《分包招標管理交底》

招標合約部V2.02一、招標合約紅線二、招標管理新規(guī)定三、分供方管理新規(guī)定四、項目合約規(guī)劃五、接手項目管理辦法六、招標要點及案例分享CONTENTS目錄一招標合約紅線一、招標合約紅線·先入圍、后投標”三先三后”調(diào)整為“四先四后”·先考察、后入冊·先定價、后進場·先審批、后實施D類項目B類項目“三先三后”4“一先一后”自營項目“三先三后”·先考察、后入冊·先入圍、后投標·先定價、后進場分公司商務(wù)合約部組織考察，總部參與招標合約部審批備案、生產(chǎn)運營部登記入冊項目部、分公司、總部共同推薦，按授權(quán)招標分包方簽訂合同及承諾書，項目部跟進分包方不按時簽訂合同，取消中標資格5總體原則“四先四后”項目紅線內(nèi)容處罰/獎勵原則招議標紅線1、分包方未經(jīng)考察合格錄入名冊/已使用1、入冊處罰招標合約部對接人200元/次、分公司商務(wù)線/招標合約部負責人500元/次；2、已使用的，處罰分公司負責人、項目總經(jīng)理各1000元/次。2、分包方未經(jīng)入圍審核參與投議標1、處罰分公司招標負責人/招標合約部對接人100元/次、分公司商務(wù)線負責人/招標合約部負責人300元/次3、未定價分包方已進場施工1、處罰分公司負責人、項目總經(jīng)理各1000元/次，分公司商務(wù)負責人300元/次；2、處罰分包方5000元/次。4、B類項目先審批后實施不分甲方推薦還是自己承接，違反規(guī)定自行負責所有損失（總裁和主席特批除外）。招議標紅線一、招標合約紅線6時限要求處罰原則勞務(wù)21天內(nèi)、專業(yè)分包14天內(nèi)簽訂合同其中：項目經(jīng)理部在定標后7天內(nèi)完成簽約（分包單位收到紙質(zhì)版合同5天內(nèi)簽約返回）處罰：1、項目總經(jīng)理50元/份·天（封頂500元/份·月）；2、項目/分公司經(jīng)辦人30元/份·天（封頂300元/份·月）；3、處罰分包方500元/份·天合同簽訂要求一、招標合約紅線7二招標管理新規(guī)定分包招標——30%以上；分包議標——70%以內(nèi)優(yōu)先議標定價、定標簽訂合同項目實施招標投標開標、詢標定價、定標項目實施3天內(nèi)議標不成同步簽訂合同70%30%二、招標管理新規(guī)定9三大專業(yè)強制招標強制招標專業(yè)10防水工程保溫工程涂料工程適應(yīng)地區(qū)除陜西省、山東省、云南省、甘肅省及后續(xù)新進省份（不低于30%）外，其他地區(qū)要求100%招標。二、招標管理新規(guī)定說明：如采用一招一議，也按100%招標考核；采用招標方式定標的，后續(xù)同一標段擴標的，同樣按招標處理。防水、保溫、涂料定標原則如出現(xiàn)最低報價相同的單位個數(shù)超出標段個數(shù)時，按以下優(yōu)先順序定標：1、優(yōu)先定標給新引進分包單位；2、優(yōu)先定標給（執(zhí)行該規(guī)定起）承接量較小的分包單位；3、優(yōu)先考慮（已繳納風險抵押金）項目經(jīng)理部意見。11二、招標管理新規(guī)定招標（議標）定價優(yōu)化勞務(wù)分包招標12統(tǒng)一清單，招標為主，議標為輔報價模式：分項自主報價報浮動率（提供標底）其他專業(yè)分包招標差異化管控，差異指導(dǎo)價特別提示：嚴禁將周轉(zhuǎn)材料（模板、鋼管、扣件）分包給勞務(wù)。除勞務(wù)自己有資源報總公司同意外；如項目要求的需項目總經(jīng)理承責。二、招標管理新規(guī)定招標報價選擇分包自行報價新進地區(qū)、新工藝——優(yōu)先優(yōu)劣勢：利于掌握市場價格；投標單位可能采用不平衡報價，可能需進行多輪詢標談判，耗時長統(tǒng)一標底價報浮動率成熟地區(qū)（已充分掌握市場價格）優(yōu)劣勢：報價快捷、便于對比、定標快避免不平衡報價新引進單位可能不適應(yīng)涉及新進地區(qū)或新工藝的其他專業(yè)分包同樣適用：鋁模、爬架等二、招標管理新規(guī)定1314招標定標優(yōu)化強制招標專業(yè)定標直接定標：分包報價在定標水平內(nèi)，不再詢標，直接價低者中標；同項目同價詢標后定標：報價超出定標水平時，安排詢標，合理低價中標原則其他原則：出現(xiàn)相同報價，量少者優(yōu)先其他要求嚴把入圍關(guān)（2N+1）入圍后均有機會中標特別提醒：嚴禁圍標。