guó)管理學(xué)家孔茨1950年代提出。計(jì)劃本質(zhì)：選擇有價(jià)值的工作內(nèi)容，追求發(fā)展。程序和內(nèi)容：

1、以適應(yīng)環(huán)境為基礎(chǔ)，確定未來某個(gè)時(shí)期內(nèi)的工作方向和目標(biāo)。

2、根據(jù)工作條件、環(huán)境變化、組織資源進(jìn)行業(yè)務(wù)決策。

3、編制行動(dòng)計(jì)劃，分解決策目標(biāo)。組織本質(zhì)：創(chuàng)造完成計(jì)劃的條件，實(shí)現(xiàn)發(fā)展。程序和內(nèi)容：

1、組織（機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)）設(shè)計(jì)：崗位、職務(wù)、部門及其相互關(guān)系。

2、人員配備：根據(jù)崗位活動(dòng)要求、員工素質(zhì)和技能特征進(jìn)行。做到適當(dāng)崗位、適當(dāng)工作、適當(dāng)人員三結(jié)合。

3、組織變革：根據(jù)工作條件和環(huán)境變化，研究、實(shí)施組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)：激勵(lì)、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)組織成員，調(diào)動(dòng)其工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)工作價(jià)值最大化。程序和內(nèi)容：

1、目標(biāo)設(shè)定。

2、溝通、指導(dǎo)。

3、激勵(lì)、考評(píng)?？刂票举|(zhì)：維持工作結(jié)果和環(huán)境要求的平衡，保證工作價(jià)值的長(zhǎng)期最大化。程序和內(nèi)容：

1、衡量工作績(jī)效。

2、發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏差。

3、采取矯正措施。二、管理職能的發(fā)展原因：客觀環(huán)境對(duì)管理工作的要求發(fā)生變化以及管理理論研究的深化。決策職能（1950年代）管理職能的工作過程由決策制定、執(zhí)行組成。創(chuàng)新職能（1960年代）環(huán)境急劇變化，競(jìng)爭(zhēng)日益加強(qiáng)。協(xié)調(diào)職能（現(xiàn)代）關(guān)于創(chuàng)新的重要性：“如果管理人員只限于繼續(xù)做那些過去已經(jīng)做過的事情，那么，即使外部條件和各種資源都得到充分利用，它的組織充其量也不過是一個(gè)墨守成規(guī)的組織。這樣下去，很有可能衰退，而不僅是停滯不前，在競(jìng)爭(zhēng)情況下尤其是這樣……”關(guān)于協(xié)調(diào)：普遍視其為管理的核心。因?yàn)橹挥薪M織的一切要素、各項(xiàng)工作和諧配合，組織目標(biāo)才能順利實(shí)現(xiàn)。管理的根本任務(wù)就是協(xié)調(diào)組織各個(gè)工作環(huán)節(jié)以及組織與環(huán)境的關(guān)系，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。結(jié)論：效率和效益的平衡是推動(dòng)管理職能發(fā)展的根本動(dòng)力。第三節(jié)管理者

一、管理者的類型二、管理者的工作技能三、管理者的素質(zhì)一、管理者的類型：

根據(jù)管理人員所處的管理層次分為：

1）高層管理者（戰(zhàn)略決策者）主要職責(zé)：制定組織總戰(zhàn)略、總目標(biāo)，掌握組織大政方針，評(píng)價(jià)組織績(jī)效。

2）中層管理者（策略規(guī)劃者）主要職責(zé)：貫徹高層決策，監(jiān)督、協(xié)調(diào)基層管理者工作。

3）基層管理者（業(yè)務(wù)監(jiān)督者）主要職責(zé)：分派工作，監(jiān)督完成。二、管理者的工作技能管理者的工作技能包括三種類型：

1、技術(shù)技能

專業(yè)領(lǐng)域工作程序、技術(shù)和知識(shí)的能力。

2、人際技能

處理組織內(nèi)外人事關(guān)系、與其他人或團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作、理解并激勵(lì)他人行為的能力。

3、概念技能

洞察企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，協(xié)調(diào)、整合組織利益的決策能力。即把握交換價(jià)值的能力。不同層次管理者所需的工作技能概念技能人際技能技術(shù)技能高層管理者47%35%18%中層管理者31%42%27%基層管理者18%35%47%有效管理者與成功管理者的四種活動(dòng)：1）管理流程：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

2）溝通：交流例行信息和處理文件。

3）人力資源管理：招聘與培訓(xùn)、激勵(lì)與獎(jiǎng)懲、沖突調(diào)節(jié)等。

4）網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)與外界交往。三、管理者素質(zhì)1、基本素質(zhì)知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)2、優(yōu)秀素質(zhì)事業(yè)心、責(zé)任心、服務(wù)熱情、合作意識(shí)第四節(jié)管理與環(huán)境一、組織與環(huán)境的關(guān)系二、環(huán)境分析環(huán)境對(duì)組織的影響1、外部環(huán)境是決定企業(yè)生存的先決條件。2、外部環(huán)境影響企業(yè)內(nèi)部的各種管理活動(dòng)。3、外部環(huán)境影響和制約著企業(yè)管理工作的質(zhì)量和效益。二、環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析1、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）政治環(huán)境（Political）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic）社會(huì)環(huán)境（Social）科技環(huán)境（Technical）2、微觀環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（現(xiàn)存的、潛在的）替代品（替代威脅）用戶（競(jìng)價(jià)能力）供應(yīng)商（競(jìng)價(jià)能力）政府及特殊利益團(tuán)體（管制與壓力）其它利益相關(guān)者（行業(yè)協(xié)會(huì)、媒體、股東等）第四節(jié)管理理論一、古典管理理論科學(xué)管理理論、古典組織理論、行政組織理論二、行為科學(xué)理論：人際關(guān)系理論及其發(fā)展三、現(xiàn)代管理理論系統(tǒng)學(xué)派、決策學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、權(quán)變學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、組織文化學(xué)派（7S）一、古典管理理論之：

泰羅的科學(xué)管理理論1911年《科學(xué)管理原理》研究對(duì)象為最基層的工作(藍(lán)領(lǐng))完全的思想革命：增加盈余(而不是分配盈余)、實(shí)行科學(xué)管理泰羅制泰羅制的內(nèi)容1、工作方法和工作條件的標(biāo)準(zhǔn)化。2、工作時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)化。3、挑選和培訓(xùn)個(gè)人。4、實(shí)行差別計(jì)件工資制。5、明確劃分計(jì)劃工作和執(zhí)行工作。6、實(shí)行例外原則的管理。

一、古典管理理論之：

法約爾古典組織理論1916年，《工業(yè)管理與一般管理》管理的5種職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

勞動(dòng)分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從整體利益、報(bào)酬、集中、等級(jí)制度、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團(tuán)結(jié)精神等14條管理原則

古典管理理論之：

韋伯的行政組織理論核心：理想的行政組織形式。理想的行政組織形式是理性化、法律化的組織，就像一臺(tái)機(jī)器一樣，能夠帶來最高的效率。1、明確的分工。2、自下而上的等級(jí)系統(tǒng)。3、職務(wù)要求決定人員任用。4、理性的人員關(guān)系。5、管理人員的職業(yè)化。6、嚴(yán)明的規(guī)則和紀(jì)律。二、行為科學(xué)理論早期行為科學(xué)理論：人際關(guān)系理論產(chǎn)生背景霍桑試驗(yàn)主要觀點(diǎn)后期行為科學(xué)理論：主要研究領(lǐng)域人際關(guān)系理論形成于20世紀(jì)30年代，代表人物：梅奧(Mayo)產(chǎn)生背景：對(duì)泰羅制的抵制；緩解勞資關(guān)系；新的管理方法霍桑試驗(yàn)：四個(gè)階段主要觀點(diǎn)：三個(gè)方面：人、組織、領(lǐng)導(dǎo)霍桑試驗(yàn)第一階段：照明試驗(yàn)（1924－1927）第二階段：繼電器裝配室試驗(yàn)（1927.8－1928.4）

第三階段：大規(guī)模訪問和調(diào)查（1928－1931）

第四階段：電話線圈裝配工試驗(yàn)（1931－1932）

人際關(guān)系理論的主要觀點(diǎn)人是社會(huì)人，而非單純的經(jīng)濟(jì)人。

企業(yè)中存在正式組織，即行政劃分的部門、單位，又存在非正式組織，即由共同興趣、感情等因素自然形成的無形群體。新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于管理要以人為中心，全面提高職工需求的滿足程度，以提高士氣和生產(chǎn)率。

