供應(yīng)鏈管理課件

供應(yīng)鏈的構(gòu)建

任務(wù)：構(gòu)建供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈的認知Step1Step6Step5Step2Step4Step3學(xué)習(xí)步驟案例引導(dǎo)任務(wù)驅(qū)動知識學(xué)習(xí)任務(wù)實施歸納總結(jié)課業(yè)訓(xùn)練Step1：案例導(dǎo)入STEP1：案例引導(dǎo)案例1：惠普臺式打印機供應(yīng)鏈的構(gòu)建

DeskJet打印機是惠普的主要產(chǎn)品之一?；萜展居?個分支機構(gòu)負責(zé)該種打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸，生產(chǎn)周期為6個月。在以往的生產(chǎn)管理方式下，為了保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心需要保證7周的安全庫存。分銷商希望降低庫存，快速滿足客戶需求，結(jié)果導(dǎo)致惠普公司供貨及時性的壓力增大，從而不得不采用備貨生產(chǎn)（Make-To-Stock）的模式，分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點，占用了大量的流動資金。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，溫哥華惠普公司決定構(gòu)建新的供應(yīng)鏈，以減少庫存和提高服務(wù)質(zhì)量。STEP1：案例引導(dǎo)

構(gòu)建新的供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商、制造點（溫哥華）、分銷中心、經(jīng)銷商和消費者組成打印機供應(yīng)鏈的各個節(jié)點，供應(yīng)鏈是一個由采購原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡(luò)。溫哥華惠普公司構(gòu)建新的供應(yīng)鏈的以來，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實現(xiàn)了降低庫存、提高服務(wù)水平的目標(biāo)。通過改進供應(yīng)商管理，減少了生產(chǎn)不確定性和停工等待時間。除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預(yù)測不準確性或是外界的需求變化都具有很好的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。STEP1：案例引導(dǎo)案例2：友達光電：構(gòu)建“極速”供應(yīng)鏈

友達光電是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中國臺灣地區(qū)和蘇州擁有十幾座工廠。未進行供應(yīng)鏈管理之前，友達光電利用一套傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)對日常財務(wù)、訂單、庫存和出貨進行管理，但由于嚴重缺乏計劃能力和執(zhí)行能力，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)無法進行有效整合。這期間，友達光電的客戶“響應(yīng)周期”大約在4天左右，也就是說，當(dāng)客戶需求發(fā)生變化時，友達需要花4天時間來更新生產(chǎn)與采購計劃，這其中，與供應(yīng)商進行溝通與確認就需要相當(dāng)長的時間。通常，未等到友達的響應(yīng)周期完成，市場就又發(fā)生了變化。由于計劃可控性差，為了避免缺料，友達不得不大量備料，如此惡性循環(huán)，造成大量庫存積壓，資金損耗巨大。

為改變這種狀況，友達開始“尋根究源”。由于庫存的大量積壓源于缺乏準確的市場需求預(yù)測，為了有效降低庫存，友達開始將管理重點放在“準確性”上，從預(yù)測的準確到計劃的準確再到采購的準確。但是，友達很快發(fā)現(xiàn)，電子行業(yè)市場需求變化實在太快，要進行準確的市場預(yù)測幾乎是不可能的。而且，縱然有了準確的預(yù)測數(shù)據(jù)，如果后端的計劃和采購無法快速跟上，最后也于事無補。于是，提升供應(yīng)鏈“快速響應(yīng)”能力成了解決問題的關(guān)鍵.STEP1：案例引導(dǎo)案例2：

從2000年起，友達開始著手構(gòu)建極速供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。構(gòu)建這條極速供應(yīng)鏈的核心在于集成和整合供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，它需要三個要素的配合：信息收集、計劃、執(zhí)行，通常，這三個要素的構(gòu)建有著一定的先后順序，信息收集最先，然后是計劃，最后才是執(zhí)行。因此，在軟件提供商明基逐鹿的支持下，友達供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建構(gòu)也遵循了這個順序。

為了更加有針對性地建設(shè)自己的供應(yīng)鏈體系，友達仔細分析了自身所在行業(yè)的供應(yīng)鏈特點。TFT-LCD的工藝流程非常復(fù)雜，融合了半導(dǎo)體、化工和電子組裝三個不同行業(yè)。因此，友達在構(gòu)建極速供應(yīng)鏈時也區(qū)分了三種不同的生產(chǎn)階段，每個階段的管理重點都大不相同。第一階段類似半導(dǎo)體制造過程，產(chǎn)能優(yōu)化是這個階段的管理重點；第二階段則偏向于化工流程，需要同時兼顧產(chǎn)能優(yōu)化和關(guān)鍵零部件的庫存管理；第三階段以電子組裝為主，因此關(guān)注的焦點放在關(guān)鍵零部件的采購與庫存管理上。

基于這些管理重點，友達光電在已有ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入了APS、SRM和MES系統(tǒng)。通過ERP系統(tǒng)收集銷售數(shù)據(jù)和相關(guān)預(yù)測，借助APS系統(tǒng)制定生產(chǎn)計劃，并及時將生產(chǎn)計劃進行分解，自動形成各零部件廠商的“交貨排程”。最后，通過SRM系統(tǒng)將這些信息及時傳遞給供應(yīng)商，以保證在正確的時間、正確的地點獲得正確數(shù)量的零部件。STEP1：案例引導(dǎo)案例2：

從物流的角度來看，友達光電采用了JIT管理模式。從信息流的角度來看，友達光電充分利用了互聯(lián)網(wǎng)平臺，將采購信息在第一時間內(nèi)“推”向了零部件供應(yīng)商。

為了強化和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)性與即時性，友達光電與供應(yīng)商之間還通過“協(xié)同采購”平臺，利用EDI數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)了JIT和VMI采購模式。友達以內(nèi)部流程的整合為基礎(chǔ)，在第一時間內(nèi)將最新的生產(chǎn)計劃、物料需求和交貨排程等信息向全球的供應(yīng)商發(fā)布，以便供應(yīng)商能夠及時、準確的安排生產(chǎn)、備料送貨，從而將采購計劃的執(zhí)行從以往的以天計算大幅度壓縮到現(xiàn)在的以小時計算。借助極速供應(yīng)鏈，友達光電已將“響應(yīng)周期”由原來的4天縮短到現(xiàn)在的1天以內(nèi)，同時所有關(guān)鍵零部件的庫存都維持在1天甚至更低的水平。STEP1：案例引導(dǎo)案例3：科迪食品集團

科迪食品集團是一家民營股份制企業(yè)，創(chuàng)建于1985年，現(xiàn)已發(fā)展成為一家以農(nóng)副產(chǎn)品深加工為主，集工、科、農(nóng)、牧、商于一體的現(xiàn)代綜合性食品企業(yè)集團，公司現(xiàn)有員工10000余人。是全國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)、河南省百戶重點工業(yè)企業(yè)、河南省10家糧食轉(zhuǎn)化重點龍頭企業(yè)和河南省重點畜牧養(yǎng)殖及乳品加工基地。自創(chuàng)建以來一直致力于做“三農(nóng)”文章，提高農(nóng)業(yè)資源的附加值和市場化程度，使企業(yè)得到了快速發(fā)展，產(chǎn)生了顯著的社會效益和企業(yè)效益，走出了一條種、養(yǎng)、加結(jié)合和工農(nóng)一體化道路。2003年12月16日胡錦濤總書記視察科迪，對科迪農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的路子給予了充分肯定?，F(xiàn)公司擁有河南科迪乳業(yè)有限公司、河南科迪生物工程股份有限公司、河南科迪速凍食品有限公司、河南省科迪面業(yè)有限責(zé)任公司、河南科迪罐頭食品有限公司、科迪便民連鎖超市公司等10多家子公司。主導(dǎo)產(chǎn)品有乳制品、速凍食品、面制品、罐頭食品、優(yōu)質(zhì)胚胎奶牛及奶牛胚胎等五大系列200多個品種。其中，科迪湯圓、科迪水餃雙雙獲得“中國名牌”；科迪速凍產(chǎn)品排全國前三位，科迪乳品排河南省第一位，科迪面業(yè)排河南省前三位，奶牛胚胎生物工程產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；?、現(xiàn)代化程度居國內(nèi)領(lǐng)先地位?？频霞瘓F堅持走種、養(yǎng)、加結(jié)合和工農(nóng)一體化的道路，使企業(yè)得到快速發(fā)展的同時，產(chǎn)生了顯著的社會效益。返回Step2：任務(wù)驅(qū)動供應(yīng)鏈的認知STEP2：任務(wù)驅(qū)動1.分析案例1中企業(yè)的供應(yīng)鏈類型。2.繪畫出案例2中企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。3.為案例3科迪集團設(shè)計新的供應(yīng)鏈。分析與思考并完成以下任務(wù)：返回Step3：知識學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈的認知STEP3：知識學(xué)習(xí)2.1.1推式供應(yīng)鏈推式供應(yīng)鏈是以制造商為核心企業(yè)，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和庫存情況，有計劃地把商品推銷給客戶，其驅(qū)動力源于供應(yīng)鏈上游制造商的生產(chǎn)。2.1供應(yīng)鏈的類型STEP3：知識學(xué)習(xí)2.1.2拉式供應(yīng)鏈拉式供應(yīng)鏈是以客戶為中心，比較關(guān)注客戶需求的變化，并根據(jù)客戶需求組織生產(chǎn)。其模式如圖2-3所示。在這種運作方式下，供應(yīng)鏈各節(jié)點集成度較高，有時為了滿足客戶差異化需求，不惜追加供應(yīng)鏈成本，屬買方市場下供應(yīng)鏈的一種表現(xiàn)。拉式供應(yīng)鏈STEP3：知識學(xué)習(xí)試把推式供應(yīng)鏈與拉式供應(yīng)鏈的優(yōu)缺點做一下比較

推式、拉式供應(yīng)鏈優(yōu)缺點供應(yīng)鏈優(yōu)點缺點推式供應(yīng)鏈實現(xiàn)運輸和制造的規(guī)模經(jīng)濟；利用庫存來平衡供需之間的不平衡現(xiàn)象增加了系統(tǒng)產(chǎn)出和提高了設(shè)備利用率；供應(yīng)鏈的實施比較容易