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)確認圍標者，視情節(jié)給予暫停投標3-6個月或進黑名單二、招標管理新規(guī)定三分供方管理新規(guī)定三、2019分供方管理新規(guī)定161、分供方異常狀態(tài)管理新規(guī)定對分供方列入暫停投標和黑名單的條件，19年作出了新管理規(guī)定，具體按分供方大會精神執(zhí)行（詳后表）。三、2019分供方管理新規(guī)定分包360懲處暫停投標3個月情形1、安全事故：發(fā)生工亡事故造成公司被政府處罰或重大社會負面影響。2、安文施工：由于自身安全文明施工管理不善等造成公司被當?shù)卣袨椴涣夹袨橛涗?、隱患缺陷：對公司檢查提出的重大安全隱患或重大安全管理缺陷拒不整改。4、質(zhì)量資料：發(fā)生嚴重質(zhì)量或資料問題且拒不整改5、進度逾期：因自身原因被集團列為黑色預(yù)警。6、惡意討薪：出現(xiàn)民工鬧事造成重大社會影響。7、欠票付款：3次，并未在承諾期限內(nèi)返納。8、合同簽訂：未及時簽訂分包合同或管理責任書＞2次。1718三、2019分供方管理新規(guī)定分包360懲處暫停投標6個月情形1、安全事故：發(fā)生工亡事故造成公司在全國范圍內(nèi)停牌。2、質(zhì)量問題：同期單個項目違反質(zhì)量紅線要求≥4條。3、進度逾期：因自身原因被集團列為黑 色預(yù)警，且不配合趕工。4、欠票付款：≥4次，并未在承諾期限內(nèi)返納。5、虛假材料：不按合同約定使用假冒偽劣產(chǎn)品被集團/政府檢查發(fā)現(xiàn)并通報。6、項目結(jié)算：總/分包結(jié)算超過＞3個（總包完工10個月以上或分包完工6個月以上）未定案。7、工程甩項：＞2次（按分部分項劃分）。8、中途調(diào)價：無正當理由中途調(diào)價或調(diào)價不成中途退場。三、2019分供方管理新規(guī)定分包360懲處黑名單情形1、安全事故：發(fā)生安全事故拒不配合處理，造成被政府處罰或重大社會負面影響的。2、群訴事件：發(fā)生質(zhì)量群訴事件或質(zhì)量事故不積極配合解決，造成惡劣社會影響的。3、逾期交樓：因自身原因?qū)е马椖坑馄诮粯堑摹?、惡意討薪：出現(xiàn)惡意討薪或采用各種惡劣手段脅迫公司的。5、勒令退場：因自身原因被業(yè)主或我方勒令退場的。6、工程轉(zhuǎn)包：將工程整體轉(zhuǎn)包的。7、弄虛作假：使用假印章、虛開發(fā)票的

。8、重大損失：因自身原因給公司造成重大品牌或經(jīng)濟損失的。19三、2019分供方管理新規(guī)定20列入暫停及黑名單和解除需經(jīng)公司審批：發(fā)起流程：分公司/總部部門（發(fā)起）—分管領(lǐng)導(dǎo)（審核）—常務(wù)副總（審核）—總經(jīng)理（審批）—招標合約部（報備）解除流程：分包（申請）—分公司/總部部門（發(fā)起）—分管領(lǐng)導(dǎo)（審核）—常務(wù)副總（審核）—總經(jīng)理（審批）—招標合約部（報備）三、2019分供方管理新規(guī)定2、分供方使用管理規(guī)定供方入圍必須滿足“2N+1”的數(shù)量要求（N為標段數(shù)），其中必須有1家為總部推薦。分包方使用按“N+1”原則，即分包方在施工的N個項目中，每個項目評價都較好的可再承接1個項目/標段，若出現(xiàn)任意1個差評項目，在消除差評影響前不得承接任何新項目。