后期行為科學(xué)理論1949年第一次出現(xiàn)行為科學(xué)的提法。主要集中于四個(gè)領(lǐng)域：有關(guān)人的需求、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)問題，代表理論有馬斯洛的需求層次論等。同管理有關(guān)的人性問題，代表理論有麥格里戈的X理論－Y理論等。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式問題，代表理論有布萊克和穆頓的管理方格等。企業(yè)中的非正式組織及人際關(guān)系問題，代表理論有盧因的團(tuán)體力學(xué)理論。三、現(xiàn)代管理理論（一）管理過程學(xué)派

（二）行為科學(xué)學(xué)派

（三）社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派

（四）決策理論學(xué)派

（五）系統(tǒng)管理理論學(xué)派

（六）科學(xué)管理學(xué)派

（七）權(quán)變管理理論

（八）經(jīng)驗(yàn)或案例學(xué)派

第二章

計(jì)劃

Planning第一節(jié)計(jì)劃的含義與種類計(jì)劃的含義計(jì)劃的種類一、計(jì)劃含義、特性及作用1、含義

1）根據(jù)組織實(shí)際情況，通過科學(xué)預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法。

2）對(duì)所追求的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效途徑進(jìn)行設(shè)計(jì)（阿考夫Ackoffde的定義）

3)定義組織的目標(biāo),制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),開發(fā)一個(gè)全面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng).(斯蒂芬·)做什么？（目標(biāo)）；如何做？（實(shí)現(xiàn)方法）2、特性

1）嚴(yán)肅性（在條件不變或變化不大的情況下，嚴(yán)格執(zhí)行）

2）靈活性（條件變化較大時(shí)，需調(diào)整計(jì)劃）3、作用

1）給管理者和非管理者指明方向；

2）減小不確定性；

3）減少重疊性和浪費(fèi)性；

4）設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制（計(jì)劃是控制的基礎(chǔ)）

二、計(jì)劃的種類1、按表現(xiàn)形式分類：（P63、P84-86）

1）使命（交換價(jià)值的核心）

2）目標(biāo)（一定時(shí)期的工作內(nèi)容）

3）戰(zhàn)略（完成工作內(nèi)容的長(zhǎng)期打算）

4）政策（完成工作內(nèi)容的客觀約束）

5）程序（完成工作內(nèi)容的方式）

6）規(guī)則（完成工作內(nèi)容的要求）

7）規(guī)劃（完成工作內(nèi)容的資源安排）

8）預(yù)算（完成工作內(nèi)容的資金預(yù)測(cè)）2、按戰(zhàn)略制定者層次分類：1）戰(zhàn)略計(jì)劃（方向）關(guān)于組織總體目標(biāo)和尋求環(huán)境地位的計(jì)劃。2）戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（業(yè)務(wù)）在戰(zhàn)略計(jì)劃基礎(chǔ)上，關(guān)于組織特定部門的工作計(jì)劃。3）作業(yè)計(jì)劃（操作）特定部門或個(gè)人的具體行動(dòng)計(jì)劃。3、按明確性分類1）指導(dǎo)性計(jì)劃指出重點(diǎn)，但不把管理者限定在具體目標(biāo)或特定行動(dòng)方案上。2）指令性計(jì)劃具有明確規(guī)定目標(biāo)的計(jì)劃，具有強(qiáng)制性。4、按計(jì)劃時(shí)間分類：1）長(zhǎng)期計(jì)劃期限3-5年或以上的計(jì)劃。2）中期計(jì)劃期限1-3年的計(jì)劃，長(zhǎng)期計(jì)劃的階段化和具體化。3）短期計(jì)劃期限1年以內(nèi)的計(jì)劃，日?；顒?dòng)的指南。5、按計(jì)劃的內(nèi)容分類：

1）綜合計(jì)劃涉及組織內(nèi)部眾多部門和方面的活動(dòng)，具綜合性、系統(tǒng)性。

2）專業(yè)計(jì)劃涉及組織內(nèi)部某個(gè)部門或某項(xiàng)活動(dòng)的計(jì)劃，為職能性計(jì)劃。6、按企業(yè)職能分類：

1）銷售計(jì)劃

2）生產(chǎn)計(jì)劃

3）供應(yīng)計(jì)劃

4）財(cái)務(wù)計(jì)劃

5）人力資源計(jì)劃

6）產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃

三、影響計(jì)劃類型的權(quán)變因素

1、管理者所處的組織層次

戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃總經(jīng)理中層管理者基層管理者組織層次與計(jì)劃類型的關(guān)系2、組織的生命周期形成成長(zhǎng)成熟衰退指導(dǎo)性短期具體性長(zhǎng)期具體性短期指導(dǎo)性3、環(huán)境的不確定性程度當(dāng)環(huán)境變化越大時(shí)，計(jì)劃越應(yīng)是指導(dǎo)性的、短期的。

4、未來許諾的時(shí)間長(zhǎng)度管理者所做決策并不是對(duì)未來的決策，而是針對(duì)現(xiàn)在對(duì)未來的影響所做的決策；當(dāng)前的計(jì)劃越是影響到對(duì)未來的許諾，計(jì)劃的期限應(yīng)越長(zhǎng)；計(jì)劃對(duì)太長(zhǎng)的期限和太短的期限都是無效的。第二節(jié)計(jì)劃的原理和程序一、原理（P68~71）二、程序（P64）1、限定因素原理限定因素:妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素.

主管人員越是能夠了解對(duì)達(dá)到目標(biāo)起主要限制作用的因素,就越能夠有針對(duì)性地、有效地?cái)M定各種行動(dòng)方案。（木桶原理）（抓關(guān)鍵因素）主管人員在制定計(jì)劃時(shí)，必須全力找出影響計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要限定因素，有針對(duì)性的采取得力措施。

2、許諾原理許諾原理：任何計(jì)劃都是對(duì)完成各項(xiàng)工作所做的許諾，因而許諾越大，實(shí)現(xiàn)許諾的時(shí)間就越長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性就越小。（計(jì)劃是嚴(yán)肅的，對(duì)計(jì)劃期限的確定應(yīng)慎重。）3、靈活性原理靈活性原理計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險(xiǎn)性就越小。（計(jì)劃內(nèi)容應(yīng)具有環(huán)境適應(yīng)性，制定計(jì)劃應(yīng)留有余地。）4、改變航道原理改變航道原理

計(jì)劃的總目標(biāo)不變，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程可以因情況的變化隨時(shí)改變。（實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的途徑應(yīng)具有環(huán)境適應(yīng)性）

二、制定計(jì)劃的程序（1）估量機(jī)會(huì)

?

市場(chǎng)變化的需求趨勢(shì)

?

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向

?

我們的優(yōu)勢(shì)

?

我們的不足確定目標(biāo)

?

我們要向哪里發(fā)展

?

打算實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)

?

什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)步驟1步驟2

制定計(jì)劃的程序（2）確定前提條件

?

實(shí)施計(jì)劃的企業(yè)內(nèi)部條件

?實(shí)施計(jì)劃的企業(yè)外部條件擬定可供選擇的方案

?為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有哪些最有希望的方案評(píng)估各種備選方案

?成本最低

?收益最大實(shí)現(xiàn)目標(biāo)步驟4步驟3步驟5

制定計(jì)劃的程序（3）選擇方案

?選擇行動(dòng)方案擬定輔助計(jì)劃

?投資計(jì)劃?培訓(xùn)計(jì)劃

?生產(chǎn)計(jì)劃?銷售計(jì)劃

?采購(gòu)計(jì)劃?成本計(jì)劃等等編制預(yù)算

?項(xiàng)目預(yù)算?工資預(yù)算

?采購(gòu)預(yù)算?銷售預(yù)算等等步驟7步驟6步驟8第三節(jié)計(jì)劃編制方法一、平衡法二、甘特圖法三、滾動(dòng)計(jì)劃法四、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)一、平衡法

平衡法就是指在數(shù)量上使再生產(chǎn)過程中各個(gè)生產(chǎn)部門、生產(chǎn)項(xiàng)目和生產(chǎn)要素之間達(dá)到綜合平衡的一種方法。

