《國(guó)際企業(yè)管理》復(fù)習(xí)題

《國(guó)際企業(yè)管理》復(fù)習(xí)題廈門高校網(wǎng)絡(luò)訓(xùn)練2024-2024學(xué)年第一學(xué)期

《國(guó)際企業(yè)管理》復(fù)習(xí)題

一、單選題

1．以下不是推動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)變革的基本經(jīng)濟(jì)要素是（D）

A、規(guī)模經(jīng)濟(jì)

B、范圍經(jīng)濟(jì)

C、生產(chǎn)資源的可得性與成本的國(guó)別差異

D、文化沖突

2.對(duì)全球產(chǎn)業(yè)理解正確的是（C）

A、依據(jù)國(guó)家之間的文化、社會(huì)、政治差異采納多國(guó)差異經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

B、全球化經(jīng)濟(jì)因素占主導(dǎo)地位產(chǎn)業(yè)，在世界范圍內(nèi)規(guī)模生產(chǎn)和銷售標(biāo)準(zhǔn)化

產(chǎn)品

C、依據(jù)消費(fèi)者偏好生產(chǎn)產(chǎn)品

D、經(jīng)營(yíng)定制化產(chǎn)品

3.跨國(guó)公司的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是（A）

A、利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、國(guó)別差異和范圍經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)全球效率、多國(guó)適應(yīng)和全球?qū)W

習(xí)

B、追求利潤(rùn)最大化

C、追求成本最小化

D、占據(jù)盡可能多的市場(chǎng)份額

4.下面對(duì)全球公司、多國(guó)公司和國(guó)際公司的表述，其中錯(cuò)誤的是（）

A、全球公司假設(shè)最佳成本地位是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉

B、多國(guó)公司把差別性看作是增大效益的主要途徑

C、國(guó)際公司通過創(chuàng)新來降低成本、增加收益或同時(shí)實(shí)現(xiàn)兩者

D、全球公司通過差別化戰(zhàn)略建立成本優(yōu)勢(shì)

5.為實(shí)現(xiàn)愛護(hù)已有優(yōu)勢(shì)和建立新的優(yōu)勢(shì)間的簡(jiǎn)單平衡，公司需要遵循的原則是（A）

A、集中至少與開發(fā)新資產(chǎn)和力量一樣多資源來愛護(hù)和加強(qiáng)其已有資產(chǎn)和能

力

B、需要徹底重構(gòu)

C、需要拆除舊的并制造新的設(shè)施

D、仿照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手補(bǔ)足差距

6.以下關(guān)于跨國(guó)公司的組織特征的熟悉，不正確的是（D）

A、建立并規(guī)范了多種不同的內(nèi)部管理思想

B、關(guān)鍵資產(chǎn)和資源被集中

C、物質(zhì)資產(chǎn)和管理力量在國(guó)際上集中的同時(shí)又相互依靠

D、進(jìn)展了一種強(qiáng)大而又敏捷的內(nèi)部整合流程

7.下列哪一項(xiàng)不屬于跨國(guó)公司存在的必要條件（B）

A、東道國(guó)供應(yīng)足夠吸引公司投資的特別優(yōu)待條件

B、跨國(guó)公司必需具有足夠強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力

C、跨國(guó)公司必需具有某些能抵消不熟識(shí)外國(guó)市場(chǎng)劣勢(shì)的戰(zhàn)略力量

D、跨國(guó)公司具有比通過其它外部市場(chǎng)途徑獲得更高回報(bào)的組織力量

8.以下不是影響跨國(guó)產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的重要因素的是（D）

A、全球效率

B、當(dāng)?shù)胤磻?yīng)

C、創(chuàng)新學(xué)習(xí)

D、管理制度

9.某公司的研發(fā)與開發(fā)活動(dòng)在印度進(jìn)行，勞動(dòng)密集型的零部件在中國(guó)生產(chǎn)，該公

司這種獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法屬于以下哪種（A）

A、利用不同國(guó)家資源供應(yīng)和市場(chǎng)潛力的差異

B、規(guī)模經(jīng)濟(jì)