新引進分供方使用：確保整體新引進供方參與投標率80%，確保新供方使用數(shù)/新開項目標段數(shù)在30%以上（僅針對勞務(wù)與班組）21四合約規(guī)劃案例簡介：華北***項目招標，于2019-9-30發(fā)出招標文件，開標時間為2019-10-8，即使節(jié)假日按5天扣除，分包只有1天時間報價。分析/隱患：分包回標時間倉促，簽約后合同履約風險高改進措施：1、堅持完善月招標計劃，合理安排招議標各環(huán)節(jié)工作，合理預(yù)留回標時間段。2、新進地區(qū)或重要專業(yè)分包（如勞務(wù)），要求預(yù)留現(xiàn)場踏勘和對方調(diào)研時間。招標工作安排不合理案例1四、項目合約規(guī)劃—為什么要做23招標工作安排不合理24*****項目木模采用議標（未編制招標文件），在招議標階段僅口頭、未在議標文件書面明確劃分木模和鋁模樓層界限。后施工過程中項目要求屋面層采用鋁木結(jié)合，原木模班組甩項，后續(xù)重新找了幾家班組洽談，均不愿承接，最終木模定價57元/㎡。產(chǎn)生原因：項目沒有做好工藝策劃，產(chǎn)生無效成本案例2四、項目合約規(guī)劃—為什么要做25****項目鋁膜租賃、****項目鋁膜租賃招標，在前期規(guī)劃時未明確鋁模體系采用螺桿或拉片，前期要求做螺桿體系，詢標時又要求做拉片；或者入圍時要求全部做拉片，招標時又要求一半拉片一半螺桿。產(chǎn)生原因：項目策劃形同虛設(shè)，合約規(guī)劃及招標文件沒有參與四、項目合約規(guī)劃—為什么要做案例326現(xiàn)狀：都在“救火”或者“救火的路上”，卻對“火源”漠不關(guān)心！管理提升：項目經(jīng)理部各線條、分公司各線條（生產(chǎn)、技術(shù)、安全等）務(wù)必重視項目策劃階段合約規(guī)劃的編制、招議標階段招標文件評審；同時因各線條間的溝通不順暢或不作為導(dǎo)致招標合約工作滯后及成本增加，將追究項目總做為第一責任人的責任！27四、項目合約規(guī)劃—為什么要做四、項目合約規(guī)劃-目的及意義281、指導(dǎo)項目實施前統(tǒng)籌招標及合同管理工作，使合約管理更具合理性、可操作性、可追溯性2、指導(dǎo)項目對施工過程中可能出現(xiàn)的風險形成前置預(yù)控計劃3、可依據(jù)《項目合約規(guī)劃》導(dǎo)出生成工程招標計劃1、向甲方獲取圖紙（總平面規(guī)劃圖）2、向甲方確認總承包范圍（甲方招標立項書）3、向甲方確認建造體系及工藝選型表等附件4、地勘報告、甲方大土方開挖方案及定標單位、甲方降水方案；5、施工圖。29四、合約規(guī)劃編制—資料收集調(diào)研當?shù)丶爸苓叺貐^(qū)市場價格、考察引進更多優(yōu)質(zhì)分包資源，尤其是鋁模、外架、爬架、砌體、抹灰（石膏砂漿、薄抹灰）等四、合約規(guī)劃編制—資源收集提醒：當包工包料的分包單位，需查實該單位是否有自己材料供應(yīng)商，以保證材料供應(yīng)。如外架，爬架（六證合一）等30四、合約規(guī)劃編制—時間節(jié)點31計算各專業(yè)工種開工節(jié)點的依據(jù)（優(yōu)先順序）：1、總包合同工期（含總包招標文件）；2、甲方立項書、二級計劃；3、根據(jù)公司底線工期計算各專業(yè)分包進場時間。四、合約規(guī)劃編制—時間節(jié)點32四、合約規(guī)劃編制—時間節(jié)點33四、合約規(guī)劃編制—時間節(jié)點34專業(yè)招標立項時間備注鋁窗、鋁合金模板提前60天*鋁模從定標到進場不小于45天導(dǎo)座式爬架（全鋼、半鋼）提前45天*爬架從定標到進場不小于25天勞務(wù)及其他專業(yè)分包提前30天*勞務(wù)與班組需組織勞動力35總進度計劃中各專業(yè)工種進場開工日期需提前的時間具體時間要求詳下表如鋁模、爬架出現(xiàn)供貨緊張，進場時間還可能延長四、項目合約規(guī)劃—招標立項時間四、項目合約規(guī)劃—招議標方式36招標議標招議標結(jié)合19新規(guī)定——三大專業(yè)強制招標強制招標專業(yè)防水工程保溫工程涂料工程19年適應(yīng)地區(qū)除陜西省、山東省、云南省、甘肅省及后續(xù)新進省份（不低于30%）外，其他地區(qū)要求100%招標。