企業(yè)計(jì)劃綜合平衡主要圍繞三個(gè)中心進(jìn)行，

1、以利潤(rùn)為中心的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的綜合平衡。

2、以資金為中心的財(cái)務(wù)收支平衡。

3、以生產(chǎn)的品種、質(zhì)量、數(shù)量、交貨期限為中心的生產(chǎn)技術(shù)工作的平衡。二、甘特圖法甘特圖是把總的計(jì)劃目標(biāo)分解成人們能夠理解和執(zhí)行的，具有相互關(guān)系的一項(xiàng)項(xiàng)事件，然后用條狀圖來表示各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)際工作狀況和計(jì)劃要求之間的差距，從而幫助管理者制定糾偏措施，最終達(dá)到控制的目的。甘特圖的實(shí)質(zhì)是通過對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)完成情況的了解，調(diào)整工作順序和時(shí)間以完成該項(xiàng)任務(wù)。二、甘特圖法（二）三、滾動(dòng)計(jì)劃法

滾動(dòng)計(jì)劃法是一種將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃、長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來，根據(jù)近期計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來計(jì)劃并逐期向前推移的方法。四、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)(計(jì)劃評(píng)審技術(shù))1、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的特征網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式來組織生產(chǎn)和進(jìn)行管理的一種科學(xué)方法。其基本原理是運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖形式表達(dá)一項(xiàng)計(jì)劃中各種工作(任務(wù)、活動(dòng)、過程、工序)之間的先后順序和相互關(guān)系，進(jìn)而進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間，確定關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線，然后利用時(shí)差，不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，求得工期、資源與成本的優(yōu)化方案，付諸實(shí)施。在實(shí)施過程中，通過信息反饋進(jìn)行監(jiān)督和控制，以保證預(yù)定計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其主要研究?jī)?nèi)容是運(yùn)用數(shù)學(xué)分析方法，通過時(shí)差計(jì)算，做好工程安排，以最少的人力、物力和時(shí)間完成總目標(biāo)，以達(dá)到最好的經(jīng)濟(jì)效益。2、網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素網(wǎng)絡(luò)圖由箭線、結(jié)點(diǎn)、虛箭線、路線四要素組成。四、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)3、應(yīng)用舉例表2—3建筑房屋事件描述事件描述期望時(shí)間（周）先行事件A.審查設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)動(dòng)工10—B.挖地基6AC.立屋架和砌墻14BD.建造樓板6CE.安裝窗戶3CF.搭屋頂3CG.室內(nèi)布線5D.E.FH.安裝電梯5GI.鋪地板4DJ.內(nèi)部裝飾3I.HK.驗(yàn)收和交接1J網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)第四節(jié)目標(biāo)管理目標(biāo)概述目標(biāo)管理的含義及其要素目標(biāo)管理過程目標(biāo)管理有效性的評(píng)價(jià)

一、目標(biāo)概述目標(biāo)含義：是組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期的具體成果。

企業(yè)目標(biāo)的SMART屬性具體明確（Specific）可以度量（Measurable）可以實(shí)現(xiàn)(Achievable)相互關(guān)聯(lián)(Relevant)時(shí)間限定(Timebond)目標(biāo)作用：指明方向支配活動(dòng)指導(dǎo)計(jì)劃編制激勵(lì)作用凝聚作用是組織考核的依據(jù)二、目標(biāo)管理的含義及其共同要素

1、目標(biāo)管理含義（ManagementByObjectives，MBO）由美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·F·德魯克于1954年在其《管理實(shí)踐》中提出。組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人參考的依據(jù)。也就是在確定各層次目標(biāo)同時(shí)授權(quán)的基礎(chǔ)上，使管理人員以有效實(shí)現(xiàn)自己和下屬的目標(biāo)為中心進(jìn)行管理，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)2、MBO的共同要素

1）明確目標(biāo)

2）參與決策

3）規(guī)定期限

4）反饋績(jī)效

三、目標(biāo)管理程序目標(biāo)制定目標(biāo)展開目標(biāo)實(shí)施總結(jié)實(shí)施注意問題目標(biāo)成果評(píng)價(jià)1、目標(biāo)設(shè)置

1）建立目標(biāo)體系，將組織目標(biāo)分解為各部門分目標(biāo)；

2）將分目標(biāo)落實(shí)到下屬各部門及員工個(gè)人；

3）目標(biāo)體系的整理和確定。

注意：目標(biāo)是由管理者和員工共同確定的。2、目標(biāo)實(shí)施

1）權(quán)限下放；

2）上級(jí)進(jìn)行必要指導(dǎo)，下級(jí)實(shí)施自我控制；

3）定期或不定期對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行檢查和控制，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋。

3、成果評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合。1）評(píng)定目標(biāo)完成情況；

評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置一般應(yīng)綜合考慮：*目標(biāo)達(dá)成程度*復(fù)雜困難程度*員工努力程度等。2）依目標(biāo)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；3）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。四、目標(biāo)管理有效性的評(píng)價(jià)1、優(yōu)越性評(píng)價(jià)

1）強(qiáng)調(diào)組織成員的參與，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性；

2）目標(biāo)管理具系統(tǒng)性，有利于組織整體管理水平的提高；

3）每人都有明確的工作目標(biāo)，使工作績(jī)效的評(píng)價(jià)更具客觀性；

4）有利于開展有效的控制。2、局限性評(píng)價(jià)

1）目標(biāo)有時(shí)不易確定；

2）目標(biāo)趨向于短期；

3）不夠靈活；

4）過分強(qiáng)調(diào)數(shù)量目標(biāo)；

5）如果管理者和員工之間不能達(dá)成協(xié)議，目標(biāo)管理沒有說明怎樣確定目標(biāo)。第三章

預(yù)測(cè)與決策PredictionAndDecision預(yù)測(cè)的含義及特征預(yù)測(cè)的重要意義預(yù)測(cè)的分類預(yù)測(cè)的程序預(yù)測(cè)的方法第一節(jié)預(yù)測(cè)

一、預(yù)測(cè)含義及其特征預(yù)測(cè)的含義

預(yù)測(cè)是對(duì)事物發(fā)展的未來趨勢(shì)作出的估計(jì)預(yù)測(cè)的特征

非精確性多元性質(zhì)量互動(dòng)性預(yù)測(cè)的重要意義預(yù)測(cè)的重要意義就在于它能夠在自覺地認(rèn)識(shí)客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上，借助大量的信息資料和現(xiàn)代化的計(jì)算手段，比較準(zhǔn)確地揭示出客觀事物運(yùn)行中的本質(zhì)聯(lián)系及發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)見到可能出現(xiàn)的種種情況，勾畫出未來事物發(fā)展的基本輪廓，提出各種可以互相替代的發(fā)展方案，這樣就使人們具有了戰(zhàn)略眼光，使得決策有了充分的科學(xué)依據(jù)。

預(yù)測(cè)的分類按時(shí)間分類

短期、中期、長(zhǎng)期按對(duì)象分類

經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、技術(shù)預(yù)測(cè)、社會(huì)政治預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)程序確定預(yù)測(cè)目標(biāo)收集預(yù)測(cè)資料建立預(yù)測(cè)模型預(yù)測(cè)實(shí)施預(yù)測(cè)結(jié)果的分析與評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)方法選擇預(yù)測(cè)期限數(shù)據(jù)的散布形式模型的適用范圍預(yù)測(cè)費(fèi)用預(yù)測(cè)精確度預(yù)測(cè)人員的素質(zhì)預(yù)測(cè)方法(1)定量方法定性方法定量與定性相結(jié)合預(yù)測(cè)方法(2)定量方法：

是一種數(shù)理統(tǒng)計(jì)的預(yù)測(cè)方法，是建立在統(tǒng)計(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)、系統(tǒng)論、控制論、信息論、運(yùn)籌學(xué)、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科基礎(chǔ)上，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法。定量分析的最大特點(diǎn)就是要依靠大量的歷史數(shù)據(jù)資料作為預(yù)測(cè)的根據(jù)。預(yù)測(cè)方法(4)具體的定量分析方法包括：

?時(shí)間序列法：是以預(yù)測(cè)對(duì)象隨時(shí)間變化所得到的一系列數(shù)據(jù)為依據(jù)，分析其變化規(guī)律，建立數(shù)學(xué)模型，獲得預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的方法。

?因果分析法：是分析兩個(gè)以上變量之間關(guān)系的數(shù)學(xué)方法，即從事物變化的因果關(guān)系出發(fā)來進(jìn)行預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)方法(5)定性方法：

是在缺乏歷史數(shù)據(jù)的條件下，利用專家的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法。定性預(yù)測(cè)的方法主要應(yīng)用于宏觀的、戰(zhàn)略的、長(zhǎng)期的、總體的和綜合的預(yù)測(cè)，往往是對(duì)事件的發(fā)展趨勢(shì)、發(fā)展方向的預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)方法(6)具體的定性預(yù)測(cè)方法有：

?德爾非法:由專家根據(jù)函詢調(diào)查表來進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法.