。不能快速響應(yīng)市場；由于牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致了庫存量較大，當(dāng)某些產(chǎn)品需求消失時，產(chǎn)品容易過時；更大和更容易變動的生產(chǎn)批量；企業(yè)間信息溝通少，協(xié)調(diào)差，服務(wù)水平較低拉式供應(yīng)鏈更好的滿足客戶個性化的需求有效的縮短提前期；隨著提前期縮短，零售商庫存減少；制造商的庫存降低；系統(tǒng)成本降低。對各結(jié)點及供應(yīng)鏈技術(shù)基礎(chǔ)的要求較高；拉動式供應(yīng)鏈的實施有一定的難度，難以實現(xiàn)制造和運輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟；設(shè)備利用率不高，管理復(fù)雜。STEP3：知識學(xué)習(xí)2.1.3推—拉混合式供應(yīng)鏈推式供應(yīng)鏈和拉式供應(yīng)鏈都各有其優(yōu)點及其局限性，并且二者的優(yōu)缺點之間存在著相當(dāng)?shù)幕パa關(guān)系。如拉式供應(yīng)鏈難以實現(xiàn)制造和運輸?shù)幕パa關(guān)系，而推式則可以實現(xiàn)。因此將推式和拉式結(jié)合起來形成一種新的供應(yīng)鏈將更為有效。這種可以揚長避短，既能有有效響應(yīng)市場，降低庫存，又可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低實施難度的供應(yīng)鏈模式可以稱作推—拉混合式供應(yīng)鏈。STEP3：知識學(xué)習(xí)推－拉結(jié)合式混合供應(yīng)鏈優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下方面：☆降低庫存與物流成本☆增加了最終產(chǎn)品型號，能更好地滿足顧客的差別化需求☆可以實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模運輸☆縮短了交貨提前期，提高了快速反應(yīng)能力☆降低了不確定性，減小了企業(yè)風(fēng)險☆實施難度相對不大，具有可行性STEP3：知識學(xué)習(xí)推－拉結(jié)合式混合供應(yīng)鏈的典型

：戴爾公司

推—拉結(jié)合式供應(yīng)鏈STEP3：知識學(xué)習(xí)2.2.1鏈狀結(jié)構(gòu)鏈狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈是一種最簡單的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，即每一個節(jié)點成員只與一個上游成員和一個下游成員相連接。

2.2供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)鏈狀供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)STEP3：知識學(xué)習(xí)2.2.2網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)增加或減少供應(yīng)商/顧客的數(shù)目將會影響供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)。當(dāng)一個公司從單一源頭供應(yīng)商、顧客向多源頭供應(yīng)商、顧客轉(zhuǎn)變時，供應(yīng)鏈可能變得越來越寬，企業(yè)供應(yīng)鏈單一的鏈狀結(jié)構(gòu)便發(fā)生變化，形成復(fù)雜的多相關(guān)聯(lián)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。STEP3：知識學(xué)習(xí)

理論上，網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型可以涵蓋世界上所有廠家，把所有廠家都看成是其上面的一個節(jié)點，并認為這些節(jié)點之間存在一種需求與供應(yīng)關(guān)系。這種供應(yīng)鏈主要具有以下特征：

☆復(fù)雜性

☆動態(tài)性☆面向用戶需求☆交叉性

STEP3：知識學(xué)習(xí)入點與出點：在網(wǎng)狀模型中，物流作有向流動，從一個節(jié)點流向另一個節(jié)點。這些物流從某些節(jié)點補充流入，從某些節(jié)點分流流出。我們把這些物流進入的節(jié)點稱為入點，把物流流出的節(jié)點稱為出點。

STEP3：知識學(xué)習(xí)子網(wǎng)模型

：有些廠家規(guī)模非常大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也非常復(fù)雜，與其他廠家相聯(lián)系的只是其中一個部門，而且內(nèi)部也存在著產(chǎn)品供應(yīng)關(guān)系，用一個節(jié)點來表示這些復(fù)雜關(guān)系顯然不行，這就需要將表示這個廠家的節(jié)點分解成很多相互聯(lián)系的小節(jié)點，這些小節(jié)點構(gòu)成一個網(wǎng)，稱之為子網(wǎng)。

STEP3：知識學(xué)習(xí)虛擬企業(yè)的網(wǎng)狀模型

：

借助以上對子網(wǎng)模型過程的描述，我們可以把供應(yīng)鏈網(wǎng)上為了完成共同目標(biāo)、通力合作、并實現(xiàn)各自利益的這樣一些廠家形象地看成是一個廠家，這就是虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)的節(jié)點用虛線框起來。虛擬企業(yè)是在經(jīng)濟交往中，一些獨立企業(yè)為了共同的利益和目標(biāo)在一定時間內(nèi)結(jié)成的相互協(xié)作的利益共同體。虛擬企業(yè)組建和存在的目的就是為了獲取相互協(xié)作而產(chǎn)生的效益，一旦這個目的已完成或利益不存在，虛擬企業(yè)即不復(fù)存在。

STEP3：知識學(xué)習(xí)

供應(yīng)鏈設(shè)計是指從更廣泛的思維空間、企業(yè)整體角度去構(gòu)畫企業(yè)藍圖。有效的供應(yīng)鏈設(shè)計可以改善客戶服務(wù)水平、降低系統(tǒng)成本、提高競爭力，而無效的供應(yīng)鏈設(shè)計則會導(dǎo)致浪費和低效。2.3供應(yīng)鏈的設(shè)計STEP3：知識學(xué)習(xí)2.3.2供應(yīng)鏈設(shè)計的原則（1）從宏觀角度分析，供應(yīng)鏈的設(shè)計應(yīng)遵循的原則

①順序設(shè)計原則②簡潔性原則③集優(yōu)原則④協(xié)調(diào)性原則⑤動態(tài)性原則⑥創(chuàng)新性原則⑦戰(zhàn)略性原則

STEP3：知識學(xué)習(xí)2.3.2供應(yīng)鏈設(shè)計的原則（2）從微觀角度分析，供應(yīng)鏈的設(shè)計應(yīng)遵循的原則

①成本控制原則②多樣化原則③推遲原則④合并原則⑤標(biāo)準化原則

STEP3：知識學(xué)習(xí)

理論上，網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型可以涵蓋世界上所有廠家，把所有廠家都看成是其上面的一個節(jié)點，并認為這些節(jié)點之間存在一種需求與供應(yīng)關(guān)系。這種供應(yīng)鏈主要具有以下特征：☆復(fù)雜性

☆動態(tài)性☆面向用戶需求

☆交叉性

2.3.3供應(yīng)鏈設(shè)計的方法STEP3：知識學(xué)習(xí)2.3.4供應(yīng)鏈設(shè)計的步驟返回供應(yīng)鏈設(shè)計步驟Step4：任務(wù)實施STEP4：任務(wù)實施STEP4：任務(wù)實施

各團隊在研討的基礎(chǔ)上，利用所學(xué)知識完成引導(dǎo)案例中的工作任務(wù)。小組研討并發(fā)言返回Step5：歸納總結(jié)STEP5：總結(jié)評價STEP5：總結(jié)評價惠普公司打印機供應(yīng)鏈

科迪牛奶供應(yīng)鏈STEP5：總結(jié)評價商丘科迪集團供應(yīng)鏈構(gòu)建STEP5：總結(jié)評價

認知供應(yīng)鏈類型分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈的構(gòu)建進行供應(yīng)鏈設(shè)計所學(xué)內(nèi)容返回STEP6：作業(yè)訓(xùn)練STEP6：作業(yè)訓(xùn)練STEP6：作業(yè)訓(xùn)練供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計（1）實訓(xùn)目標(biāo)通過供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計方面的訓(xùn)練，使學(xué)生能夠繪畫企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖，并學(xué)會分析企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)優(yōu)點與不足，進而能夠設(shè)計出更加科學(xué)的企業(yè)供應(yīng)鏈。（2）環(huán)境要求物流沙盤實驗室，具有相應(yīng)的計算機及各種配套分析軟件、打印機、白板、紙張、簽字筆等工具。（3）任務(wù)描述調(diào)查學(xué)校所在地周邊一家企業(yè)，根據(jù)調(diào)研結(jié)果對該企業(yè)供應(yīng)鏈進行分析并優(yōu)化設(shè)計出新的供應(yīng)鏈。

STEP6：作業(yè)訓(xùn)練（3）操作步驟①將全班同學(xué)以4人一組自由組合成小組；②制定企業(yè)調(diào)研方案并開始調(diào)研；③通過談?wù)摦嫵銎髽I(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)狀；④對企業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀進行優(yōu)劣分析；⑤提出企業(yè)改進供應(yīng)鏈的構(gòu)想；⑥為企業(yè)設(shè)計新的供應(yīng)鏈。（4）注意事項在該項模擬實訓(xùn)中，一方面注意收集資料的正確性和真實性，另一方面資料的保密性。（5）實訓(xùn)報告各小組根據(jù)操作情況完成該次實訓(xùn)的總結(jié)性報告。（6）實訓(xùn)考核各小組根據(jù)實訓(xùn)過程寫出實訓(xùn)總結(jié)，內(nèi)容包括操作進程、操作策略、實訓(xùn)收獲和實訓(xùn)心得，全班一起交流，教師對各組實訓(xùn)總結(jié)作出綜合評價。

供應(yīng)鏈的優(yōu)化供應(yīng)鏈的優(yōu)化Step1：案例導(dǎo)入

“幫寶適”與牛鞭效應(yīng)

四十年前，美國寶潔公司開發(fā)部經(jīng)理米勒先生新添了一個可愛的小孫女。在享受天倫之樂之余，米勒先生常常被頻繁地換洗尿布所困擾。幾番折騰之后，他萌生了一個大膽的念頭：與其忙得滿頭大汗，為什么不能發(fā)明一種東西，讓大家徹底擺脫換洗尿布之苦呢？后來“幫寶適”一次性紙尿褲便誕生了。1997年自幫寶適在中國面世以來，在目標(biāo)消費者中的知名度已達到99%，成為市場上首屈一指的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