有利于資源引進，有利于減少分歧、減少溝通成本，更加體現(xiàn)公平公正37四、合約規(guī)劃編制—招議標方式四、合約規(guī)劃編制—承包方式選擇38包工包料包工租賃尤其是模板木方、外架、鋁模等工程嚴禁將周轉(zhuǎn)材料（模板、鋼管、扣件）分包給勞務(wù)。除勞務(wù)自己有資源報總公司同意外；如項目要求的需項目總經(jīng)理承責。四、項目合約規(guī)劃—勞務(wù)模式39大勞務(wù)小班組現(xiàn)場設(shè)備(施工電梯等)的布置場地規(guī)劃材料堆場、加工場布置臨時道路走向等40四、項目合約規(guī)劃-分包標段劃分劃分依據(jù)勞動力資源配置施工流水樓棟施工難易結(jié)合勞務(wù)模式(大勞務(wù)、小班組)項目總經(jīng)理（統(tǒng)籌）四、項目合約規(guī)劃-分工商務(wù)經(jīng)理：合約規(guī)劃編制技術(shù)總工：標段劃分、初步技術(shù)方案、場地布置、機械設(shè)備等生產(chǎn)經(jīng)理：編制二級工期計劃、用工計劃等41四、合約規(guī)劃編制—可分階段編制42階段完成時間涉及專業(yè)第一階段項目開工前，甲方總包招標立項及確定總包范圍后15天土石方、臨建土建、臨建金屬、臨建水電、勞務(wù)及主體結(jié)構(gòu)班組、周轉(zhuǎn)材租賃（鋁合金模板、模板木方、外架租賃材）、傳統(tǒng)外架、爬架、防水、保溫、鋁合金門窗、鋼結(jié)構(gòu)、預(yù)制承臺模、預(yù)制墻板第二階段項目已有詳細的工期計劃其他涉及專業(yè)技術(shù)總工提供：招議標階段（初版）總進度計劃控制表階段文件名稱負責人管控線條提供時間技術(shù)線技術(shù)線（設(shè)計科技部）生產(chǎn)線合約規(guī)劃臨建平面布置圖技術(shù)總工√招議標前提供《招議標階段（初版）總進度計劃控制表》技術(shù)總工√分兩批提供：第一階段甲方規(guī)劃圖定稿后一個月內(nèi)，第二階段出±0．00之前各專業(yè)標段劃分項目經(jīng)理√招議標前提供總平面規(guī)劃圖（甲方）技術(shù)總工√招議標前提供各專業(yè)單位進場時間/材料進場時間生產(chǎn)經(jīng)理√招議標前提供43合約規(guī)劃階段其他部門配合工作劃分五接手項目管理辦法五、其他重要事項宣貫45D類項目勞務(wù)中途退場管理辦法發(fā)布接手項目管理辦法2019目的降低項目運營風險，確?，F(xiàn)場全面履約規(guī)范中途退場/接手項目的管理和操作推進項目平穩(wěn)接續(xù)D類項目勞務(wù)單位退場B類轉(zhuǎn)D類項目接手外判單位項目五、其他重要事項宣貫46D類項目勞務(wù)退場審批流程勞務(wù)提出請求或項目總經(jīng)理提出書面（含微信拉群）申請分公司總經(jīng)理批示公司領(lǐng)導(dǎo)（執(zhí)行總經(jīng)理和總經(jīng)理批示）項目實施界面確認摸清分包單位債務(wù)和工人工資發(fā)放已完工程結(jié)算，辦理終結(jié)新單位定標、進場審批流程工作流程47項目總經(jīng)理主導(dǎo)五、其他重要事項宣貫B類轉(zhuǎn)D類項目審批流程B類隊長提出請求分公司總經(jīng)理批示/分公司總經(jīng)理提出申請公司領(lǐng)導(dǎo)（執(zhí)行總經(jīng)理和總經(jīng)理批示）項目實施確定D類管理團隊界面確認及其他退場事宜核算產(chǎn)值核查債務(wù)辦理結(jié)算接手后項目管理審批流程工作流程48分公司總經(jīng)濟師主導(dǎo)，分公司各線條參與分公司總經(jīng)理主導(dǎo)五、其他重要事項宣貫接手外判單位項目審批流程甲方發(fā)聯(lián)系單分公司總經(jīng)理批示總公司執(zhí)行總經(jīng)理審核公司總經(jīng)理審批接手項目談判有意向接手無意向或談判條件不能接受不予接手49五、其他重要事項宣貫1、B類退場隊長處罰細則造成公司經(jīng)濟損失：不允許承接新項目，并追討損失未造成經(jīng)濟損失：如有意向承接新項目，6個月后須經(jīng)重新考察/評估2、