?集合意見法:由有關(guān)人員根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)在分析相關(guān)因素的基礎(chǔ)上,進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法.德爾菲法該方法是按照規(guī)定的程序，背靠背地征詢專家的意見，對(duì)研究的問題進(jìn)行判斷和預(yù)測(cè)的方法。其基本程序是:第一步，確定預(yù)測(cè)課題;第二步，選擇那些精通業(yè)務(wù)、各方面專家組成專家預(yù)測(cè)小組;第三步，根據(jù)預(yù)測(cè)主題設(shè)計(jì)咨詢表;第四步，逐輪征詢和信息反饋。一般經(jīng)過四輪，預(yù)測(cè)意見可相對(duì)集中。第一輪，請(qǐng)專家做出初步判斷；第二輪，將第一輪的咨詢表匯總歸納成預(yù)測(cè)事件表，對(duì)每一預(yù)測(cè)事件進(jìn)行評(píng)價(jià)，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理；第三輪，根據(jù)上一輪的統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行重新判斷和評(píng)價(jià)，并陳述理由；第四輪，在第三輪的統(tǒng)計(jì)結(jié)果基礎(chǔ)上，再次預(yù)測(cè)，取得一致結(jié)論。第二節(jié)決策決策的概念與類型決策的特點(diǎn)

決策過程決策的影響因素決策方法范例：西南航空公司的決策(1)

赫布·凱萊赫(HerbKelleher)是西南航空公司(SouthwestAirlines)的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的坐位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都實(shí)行不對(duì)號(hào)入座，所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會(huì)徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的坐位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。

正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項(xiàng)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)小決策”之一，其他一些為達(dá)到簡(jiǎn)化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定坐位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化定票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外，當(dāng)其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。他說：“你必須對(duì)大量的能做什么和不能做什么的選擇做出判斷?！彼茉缇蜎Q定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場(chǎng)。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個(gè)城市，“我們不會(huì)以1個(gè)~2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場(chǎng)，要進(jìn)就是10個(gè)—12個(gè)航班?！眲P萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國(guó)第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85%的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí)）。西南航空公司是美國(guó)極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均飛行時(shí)間是8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司每有效座位里程的成本為6.5美分，將美國(guó)航空公司和聯(lián)合航空公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面，它們的成本分別為9美分和15美分。1、決策的含義決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向的選擇或調(diào)整過程。1、決策的主體可以是個(gè)人也可以是組織。2、任何決策總是面向未來而不是過去。3、決策是在不同方案中進(jìn)行選擇或調(diào)整。你印象最深或最重大的決策是什么？2、決策的類型1、根據(jù)決策的主體不同分類2、根據(jù)決策的全局性不同分類3、根據(jù)決策的初始性不同分類4、根據(jù)決策的常規(guī)性不同分類5、根據(jù)決策的確定性不同分類(1)根據(jù)決策的主體不同分類個(gè)人決策組織決策特點(diǎn)指?jìng)€(gè)人在參與組織活動(dòng)中的各種決策，決策主體是組織中的個(gè)人。個(gè)人決策對(duì)其他人有影響但不具強(qiáng)制性。決策主體是組織。決策的依據(jù)是組織在一定時(shí)期的目標(biāo)。組織決策對(duì)組織內(nèi)個(gè)人具強(qiáng)制性。例子個(gè)人是否接受任務(wù)、是否努力工作等企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、廣告策略選擇、政府投資選擇(2)根據(jù)決策的全局性不同分類戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策管理決策業(yè)務(wù)決策含義事關(guān)組織興衰成敗的帶全局性、長(zhǎng)期性的大政方針的決策執(zhí)行戰(zhàn)略決策中，在組織管理中合理選擇、使用人、財(cái)、物又稱作業(yè)決策，執(zhí)行管理決策中，日常作業(yè)方面的具體決策特點(diǎn)影響時(shí)間長(zhǎng)范圍廣，重點(diǎn)在組織與環(huán)境的關(guān)系，解決組織做什么；高層管理者影響時(shí)間較短范圍較小，重點(diǎn)在組織內(nèi)部資源的有效利用，解決如何做；中層屬單純執(zhí)行性決策，重點(diǎn)是對(duì)日常作業(yè)進(jìn)行有效的組織，解決具體怎樣做；基層(3)根據(jù)決策的初始性不同分類初始決策追蹤決策含義組織對(duì)擬從事的某種活動(dòng)進(jìn)行的初次選擇。在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式的調(diào)整特點(diǎn)決策執(zhí)行前對(duì)環(huán)境無影響，從零開始初始決策后因環(huán)境變化而做出調(diào)整例子是否進(jìn)入新市場(chǎng)的決策進(jìn)入新市場(chǎng)后銷售渠道的改變、組織變革(4)根據(jù)決策的常規(guī)性不同分類程序性決策(Programmeddecisions)非程序性決策(Nonprogrammed~)含義常規(guī)或例行性決策，在日常管理中以(基本)相同形式重復(fù)出現(xiàn)的決策非常規(guī)或例外決策，在管理中很少重復(fù)出現(xiàn)、無先例可循的決策問題類型常規(guī)、例行、重復(fù)、頻繁、因果關(guān)系極其確定非常規(guī)、例外、新的、因果關(guān)系不確定步驟依賴政策、規(guī)則和確定的步驟需要?jiǎng)?chuàng)造性、具有模糊性(5)根據(jù)決策的確定性不同分類確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策含義指掌握了各可行方案的全部條件，可準(zhǔn)確預(yù)測(cè)各方案后果并從中選擇一最有利方案的決策指決策事件的某些條件是已知的，但還不能完全確定決策的后果，只能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)資料估計(jì)各種結(jié)果出現(xiàn)的可能性(概率)指決策事件未來可能出現(xiàn)的幾種后果及概率都無法確定，只能依靠決策者的經(jīng)驗(yàn)、直覺和估計(jì)做出決策二、決策的特點(diǎn)1、目標(biāo)性

目標(biāo)是組織在未來特定時(shí)限內(nèi)完成任務(wù)的標(biāo)志。決策是為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的活動(dòng)，沒有目標(biāo)無從決策。2、可行性

決策的目的是通過指導(dǎo)未來活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織實(shí)實(shí)在在的發(fā)展。因此，決策需要考慮行動(dòng)的必要性，更需要注意實(shí)施條件的限制。3、選擇性

決策成功與否取決于決策方案的整體詳盡性（盡量考慮各種可能實(shí)現(xiàn)的方案）和相互排斥性（方案相互獨(dú)立、相互平行）。4、滿意性決策總是面向未來，充滿不確定；人存在認(rèn)識(shí)上的客觀局限（信息不對(duì)稱），無法窮盡所有方案；決策目的要求成本受控。

最優(yōu)決策的條件：全部信息；信息價(jià)值確定；方案結(jié)果確定。5、過程性

決策是從多個(gè)可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷、抉擇過程。（一般包括六個(gè)階段）6、動(dòng)態(tài)性

決策目的是為了組織發(fā)展，發(fā)展的標(biāo)志是適應(yīng)環(huán)境要求，而環(huán)境是不斷變化的。7、決策類型與組織層次的關(guān)系組織層次范圍與影響程度程序或非程序化決策特點(diǎn)高層決策戰(zhàn)略決策為主非程序化決策為主滿意原則中層決策管理決策為主基層決策業(yè)務(wù)決策為主程序化決策為主最優(yōu)原則三、決策過程（六個(gè)階段）1、環(huán)境分析，尋找決策理由決策始于現(xiàn)實(shí)與期望狀態(tài)之間的差異，這種差異制約組織的發(fā)展;通過環(huán)境分析，明確差異對(duì)組織發(fā)展影響的程度，是決策的前提。該階段，信息的收集與分析是關(guān)鍵。

2、明確決策目標(biāo)決策目標(biāo)是決策的基礎(chǔ)，含義是解決差異的程度。具體要求是：1）內(nèi)涵確定（數(shù)字或單義）。2）明確約束條件。

3）確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的具體標(biāo)準(zhǔn)。4）區(qū)分目標(biāo)重要程度和順序。5）需要和可能相統(tǒng)一。3、擬定方案盡可能多的擬定平行方案。該階段實(shí)質(zhì)是創(chuàng)造。成功條件是：開拓思維，充分發(fā)揮自由想象力。（頭腦風(fēng)暴、集思廣義）方案基本要求：