20世紀90年代中期，寶潔公司在對“幫寶適”嬰兒尿布的銷售狀況進行檢查時，發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：零售商店的尿布銷售雖然存在著波動，但并不強烈；然而分銷商給寶潔的訂單卻波動得很厲害，進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商定購原材料的波動量更加驚人，這就產(chǎn)生了供應(yīng)鏈上信息傳遞的扭曲，實際上，這就是著名的“牛鞭效應(yīng)”，這顯然會增加整條供應(yīng)鏈的庫存，增加成本，并降低整條供應(yīng)鏈上的穩(wěn)定性。那么如何優(yōu)化供應(yīng)鏈，來使得供應(yīng)鏈的效率更高呢？供應(yīng)鏈的優(yōu)化返回供應(yīng)鏈的優(yōu)化Step2：任務(wù)驅(qū)動供應(yīng)鏈的優(yōu)化從案例中思考如何進行供應(yīng)鏈優(yōu)化？BA

請同學(xué)們完成如下任務(wù)？“牛鞭效應(yīng)”是什么？返回供應(yīng)鏈的優(yōu)化Step3：知識學(xué)習(xí)3.1供應(yīng)鏈優(yōu)化的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈的優(yōu)化預(yù)測是對事物的演化預(yù)先做出的科學(xué)推測，預(yù)測是供應(yīng)鏈中所有計劃的基礎(chǔ)。無論對于推動流程還是拉動流程，供應(yīng)鏈上的管理者要做的第一步都是預(yù)測，預(yù)測顧客的需求是多少。3.1.1供應(yīng)鏈預(yù)測(1)供應(yīng)鏈中預(yù)測的意義供應(yīng)鏈的優(yōu)化顧客服裝供應(yīng)商鞋業(yè)供應(yīng)商零售商供應(yīng)商的供應(yīng)商預(yù)測顧客需求預(yù)測客戶需求預(yù)測產(chǎn)量和庫存水平預(yù)測產(chǎn)量和庫存水平“李寧”供應(yīng)鏈上的預(yù)測視頻：李寧”供應(yīng)鏈上的預(yù)測供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.1.1供應(yīng)鏈預(yù)測(1)供應(yīng)鏈中預(yù)測的意義當(dāng)供應(yīng)鏈上的每個企業(yè)都獨立進行預(yù)測的時候，預(yù)測過程常常是困難的，會造成需求與供給相脫離。而當(dāng)整條供應(yīng)鏈上的企業(yè)合作起來進行預(yù)測的時候，結(jié)果就準確的多，這樣可以提高整條供應(yīng)鏈上的績效水平，很多供應(yīng)鏈上的領(lǐng)導(dǎo)者都是通過合作預(yù)測來提高供給與需求匹配的能力。

供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.1.1供應(yīng)鏈預(yù)測(2)預(yù)測的方法

預(yù)測通常是困難的，但是這并不能阻止人們進行預(yù)測的步伐。供應(yīng)鏈中的管理者在做出預(yù)測之前需要對眾多因素進行了解，比如說過去的需求以及銷售量、產(chǎn)品的提前期、計劃價格折扣以及它的競爭者采取的行動。比如鬼臉嘟嘟餅干計劃在十月進行打折銷售，那么未來需求就有可能像十月份轉(zhuǎn)移，公司在預(yù)測的時候必須要考慮這個因素。供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.1.1供應(yīng)鏈預(yù)測(2)預(yù)測的方法預(yù)測方法可以分為定性法以及定量法。定性預(yù)測是依靠預(yù)測者的知識以及經(jīng)驗等作出的預(yù)測。定量預(yù)測則是通過對數(shù)據(jù)的分析而進行的預(yù)測.供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.1.1供應(yīng)鏈預(yù)測(2)預(yù)測的方法定量預(yù)測則是通過對數(shù)據(jù)的分析而進行的預(yù)測。主要有以下四種模式：①定性法（Qualitative）定性預(yù)測法主要依賴于人的主觀判斷。在缺乏足夠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)或原始資料的條件下以及對某些影響因素難以量化的情況下或者專家的見解十分重要的時候，采用這種方法是合適的。常見的定性預(yù)測方法包括：一般預(yù)測、市場調(diào)研法、小組討論法、歷史類比、德爾菲法等。②時間序列分析（TimeSeries）時間序列分析是建立在這樣一個設(shè)定基礎(chǔ)上的，與過去需求相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)可用于預(yù)測未來的需求。歷史數(shù)據(jù)可能包含諸如趨勢、季節(jié)、周期等因素。這種方法依賴于一個假設(shè)，即過去需求是未來需求的指示器。常見的時間序列分析方法主要有簡單移動平均、加權(quán)移動平均、指數(shù)平滑、回歸分析等。定量預(yù)測則是通過對數(shù)據(jù)的分析而進行的預(yù)測。主要有以下四種模式：③因果聯(lián)系法（Causal）因果聯(lián)系是假定需求與某些內(nèi)在因素或周圍環(huán)境的外部因素有聯(lián)系。通過預(yù)測這些外界因素的變化來預(yù)測未來的結(jié)果。常見的因果聯(lián)系法主要有回歸分析、經(jīng)濟模型、投入產(chǎn)出模型等。④仿真法（Simulation）這種方法通過模擬消費者選擇來預(yù)測需求。通過這種方法，企業(yè)可以結(jié)合時間序列法和因果關(guān)系法來回答一些問題，比如：曲美家俱提高價格將會帶來什么樣的影響？競爭者降價會帶來什么樣的影響？供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.1.1供應(yīng)鏈預(yù)測（3）預(yù)測的基本步驟明確預(yù)測目標(biāo)

預(yù)測的流程整合供應(yīng)鏈的需求計劃和預(yù)測分析顧客群識別影響預(yù)測的主要因素選擇預(yù)測方法設(shè)定預(yù)測績效和誤差測度動畫：供應(yīng)鏈預(yù)測的流程供應(yīng)鏈的優(yōu)化案例銜接：日本7—11公司利用預(yù)測的特點來改進績效

日本7—11公司是有著日本最先進物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團，依靠的是小批量的頻繁進貨。在其進行采購時，就充分利用了預(yù)測的特點。它利用了長期預(yù)測的準確性常常比短期預(yù)測的準確度要低的特點，來改進績效。它制定的補貨制度能在幾個小時內(nèi)對訂單進行快速反應(yīng)。比如，商店經(jīng)理需要在上午10點下訂單，商店的供應(yīng)商能在當(dāng)天晚上7點交貨，這樣商店的經(jīng)理只需要預(yù)測當(dāng)天晚上的銷售量就可以了，預(yù)測時間相比銷售時間只提前不到12小時。商店經(jīng)理可以更加準確的掌握有關(guān)產(chǎn)品銷售的信息，比如天氣狀況、競爭者的促銷情況，商店經(jīng)理的預(yù)測就比提前一周甚至三天要精確的多。3.1.2供應(yīng)鏈缺陷分析1.明晰供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

2.明確績效評價標(biāo)準

3.確定供應(yīng)鏈評價的內(nèi)容

4.找出供應(yīng)鏈的缺陷

（1）供應(yīng)鏈管理缺陷分析的方法供應(yīng)鏈的優(yōu)化動畫：供應(yīng)鏈缺陷分析流程3.1.2供應(yīng)鏈缺陷分析（2）供應(yīng)鏈的缺陷供應(yīng)鏈的優(yōu)化①漣漪效應(yīng)漣漪效果對供應(yīng)鏈的影響一個零件的延誤停工待產(chǎn)壓貨，無法準時送達、缺貨降低顧客滿意度

訂單履行流程周期延長3.1.2供應(yīng)鏈缺陷分析（2）供應(yīng)鏈的缺陷供應(yīng)鏈的優(yōu)化②牛鞭效應(yīng)看一看！牛鞭效應(yīng)的動畫。3.1.2供應(yīng)鏈缺陷分析（2）供應(yīng)鏈的缺陷供應(yīng)鏈的優(yōu)化②牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的需求波動3.1.2供應(yīng)鏈缺陷分析（2）供應(yīng)鏈的缺陷供應(yīng)鏈的優(yōu)化②牛鞭效應(yīng)顧客（320）零售商（340）制造商（430）原料供應(yīng)商（650）某嬰幼兒奶粉供應(yīng)鏈上的“牛鞭效應(yīng)”3.2供應(yīng)鏈優(yōu)化的方法瓶頸1瓶頸2TOC改進：消除瓶頸供應(yīng)鏈績效3.2.1消除供應(yīng)鏈瓶頸的優(yōu)化方法（1）約束理論供應(yīng)鏈的優(yōu)化TOC優(yōu)化供應(yīng)鏈動畫：:TOC優(yōu)化供應(yīng)鏈3.2.1消除供應(yīng)鏈瓶頸的優(yōu)化方法（2）消除供應(yīng)鏈瓶頸的步驟供應(yīng)鏈的優(yōu)化1.發(fā)現(xiàn)“瓶頸”