C、范圍經(jīng)濟(jì)

D、低價(jià)格策略

10.以下對(duì)區(qū)域性公司成長(zhǎng)為全球范圍內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)踐描述正確的是（A）

A、首先在市場(chǎng)上找到個(gè)立足點(diǎn)，重點(diǎn)開拓狹小空白市場(chǎng)，并建立強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)

地位

B、其競(jìng)爭(zhēng)地位是建立在單一的戰(zhàn)略力量的基礎(chǔ)上

C、建立立足點(diǎn)后沿產(chǎn)品或地域適度擴(kuò)張，集中于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)而言重要的產(chǎn)品

和市場(chǎng)

D、戴爾主要通過外部進(jìn)展建立聯(lián)系，依靠成本優(yōu)勢(shì)和物流力量實(shí)現(xiàn)了成長(zhǎng)

11.以下關(guān)于協(xié)調(diào)聯(lián)合體狀況下公司戰(zhàn)略力量的熟悉，正確的是（B）

A、追求當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)力量

B、追求母國(guó)創(chuàng)新全球轉(zhuǎn)移

C、追求全球規(guī)模效率

D、以上都不是

12.下面對(duì)四種創(chuàng)新模式理解正確的是（A）

A、全球中心創(chuàng)新模式是通過母國(guó)感知新機(jī)遇，將資源和力量集中起來以創(chuàng)

造新產(chǎn)品或工藝，子公司將創(chuàng)新引入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)

B、地區(qū)-地區(qū)的創(chuàng)新模式是將跨國(guó)公司內(nèi)部不同單位的資源和力量集中，在

母公司和子公司兩個(gè)層面共同開展和管理某一創(chuàng)新活動(dòng)

C、地區(qū)杠桿式依靠子公司所具有的學(xué)問進(jìn)行開發(fā)

D、全球紐帶式是確保每個(gè)子公司的特定資源和力量，使其能被國(guó)內(nèi)單位利

用和在全球范圍內(nèi)的其他單位利用

13.跨國(guó)公司是指（）

A、由兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)體所組成的，而且對(duì)這些經(jīng)濟(jì)實(shí)體的法律

形式是有嚴(yán)格要求的

B、在多個(gè)決策系統(tǒng)制定的連貫政策或多個(gè)決策中心制定的共同戰(zhàn)略下從事經(jīng)

營(yíng)活動(dòng)的

C、其各個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體通過市場(chǎng)交易相互聯(lián)系

D、其各個(gè)實(shí)體能夠?qū)鐕?guó)公司內(nèi)其它實(shí)體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加有效影響

14.在全球競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的公司是（）

A、資金雄厚的公司

B、處于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的公司

C、有效開發(fā)、擴(kuò)張和生產(chǎn)新產(chǎn)品與采納新工藝的公司

D、管理規(guī)范但創(chuàng)新不足的公司

15.跨國(guó)公司為了獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必需進(jìn)展梯級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，下面哪個(gè)不屬

于梯級(jí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)成（）

A、全球規(guī)模效率和競(jìng)爭(zhēng)力

B、多國(guó)敏捷性和響應(yīng)性

C、多元化經(jīng)營(yíng)管理

D、全球范圍內(nèi)開展創(chuàng)新和運(yùn)用學(xué)問的力量

16.下面對(duì)全球戰(zhàn)略理解錯(cuò)誤的是（）

A、主要是提高全球效率，采納各種方法為其產(chǎn)品獲得成本和質(zhì)量上的優(yōu)勢(shì)

B、全球效率的獲得通常會(huì)伴隨著在敏捷性和學(xué)習(xí)力量方面的損失

C、在獲得全球規(guī)模集中制造時(shí)導(dǎo)致國(guó)家間產(chǎn)品大量運(yùn)輸，增加了政策干涉

風(fēng)險(xiǎn)

D、對(duì)國(guó)別差異的反應(yīng)力量強(qiáng)