B類轉(zhuǎn)D類項目內(nèi)部管理人員要求嚴禁我方人員未經(jīng)授權(quán)在隊長或第三方債權(quán)債務(wù)文書上簽字或加蓋印章。如未按管理辦法執(zhí)行、造成公司經(jīng)濟損失的，按損失金額的10%-30%追究相關(guān)部門和人員的經(jīng)濟責任3、接手外判單位項目未按規(guī)定審批：處罰分公司總經(jīng)理10萬元/單。五、其他重要事項宣貫50六招標案例分享產(chǎn)生原因：分公司及項目技術(shù)線未在招標前給予支持，

方案的不確定性導(dǎo)致招標工作難以開展、隱性成本增加。六、招標要點例分享案例4——各部門配合招標*****項目爬架于7月26日開標，價格未定，項目技術(shù)部與片區(qū)技術(shù)部不審核招標文件、不參與技術(shù)標的評審，項目技術(shù)部也給不出指導(dǎo)性意見。原招標文件中是空中解體，現(xiàn)現(xiàn)場要求是落地解體，導(dǎo)致商務(wù)詢標難度加大，成本增加（價格尚未最終敲定）。52階段文件名稱負責人管控線條提供時間技術(shù)線技術(shù)線（設(shè)計科技部）生產(chǎn)線招議標階段場地布置圖技術(shù)總工√甲方規(guī)劃圖定稿后一個月內(nèi)確認選用的新工藝技術(shù)總工√招議標前提供土石方工程施工策劃方案技術(shù)總工√招議標前提供鋁模工程技術(shù)交底技術(shù)總工√進場前兩個月爬架工程技術(shù)交底技術(shù)總工√進場前兩個月53招議標階段其他部門配合工作劃分階段文件名稱負責人管控線條提供時間技術(shù)線技術(shù)線（設(shè)計科技部）生產(chǎn)線招議標階段審核分包單位施工方案（鋁模、爬架）技術(shù)總工√√招議標前提供招標文件評審項目經(jīng)理、技術(shù)總工、生產(chǎn)經(jīng)理√√√招議標前提供確認質(zhì)量驗收標準技術(shù)總工√招議標前提供截水系統(tǒng)的施工方案技術(shù)總工√招議標前提供明確進度、節(jié)點、施工人員要求的重點要求生產(chǎn)經(jīng)理√招議標前提供54招議標階段其他部門配合工作劃分背景1、兩個項目距離不遠，且均有展示區(qū)2、年底前進場，并且甲方要求春節(jié)期間趕工3、A項目單個標段體量少（總部招標前已提出修改建議，但未采納）4、當?shù)刂鞴懿块T要求外架采用指定做法的鋼腳踏板及指定廠家的安全網(wǎng)六、招標要點例分享——項目勞務(wù)及外架招標案例555六、招標要點例分享標段劃分示意圖56六、招標要點例分享57項目標段劃分及工期項目名稱面積（萬m2）勞務(wù)標段一（萬m2）勞務(wù)標段二（萬m2）進場時間完成預(yù)售節(jié)點日期竣工日期公司指導(dǎo)工期（天）對比壓縮天數(shù)A項目6.753.832.922018-1-202018-4-192018-11-29366壓縮32天B項目9.505.344.162017-12-302018-4-1甲方未定開標結(jié)果1、9家勞務(wù)單位同意參加投標，開標時有5家棄標（地區(qū)偏遠），詢標時也有1家棄標（因工期太緊）2、沒外架單位愿意參與投標(未在當?shù)匾M足夠的資源）3、勞務(wù)單位報價高58六、招標要點例分享處理建議1、當出現(xiàn)甲方嚴重壓縮工期，應(yīng)跟甲方溝通談判，盡量爭取調(diào)整到相對合理的工期；2、根據(jù)勞務(wù)模式合理劃分標段，使作業(yè)隊伍可實現(xiàn)流水段施工;3、充分了解當?shù)刂鞴懿块T監(jiān)管要求，做好市場調(diào)研、引進足夠優(yōu)質(zhì)資源;4、定標時合理安排承接標段，以降低分包及項目成本六點例分享5960：處理建議5、如工期緊迫可采用以下方法5.1、全部議標議標單位必須熟悉集團工期、質(zhì)量要求的老單位，但分包單位須接受公司價格并簽訂承諾函才可進場。