2.分析“瓶頸”形成的原因

5.循環(huán)解決新問題

4.試運行方案3.提出解決方案

3.2.2規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險的優(yōu)化方法（1）供應(yīng)鏈風(fēng)險供應(yīng)鏈的優(yōu)化①供應(yīng)鏈風(fēng)險的產(chǎn)生供應(yīng)鏈風(fēng)險的來源是由于各種不確定性因素的存在，而牛鞭效應(yīng)的存在使得供應(yīng)鏈風(fēng)險被放大，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的企業(yè)之間是相互依賴的，任何一個企業(yè)出現(xiàn)問題都有可能波及和影響其他企業(yè)，影響整個供應(yīng)鏈的正常運行，甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈的破裂和失敗，因此有學(xué)者把供應(yīng)鏈風(fēng)險也稱為供應(yīng)鏈的脆弱性。3.2.2規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險的優(yōu)化方法（1）供應(yīng)鏈風(fēng)險供應(yīng)鏈的優(yōu)化②供應(yīng)鏈風(fēng)險的來源（?。┕?yīng)鏈的內(nèi)生風(fēng)險供應(yīng)鏈的內(nèi)生風(fēng)險表現(xiàn)在以下幾個方面：供應(yīng)風(fēng)險、信息風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、管理風(fēng)險。——供應(yīng)風(fēng)險。表現(xiàn)在提前期的不確定性、訂貨量的不確定性等。部分供應(yīng)商如果質(zhì)量不合乎要求，就會影響整個供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品的質(zhì)量；如果采用采用獨家供應(yīng)商政策，供應(yīng)鏈中的企業(yè)面臨的風(fēng)險就更大，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個鏈條就會崩潰。——信息風(fēng)險。表現(xiàn)在當(dāng)供應(yīng)鏈規(guī)模日益擴大，結(jié)構(gòu)日趨繁雜時，信息傳遞延遲以及信息傳遞不準確都會增加，并使整個供應(yīng)鏈因此陷入困境。而在數(shù)據(jù)傳輸過程中被競爭者竊取以及信息基礎(chǔ)設(shè)施故障都會加大供應(yīng)鏈的風(fēng)險?！攧?wù)風(fēng)險。表現(xiàn)在某些企業(yè)在生產(chǎn)運營中可能會占用上下游企業(yè)大量的資金，如果這個企業(yè)財務(wù)狀況不夠穩(wěn)健，將隨時導(dǎo)致對整條供應(yīng)鏈的致命打擊?！芾盹L(fēng)險。表現(xiàn)在制度本身的不確定性、授權(quán)規(guī)定等一些可人為解釋的內(nèi)容。管理制度的修改和變更，管理制度的實施方法的差別和強度都會增加供應(yīng)鏈的風(fēng)險。（ⅱ）供應(yīng)鏈的外生風(fēng)險供應(yīng)鏈的外生風(fēng)險表現(xiàn)在市場需求風(fēng)險和環(huán)境風(fēng)險?！袌鲂枨箫L(fēng)險。表現(xiàn)在市場是有波動的。影響銷售的市場因素是多方面的一旦出現(xiàn)不可預(yù)料的不利因素就可能導(dǎo)致銷售下滑，市場出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，整個供應(yīng)鏈可能立即崩潰。——環(huán)境風(fēng)險。表現(xiàn)在自然環(huán)境風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)政策風(fēng)險、匯率風(fēng)險等等多方面。

供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.2.2規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險的優(yōu)化方法（2）規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險方案采取措施采取措施監(jiān)控監(jiān)控供應(yīng)商核心企業(yè)消費者環(huán)境供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.2.3改善顧客服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)化方法（1）顧客服務(wù)評價對于顧客服務(wù)的評價，提出最早的是Perrault&Russ的7Rs理論。定義為在合適的時間（RightTime），合適的場合（RightPlace），以合適的價格（RightPrice）和合適的方式（RightChannelorWay），向合適的顧客（RightCustomer）提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)（RightProduct或者RightProductorService），使顧客的個性化需求（RightWantorWish）得到滿足，這就是顧客服務(wù)的7Rs。制定改善顧客服務(wù)質(zhì)量的方案第一步第二步第三步第四步對指標(biāo)體系進行分析和對比尋找分析結(jié)果的原因建立顧客服務(wù)質(zhì)量評價指標(biāo)3.2.3改善顧客服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)化方法（2）改善顧客服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)化步驟第五步對方案進行推廣供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3供應(yīng)鏈優(yōu)化的應(yīng)用視頻：發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，夢圓萬千梨農(nóng)（寧陵梨）供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（1）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述①企業(yè)合作關(guān)系的發(fā)展企業(yè)關(guān)系演變過程供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（1）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述①企業(yè)合作關(guān)系的發(fā)展資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實現(xiàn)技術(shù)支持，聯(lián)合開發(fā)，信息共享同步化作業(yè)，后勤保障和服務(wù)協(xié)作Internet/EDIERP/MRPⅡ宏觀集成中觀集成微觀集成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式動畫:戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（1）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述②供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的地位供應(yīng)鏈上建立合作與信任的關(guān)系對于供應(yīng)鏈來說是有很大益處的，供應(yīng)鏈上的管理者們都會考慮對其它供應(yīng)鏈上企業(yè)的影響，關(guān)心其它供應(yīng)鏈上企業(yè)的福利，并會減少供應(yīng)鏈上產(chǎn)品的總周期時間，從而提高整條供應(yīng)鏈上的績效水平。你知道原因嗎？WR和凱馬特的伙伴關(guān)系

WhitehallRobbins(WR)是一個非處方藥生產(chǎn)廠商，與凱馬特建立了零售商—供應(yīng)商伙伴關(guān)系。在預(yù)測上，二者一開始并不能達成一致。但是，實施證明WR的預(yù)測是更準確的。因為對自己的產(chǎn)品，它比凱馬特有更深入的了解。比如，在對龜裂膏的需求預(yù)測時，凱馬特沒有考慮到季節(jié)性的需求。此外，在制定配送計劃時，WR的計劃人員可以將影響產(chǎn)品的相關(guān)事宜，比如計劃的停工時間考慮進去。

WR在另一方面也能獲益。以前，凱馬特在銷售季節(jié)到來之前，會訂購大量的季節(jié)性產(chǎn)品，還會采取促銷活動。這樣，退貨就成了常事，因為凱馬特很難正確驅(qū)策它的銷售量。而目前，WR按照“每天低成本”來供應(yīng)一周的需求，凱馬特就可以避免大量訂貨和季前促銷，這樣就大大降低了退貨量。季節(jié)性商品的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從3次上升到10次以上，而非季節(jié)性商品的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從12-15次上升為17-20次。供應(yīng)鏈的優(yōu)化供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（2）建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟4123評估合作關(guān)系的價值

確定標(biāo)準，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴

正式建立合作關(guān)系

實施和加強合作關(guān)系

供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（3）合作伙伴的選擇①供應(yīng)鏈合作伙伴的類型增值率%競爭力戰(zhàn)略性合作伙伴有影響力的合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴普通合作伙伴高低低高供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（3）合作伙伴的選擇②合作伙伴選擇的常用方法（?。┲庇^判斷法（ⅱ）協(xié)商選擇法（ⅲ)招標(biāo)法（ⅳ)采購成本比較法（ⅴ)ABC成本法供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（1）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

匹配

不匹配

不匹配

匹配有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略反應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（2）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間的關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)市場營銷及銷售生產(chǎn)運作分銷服務(wù)財務(wù)、會計、信息技術(shù)、人力資源公司的價值鏈供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（2）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間的關(guān)系

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略涉及采購、生產(chǎn)經(jīng)營、物流、庫存以及服務(wù)等職能，包括傳統(tǒng)上認為的供應(yīng)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略強調(diào)公司內(nèi)部所有職能之間的密切聯(lián)系。任何企業(yè)要獲得成功，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略一定要相互匹配。所以競爭戰(zhàn)略要和職能戰(zhàn)略相互匹配以形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體戰(zhàn)略；企業(yè)的不同職能部門也要合適的做好本部門的工作以成功的執(zhí)行這些戰(zhàn)略；整體供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的設(shè)計和各階段的作用也必須協(xié)調(diào)，來支持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（3）贏得戰(zhàn)略匹配第一步，理解顧客和供應(yīng)鏈不確定性。

可預(yù)測的供求可預(yù)測供應(yīng)和不確定需求或不確定供應(yīng)和可預(yù)測需求或供應(yīng)和需求都不完全確定高度不可預(yù)測的供求超市出售的鹽現(xiàn)有型號的汽車高端時尚女包圖隱含不確定性（供應(yīng)和需求）連續(xù)帶供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（3）贏得戰(zhàn)略匹配第一步，理解顧客和供應(yīng)鏈不確定性。

第二步，理解供應(yīng)鏈能力。

成本反應(yīng)能力高低高低圖：成本——響應(yīng)性效率邊界曲線高贏利水平高響應(yīng)性水平鋼鐵企業(yè)：提前數(shù)周或數(shù)月安排生產(chǎn)計劃，缺少變化或彈性服裝：傳統(tǒng)的生產(chǎn)——庫存制造，生產(chǎn)提前時間為幾個星期戴爾公司：個性化的PC機，數(shù)日內(nèi)供貨響應(yīng)性中等多數(shù)汽車制造商：在2周內(nèi)送達多種產(chǎn)品一定贏利水平圖響應(yīng)性連續(xù)帶3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（3）贏得戰(zhàn)略匹配供應(yīng)鏈的優(yōu)化第三步，獲取戰(zhàn)略匹配。

高響應(yīng)性的供應(yīng)鏈高盈利水平供應(yīng)鏈響應(yīng)性連續(xù)帶確定的需求不確定的需求潛在需求不確定性變動范圍戰(zhàn)略匹配帶返回Step4：任務(wù)實施供應(yīng)鏈的優(yōu)化各團隊在研討的基礎(chǔ)上，利用所學(xué)知識完成引導(dǎo)案例中的工作任務(wù)。供應(yīng)鏈的優(yōu)化返回Step5：教師講評供應(yīng)鏈的優(yōu)化“幫寶適”與牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈上的需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，出現(xiàn)的需求信息越來越大的波動，這種信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。要對“幫寶適”供應(yīng)鏈進行優(yōu)化，可以從建立供應(yīng)鏈上戰(zhàn)略合作伙伴入手，實現(xiàn)信息共享，減少信息扭曲程度，增強供應(yīng)鏈上信息傳輸?shù)臏蚀_性。返回Step6：歸納總結(jié)供應(yīng)鏈的優(yōu)化所學(xué)內(nèi)容優(yōu)化供應(yīng)鏈的應(yīng)用供應(yīng)鏈優(yōu)化的方法供應(yīng)鏈優(yōu)化的基礎(chǔ)返回Step7：課業(yè)訓(xùn)練制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理要求：閱讀《供應(yīng)鏈管理案例專輯》中關(guān)于科迪集團、樂意購的案例，考察兩個企業(yè)后，結(jié)合你的感受與經(jīng)驗，找出解決“牛鞭效應(yīng)”的方法。提示：1.樂意購的“天天低價”策略是為了解決什么問題？