17.下面對(duì)協(xié)調(diào)聯(lián)合體的特征熟悉，不正確的是（D）

A、母國(guó)創(chuàng)新的全球轉(zhuǎn)移

B、核心競(jìng)爭(zhēng)力集中，其他方面則分散

C、總部與子公司之間存在正式系統(tǒng)和掌握

D、學(xué)問在每個(gè)單位開發(fā)并保留

18.對(duì)“不離本行”熟悉不正確的是（）

A、鼓舞經(jīng)理人員分割價(jià)值鏈

B、對(duì)非競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包或建立聯(lián)盟

C、戰(zhàn)略聯(lián)盟是建立三地競(jìng)爭(zhēng)地位的唯一可行方法

D、將資金、精力和留意力集中在擁有的顯著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上

19.典型的美國(guó)公司傾向于采納下面哪種結(jié)構(gòu)（B）

A、矩陣結(jié)構(gòu)

B、分散聯(lián)合體

C、協(xié)調(diào)聯(lián)合體

D、集中管理

20.被看作“社交風(fēng)尚”的社交網(wǎng)絡(luò)，正在進(jìn)展成為互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)在組成部分。遍布全球的網(wǎng)民都在使用Facebook和MySpace等網(wǎng)站，滿意自身的溝通需求。這表明（）

A、產(chǎn)業(yè)具有嚴(yán)格邊界

B、產(chǎn)業(yè)邊界是靜態(tài)的

C、不同產(chǎn)業(yè)之間不能融合

D、不同產(chǎn)業(yè)之間可以融合

21.為了能在當(dāng)前的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境中獲勝，經(jīng)理人員必需（）

A、具備洞察和闡釋外部簡(jiǎn)單環(huán)境和動(dòng)態(tài)變化的力量

B、能夠開發(fā)和整合多種戰(zhàn)略力量

C、必需構(gòu)造并管理簡(jiǎn)單而精細(xì)的新式組織

D、以上都是

22.依據(jù)微笑曲線，最不應(yīng)提倡的價(jià)值環(huán)節(jié)是（B）

A、價(jià)值鏈上游

B、價(jià)值鏈中游

C、價(jià)值鏈下游

D、價(jià)值鏈上游和下游

23.下列關(guān)于“一體化——響應(yīng)性框架”的分析，正確的是（）

A、適用于行業(yè)分析

B、適用于企業(yè)分析

C、適用于產(chǎn)品分析

D、以上都正確

24.下面對(duì)國(guó)別差異這一獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法理解正確的是（A）

A、收益來源于成本、工資和資本成本差異

B、在每一業(yè)務(wù)活動(dòng)中擴(kuò)展并利用潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

C、在不同市場(chǎng)和業(yè)務(wù)中共享投資和分擔(dān)成本

D、在規(guī)模戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)敏捷性之間尋求平衡

25.典型的歐洲公司傾向于采納下面哪種結(jié)構(gòu)（）

A、矩陣結(jié)構(gòu)

B、分散聯(lián)合體

C、協(xié)調(diào)聯(lián)合體

D、集中管理

26.在戰(zhàn)略因素多樣化而又易變的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)，跨國(guó)公司需要進(jìn)展的力量是（D）

A、有效的地區(qū)分公司管理

B、有效的全球業(yè)務(wù)管理

C、有效的全球職能部門管理者

D、以上三種

27.戰(zhàn)略聯(lián)盟中的成員企業(yè)獵取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效益的方式有（）

A、合作伙伴可以集中各自擁有的資源，在聯(lián)盟內(nèi)擴(kuò)大活動(dòng)規(guī)模并提高學(xué)習(xí)速

度

B、聯(lián)盟允許每個(gè)合作伙伴利用和共享其他成員企業(yè)特有的優(yōu)勢(shì)和力量

C、聯(lián)盟企業(yè)之間的異質(zhì)性或互補(bǔ)性資源，為每個(gè)成員企業(yè)削減重復(fù)投資

D、以上都是

28.下列說法錯(cuò)誤的是（C）

A、以民族為中心的做法可能會(huì)為了謀求當(dāng)?shù)氐倪M(jìn)展而犧牲全球的進(jìn)展

B、以民族為中心的做法可能會(huì)造成政治的社會(huì)反響，無法對(duì)當(dāng)?shù)刈兓鞒?/p>

敏捷反應(yīng)