1）整體詳盡；2）相互排斥。4、比較與選擇方案一般原則：可應(yīng)用性；有效性。具體標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)期收益最大化或損失最小化；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)或投資風(fēng)險(xiǎn)最小化；成本最小化等。比較要素：時(shí)間、總成本、風(fēng)險(xiǎn)、收益與局限?？紤]因素：資源、經(jīng)驗(yàn)、直覺、建議、實(shí)驗(yàn)。注意事項(xiàng)：方案連續(xù)性、反對(duì)意見、決斷魄力。5、執(zhí)行方案：設(shè)計(jì)實(shí)施方法；預(yù)見實(shí)施反應(yīng)；注意參與的廣度與深度。具體工作：

1）制定實(shí)施計(jì)劃。（具體步驟、實(shí)施措施與方法、程序或日程表、資源預(yù)算等。）

2）向執(zhí)行人員傳達(dá)要求，落實(shí)行動(dòng)。（資源分配、機(jī)構(gòu)落實(shí)、項(xiàng)目分配、下達(dá)指標(biāo)和工作規(guī)范。）6、檢查處理：根據(jù)決策目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃的要求、標(biāo)準(zhǔn)以及客觀環(huán)境情況進(jìn)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)新情況、新問題和新偏差，及時(shí)處理。四、決策的影響因素1、環(huán)境（雙重影響）環(huán)境性質(zhì)不同，影響不同，決策不同。決策面臨宏觀、微觀環(huán)境的不同影響，其中，微觀環(huán)境是決策的基本環(huán)境。對(duì)環(huán)境的反應(yīng)模式不同，決策不同。2、過去決策任何決策都是對(duì)初始決策的調(diào)整、完善或改革。資源消耗和經(jīng)驗(yàn)積累會(huì)引導(dǎo)人的主觀偏向。制約因素：與決策者的關(guān)系；環(huán)境變化程度。3、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)決策是決策的常態(tài)。風(fēng)險(xiǎn)：決策者對(duì)方案結(jié)果的概率估計(jì)。根據(jù)客觀信息產(chǎn)生的概率為：客觀概率。根據(jù)主觀感覺產(chǎn)生的概率為：主觀概率。由于決策者存在信息不完全性和認(rèn)識(shí)非客觀性，以及性格、經(jīng)驗(yàn)、智慧、能力差異，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度極具個(gè)性。態(tài)度類型：客觀分析型、樂觀型、悲觀型、自信型、固執(zhí)型。正確態(tài)度：不回避責(zé)任（膽識(shí)和勇氣），科學(xué)面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)（信息加分析方法）。4、組織文化組織文化的含義：在組織生存與發(fā)展的長(zhǎng)期實(shí)踐中形成的，達(dá)成共識(shí)的，根深蒂固的指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)理念和工作作風(fēng)。要素有：共同價(jià)值觀、行為規(guī)范、形象。決策需要行動(dòng)，行動(dòng)依賴文化。決策面向未來，追求組織的生命力，必然要求行動(dòng)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新。當(dāng)關(guān)系組織生存與發(fā)展的科學(xué)決策與組織文化碰撞時(shí)，需要改變的是組織文化。5、時(shí)間決策目的、環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)無常、資源波動(dòng)和所致。四、決策方法（一）確定型決策方法

（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

（三）非確定型決策方法

1、確定型決策方法

確定型決策的含義：在已知決策環(huán)境條件下的決策。

確定型決策的條件：（1）決策變量及其相互關(guān)系明確，能夠量化。（2）每個(gè)備選方案只有一個(gè)確定結(jié)果。（3）存在最佳選擇結(jié)果。常見方法：盈虧平衡分析、線性規(guī)劃、ABC分析等。典型方法：盈虧平衡分析（量本利分析）根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)選擇經(jīng)濟(jì)合理的產(chǎn)量、銷量。廣泛運(yùn)用于利潤(rùn)預(yù)測(cè)、目標(biāo)成本控制、選擇生產(chǎn)方案、制定價(jià)格等決策問題。

1）成本結(jié)構(gòu)：固定成本：固定成本總額（不隨產(chǎn)銷量變化而變化。）單位固定成本（與產(chǎn)銷量變化呈反比。）變動(dòng)成本：變動(dòng)成本總額（與產(chǎn)銷量變化呈正比。）單位變動(dòng)成本（不隨產(chǎn)銷量變化而變化。）

2）基本公式及其圖示：

Z=R-C=QX（p–v）-F

符號(hào)說明：

Z：利潤(rùn)；R：銷售收入；C：總成本；Q：銷售量；

p：銷售單價(jià)；v：?jiǎn)挝蛔儎?dòng)成本；F：固定成本。

盈虧平衡分析示意圖：產(chǎn)銷量Q0I00固定成本變動(dòng)成本收入成本總成本總收入盈虧平衡點(diǎn)盈利區(qū)虧損區(qū)E3）原理：

銷售收入減去變動(dòng)成本的余額（臨界貢獻(xiàn)）抵償固定成本的剩余為利潤(rùn)，當(dāng)臨界貢獻(xiàn)等于固定成本時(shí)，盈虧平衡。

4）相關(guān)公式：

a.盈虧平衡產(chǎn)量：Q0=F/（p-v）（p-v）：?jiǎn)挝慌R界貢獻(xiàn)

b.盈虧平衡銷售收入：R0=F/（1-v/p）（1-v/p）：臨界貢獻(xiàn)率

c.目標(biāo)利潤(rùn)產(chǎn)量：Qz=（F+Z）/（p-v）

d.目標(biāo)利潤(rùn)銷量：Rz=（F+Z）/（1-v/p）

e.經(jīng)營(yíng)安全率：L=（Q-Q0）/Qx100%練習(xí)題：

1、某企業(yè)生產(chǎn)銷售一種產(chǎn)品，單位變動(dòng)成本5元，年固定成本3000萬元，銷售單價(jià)20元，據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，年度銷售量為300萬件，企業(yè)可獲利多少？

2、某企業(yè)冰箱每臺(tái)2000元，單位變動(dòng)成本1200元，年固定成本8000萬元，目標(biāo)利潤(rùn)8000萬元，目標(biāo)成本應(yīng)為多少？

2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

風(fēng)險(xiǎn)型決策：在目標(biāo)明確的條件下，根據(jù)自然狀態(tài)的客觀概率所進(jìn)行的決策。

條件：

1）明確的決策目標(biāo)。

2）兩個(gè)以上備選方案。

3）兩種以上自然狀態(tài)。

4）每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下的損益值Qij可以計(jì)算。

5）存在客觀概率。

典型決策方法：決策樹法含義：把各備選方案、自然狀態(tài)、損益值等通過一種樹形結(jié)構(gòu)圖形象地表現(xiàn)出來，并進(jìn)行決策的方法。決策樹的5要素：決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、概率枝和損益值。（圖示如下：）012決策點(diǎn)方案枝方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)概率枝損益值概率枝損益值決策樹的五要素：決策樹法的步驟第一步：繪制決策樹。從左到右層層展開。第二步：計(jì)算期望值。從右到左依次計(jì)算。第三步：剪枝決策。逐一比較各方案的期望值，將期望值小的方案剪掉，僅保留期望值最大的一個(gè)方案。例題：某企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，需對(duì)A、B、C三方案進(jìn)行決策。三方案的有效利用期均按6年計(jì)，所需投資：A方案為2000萬元，B方案為1600萬元，C方案為1000萬元。據(jù)估計(jì)，該產(chǎn)品市場(chǎng)需求量最高的概率為0.5，需求量一般的概率為0.3，需求量低的概率為0.2。各方案每年的損益值如下表所示。問題：應(yīng)選擇哪個(gè)投資方案？

需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A項(xiàng)目(萬元)1000400100B項(xiàng)目(萬元)80025080C項(xiàng)目(萬元)50015050解答-1：0BCA-2000-1000-16000.50.30.20.50.30.20.50.30.210004008002508050015050100解答-2：A、B、C三個(gè)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的期望值的計(jì)算：A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840萬元B：(8000.5+2500.3+800.2)6=2946萬元C：