2.科迪集團很注重構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和信任，這樣做對“牛鞭效應(yīng)”有何影響？返回

供應(yīng)鏈的運作

供應(yīng)鏈的運作

Step1：案例導(dǎo)入供應(yīng)鏈的運作

JIT也并非很完美

準時生產(chǎn)方式（JustInTime簡稱JIT）幫助了制造商減少了庫存成本和浪費，并提升了資產(chǎn)回報率。但是它使整個供應(yīng)鏈變得很脆弱，在供應(yīng)鏈上任何的干擾都會使整個鏈條停止運作。臺灣的半導(dǎo)體制造商制造全世界10%的芯片和大約80%的個人計算機母板，1999年9月的臺灣大地震造成世界電子信息產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的斷裂，預(yù)計損失數(shù)以十億計。豐田在1997年曾有一個供應(yīng)商的工廠著火，造成豐田的生產(chǎn)線停了整整一周。在“9·11”事件后，美國有許多工廠由于交通系統(tǒng)癱瘓而被迫停產(chǎn)。如福特汽車由于零件短缺關(guān)閉了北美五家工廠，大部分原因是穿越加拿大邊境的卡車運輸延期造成的。供應(yīng)鏈的運作

外部環(huán)境的變化造成的停工會使減少庫存所帶來的成本的節(jié)省化為灰燼。另外，實施JIT公司的庫存水平雖然降低了，但是這種庫存并沒有消除，只是轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)，損害了上下游企業(yè)的利益，這樣對提升整個供應(yīng)鏈的效率和競爭力沒有起到任何作用。同時，由于沒有庫存，一旦外界環(huán)境發(fā)生變化，整條供應(yīng)鏈的運作就會受到威脅。供應(yīng)鏈的運作Step2：任務(wù)驅(qū)動供應(yīng)鏈的運作

影響供應(yīng)鏈運作的因素有哪些？B想想供應(yīng)鏈更新的方法有哪些？C供應(yīng)鏈會一成不變嗎？

A請同學(xué)們完成如下任務(wù)？供應(yīng)鏈的運作

Step3：知識學(xué)習(xí)4.1供應(yīng)鏈的運營供應(yīng)鏈的運作4.1.1供應(yīng)鏈運營的動力因素

供應(yīng)鏈庫存運輸信息設(shè)施核心企業(yè)供應(yīng)源需求源用戶供應(yīng)商用戶的用戶供應(yīng)商的供應(yīng)商獲利水平響應(yīng)速度動畫:供應(yīng)鏈運營的動力因素供應(yīng)鏈的運作（1）庫存——是一個重要的供應(yīng)鏈驅(qū)動因素，改變庫存能大大改變供應(yīng)鏈的獲利水平和響應(yīng)速度。例如，零售商可以通過增加庫存來增強對客戶的響應(yīng)速度，提高對客戶需求的滿意度，但是，大量庫存增加了零售商的成本，降低了獲利水平。相反，零售商減少庫存，獲利水平就會提高，但是降低了對市場的響應(yīng)速度。4.1.1供應(yīng)鏈運營的動力因素庫存作用通過備好商品，在客戶需要的時候能夠及時滿足客戶，從而增加需求1在生產(chǎn)和配送過程中通過規(guī)模經(jīng)濟來降低成本2供應(yīng)鏈的運作4.1.1供應(yīng)鏈運營的動力因素供應(yīng)鏈的運作4.1.1供應(yīng)鏈運營的動力因素庫存決策的組成要素安全庫存季節(jié)庫存周轉(zhuǎn)庫存供應(yīng)鏈的運作（2）運輸——運輸對供應(yīng)鏈的獲利水平和響應(yīng)速度有很大的影響。無論運輸方式和運輸量怎樣變化，快速運輸都能提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，但這樣增加了運輸?shù)某杀?，降低了供?yīng)鏈的獲利水平。當(dāng)廠商面對的是那些要求高水平反應(yīng)能力并愿意付出高昂費用的客戶時，運輸就可以作為提高供應(yīng)鏈響應(yīng)速度的一個驅(qū)動要素；如果面對的是那些以價格作為主要決策依據(jù)的客戶時，那么可以通過低成本的運輸方式來降低產(chǎn)品價格，這時響應(yīng)速度就處于次要位置。廠商要在庫存和運輸之間進行權(quán)衡來提高響應(yīng)速度和獲利水平。4.1.1供應(yīng)鏈運營的動力因素供應(yīng)鏈的運作4.1.1供應(yīng)鏈運營的動力因素…………運輸決策組成要素鐵路運輸公路運輸水路運輸自營

外包供應(yīng)鏈的運作4.1.1供應(yīng)鏈運營的動力因素（3）信息——信息貫穿于供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)中，它會影響到供應(yīng)鏈的其他驅(qū)動因素，是供應(yīng)鏈運營中最大的驅(qū)動要素。信息的使用建立在其他要素所支持的戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上，準確的信息可以幫助企業(yè)通過降低庫存和運輸成本來提高供應(yīng)鏈的整體獲利能力和對市場的響應(yīng)速度。供應(yīng)鏈的運作4.1.1供應(yīng)鏈運營的動力因素

①信息在供應(yīng)鏈中的作用（ⅰ）信息聯(lián)系著供應(yīng)鏈的不同階段，使各階段相互協(xié)調(diào)，對供應(yīng)鏈的運作起著非常重要的作用。（ⅱ）供應(yīng)鏈各階段的日常運營離不開信息的支持。供應(yīng)鏈的運作（?。┩苿有团c拉動型供應(yīng)鏈在設(shè)計供應(yīng)鏈流程時，管理者必須確定它們是推動型流程還是拉動型流程，因為不同類型的流程所要求的信息類型不同。拉動型流程要求有關(guān)實際需求的信息在整條供應(yīng)鏈中迅速傳遞，從而使生產(chǎn)及零部件和產(chǎn)成品的銷售能切實反映現(xiàn)實需求。4.1.1供應(yīng)鏈運營的動力因素

②信息決策的組成要素（ⅱ）供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與信息共享實現(xiàn)信息共享，對提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和競爭能力有著重要的作用。管理者必須作出決策，怎樣在供應(yīng)鏈中創(chuàng)造協(xié)調(diào)，什么信息在供應(yīng)鏈中共享能實現(xiàn)協(xié)調(diào)運作。（ⅲ）預(yù)測與總體規(guī)劃管理者必須做出預(yù)測，然后根據(jù)預(yù)測制定總體規(guī)劃以滿足預(yù)測需求。管理者面臨的一個重要決策是：如何在供應(yīng)鏈的管理者階段以及整條供應(yīng)鏈中都貫徹總體規(guī)劃?？傮w規(guī)劃是在供應(yīng)鏈內(nèi)部分享的一個非常重要的信息。通過影響供應(yīng)商和顧客，公司的總體規(guī)劃對需求產(chǎn)生顯著影響。（ⅳ）支撐技術(shù)在供應(yīng)鏈內(nèi)分享和分析信息由許多技術(shù)方法，如互聯(lián)網(wǎng)、EDI、射頻技術(shù)（RFID）、企業(yè)資源規(guī)劃（BPR）、供應(yīng)鏈管理(SCM)等，管理者必須確定用哪種技術(shù)和方法以及如何將這些技術(shù)方法與合作伙伴有機的結(jié)合起來，實現(xiàn)真正的無縫銜接。供應(yīng)鏈的運作4.1.1供應(yīng)鏈運營的動力因素

（4）設(shè)施——設(shè)施是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的實際地理位置，是產(chǎn)品儲存、組裝或加工的場所。設(shè)施可分為兩大類，生產(chǎn)設(shè)施和倉儲設(shè)施，關(guān)于設(shè)施作用、選址、功效和彈性的決策對供應(yīng)鏈的的運營有很大影響。設(shè)施及其相應(yīng)的能力，影響著供應(yīng)鏈的獲利水平和響應(yīng)速度，是供應(yīng)鏈運營的一個關(guān)鍵驅(qū)動要素。例如，當(dāng)產(chǎn)品集中在一個地方生產(chǎn)或儲存時，取得了規(guī)模經(jīng)濟效益，提高了獲利水平。但是，大多數(shù)客戶都可能遠離生產(chǎn)設(shè)施的地方，在成本減少的同時，降低了供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。供應(yīng)鏈的運作（?。┻x址布局公司選址決策構(gòu)成了供應(yīng)鏈設(shè)計的大部分內(nèi)容，是為了獲得規(guī)模經(jīng)濟而集中布局，還是為了提高對客戶的響應(yīng)速度，更靠近客戶而分散布局。4.1.1供應(yīng)鏈運營的動力因素

①設(shè)施決策的組成要素（ⅱ）設(shè)施產(chǎn)能 公司還必須確定設(shè)施的產(chǎn)能以及完成預(yù)期的功能。設(shè)施的大量超額功能，會增加設(shè)施的柔性，并對大幅度的需求變化反映敏捷。但是超額的功能會增加資金投入，從而降低利潤。公司必須權(quán)衡已確定各種設(shè)施的能力水平，來滿足實際的需要。（ⅲ）設(shè)施作用對于生產(chǎn)設(shè)施，廠商必須決定設(shè)施布局是以產(chǎn)品為中心，還是以功能為中心。如以產(chǎn)品為中心的設(shè)施，為了生產(chǎn)不同某一類產(chǎn)品而具備許多功能（如包裝、加工、配送）；以功能為中心的設(shè)施，為了生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品而具備較少的功能（如僅有加工或包裝等）。供應(yīng)鏈的運作4.1.1供應(yīng)鏈運營的動力因素

以上這些驅(qū)動因素并非獨立的，而是相互作用來決定供應(yīng)鏈的整體績效。良好的供應(yīng)鏈設(shè)計和運作能夠相互合作、相互信任和協(xié)作，并通過適當(dāng)?shù)臋?quán)衡來達到供應(yīng)鏈的獲利水平和響應(yīng)速度供應(yīng)鏈的運作案例銜接：動力要素驅(qū)動供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)