C、多中心的傾向重復(fù)性強(qiáng)，太鋪張

D、多中心的傾向樂觀開發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、銷售狀況較好

29.國(guó)際擴(kuò)張模型是由誰提出來的（）

A、約翰遜等人（Johanson）

B、鄧寧（Dunning)

C、梅耶（Mayer）

D、薩隆夫（Sarnoff）

30.為了獲得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司必需實(shí)現(xiàn)三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，下面哪一個(gè)不是（C）

A、必需建立全球?qū)W習(xí)力量，并在全球范圍內(nèi)利用所獲得的學(xué)問的力量

B、必需在其全部活動(dòng)中建立全球規(guī)模效率

C、必需對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化

D、必需進(jìn)展多國(guó)適應(yīng)力量來處理不同國(guó)家的特別風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇

二、名詞解釋

1．I-R分析框架（全球一體化——國(guó)家響應(yīng)性分析框架）

即跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性（I-R）分析框架，在這一框架基

礎(chǔ)上將企業(yè)分為多國(guó)企業(yè)、全球企業(yè)、國(guó)際企業(yè)和快過企業(yè)

2．產(chǎn)品生命周期理論

產(chǎn)品生命周期簡(jiǎn)稱PLC，是產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命，即一種新產(chǎn)品從開頭進(jìn)入市場(chǎng)到被市場(chǎng)淘汰的整個(gè)過程。

3．規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)

規(guī)模本身是個(gè)靜態(tài)概念，但通過閱歷或?qū)W習(xí)的作用，能夠產(chǎn)生規(guī)模的動(dòng)態(tài)效益。高產(chǎn)量可以使一個(gè)公司獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也可以使其積累學(xué)習(xí)閱歷；當(dāng)公司沿著學(xué)習(xí)曲線移動(dòng)時(shí),可導(dǎo)致連續(xù)的成本降低。當(dāng)新興的韓國(guó)電子公司能夠達(dá)到有閱歷的日本競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的規(guī)模時(shí)，它們并不能獲得那些日本公司在數(shù)十年全球規(guī)模運(yùn)營(yíng)中獲得的大量與過程相關(guān)的效率。

三、論述題

1．請(qǐng)分析全球中心式（Center-for-Global）、地區(qū)-地區(qū)式（Local-for-Local）、地區(qū)杠桿式（Locallyleveraged）和全球紐帶式（Globallylinked）創(chuàng)新模式的差異和風(fēng)險(xiǎn)，以及促使跨國(guó)創(chuàng)新模式可行的管理要求。

答：(一)全球中心(center-for-global)新的機(jī)遇通常是在母國(guó)所感知到的；母公司將資源和力量集中起來以制造新產(chǎn)品或工藝；子公司主要負(fù)責(zé)將創(chuàng)新引入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。如，英特爾開發(fā)奔騰處理器。(全球或國(guó)際公司)

(二)地區(qū)--地區(qū)(local-for-local)依靠于子公司所具有的學(xué)問進(jìn)行開發(fā)。在這一創(chuàng)新模式中，子公司利用它們自身的資源和力量完成活動(dòng)并滿意當(dāng)?shù)氐男枰?。如，?lián)合利華。(多國(guó)公司)

(三)地區(qū)杠桿式(locallyleveraged)確保每一個(gè)國(guó)內(nèi)子公司的特定資源和力量，使其不僅能為國(guó)內(nèi)單位所利用，而且能使跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)的其他單位所利用。如，SaraLee。

(四)全球紐帶式(globallinked)將跨國(guó)公司內(nèi)部不同單位的資源和力量集中起來--在母公司和子公司兩個(gè)層面--共同開展和管理的某一活動(dòng)。如，大眾的新甲殼蟲。