(5000.5+1500.3+500.2)6=1830萬元解答-3：方案A的期望值：

3840-2000=1840萬元方案B的期望值：

2946-1600=1346萬元方案C的期望值：

1830-1000=830萬元

因?yàn)榉桨窤的期望值最大，所以方案A最合適。解答-4：18402946184083013460.50.30.20.50.30.20.50.30.21000400800250805001505010038401830案例分析:摩托羅拉銥星童話的破滅1987年以摩托羅拉公司為首聯(lián)合80多個(gè)投資者組建銥星公司（IridiumWorldCommunicationsLtd.）（摩托羅拉占18%的股份，為第一大股東），開始實(shí)施銥星計(jì)劃。銥星計(jì)劃的核心是建立由77顆（后減為66顆）低軌衛(wèi)星組成的把地球包起來的全球移動(dòng)通信網(wǎng)，目的是讓世界上任何人在任何地方、任何時(shí)間與任何人都能相互溝通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因?yàn)樵谠刂芷诒砩吓诺?7位的金屬是“銥”，所以整個(gè)系統(tǒng)被稱為“銥星系統(tǒng)”。該計(jì)劃歷時(shí)11年投資超過50億美元之后，于1998年11月宣布在全球范圍內(nèi)提供業(yè)務(wù)。人們對(duì)于銥星的狂熱使得銥星公司的股票價(jià)格由發(fā)行時(shí)的20美元最高上升到70美元。然而這個(gè)系統(tǒng)真正運(yùn)營(yíng)不到一年，市場(chǎng)危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)便紛至沓來。因無法償還1999年8月11日到期的債務(wù)，銥星公司8月13日宣布破產(chǎn)保護(hù)，該公司股票也于3個(gè)月后被納斯達(dá)克交易所“停牌”。此后，銥星公司及其最大的股東摩托羅拉公司一直想盡辦法，希望通過資產(chǎn)重組來使銥星公司擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)，但最終是有心無力，2000年3月17日，銥星公司沒有能夠找到救命的稻草，向紐約破產(chǎn)法庭提出了破產(chǎn)清算申請(qǐng)，宣告公司正式破產(chǎn)。銥星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部運(yùn)營(yíng)。其后，66顆銥星也被摩托羅拉申請(qǐng)銷毀。銥星公司為什么會(huì)破產(chǎn)？表面看來，破產(chǎn)的導(dǎo)火線是到期無法償還40億美元的巨額債務(wù)，但實(shí)質(zhì)上與銥星計(jì)劃本身技術(shù)上的缺陷、不成熟以及由此導(dǎo)致銥星手機(jī)、通話費(fèi)都其貴無比，這些因素，使得銥星系統(tǒng)的消費(fèi)者數(shù)量和通話量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期值。比如，技術(shù)上，銥星手機(jī)無法在建筑物內(nèi)通話、過于笨重、在不同國(guó)家信號(hào)傳輸標(biāo)準(zhǔn)不一樣；消費(fèi)上，一部銥星手機(jī)每部高達(dá)3000美元，加上高昂的通話費(fèi)用（國(guó)際話費(fèi)平均7美元／分鐘），使得通信公司運(yùn)營(yíng)最基礎(chǔ)的前提-用戶發(fā)展遠(yuǎn)低于它的預(yù)想。它開業(yè)的前兩個(gè)季度，在全球只發(fā)展了1萬用戶，而根據(jù)銥星方面的預(yù)計(jì)，初期僅在中國(guó)市場(chǎng)就要做到10萬用戶，這使得銥星公司前兩個(gè)季度的虧損即達(dá)10億美元。盡管銥星手機(jī)后來降低了收費(fèi)，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。直到破產(chǎn)前夕，該公司的用戶也只有2萬多，而他要實(shí)現(xiàn)盈利至少需要65萬個(gè)用戶，因?yàn)槊磕旯饩S護(hù)費(fèi)就要幾億美元。微軟的一個(gè)成功決策微軟于1981年7月分兩次付清總額為7.5萬美元的價(jià)款買下了“初出茅廬”的個(gè)人計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)86-DOS的所有權(quán)利。86-DOS是由西雅圖計(jì)算機(jī)產(chǎn)品公司出于個(gè)人電腦操作系統(tǒng)總體目標(biāo)的需要而開發(fā)的。開發(fā)工作始于1980年4月，并且第一個(gè)版本（QDOS0.1）于8月份正式發(fā)布，且運(yùn)行狀況非常好。QDOS0.3版本，也就是大家熟知的86-DOS，是在1980年的最后幾天發(fā)布的。西雅圖公司將這個(gè)版本轉(zhuǎn)讓給微軟，雖然當(dāng)時(shí)只有微軟一家用戶，但微軟只購(gòu)買了非獨(dú)家的市場(chǎng)權(quán)。在1981年7月，微軟立刻購(gòu)買了DOS的全部權(quán)利。此后不久，IBM宣布IBMPC使用這個(gè)操作系統(tǒng)，但是不得不在DOS前加上微軟的名字。

第四章

組織

ORGANIZATION制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一個(gè)時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一年以后就不再合適。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占領(lǐng)了領(lǐng)先地位。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。引例:他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們手中。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見他們的人得早上8點(diǎn)就在他們辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹碓诫y得到對(duì)日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。他們意識(shí)到這個(gè)問題，開始重組組織。首先，將公司分解為可管理的單位，并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。其次，他們?cè)O(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物(1994年)，年銷售額達(dá)到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30％的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷地增長(zhǎng)。第一節(jié)組織職能概述組織和組織職能的含義正式組織與非正式組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織

一、組織的含義在管理學(xué)中，組織有兩方面含義：

1.作為實(shí)體(Entity)的組織(Organization)是指人們?yōu)榱艘欢繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行合理的配置和協(xié)調(diào),并具有一定邊界的社會(huì)團(tuán)體.2.作為涉及活動(dòng)過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)組織的資源進(jìn)行有效的配置的過程.二、組織職能的內(nèi)容和作用內(nèi)容劃分和分派各種任務(wù)劃分部門確定適度的管理層次與寬度設(shè)立恰當(dāng)?shù)穆殭?quán)體系

作用有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響領(lǐng)導(dǎo)職能與控制職能的有效性三、巴納德的一般組織管理理論1、組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)組織是一個(gè)由人們有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的各種活動(dòng)的系統(tǒng)。在組織系統(tǒng)中最關(guān)鍵的因素是主管人員，只有依靠主管人員的協(xié)調(diào)，才能維持一個(gè)“努力協(xié)作”的系統(tǒng)。這種系統(tǒng)的存在和發(fā)展，取決于系統(tǒng)的效率和效果。

2、正式組織存在的三個(gè)基本要素（1）明確的目標(biāo)（2）協(xié)作意愿（3）信息交流3、組織平衡組織維持其生存和發(fā)展必須實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的平衡：（1）組織內(nèi)部個(gè)人和整體之間的平衡。（2）組織與環(huán)境之間的平衡。（3）組織動(dòng)態(tài)平衡

4、管理人員的職能（1）建立和維持一個(gè)信息聯(lián)系的系統(tǒng)。（2）從組織成員中獲取必要的努力。（3）規(guī)定組織的共同目標(biāo)。

四、正式組織與非正式組織概念正式組織：按照正式程序有意建立的具有正式共同目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度的組織。非正式組織：概念：基于組織成員情感、愛好、習(xí)慣、志向等原因，由人們自發(fā)形成的群體關(guān)系。2.非正式組織的影響——積極影響增進(jìn)個(gè)人間感情,提高個(gè)人間的協(xié)作程度提供了個(gè)人表達(dá)思想、感情的機(jī)會(huì)，增加信息交流和溝通減少個(gè)人對(duì)工作和環(huán)境的厭煩感，提高士氣

2.非正式組織的影響——消極影響非正式組織可能成為實(shí)現(xiàn)正式組織目標(biāo)的障礙

非正式組織的群體壓力，可能影響組織統(tǒng)一的價(jià)值觀、共同信息的形成非正式組織可能成為組織變革的一種阻力

3．非正式組織與管理

獲取信息促進(jìn)工作的完成獲得組織的穩(wěn)定利用非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者的作用

思考為什么組織中會(huì)存在著非正式組織?非正式組織對(duì)正式組織會(huì)有什么影響?會(huì)有積極影響嗎?管理者應(yīng)該禁止組織中的非正式組織存在嗎?管理者應(yīng)該利用非正式組織嗎?五、機(jī)械式結(jié)構(gòu)與有機(jī)式結(jié)構(gòu)英國(guó)的研究者TomBurns和GeraldStalber在20世紀(jì)50年代末期區(qū)分了以下兩類組織結(jié)構(gòu)機(jī)械式結(jié)構(gòu)：強(qiáng)調(diào)運(yùn)用正式的、有序的、等級(jí)明確的規(guī)章制度和職權(quán)來規(guī)范組織內(nèi)各種要素關(guān)系的結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)：具有靈活而敏感、適應(yīng)性強(qiáng)特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)表4-1機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的特征