諾德斯特羅姆公司的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)是要對高端客戶的需求做出快速響應(yīng)。如果這些客戶能夠在需要時獲得所需產(chǎn)品，他們就愿意支付高價。該公司利用庫存策略來支持這一競爭戰(zhàn)略。公司儲存大量的多種產(chǎn)品，以確保產(chǎn)品高度可獲性。事實上，該公司的庫存量明顯大于其它公司。高庫存必然高成本，但從客戶那里獲得了額外收益，這些客戶愿意為該公司的庫存所能達到的服務(wù)水平付款。豐田和本田都使用設(shè)施決策以更快速地響應(yīng)客戶。這些公司的最終目標(biāo)是在它們所進入的個主要市場建立生產(chǎn)設(shè)施。盡管發(fā)展地方設(shè)施還有其他一些好處，如防止貨幣波動和貿(mào)易壁壘的危害，提高響應(yīng)性在豐田和本田當(dāng)?shù)厥袌鲞x址的決策中還是起著很大的作用。你認為還有哪些因素驅(qū)動供應(yīng)鏈的運營，為什么？供應(yīng)鏈的運作4.1.2

供應(yīng)鏈運營的制約因素供應(yīng)鏈的運作供應(yīng)鏈的運作組織小組討論：你認為還有哪些因素制約供應(yīng)鏈的運營？4.1.3

供應(yīng)鏈運營的模式選擇供應(yīng)鏈的運作讓同學(xué)們先看看供應(yīng)鏈運營的模式選擇視頻錄像4.1.3

供應(yīng)鏈運營的模式選擇（1）基于全球化供應(yīng)鏈運營模式的選擇方法供應(yīng)鏈的運作全球化供應(yīng)鏈管理是指以全球化的觀念，以現(xiàn)代國際網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為支撐，對供應(yīng)鏈進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化和快速反應(yīng)，以滿足全球消費者的需求。動畫:電子供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型供應(yīng)鏈的運作全球化供應(yīng)鏈管理的特征

(1)全球化供應(yīng)鏈管理是以全球范圍內(nèi)的客戶需求來驅(qū)動供應(yīng)鏈運作，以快速滿足全球消費者需求為經(jīng)濟目標(biāo)；

(2)全球化供應(yīng)鏈從全球市場的角度對供應(yīng)鏈進行全面性協(xié)調(diào)，各節(jié)點企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享利潤，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，降低各環(huán)節(jié)的交易成本，提升全球化供應(yīng)鏈整體的盈利能力；

(3)全球化供應(yīng)鏈管理以現(xiàn)代國際網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為支撐，高度集成的國際網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)是其運營的技術(shù)基礎(chǔ)。實施標(biāo)準化作業(yè)制度

4.1.3

供應(yīng)鏈運營的模式選擇③我國企業(yè)構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈的模式選擇

構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈的過程，是供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的共同意識和共同價值觀再造的過程，成員企業(yè)相互適應(yīng)、相互認同后形成一種和諧的文化體系。管理全球化供應(yīng)鏈的目標(biāo)就是創(chuàng)造條件使所有成員企業(yè)都能從合作中受益。根據(jù)節(jié)點企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置的不同，供應(yīng)鏈管理模式可以分為分別以制造商、批發(fā)商、零售商、物流商為主的供應(yīng)鏈管理模式四種。因此，不同的企業(yè)，在組建或者加入全球化供應(yīng)鏈時，應(yīng)根據(jù)自己的特點，選擇合適的供應(yīng)鏈管理模式。4.1.3

供應(yīng)鏈運營的模式選擇（1）基于全球化供應(yīng)鏈運營模式的選擇方法供應(yīng)鏈的運作4.1.3

供應(yīng)鏈運營的模式選擇（2）基于電子供應(yīng)鏈運營模式的選擇方法供應(yīng)商客戶合同制造商制造商批發(fā)商零售商批發(fā)商Internet銀行信息流物流資金流供應(yīng)鏈的運作供應(yīng)鏈的運作4.1.3

供應(yīng)鏈運營的模式選擇（2）基于電子供應(yīng)鏈運營模式的選擇方法

①電子供應(yīng)鏈定義：電子商務(wù)改變了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈運作模式。電子供應(yīng)鏈也稱為“虛擬供應(yīng)鏈”，供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)間的商務(wù)活動是通過網(wǎng)絡(luò)進行的，通過電子商務(wù)技術(shù)對物流、信息流和資金流的有效控制，實現(xiàn)信息的共享。②電子供應(yīng)鏈的特點節(jié)約交易成本降低采購成本提高服務(wù)水平降低存貨供應(yīng)鏈的運作4.1.3

供應(yīng)鏈運營的模式選擇（2）基于電子供應(yīng)鏈運營模式的選擇方法電子供應(yīng)鏈將物流、信息流、資金流三者有機的統(tǒng)一，通過互聯(lián)網(wǎng)獲取上、下游客戶端信息，實現(xiàn)網(wǎng)上協(xié)商價格、訂立合同、發(fā)送訂單、貨物網(wǎng)上跟蹤以及網(wǎng)上支付，祛除了許多影響供應(yīng)鏈的不確定因素，實現(xiàn)信息共享，電子供應(yīng)鏈逐漸成為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)節(jié)點企業(yè)實現(xiàn)共贏的核心內(nèi)容。在新時期，電子供應(yīng)鏈將成為企業(yè)獲取新的市場份額的催化劑。4.1.3

供應(yīng)鏈運營的模式選擇（3）基于綠色供應(yīng)鏈運營模式的選擇方法①改變了“一次使用”的觀念，減少污染性原材的使用，把綠色材料選擇、綠色采購、綠色生產(chǎn)計劃、綠色包裝、綠色倉儲、綠色運輸、綠色分銷和回收處理等過程有機集成起來，發(fā)揮整體最優(yōu)化效益，真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈的綠色化。②充分利用具有綠色優(yōu)勢的外部企業(yè)資源，并與具有綠色競爭力的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，使整個供應(yīng)鏈的資源消耗和環(huán)境影響最??；③把“綠色”與“環(huán)保意識”的理念融入到整個供應(yīng)鏈。當(dāng)前，綠色供應(yīng)鏈管理的措施已經(jīng)被逐漸采用，許多歐洲工業(yè)化國家建立了環(huán)境立法，讓生產(chǎn)商為其產(chǎn)品的逆向物流負責(zé)，包括舊產(chǎn)品和工業(yè)廢品的處理。另外，如全球性的跨國公司IBM、施樂公司等均采取有效措施，整合他們的供應(yīng)商、批發(fā)商等，改善設(shè)計和生產(chǎn)工藝來提高產(chǎn)品的可重用性，促進綠色供應(yīng)鏈的發(fā)展。供應(yīng)鏈的運作供應(yīng)鏈的運作沃爾瑪?shù)木G色供應(yīng)鏈

2009年，沃爾瑪發(fā)起了一個計劃，幫助供應(yīng)商們追蹤他們使用能源和材料的情況以及碳排放水平。如今這種做法已經(jīng)成為各大跨國企業(yè)效仿的一種趨勢。這些公司實施綠色供應(yīng)鏈的原因是因為更低的能源和資源消耗意味著更高的利潤。他們不是為了綠色而綠色，而在很大程度上是因為看到了實施綠色供應(yīng)鏈所帶來的好處。在沃爾瑪?shù)目沙掷m(xù)發(fā)展計劃中，就包括號召供應(yīng)商“在2013年結(jié)束前將包裝縮小5%”。更小的包裝意味著每個運輸工具可以容納更多的貨物，進而可以減少運輸工具的使用數(shù)量。沃爾瑪估計，這一舉措將減少66.7萬公噸的二氧化碳排放，并節(jié)省6670萬加侖的柴油。追隨著沃爾瑪，少數(shù)大企業(yè)已經(jīng)啟動了綠色供應(yīng)鏈的計劃，如IBM、寶潔公司等大的跨國公司就是較早加入綠色陣營的企業(yè)。4.2供應(yīng)鏈的維持4.2.1供應(yīng)鏈維持的原則供應(yīng)鏈的運作讓同學(xué)們先看看供應(yīng)鏈維持動畫。動畫：供應(yīng)鏈維持的原則供應(yīng)鏈的運作4.2.1供應(yīng)鏈維持的原則供應(yīng)鏈是由多個企業(yè)組成的復(fù)雜的有機體，具有復(fù)雜性、動態(tài)性和交互性的特點，在其組建和運營過程中存在著很大的風(fēng)險性和不確定性。維持供應(yīng)鏈的目的就是要協(xié)調(diào)各節(jié)點企業(yè)間運作，通過采取各種方法來減少供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的矛盾、沖突和內(nèi)耗，實現(xiàn)1+1＞2的效果。為了使供應(yīng)鏈維持相對的穩(wěn)定性，在運行過程中應(yīng)堅持以下原則：供應(yīng)鏈的運作合作信任原則目標(biāo)一致原則利益均衡原則信息共享原則自律原則標(biāo)準化原則供應(yīng)鏈維持的原則4.2.1供應(yīng)鏈維持的原則4.2.2供應(yīng)鏈協(xié)同管理（1）供應(yīng)鏈協(xié)同的定義供應(yīng)鏈的運作供應(yīng)鏈協(xié)同是指供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)而共同制定相關(guān)計劃、實施策略和運作規(guī)則，并共同約定承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，使供應(yīng)鏈各企業(yè)協(xié)調(diào)同步，各環(huán)節(jié)無縫對接。各節(jié)點企業(yè)通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式結(jié)成一種網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體，在這一協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)商、制造商、分銷商和客戶基于信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行信息的共享，各企業(yè)在信任、承諾和彈性協(xié)議的基礎(chǔ)上進行合作。供應(yīng)鏈的運作

4.2.2供應(yīng)鏈協(xié)同管理

（2）供應(yīng)鏈協(xié)同管理的定義

供應(yīng)鏈協(xié)同管理（SuppiyChainCollabrativeManagement，簡稱為SCCM），是針對供應(yīng)鏈內(nèi)各節(jié)點企業(yè)間的合作所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制職能。供應(yīng)鏈的運作