六點例分享61六點例分享處理建議5、如工期緊迫可采用以下方法：5.2、招議結(jié)合緊急的標段可采用議標，但分包單位須簽訂承諾函(按招標的中標價格)才可進場。議標要求議標單位在3天內(nèi)書面確認接受我司價格（其定標水平只能引用180天內(nèi)同地區(qū)或相近地區(qū)通過招標定的價格)，并同時簽訂分包合同，經(jīng)公司確認后發(fā)起審批議標單位5天內(nèi)未書面回復(fù)視為放棄62議標轉(zhuǎn)為招標六點例分享議標要求執(zhí)行風險抵押金的項目，項目總經(jīng)理按下列要求，可自主選擇議標或推薦分包單位：1、分包在公司合格分包方名錄內(nèi)；2、定價水平在同地區(qū)、同時期定標水平內(nèi)（詢問分公司商務(wù)負責人）；3、項目總經(jīng)理務(wù)必親自核實推薦分包過往的評價、承接情況。63六點例分享不予議標情形①、新進地區(qū)且未進行過招標定價②、新技術(shù)、新工藝工程，在該片區(qū)還未有招標③、該片區(qū)專業(yè)在近期三個月內(nèi)未有招標④、分包第一次參與我司投標(特殊情況，以接收我司價格為前提)⑤、防水、保溫、涂料專業(yè)（除新進省份允許一定比例的議標）六點例分享64六點例分享——爬架預(yù)付款1、某項目爬架分包合同范圍為5棟高層；合同付款比例：預(yù)付款為合同簽訂金額的50%，合同簽訂十天內(nèi)支付出現(xiàn)問題：在安裝完成其中的2棟樓爬架后（差3層完成），由于分包材料供應(yīng)不上，無法達到我司的進度要求，提出退出其中的三棟樓的爬架分包【有2棟材料未進場，1棟已進場（已完成2層）的也提出撤場】，但此時，我司已按照合同付至了5棟樓的預(yù)付款，相當于已全部付完了2棟樓的產(chǎn)值。出現(xiàn)超付現(xiàn)象。案例6652、廣西中科爬架在海南劍橋郡項目承接6棟爬架工程，簽訂合同我司按6棟預(yù)付款支付，后不能按時供應(yīng)材料嚴重影響項目進度及其他分包造成窩工、退場，無奈將剩余樓棟切除，單獨分包湖南玖安，造成超付預(yù)付款無法扣回，再發(fā)包時間緊迫單價高，而且湖南玖安組織人員無保障，勞務(wù)人員嚴重不足。66六

點例分享六點例分享67總結(jié)：1、鋁模、爬架專業(yè)分包合同中有約定支付預(yù)付款，但合同履約過程中因分包自身原因、甲方開工計劃調(diào)整、其他分包影響、政府部門或其他環(huán)境影響等因素，出現(xiàn)甩項、項目停緩或縮減原分包合同范圍，從而有預(yù)付款的情況出現(xiàn)進度款超付現(xiàn)象。2、嚴格控制預(yù)付款比例和付款時間，建議10%，爬架運抵現(xiàn)場且拼裝合格可提高比例（付10-40%）。對已超付部分，要求與分包明確如出現(xiàn)超付分包不能退還超付部分時，以進場設(shè)備作為抵押；3、如停緩超過180d未開工，則項目應(yīng)重新招標定價。68六點例分享—鋁模、爬架問題六點例分享合同條款修改69六點例分享合同條款修改70投標報價為這四家單位六點例分享——入圍名單外定標案例7擬中標單位為非入圍名單內(nèi)的其他單位71入圍單位為這九家單位六點例分享擬中標單位為非入圍名單內(nèi)的其他單位72中標候選人不在入圍名單內(nèi)；投標單位名單外推薦——違規(guī)出現(xiàn)情況：1、專業(yè)分包入圍名單沒有經(jīng)過總部審批，違背授權(quán)；2、中標候選人在投標單位名單以外，違背紅線管理。分 析：73六點例分享涉及違規(guī)，將對有關(guān)責任人按照公司相關(guān)規(guī)定處罰。定標專業(yè)為：主體勞務(wù)（模板、鋼筋、砼）六點例分享——分包合同內(nèi)容與定標范圍不符案例874合同簽訂時清單中卻包集含了“外腳手架勞務(wù)及租賃”六點例分享75問題分析：1、定標范圍與合同清單不一致；2、致使“外腳手架勞務(wù)及租賃”規(guī)避招（議）標流程，違背公司紅線管理；3、勞務(wù)單位無腳手架租賃資質(zhì)，無法開具材料專票；4、變相增加分包單位承包內(nèi)容。