機(jī)械式結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)分工權(quán)威等級(jí)層次

工作和程序小組關(guān)系信息溝通

職能部門化、專業(yè)化明確規(guī)定與集中化的，來源于職權(quán)對(duì)工作精確定義和標(biāo)準(zhǔn)化正規(guī)的和非人格的指令式的、垂直單向的工作擴(kuò)大和工作豐富分散與參與式的，來源于知識(shí)和專長(zhǎng)個(gè)人對(duì)解決問題負(fù)責(zé)非正規(guī)的和個(gè)人的協(xié)商式的、網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的含義影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素組織結(jié)構(gòu)的基本類型

一、組織結(jié)構(gòu)概念組織各要素之間的相互關(guān)系，它具有普遍性和共同性的特點(diǎn)。

珠海機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司2004金山公司組織結(jié)構(gòu)圖二、影響組織結(jié)構(gòu)的因素1、企業(yè)戰(zhàn)略2、外部環(huán)境3、科技條件4、組織規(guī)模5、企業(yè)文化1、企業(yè)戰(zhàn)略(Corporatestragegy)艾爾弗雷德·錢德勒:“公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化”，即“戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)”。企業(yè)通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)，此時(shí)，簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略只要求一種簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式來配合。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，它的戰(zhàn)略傾向于縱向一體化發(fā)展，因而使組織之間相互依賴性增強(qiáng)，從而產(chǎn)生對(duì)更高的協(xié)調(diào)的要求，這就需要重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，按職能來建立專業(yè)化的組織單位。當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)以后，很可能進(jìn)入多元化發(fā)展階段，為了對(duì)各個(gè)行業(yè)做出迅速的反應(yīng)，要求企業(yè)進(jìn)一步變革組織結(jié)構(gòu)，通常實(shí)行事業(yè)部制更能適應(yīng)此時(shí)的戰(zhàn)略需要。2、外部環(huán)境(externalenvironment)外部環(huán)境：組織之外的一切因素。是給組織帶來不確定性的因素。外部環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響表現(xiàn)在組織必須隨著外部環(huán)境的變化而變革自己的組織結(jié)構(gòu)。一般而言，穩(wěn)定的外部環(huán)境采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)最為有效；而動(dòng)態(tài)的、變化較大的不穩(wěn)定的環(huán)境則適合于采取有機(jī)式組織。組織結(jié)構(gòu)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)企業(yè)可以增設(shè)部門及專人去處理外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)及要求，如環(huán)境審視、研究預(yù)測(cè)、公共關(guān)系等工作。企業(yè)可以安排一個(gè)較為靈活的結(jié)構(gòu)，包括權(quán)力下放和較少的制度性束縛。企業(yè)可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作，加強(qiáng)不同部門之間的聯(lián)系和合作，以應(yīng)對(duì)外部壓力。3、科技條件(technology)

科技是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中所使用的機(jī)械工具、技術(shù)知識(shí)及操作程序?？萍加懈叩?、復(fù)雜和簡(jiǎn)單之分，從而對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的影響。瓊·伍德沃德的研究：三種生產(chǎn)技術(shù)單件生產(chǎn)(Unitproduction)：即進(jìn)行定制產(chǎn)品的生產(chǎn)或小批生產(chǎn)，如定制服裝；大批量生產(chǎn)(Massproduction)：包括大批和大量生產(chǎn)，如冰箱、汽車之類產(chǎn)品的生產(chǎn)；連續(xù)生產(chǎn)(Processproduction)：是技術(shù)最復(fù)雜的一類，如煉油和化工之類的連續(xù)流程的生產(chǎn)。瓊·伍德沃德的技術(shù)與結(jié)構(gòu)的關(guān)系技術(shù)層次單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化中度的縱向分化高度的縱向分化低度的橫向分化高度的橫向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式4、組織規(guī)模(Scaleoforganization)大型組織（通常雇傭2000多雇員）傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但這種關(guān)系并不是線性的，即組織規(guī)模到達(dá)一定程度，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響程度就會(huì)下降。現(xiàn)代大型組織的特征結(jié)構(gòu)相對(duì)扁平而不是高聳，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)上更傾向于顧客或經(jīng)營(yíng)過程導(dǎo)向，而不是職能。例子：西南航空公司、沃爾瑪公司、戴爾計(jì)算機(jī)公司等5、企業(yè)文化(corporateculture)強(qiáng)調(diào)組織對(duì)外應(yīng)變的適應(yīng)性文化的企業(yè)組織，需要一個(gè)寬松而具有彈性的組織結(jié)構(gòu)，這要求組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須降低形式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及集權(quán)程度。如果組織采用的是重視組織內(nèi)部穩(wěn)定的持續(xù)性文化，則組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就應(yīng)當(dāng)傾向緊密，以較高的形式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及加強(qiáng)中央集權(quán)程度去加強(qiáng)內(nèi)部控制，以保持組織內(nèi)部的穩(wěn)定性。公司文化的變革通常會(huì)導(dǎo)致組織對(duì)員工的重新承諾和授權(quán)，以及公司與顧客之間更為緊密的關(guān)系。重點(diǎn)：各組織結(jié)構(gòu)類型的特征各組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點(diǎn)不同組織結(jié)構(gòu)類型的適用性

三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型

組織結(jié)構(gòu)的類型

（1）直線制結(jié)構(gòu)經(jīng)理會(huì)計(jì)員工員工員工員工直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單易行責(zé)任分明決策速度快缺點(diǎn)橫向協(xié)調(diào)差權(quán)力完全集中于一人，對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)者的依賴性大，容易發(fā)生失誤

（2）職能制結(jié)構(gòu)L1F1F1L2L2L2F—職能機(jī)構(gòu)L—直線機(jī)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用減輕直線主管負(fù)擔(dān)缺點(diǎn)多頭領(lǐng)導(dǎo)不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責(zé)權(quán)限

（3）直線--職能制組織結(jié)構(gòu)L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3直線—職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性促進(jìn)專業(yè)技術(shù)的提高缺點(diǎn)本位主義協(xié)調(diào)困難

（4）事業(yè)部制董事會(huì)總裁拖拉機(jī)事業(yè)部航空事業(yè)部運(yùn)輸系統(tǒng)事業(yè)部通用變壓器事業(yè)部營(yíng)銷人力資源生產(chǎn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)使最高管理部門擺脫了日常行政事務(wù)有利于培養(yǎng)全面管理人才擴(kuò)大了有效控制的寬度可以在各事業(yè)部之間展開比較和競(jìng)爭(zhēng)缺點(diǎn)職能機(jī)構(gòu)重疊，管理成本較高對(duì)總公司和事業(yè)部的管理人員水平要求高容易產(chǎn)生本位主義，控制難度加大各事業(yè)部間的資源共享

（5）矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工程制造會(huì)計(jì)人事項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組人事組人事組人事組矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)提高了資源的利用率實(shí)現(xiàn)了信息的橫向交流增加了組織的靈活性缺點(diǎn)易造成權(quán)力爭(zhēng)斗雙重管理造成的矛盾

長(zhǎng)虹集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)組織設(shè)計(jì)重點(diǎn)：組織設(shè)計(jì)的含義管理層次與管理寬度的概念以及相互關(guān)系影響管理寬度的主要因素

部門劃分的基本方法職權(quán)的劃分一、組織設(shè)計(jì)的概念組織內(nèi)各要素的特殊組合，是建立和實(shí)施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過程。二、管理層次與管理幅度的關(guān)系管理層次組織層次指一個(gè)組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)所分的幾個(gè)層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳遞到最基層，需要幾級(jí)傳送。一般說來，大部分組織的管理層次往往可以分為三層，即上層、中層、基層。美國(guó)斯隆管理學(xué)院提出一種叫做“安東尼結(jié)構(gòu)”(AnthonyStructure)的經(jīng)營(yíng)管理層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營(yíng)管理分成三個(gè)層次，即戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行管理層。戰(zhàn)略規(guī)劃層考慮的是組織的全局性、方向性以及涉及到與目標(biāo)有關(guān)的大政方針問題。

戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層主要考慮的是在既定方針下怎樣組織和安排資源。運(yùn)行管理層則關(guān)心的是怎樣干好的問題，即具體實(shí)行計(jì)劃、組織生產(chǎn)。管理寬度（SpanofManagement）：也稱管理跨度，是指一個(gè)管理者能有效管理的下屬人員的數(shù)目。管理寬度的設(shè)計(jì)：根據(jù)格拉丘納斯（V·A·Graicunas）的上下級(jí)關(guān)系理論，在管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬間可能存在的互相交往的人際關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。公式為：C=n[2n-1+(n-1)]式中，C—可能存在的人際關(guān)系數(shù)n—管理幅度