①供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)和部門不再是孤立的，而是彼此之間相互聯(lián)系，把整個供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)看成一個有機的整體；4.2.2供應(yīng)鏈協(xié)同管理（3）供應(yīng)鏈協(xié)同管理的優(yōu)勢②各節(jié)點企業(yè)在信息共享的基礎(chǔ)上，以提高整體供應(yīng)鏈最優(yōu)為目標(biāo)，進行相互溝通后協(xié)同決策。協(xié)同化的決策不僅擺脫了各節(jié)點企業(yè)單純以自身利益最大化為目標(biāo)分散地進行決策所造成的供應(yīng)鏈整體績效低下，而且也克服了傳統(tǒng)集成式供應(yīng)鏈管理中由單一的決策制定者來制定決策的理想化管理所帶來的諸多障礙；③各節(jié)點企業(yè)的構(gòu)成框架及其運行規(guī)則主要從基于最終客戶的需求和整個價值鏈的增值來考慮；④各合作伙伴建立新型的合作關(guān)系，即樹立“共贏”意識，變競爭關(guān)系為合作關(guān)系；⑤供應(yīng)鏈協(xié)同關(guān)系的形成不僅可以使企業(yè)借助其它企業(yè)的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭力，同時企業(yè)也將幫助自己的供應(yīng)商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也是說，協(xié)同管理可以使整個供應(yīng)鏈創(chuàng)造的價值最大化。供應(yīng)鏈的運作4.2.2供應(yīng)鏈協(xié)同管理

（4）供應(yīng)鏈協(xié)同管理的優(yōu)勢戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層操作層目標(biāo)統(tǒng)一、利益共享共擔(dān)風(fēng)險、文化價值融合、協(xié)同決策、標(biāo)準統(tǒng)一需求預(yù)測協(xié)同、生產(chǎn)計劃協(xié)同、采購協(xié)同、制造協(xié)同、物流協(xié)同、庫存協(xié)同、銷售與服務(wù)協(xié)同信息采集、儲存與傳輸?shù)鹊臉?biāo)準化平臺構(gòu)建、智能方法、電子商務(wù)的使用

動畫：供應(yīng)鏈協(xié)同管理的層次4.3供應(yīng)鏈的更新供應(yīng)鏈的運作4.3.1

供應(yīng)鏈更新的意義播放視頻供應(yīng)鏈更新的意義視頻：上?，F(xiàn)代哈森（商丘）藥業(yè)有限公司供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈的運作4.3.1

供應(yīng)鏈更新的意義使資源獲得最優(yōu)配置

使供應(yīng)鏈運行由無序變成有序

供應(yīng)鏈的自組織能力要求供應(yīng)鏈更新順應(yīng)自然界的發(fā)展規(guī)律

1234供應(yīng)鏈的運作4.3.2供應(yīng)鏈更新的方法供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程更新人才的引進與培養(yǎng)文化變革組織結(jié)構(gòu)變革信息技術(shù)更新動畫：供應(yīng)鏈更新的方法供應(yīng)鏈的運作

與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造不同，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程更新強調(diào)的是在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組，是從企業(yè)內(nèi)部的流程重組向企業(yè)外部流程重組的發(fā)展，企業(yè)作為供應(yīng)鏈上的一個成員，應(yīng)從供應(yīng)鏈的全局出發(fā)，根據(jù)供應(yīng)鏈上其它合作伙伴的資源優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部重新設(shè)計自己的業(yè)務(wù)流程，以滿足客戶的需求為目標(biāo)，對現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程進行根本地再思考和徹底地再設(shè)計，將全面的質(zhì)量管理貫穿于整個過程，從市場調(diào)研階段開始就注意成本的投入，在改造過程中“取消”所有不必要的工作環(huán)節(jié)和內(nèi)容、“合并”必要的工序、“重排”必須的工作程序和“簡化”必須的工作環(huán)節(jié)，節(jié)省不必要的投入，集中精力發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)，穩(wěn)定內(nèi)部作業(yè)流程，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)質(zhì)量水平，提高企業(yè)在整個供應(yīng)鏈中的地位。4.3.2供應(yīng)鏈更新的方法（1）供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程更新供應(yīng)鏈的運作

信息技術(shù)是供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程運行的動力源泉，信息技術(shù)為供應(yīng)鏈流程更新提供了技術(shù)支持，提供了必要的工具和手段。流程再造中需要大量的數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持，離開了信息，流程再造就無法實施。信息共享是保持企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程高效運行的基礎(chǔ)，通過信息共享可以減少成本、提高供應(yīng)鏈企業(yè)的響應(yīng)速度，減少庫存等，從而使這條供應(yīng)鏈更具競爭力。這就要求企業(yè)增加在信息技術(shù)的投資來提高工作效率，提高彼此之間的相互合作和信息共享。一些現(xiàn)代化的信息技術(shù)在供應(yīng)鏈中已經(jīng)廣泛使用，如EDI、RFID、GPS、GIS、SCM、CRM、ERP等，利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，企業(yè)能夠及時、準確、完整地獲取流程所需要的各種信息，并促使企業(yè)內(nèi)部以及供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的信息和知識能夠得到完美的連接和整合。4.3.2供應(yīng)鏈更新的方法（2）供應(yīng)鏈信息技術(shù)更新供應(yīng)鏈的運作

對于組織結(jié)構(gòu)更新來說，首先要將阻礙企業(yè)運營、影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一切職能部門、人員、財力、物資等全部精簡掉，徹底清除無效活動和浪費，集中于能為企業(yè)帶來增值的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整；其次組織要具有極強的學(xué)習(xí)能力，能根據(jù)環(huán)境形勢的要求不斷擴大和更新原有內(nèi)存，提高企業(yè)自身和整個供應(yīng)鏈的生存競爭能力；最后建立柔性的組織結(jié)構(gòu)，要求組織結(jié)構(gòu)對環(huán)境變化能及時地做出能動的反應(yīng)，能夠靈活的進行組織本身的轉(zhuǎn)換，以適應(yīng)新的環(huán)境的變化。當(dāng)企業(yè)覺察到市場出現(xiàn)某種需求時，能迅速從本公司和相關(guān)企業(yè)選出各種優(yōu)勢力量，圍繞市場需求組成流程團隊，共同合作，快速滿足客戶的需求，而一旦流程目標(biāo)完成，這種團隊便自行解體，各種資源隨之轉(zhuǎn)移到其他的組織中去。4.3.2供應(yīng)鏈更新的方法（3）供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)更新供應(yīng)鏈的運作由于供應(yīng)鏈上有許多節(jié)點企業(yè)，每個節(jié)點企業(yè)的文化各不相同，而且這些企業(yè)有可能來自不同的國家，這樣給供應(yīng)鏈管理帶來了很大的困難。要想使供應(yīng)鏈能夠高效、快速的響應(yīng)顧客，形成一個有機的整體，就必須打破原有的文化，整合成一個新的供應(yīng)鏈文化，能被各企業(yè)所接受的共同價值觀、經(jīng)營準則和發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)彼此的相互合作、相互信任、信息共享，雙贏的目標(biāo)。4.3.2供應(yīng)鏈更新的方法（4）供應(yīng)鏈文化變新供應(yīng)鏈的運作

人才是供應(yīng)鏈管理的核心要素，供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭其實就是人才的競爭。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程變革需要大量的人才，不僅受過專業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)，又要熟悉各種管理理論、方法和手段，還要熟悉與供應(yīng)鏈有關(guān)的專業(yè)知識，具有國際視野與戰(zhàn)略眼光的綜合型人才。這些高級人才在短期內(nèi)很難培訓(xùn)出來的，我們可以在全球范圍內(nèi)整合人力資源，幫助企業(yè)開展供應(yīng)鏈更新。4.3.2供應(yīng)鏈更新的方法（5）人才的引進與培養(yǎng)

另外，企業(yè)要進行人才培養(yǎng)，對員工進行大批量的培訓(xùn)，首先，變革是自上而下，變革不是領(lǐng)導(dǎo)的變革，要讓員工從思想上改變觀念，理解此次變革的意義，重視變革；其次，大量培訓(xùn)有關(guān)供應(yīng)鏈方面的專業(yè)知識和技能、業(yè)務(wù)流程變革等內(nèi)容，讓員工參與到整個變革的過程來，創(chuàng)造一個吸引、培養(yǎng)與激勵人才的機制；最后，鼓勵團隊精神，打破職能部門之間的獨立，加強企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)之間的交流與溝通，提高整條供應(yīng)鏈的人才管理水平。Step4：任務(wù)實施供應(yīng)鏈的運作各團隊在研討的基礎(chǔ)上，利用所學(xué)知識完成引導(dǎo)案例中的工作任務(wù)。供應(yīng)鏈的運作Step5：教師講評供應(yīng)鏈的運作供應(yīng)鏈不是一成不變的

影響供應(yīng)鏈運作的因素既有驅(qū)動因素也有制約因素。動力因素有庫存、設(shè)備、信息以及運輸?shù)?；制約因素有產(chǎn)品種類飛速膨脹、產(chǎn)品生命周期縮短、顧客需求不斷增加、供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和變化性的增加以及業(yè)務(wù)外包導(dǎo)致供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的增加和缺乏供應(yīng)鏈方面的專業(yè)人才。供應(yīng)鏈更新的方法有供應(yīng)鏈更新可以有兩種形式，即漸進的供應(yīng)鏈更新和劇烈的供應(yīng)鏈更新。漸進的供應(yīng)鏈更新一般是局部的改進和完善，是一種量變；劇烈的供應(yīng)鏈更新是供應(yīng)鏈遭受到重創(chuàng)，嚴重影響了供應(yīng)鏈的運作而進行的重大更新，是一種質(zhì)變。供應(yīng)鏈的運作Step6：歸納總結(jié)供應(yīng)鏈的運作所學(xué)內(nèi)容供應(yīng)鏈的更新供應(yīng)鏈的維持供應(yīng)鏈的運營供應(yīng)鏈的運作Step7：課業(yè)訓(xùn)練供應(yīng)鏈的運作要求：閱讀《供應(yīng)鏈管理案例專輯》中關(guān)于哈森藥業(yè)、豐田汽車召回事件等案例，思考供應(yīng)鏈運營的模式。針對上述案例，你能為豐田公司想出哪些解決辦法,，讓公司渡過難關(guān)？供應(yīng)鏈的運作