76六點例分享案例簡介：湖北**項目分包標段劃分：一標段合同額42.01萬元，二標段408.88萬元。標段劃分嚴重不合理。分析/隱患：降本難；分包管理成本高；易造成資源流失。改進措施：1、合理劃分專業(yè)分包標段，原則上，體量最大標段與最小的標段總建筑面積比不得大于3倍。2、考慮物業(yè)類型、戶型施工難度、施工流水以及現(xiàn)場布置素等劃因分。77分包標段劃分不合理六點例分享案例9六點例分享78某項目建筑面積約為15.02萬㎡，其中鋁模安裝、拆卸勞務(wù)分包工程劃分為兩個標段，其中：標段一（1#-4#）由甲單位承接；于2018年2月份簽訂分包合同，但因前期建設(shè)方未取得施工證，工程停工緩建，尚未發(fā)生產(chǎn)值。六、招標要點例分享——已定標項目停工案例1079現(xiàn)建設(shè)方已取得施工許可證，工程亦于2019年1月15日開工。因停工時間較長，市場人工單價上漲，甲單位要求對合同單價進行調(diào)整，經(jīng)項目與分包單位多次協(xié)商，因項目原定價距實際開工時間已接近一年，考慮原定價已不適用，經(jīng)請示，同意對合同單價進行調(diào)整。80六、招標要點例分享分析及操作：為了應(yīng)對目前房地產(chǎn)市場多變的形勢，2019年公司對分包合同進行修編，增加新條款：

分包工程“因建設(shè)方開發(fā)節(jié)奏及其他原因造成合同簽訂后180天內(nèi)沒有開工的情況，雙方另行定價、簽訂合同?！币陨锨闆r可按照合同新條款的約定重新定價，簽訂合同。81六、招標要點例分享四川地區(qū)某項目爬架工程招標,項目總建筑面積約11.6萬㎡（5棟25層，1棟17層），

劃分一個標段，采用全鋼型爬架，預(yù)估體量約85000m2,合同額約780萬元。于2019年3月中下旬開展招標。六、招標要點例分享——招標結(jié)果超出合理定價范圍案例1182六、招標要點例分享第一次招標情況：入圍單位5家，均為四川本地企業(yè)；開標時，其中一家單價棄標；詢標后，詢得最低價為90元/m2（按結(jié)構(gòu)外圍各類飄板、飄窗凹凸周長乘以利用爬架施工的砼結(jié)構(gòu)高度以面積計算）83六、招標要點例分享84因第一次招標結(jié)果不理想，故第一次招標結(jié)果作廢，重新找資源和增加投標單位（增加了3家投標單位），開展第二次招標：開標結(jié)果最低價為85元/㎡；詢標詢得最低價（第二次招標增加單位）為82元/㎡；（計算規(guī)則同上）其他影響因素：爬升樓層數(shù)少，5棟25F，其中有一棟只有17F；成本高。地方保護（四川省當?shù)貐f(xié)會壟斷，外地企業(yè)不愿意進入該地區(qū)）六、招標要點例分享85案例提示：新進地區(qū)要預(yù)先進行市場調(diào)研，了解哪些專業(yè)分包存在壟斷，掌握市場行情，以便做好資源儲備，提前做好應(yīng)對措施；招標結(jié)果超出公司定價范圍或市場價格，分析成因；出現(xiàn)不正常的不合理報價，應(yīng)廢止第一次招標；引進或增加投標單位，重新開展招標；綜上述兩點，要求項目及時、盡早做好合約規(guī)劃。1、鋁合金模板使用要求25層以上，集團發(fā)文必須做鋁模；25層以下，不建議采用鋁模，周轉(zhuǎn)少，成本高，可向甲方溝通改方案。與甲方/區(qū)域確定背楞加固數(shù)量的要求，并在招標文件明確86六點例分享—鋁模應(yīng)用872、鋁模樓棟標段劃分痛點：地下室、非標準層等木模施工難找施工隊伍，要求木工急速進場，作業(yè)時間短，人數(shù)多，后期封頂反復(fù)進場，班組要價高。應(yīng)對方法：在滿足進度的前提下，分段施工，流水作業(yè)降低分包成本，易留木工延續(xù)后期木模施工。