這兩種跨國(guó)創(chuàng)新模式都依靠于利用組織的某一部門供應(yīng)的市場(chǎng)情報(bào)的力量，或許需要將其與組織內(nèi)的另一部門的專業(yè)學(xué)問或或另一種稀缺資源結(jié)合起來，而后才能在全球范圍內(nèi)推廣這種新產(chǎn)品或提議。

在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，大多數(shù)跨國(guó)公司都意識(shí)到了需要將其資源和力量盡可能地用于不同的途徑?？鐕?guó)公司面臨的挑戰(zhàn)是能夠建立一種同時(shí)有效地促進(jìn)這四種創(chuàng)新模式的組織。

缺點(diǎn)全球中心地區(qū)-地區(qū)地區(qū)杠桿式全球紐帶式面臨的最大的風(fēng)險(xiǎn)在于對(duì)市場(chǎng)的不敏感性，以及隨之而來的遭到子公司管理層的抵制，由于它們認(rèn)為母公司供應(yīng)了不適當(dāng)?shù)男庐a(chǎn)品和新工藝。經(jīng)常由于不必要的產(chǎn)異化，以及由于資源豐富的子公司為了保持其獨(dú)立和自主性所產(chǎn)生的要求重新掌舵現(xiàn)象而遭受損失?？赡苁艿椒潜镜貏?chuàng)造癥狀的威逼，這經(jīng)常阻礙了將一個(gè)子公司所開發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品和工藝勝利地轉(zhuǎn)移到其他子公司。一個(gè)主要缺點(diǎn)在于昂揚(yáng)的協(xié)調(diào)成本，這些協(xié)調(diào)成本用來聯(lián)接廣泛分散的單位、資源和力量，以形成思想和創(chuàng)新自由流淌的、有效的一體化網(wǎng)絡(luò)。建立創(chuàng)新過程的組合以推動(dòng)全球范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)，這要求跨國(guó)公司克服兩個(gè)相關(guān)但不相同的問題：跨國(guó)公司不僅必需避開各種創(chuàng)新模式的陷阱，還必需找到克服組織沖突的方式，以便同時(shí)管理不同的創(chuàng)新來源。

如何提高?

一、使中心創(chuàng)新活動(dòng)富有成效1、集中子公司的投入：多重連接2、對(duì)區(qū)域需求做出反應(yīng)：市場(chǎng)機(jī)制3、管理責(zé)任的轉(zhuǎn)移：人員的流淌

二、使地區(qū)性活動(dòng)富有效率1、對(duì)地區(qū)管理授權(quán)2、把地區(qū)經(jīng)理與公司的決策過程聯(lián)系起來3、整合子公司的各項(xiàng)職能

三、使跨國(guó)創(chuàng)新模式成為可行1、從對(duì)稱到差異化2、從依靠或獨(dú)立到相互依存(的組織結(jié)構(gòu))①建立一個(gè)分散化和特地化結(jié)合的資源結(jié)構(gòu)②建立子公司之間的整合機(jī)制(協(xié)同作用)3、從單一掌握到差別化協(xié)調(diào)

結(jié)論：在跨國(guó)公司中，沒有一種唯一正確的方式來管理創(chuàng)新的流程，由于每一個(gè)公司都有自己獨(dú)特的管理傳統(tǒng)，而這是不應(yīng)當(dāng)否認(rèn)的。盡管如此，還是可能找出一些確定的原則--如差異化的作用，單位之間的相互依存性以及掌握的模式，這些原則有利于建立一個(gè)有效的跨國(guó)公司組織。

2．請(qǐng)比較分析下圖1所列出的四種不同的跨國(guó)公司組織架構(gòu)在關(guān)鍵資產(chǎn)掌握、母子公司關(guān)系和價(jià)值流掌握方面的差異。

圖1組織結(jié)構(gòu)模型（OrganizationalConfigurationModels）

l四種組織結(jié)構(gòu)