影響管理寬度的因素：管理與被管理人員的工作能力被管理活動(dòng)的性質(zhì)：簡(jiǎn)繁，相似性，頻率信息傳遞狀況授權(quán)計(jì)劃完善程度管理層次與管理寬度的關(guān)系管理幅度越小，組織層次越多；反之亦反。管理層次多的結(jié)構(gòu)被稱為直式(tall)結(jié)構(gòu)，優(yōu)點(diǎn)是每個(gè)層次的單位管理的范圍較小，便于指揮和控制；其缺點(diǎn)是管理人員增多，費(fèi)用增大，信息溝通不易。管理層次少的結(jié)構(gòu)被稱為扁平(flat)結(jié)構(gòu)，優(yōu)缺點(diǎn)正好和高聳結(jié)構(gòu)相反。管理層次與管理寬度的關(guān)系扁平式結(jié)構(gòu)：寬度大，層次少直式結(jié)構(gòu)：寬度小，層次多TopManager123451231212TopManager直式結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)比較三、部門劃分部門劃分是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。其任務(wù)是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，從而形成了部門。所謂部門，是指主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特定的區(qū)域。部門劃分的基本方法按產(chǎn)品劃分按地區(qū)劃分按職能劃分按過程劃分（一）產(chǎn)品總裁副總裁燃料副總裁潤(rùn)滑劑和蠟副總裁化學(xué)制品營(yíng)銷計(jì)劃供應(yīng)分銷制造營(yíng)銷計(jì)劃供應(yīng)分銷制造營(yíng)銷計(jì)劃供應(yīng)分銷制造按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于專用設(shè)備使用，最大限度地發(fā)揮個(gè)人技能和專門知識(shí)，有關(guān)產(chǎn)品的某些活動(dòng)易于結(jié)合和協(xié)調(diào)，從而提高決策速度和有效性。缺點(diǎn)：各產(chǎn)品部門分別須配備各類職能專家，管理成本上升；每一產(chǎn)品經(jīng)理都處在相對(duì)獨(dú)立的地位，需要具備綜合經(jīng)營(yíng)的能力，然而他們關(guān)心的只是本部門的產(chǎn)品。所以，總部必需掌握足夠多的決策權(quán)和控制權(quán)，才能使整個(gè)企業(yè)不分化。（二）按地區(qū)劃分部門企業(yè)按其所在地點(diǎn)來組織活動(dòng)。它在許多具有分散市場(chǎng)的組織中是很流行的。按地理區(qū)域成立專門的部門，即地區(qū)部門?？鐕?guó)公司多采用此種形式，如中國(guó)分部、美國(guó)分部等。按地區(qū)劃分部門銷售副總裁西部區(qū)銷售經(jīng)理中部區(qū)銷售經(jīng)理東部區(qū)銷售經(jīng)理按地區(qū)劃分部門優(yōu)點(diǎn)：利用當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力和推銷人員，熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和各類政策，反映迅速靈敏，有利提高經(jīng)濟(jì)效率，便于區(qū)域性協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：管理成本高，為高層經(jīng)營(yíng)管理增加難度，需要較多的具有全面管理能力的人才。（三）按職能劃分部門是按職能對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分組。它是一種最普遍的劃分部門的方法，即概括企業(yè)活動(dòng)的類型，將相同的或類似的活動(dòng)歸并在一起作為一個(gè)職能部門，如企業(yè)中的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、運(yùn)輸?shù)然顒?dòng)。職能部門工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理職能型部門的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：符號(hào)專業(yè)分工原則，能有效利用人力，簡(jiǎn)化了訓(xùn)練，易于監(jiān)督指導(dǎo)，且專家集中在同一部門，內(nèi)部活動(dòng)容易協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：各部門忠于某一職能，易使本位主義抬頭，只見局部少考慮全局；出現(xiàn)責(zé)任和考核績(jī)效，有些指標(biāo)很難說屬于哪一個(gè)部門。（四）按過程劃分部門是按照組織活動(dòng)的特定階段、按生產(chǎn)活動(dòng)的不同工藝過程或設(shè)備來劃分部門。例如，金屬制造業(yè)，以生產(chǎn)過程同類活動(dòng)歸并為基礎(chǔ)：冶煉部門、沖壓部門、軋制部門、焊接部門、電鍍部門等。按過程劃分部門工廠主管(鋁管)澆鑄部門經(jīng)理沖壓部門經(jīng)理制管部門經(jīng)理精扎部門經(jīng)理檢驗(yàn)包裝發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理按過程劃分部門優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：充分利用專業(yè)技術(shù)與技能，簡(jiǎn)化培訓(xùn)，能發(fā)揮經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：部門之間協(xié)作有困難，不利于管理人員綜合能力培養(yǎng)。四、職權(quán)劃分（一）職權(quán)的含義是權(quán)力的一種。權(quán)力是個(gè)人或集體影響其他的個(gè)人或集體的行為或信仰的能力。隨職位而擁有的權(quán)力即職權(quán)。（二）職權(quán)的種類（1）直線職權(quán)。是直線人員擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也即指揮權(quán)。

（2）參謀職權(quán)。職能管理人員擁有的輔助性職權(quán)，包括咨詢、建議權(quán)。

（3）職能職權(quán)。參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力。市場(chǎng)研究專家薪酬高級(jí)主管質(zhì)量控制主管1234123培訓(xùn)高級(jí)主管直線職權(quán)參謀職權(quán)總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理門診部醫(yī)療部主任護(hù)理部主任院長(zhǎng)急診部住院二部住院一部直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)（三）集權(quán)和分權(quán)集權(quán)和分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系，指組織中決策權(quán)限的集中與分散的程度。判斷集權(quán)和分權(quán)程度的指標(biāo)主要有：（1）決策的頻度。（2）決策的幅度。（3）決策的重要性。一是決策的影響程度，二是決策涉及的費(fèi)用。（4）下屬?zèng)Q策受控制的程度。影響分權(quán)的主要因素有：（1）決策的代價(jià)。（2）政策的一致性要求。（3）組織的規(guī)模。（4）組織的工作性質(zhì)。（5）組織的歷史。（6）管理者的數(shù)量和管理水平。（7）控制技術(shù)及手段是否完善。（8）企業(yè)外部環(huán)境。（9）管理態(tài)度和管理哲學(xué)。如果主管人員對(duì)下屬的信任程度高，且積極主張分權(quán)，則分權(quán)程度較高。相反，則組織的集權(quán)化程度較高。

五、職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)就是將若干工作任務(wù)（task）組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位（job）。（一）職位存在的意義具有明確而且能夠檢驗(yàn)的目標(biāo)。具有明確的職責(zé)具有明確的職權(quán)（二）職位設(shè)計(jì)的演化1、工藝專業(yè)化原則：勞動(dòng)分工，力求專業(yè)化，使工作盡可能簡(jiǎn)單、單純、易做。2、職位擴(kuò)大化：通過把若干狹窄的活動(dòng)合并為一件工作的方式來擴(kuò)大工作的廣度和范圍.以降低工作的單調(diào)程度.3、職位豐富化：從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，即從增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。4、職位輪換：?jiǎn)T工定期進(jìn)行工作的更換。5、工作團(tuán)隊(duì)：（三）職位設(shè)計(jì)的要求理查德·哈克曼（J·RichardHackman）格萊戈·奧海姆（GrdgR·Oldham）MPS=【（技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性）/3】×自主性×反饋職位的設(shè)計(jì)必須均衡地滿足顧客、雇員以及組織的利用，對(duì)任何有關(guān)方面的忽視都會(huì)組織設(shè)計(jì)的失衡。思考題如果某公司的生產(chǎn)更注意產(chǎn)品質(zhì)量的話，部門是以產(chǎn)品劃分還是以職能劃分為好？PC行業(yè)面臨的環(huán)境變化很快，競(jìng)爭(zhēng)激烈。這種環(huán)境對(duì)管理寬度的選擇有何影響？管理人員擁有直線職權(quán)還是參謀職權(quán)？案例這里誰是主管？

事情發(fā)生在某醫(yī)院。十月的一天，內(nèi)科病房護(hù)士長(zhǎng)給院長(zhǎng)打電話，說想約個(gè)時(shí)間能盡快與院長(zhǎng)談?wù)?。電話里，院長(zhǎng)聽出內(nèi)科護(hù)士長(zhǎng)的聲音有些不對(duì)頭