六點例分享—鋁模應(yīng)用3、隊伍選擇會做鋁模又會做木模的隊伍會做鋁模不會做木模的隊伍會做木模不會做鋁模的隊伍最優(yōu)嚴重缺乏六點例分享—鋁模應(yīng)用88六點例分享—鋁模應(yīng)用4、鋁合金模板深化——早介入4.1、盡早與甲方確定建筑及結(jié)構(gòu)設(shè)計圖4.2、門窗過梁等方面盡量溝通甲方出設(shè)計以增加收入4.3、甲分包單位必須參與鋁模深化圖評審894.3、參與深化的其他專業(yè)分包單位：一般項目：機電、裝修、欄桿、鋁窗、外架SSGF項目：機電、裝修、欄桿、鋁窗、消防、電梯、PC墻板、爬架集團規(guī)定可由甲方自行發(fā)包的專業(yè)分包工程，須在深化前與甲方確認是否在我司總包范圍內(nèi)，如另行發(fā)包，須要求甲方及早確定分包單位，避免后期產(chǎn)生洞口二次打鑿，影響文明施工、質(zhì)量評分90六點例分享—鋁模應(yīng)用六點例分享—鋁模應(yīng)用鋁模案例1**項目原計劃兩棟鋁模施工，后變更為僅一棟采用鋁模，勞務(wù)班組不能安排流水施工，費用增加了X元/平方。樓棟數(shù)較多時可增加標段，保障按時進場雙數(shù)單元劃分標段，利于班組的流水作業(yè)91六點例分享—鋁模應(yīng)用鋁模案例2：鋁模與保溫板同時施工存在問題：922、達不到直接刮膩子的觀感1、漏漿問題解決不了，施工難度大3、施工后再取消，增加鋁模設(shè)計變更費用處理方法：1、在表面增加薄抹灰后才能達到移交精裝的標準建議：1、與甲方溝通，盡量變更設(shè)計/方案2、向甲方溝通，補償因這施工產(chǎn)生的費用（薄抹灰、保溫板施工難度增加的人工費）六點例分享—鋁模應(yīng)用鋁模案例3：螺桿洞口封堵**項目8#、10#采用爬架，中間有12層螺桿洞口未確定封堵隊伍，故未能在爬架爬升前封堵，后期須使用吊籃施工，外墻螺桿洞口封堵定價按建筑面積6元/m2)要求：項目做好策劃、合約規(guī)劃，提前招標確定勞務(wù)(班組)隊伍，隨層封堵(按建筑面積約3.5~4元/m2)93六點例分享—鋁模應(yīng)用內(nèi)外墻修補打磨結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)復(fù)測整改內(nèi)墻修補、打鑿（粗裝修進場前整改）精裝修復(fù)測精裝修二次整改復(fù)測（含內(nèi)外墻面、天花、地面、等鋁模的接觸面）94鋁模案例4：關(guān)于打磨費用五次打磨?。。?yīng)對建議：1、對分包：招標信息完善、定價分項清晰、現(xiàn)場管理到位、其它甲分包處理好交接；2、對甲方：公司層面發(fā)起以上繁瑣工藝流程減少或投標議標報價時力爭該繁瑣流程價格增加。95六點例分享—鋁模應(yīng)用集團19版交底文件六點例分享—鋁模應(yīng)用集團19版交底文件96六點例分享—鋁模部分鋁模案例5：責任劃分案例：海南劍橋郡項目鋁模分兩個標段，一個是**鋁模包工包料，施工質(zhì)量比較滿意，打磨整改全由該單位自行解決；另一個標段由**鋁模廠提供租賃材料，勞務(wù)班組單獨發(fā)包，但裸測施工質(zhì)量差合格率常只有60%，勞務(wù)班組推卸是材料質(zhì)量問題，但創(chuàng)富鋁模安排專業(yè)調(diào)模人員，合格率為98%。97問題分析：勞務(wù)班組未按施工技術(shù)要求施工；**鋁模廠現(xiàn)場的技術(shù)人員經(jīng)驗不足，未起到實質(zhì)指導(dǎo)作用；項目現(xiàn)場管理人員對工藝要求不熟悉，未起到監(jiān)督管理作用。98六點例分享—鋁模部分六點例分享—鋁模、爬架問題鋁模案例6：鋁模深化陽江中集項目，甲方遲遲未能確認鋁模深化設(shè)計圖紙，材料進場時間又未能順延，中標單位生產(chǎn)時間不足；應(yīng)對方案：及時跟蹤甲方開發(fā)節(jié)奏，由此合理確定分包合同范圍跟蹤甲方深化圖確認工作；嚴格分包入冊、入圍，排除實力不足的單位，如掛靠、無實際生產(chǎn)能力的單位；項目及時跟進分包情況做好預(yù)警工作。鋁模深化圖確認應(yīng)謹慎，以此作為履約過程中反索賠談判的依據(jù)。99案