(一)分散聯(lián)合體歐洲公司主要是資金流(資金流出、股息流入松散而簡(jiǎn)潔的掌握(戰(zhàn)略決策分散化)。公司傾向于將更多的運(yùn)作獨(dú)立性和決策自由度下放給它們?cè)趪?guó)外的子公司，地方子公司高度自治。管理模式：一個(gè)個(gè)由獨(dú)立的地方子公司組成的松散聯(lián)合體，各個(gè)子公司主要關(guān)注它們自己的地方市場(chǎng)。很多公司采納的是多國(guó)戰(zhàn)略，并實(shí)行了一種分散聯(lián)合體的組織結(jié)構(gòu)。

(二)協(xié)調(diào)聯(lián)合體美國(guó)公司主要是學(xué)問流(技術(shù)產(chǎn)品、過程、體系)，正式的系統(tǒng)掌握(方案、預(yù)算、重復(fù)母公司的管理體系)管理流程：建立在情愿分權(quán)，同時(shí)保留通過簡(jiǎn)單的管理體系和專家進(jìn)行整體掌握的基礎(chǔ)上。障礙：母公司目光狹隘，帶有優(yōu)越感。盡管國(guó)外子公司?？梢宰杂傻馗倪M(jìn)產(chǎn)品和戰(zhàn)略來反映市場(chǎng)差異，但是它們對(duì)母公司新產(chǎn)品、程序以及思想的依靠打算了它們比分散聯(lián)合體更易受到總部的協(xié)調(diào)和掌握?？偛颗c子公司之間正式系統(tǒng)和掌握的存在也促進(jìn)了這種協(xié)調(diào)和掌握。

(三)集中管理日本公司主要是物流緊密而簡(jiǎn)潔的掌握(集中打算重要戰(zhàn)略決策)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量保證，并要求對(duì)產(chǎn)品開發(fā)、選購(gòu)和制造實(shí)行嚴(yán)格的集中掌握。分散聯(lián)合體協(xié)調(diào)聯(lián)合體集中管理戰(zhàn)略手段多國(guó)國(guó)際全球主要戰(zhàn)略力量各國(guó)市場(chǎng)反應(yīng)力量母國(guó)創(chuàng)新的全球轉(zhuǎn)移全球規(guī)模效率資產(chǎn)和力量結(jié)構(gòu)分散和各國(guó)自給自足核心競(jìng)爭(zhēng)力集中，其他方面分散集中的和全球規(guī)?；Ｍ饨?jīng)營(yíng)的任務(wù)把握和利用當(dāng)?shù)貦C(jī)會(huì)調(diào)整和敏捷運(yùn)用母公司的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)施母公司戰(zhàn)略學(xué)問的進(jìn)展和集中學(xué)問在每個(gè)單位開發(fā)并保留學(xué)問在總部進(jìn)展并被轉(zhuǎn)移到海外分部學(xué)問在總部進(jìn)展并保留跨國(guó)組織的三個(gè)特征：1、多維度的管理思想2、分散(資產(chǎn)和責(zé)任)卻相互依存的力量3、敏捷的整合流程

(四)整合網(wǎng)絡(luò);結(jié)構(gòu)分散的專業(yè)資源和力量零部件、產(chǎn)品、資源、人員和信息在相互依存的各個(gè)單位之間的大規(guī)模流淌在共同決策環(huán)境中協(xié)調(diào)和合作的簡(jiǎn)單過程分散

聯(lián)合體、協(xié)調(diào)聯(lián)合體和集中管理，不足以完成跨國(guó)公司所面臨的任務(wù)?？鐕?guó)公司所需要的是我們成為整合網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。這些遍布世界各地的子公司或運(yùn)營(yíng)單位是有利于整個(gè)組織進(jìn)展新的思想、技能、力量、學(xué)問的。

3．依據(jù)企業(yè)構(gòu)建全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)和方法，填寫下表1中的A1-A9：

表1世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：目標(biāo)和方法（

WorldwideAdvantage:Goalsand

Mean