制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理Step1：案例引導(dǎo)制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理案例介紹

1Zara服飾傳奇Zara概況2003年初，Inditex（是西班牙排名第一，世界四大時裝連鎖機構(gòu)之一）在45個國家開始了1558家門店，其中約有550家Zara連鎖。在西班牙，Zara擁有22家工廠，其所有產(chǎn)品的50%是通過自己的工廠來承接的。其他50%由400家外部供應(yīng)商來完成，其中，這些供應(yīng)商有70%位于歐洲，其他則分布在亞洲。Zara總部管理產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包，選擇的標(biāo)準有：產(chǎn)品需求的速度和市場專家的意見，成本效益原則，工廠的生產(chǎn)能力。40%的布料來自于內(nèi)部。其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對夏季顏色變化的潮流。Zara自己通過CAD裁減原材料，縫制工作全部交給拉科魯尼亞附近的500家轉(zhuǎn)包商。轉(zhuǎn)包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁減的工廠，在那里燙平并接受檢查。產(chǎn)品最后用塑料袋包裝好，貼上響應(yīng)的標(biāo)簽，然后送到物流中心。大約20公里的地下傳送帶將商品從Zara的工廠運到位于西班牙Zara總部的貨物配送中心。Zara總部還設(shè)有雙車道的高速公路直通配送心。物流中心有5層樓高，建筑面積超過50000平方米。Zara公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個小型的倉儲中心，用來應(yīng)對南半球在不同的季節(jié)的需求。連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理案例介紹

1案例介紹

2制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理平媒姚電供應(yīng)鏈一般煤電生產(chǎn)供應(yīng)鏈主要包括煤炭資源、煤炭開采設(shè)備商、煤礦生產(chǎn)企業(yè)、水陸運輸線、火電生產(chǎn)商、輸配電公司、用電客戶等節(jié)點企業(yè)，平煤姚電供應(yīng)鏈如下圖所示。煤炭開采設(shè)備商煤炭資源開采原材料公路姚電等火電企業(yè)配電網(wǎng)平煤等煤礦礦公路公路姚電等火電企業(yè)用電客戶信息流物流資金流案例介紹

2制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理煤炭生產(chǎn)企業(yè)是以地下煤炭資源為依托的資源開發(fā)型企業(yè)，資源的不可再生性和開發(fā)技術(shù)難度的增加使其具有鮮明的行業(yè)特色。煤炭是國計民生的重要能源，其80%左右通過火電企業(yè)轉(zhuǎn)化為電能。電和煤均為國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在供應(yīng)鏈上具有相當(dāng)高的相關(guān)性和依存度。平媒集團地處河南省平頂山市境內(nèi)，是一家以煤為主業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營的特大型煤炭基地，擁有井田面積3740平方公里，煤炭總儲量150億噸，生產(chǎn)礦井19個，選煤廠3座。姚電集團公司是我國第一座全部由亞臨界參數(shù)機組裝備起來的百萬級火力發(fā)電企業(yè)，是華中電網(wǎng)最大的火電廠之一?？v觀平媒姚電供應(yīng)鏈的運行軌跡，進入市場經(jīng)濟后，雙方一直為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)支配權(quán)的主角地位明爭暗斗，在煤炭市場疲軟的2003年，姚電公司生產(chǎn)用煤中平媒集團供貨量一直在50%以下，并且前方百計擠壓平媒集團的利潤空間，供應(yīng)鏈的主導(dǎo)權(quán)牢牢的掌握在姚電公司手中。2001年后，隨著資源的日趨緊張，煤炭漸漸供不應(yīng)求，姚電公司生產(chǎn)用煤中平媒集團的供貨量逐年上升，到了2005年，姚電用煤中平媒供貨量占到75%以上，姚電公司并不斷調(diào)整戰(zhàn)略向平媒示好，以保證其供應(yīng)源的暢通。制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理Step2：任務(wù)驅(qū)動D案例2中供應(yīng)鏈的約束資源是什么？B案例2中的主導(dǎo)企業(yè)是哪一個？C從案例1中體會供應(yīng)鏈管理的理念?A

平媒和姚電在供應(yīng)鏈中所處的地位發(fā)生變化的原因是什么？

請同學(xué)們完成如下任務(wù)？制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理Step3：相關(guān)知識學(xué)習(xí)制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理5.1制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈概述

制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈是指制造商在其所處的供應(yīng)鏈中擁有該供應(yīng)鏈的“瓶頸”約束資源（技術(shù)、市場、原始資源、信息等），決定供應(yīng)鏈的運行節(jié)拍與效率，在物流、信息流、工作流等資源配置方面勝任組織協(xié)調(diào)工作，能夠?qū)崿F(xiàn)并提升整體供應(yīng)鏈核心競爭優(yōu)勢。

制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理用戶A用戶B用戶N物料流信息流資金流制造商原材料B零配件A原材料N原材料A分銷商A零配件B分銷商N零N配件分銷商B制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖

制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理制造商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈特征

⑴制造商處于供應(yīng)鏈信息交換中心的地位來自下游(如最終用戶)的需求信息通過不同層次和不同渠道的分銷商傳遞到制造商，制造商經(jīng)過處理，再把分解后的需求信息(如對某種配套件的需要量和需要日期)發(fā)送給上游供應(yīng)商。一批訂單完成后，再依相反的方向從上游企業(yè)(原材料供應(yīng)商)將信息反饋給中游的制造商，經(jīng)制造商處理(如將與零部件有關(guān)的信息轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品信息)后，再反饋給下游企業(yè)(最終產(chǎn)品零售商)。在這里，制造商就成了供應(yīng)鏈上的信息交換中心。供、需信息在此處交融后，經(jīng)處理生成各類信息傳送到供應(yīng)鏈的各個結(jié)點。由于供應(yīng)鏈的運作效果在很大程度上依賴于網(wǎng)鏈上的信息交換質(zhì)量，因此，要想通過信息共享達到物流順暢、產(chǎn)品增值的目的，就必須提高供應(yīng)鏈上的信息傳遞質(zhì)量，在這方面，制造商起著至關(guān)重要的作用。⑵制造商扮演供應(yīng)鏈上物流集散的“調(diào)度角色”

從產(chǎn)品制造的過程看，首先要有提供原材料和配套件的供應(yīng)商，這類物流由眾多供應(yīng)商從不同渠道流向制造商，經(jīng)制造商加工裝配成整機產(chǎn)品后，再流向銷售商，最后達到最終用戶，形成了以制造商為集散中心的物料流。在這里，制造商扮演了對物流集散、配送進行“調(diào)度”的角色：向供應(yīng)商適時發(fā)出物料需求指令，向銷售商適時發(fā)出供貨指令，以保證各個結(jié)點都能在正確的時間、得到正確品種和正確數(shù)量的零部件(或產(chǎn)品)，既不造成缺貨，又不造成庫存積壓，把對供應(yīng)鏈總成本的影響減至最低限度。因此，供應(yīng)鏈上產(chǎn)品能否增值，與主導(dǎo)企業(yè)對物料流的“調(diào)度”水平有很大關(guān)系。⑶制造商成為供應(yīng)鏈的資金周轉(zhuǎn)中心制造商在供應(yīng)鏈的資金周轉(zhuǎn)中也處于核心的地位。供應(yīng)鏈不僅僅是一條連接供應(yīng)商到消費者的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。物料在供應(yīng)鏈上因加工包裝運輸?shù)冗^程而增值給相關(guān)企業(yè)都帶來了收益，但是供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)必須同步協(xié)調(diào)才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益，而所有企業(yè)的收益都要通過供應(yīng)鏈產(chǎn)品銷售才能實現(xiàn)。整個資金鏈都是由制造商從用戶回籠再分別撥給上下游企業(yè)，在這里，制造商作為結(jié)算中心的地位能夠保障資金在供應(yīng)鏈的各節(jié)點中通暢流動，進而推動物流的無阻性。如果資金不順暢不僅會影響供應(yīng)鏈的正常運行而且可導(dǎo)致供應(yīng)鏈的癱瘓。⑷制造商協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的運作供應(yīng)鏈運作的好壞以及整個供應(yīng)鏈競爭力的大小在很大程度上取決于制造商的協(xié)調(diào)能力。供應(yīng)鏈包含一個由建立、運行、解散構(gòu)成的完整的生命周期歷程，在供應(yīng)鏈的構(gòu)建過程中制造商充當(dāng)供應(yīng)鏈的核心，從建立時的發(fā)起工作、運行過程中的協(xié)調(diào)工作直到解體后的善后處理工作，制造商都起著連接和協(xié)調(diào)的作用。制造商作為主導(dǎo)企業(yè)，是整個供應(yīng)鏈的鏈主，它必須協(xié)調(diào)各個方面的利益關(guān)系，以保證整條供應(yīng)鏈的效益最大化。當(dāng)然制造商這種領(lǐng)導(dǎo)者在追求整條供應(yīng)鏈的效益最大化的過程中也有可能會損害某些個體企業(yè)利益，作為鏈主的制造商必須將利潤在整條供應(yīng)鏈中進行合理分配，以維護供應(yīng)鏈的公平性和公正性，并能有效激勵供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系進一步發(fā)展下去。⑸制造商掌握產(chǎn)品開發(fā)的主導(dǎo)能力在供應(yīng)鏈管理的條件下，制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場上的命運直接關(guān)系著整條供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的命運，一旦其產(chǎn)品被淘汰，其他節(jié)點企業(yè)的資源都會不同程度的被閑置，造成資源的浪費。隨著市場競爭的日益激烈，產(chǎn)品的生命周期越來越短，企業(yè)為了在市場上立足，就只能不斷推陳出新，利用產(chǎn)品的上市給企業(yè)開辟新的市場，帶來新的利潤增長點。因此制造商的產(chǎn)品開發(fā)