建筑企業(yè)經(jīng)營管理體制教材

第三講

建筑企業(yè)經(jīng)營管理體制第一節(jié)建筑企業(yè)組織原理第二節(jié)建筑企業(yè)組織設(shè)計與變革第三節(jié)

建筑企業(yè)控制第一節(jié)建筑企業(yè)組織原理一、建筑企業(yè)管理組織的概念

建筑企業(yè)管理組織是圍繞一項共同的目標(biāo)來建立組織機構(gòu)，并對組織機構(gòu)中的全體成員指定職位，明確職責(zé)，交流信息，并協(xié)調(diào)其工作，使其在實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程中獲得最大效率。

二、建筑企業(yè)管理組織設(shè)計原那么〔一〕層級化原那么〔二〕統(tǒng)一指揮原那么〔三〕責(zé)權(quán)一致原那么〔四〕分工與協(xié)作原那么〔五〕機構(gòu)精簡原那么〔六〕彈性結(jié)構(gòu)原那么〔七〕集權(quán)與分權(quán)相平衡原那么三、建筑企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)類型〔一〕直線制組織結(jié)構(gòu)1、直線工程制組織結(jié)構(gòu)直線工程制組織結(jié)構(gòu)是指組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下屬擁有直接領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)，組織中每一個人只能向一個直接上級報告，組織中不設(shè)專門的職能機構(gòu)，至多有幾名助手協(xié)助管理者工作。這種組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)缺點：優(yōu)點是結(jié)構(gòu)比較簡單、權(quán)力集中、權(quán)責(zé)清楚、命令統(tǒng)一、溝通簡潔、決策迅速、比較容易維護紀(jì)律和秩序。缺點是在組織規(guī)模較大的情況下，由于所有的管理職能只能都集中由一人承擔(dān)，往往會由于個人的知識及能力有限而難以深入、細致、周到地考慮所有管理問題，因此管理比較粗放，有時會顧此失彼，產(chǎn)生失誤。直線工程制組織結(jié)構(gòu)只適用于那些建筑產(chǎn)品單一，生產(chǎn)技術(shù)簡單，無需按職能實行專業(yè)化管理的小型建筑企業(yè)，或者是現(xiàn)場的作業(yè)管理。組織結(jié)構(gòu)如以下圖：公司經(jīng)理現(xiàn)場經(jīng)理現(xiàn)場經(jīng)理現(xiàn)場經(jīng)理圖3-1直線項目制組織結(jié)構(gòu)2、直線職能結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)是以直線型組織為根底，對職能型組織結(jié)構(gòu)的改進，在各級直線主管之下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即設(shè)置了兩套系統(tǒng)：一套是按命令統(tǒng)一原那么組織的指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原那么組織的管理職能系統(tǒng)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是：直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作進行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀，只能對下級機構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)對中、小型建筑企業(yè)比較適用，但對于規(guī)模較大、決策時需要考慮較多因素的建筑企業(yè)，那么不太適用。其組織結(jié)構(gòu)如以以下圖所示：......公司經(jīng)理經(jīng)營部總工辦工程部辦公室項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理財務(wù)部3-2直線職能制組織結(jié)構(gòu)3、事業(yè)部結(jié)構(gòu)這種建筑企業(yè)組織獨立經(jīng)營、獨立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨立的公司，不能獨立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。它具有以下優(yōu)缺點：主要優(yōu)點是適應(yīng)性和穩(wěn)定性強，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于建筑企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進行考評。主要缺點是機構(gòu)重復(fù)，管理人員浪費；部門之間人員互換困難，支援性差；為獲取各自部門利益，容易引起內(nèi)部競爭，造成內(nèi)耗。它適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型建筑企業(yè)和巨型建筑企業(yè)。其組織結(jié)構(gòu)如以以下圖所示：3-3事業(yè)部制結(jié)構(gòu)(二)矩陣型組織結(jié)構(gòu)按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、效勞或工程工程劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項任務(wù)時接受工程負(fù)責(zé)人的指揮。這種組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)缺點：主要優(yōu)點是靈活性和適應(yīng)性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。主要缺點是組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時還可能導(dǎo)致工程經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。它主要適用于科研、設(shè)計、規(guī)劃工程等創(chuàng)新性較強的建筑企業(yè)。其結(jié)構(gòu)類型如以以下圖所示：3-4矩形制組織結(jié)構(gòu)〔三〕職能型組織結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)是介于直線制與矩陣制之間的結(jié)構(gòu)。它采用專業(yè)分工的管理者代替直線型組織中的全能型管理者。優(yōu)點是能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，有可能發(fā)揮專家的作用，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。缺點是阻礙了組織的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，各部門容易無視與其他部門的配合、無視組織的整體目標(biāo)；不利于明確劃分直線人員的職責(zé)權(quán)限；加大了最高主管監(jiān)督協(xié)調(diào)整個組織的要求。其組織結(jié)構(gòu)如以以下圖：3-4職能制組織結(jié)構(gòu)四、建筑企業(yè)管理組織的形式與案例分析〔*〕1、管理組織案例一2、管理組織案例二3、管理組織案例三4、管理組織案例四質(zhì)量檢查科計量工作技術(shù)工作統(tǒng)計工作技術(shù)檔案項目部項目部項目部公司經(jīng)理顧問技術(shù)副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理經(jīng)營副經(jīng)理后勤（行政）副經(jīng)理技術(shù)科安全檢查科職工教育科建材供應(yīng)站裝飾裝修公司預(yù)制構(gòu)件廠機械設(shè)備租賃處審計科生產(chǎn)計劃科財務(wù)科內(nèi)部銀行企業(yè)管理辦公室勞資人事科服務(wù)公司經(jīng)理辦公室保衛(wèi)科總務(wù)科旅館飯店商店其他食堂托兒所宿舍醫(yī)務(wù)室合同管理計劃工作統(tǒng)計工作預(yù)決算工作倉庫貨場門市部土建工程公司安裝公司項目部圖3-5某中型建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1、管理組織案例一1、管理組織案例一某建筑公司規(guī)劃體系表滾動式前進運用TQC方法不斷完善不斷提高總方針信條宗旨企業(yè)目標(biāo)企業(yè)升級目標(biāo)基礎(chǔ)管理工作升級目標(biāo)職工福利目標(biāo)技術(shù)進步目標(biāo)管理現(xiàn)代化目標(biāo)政治思想工作目標(biāo)與咨詢?nèi)藛T進行研究作出決策指標(biāo)分解經(jīng)濟效益指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)物質(zhì)消耗指標(biāo)職工福利指標(biāo)其他指標(biāo)安全指標(biāo)目標(biāo)管理歸口廣泛開展QC小組活動——目標(biāo)管理的基礎(chǔ)生產(chǎn)經(jīng)營單位實行內(nèi)部經(jīng)濟承包責(zé)任制職能科室實行工作標(biāo)準(zhǔn)化管理生產(chǎn)管理子系統(tǒng)保證實施計劃措施制定實施計劃經(jīng)營管理子系統(tǒng)技術(shù)管理子系統(tǒng)后勤服務(wù)管理子系統(tǒng)以報告形式交給經(jīng)理找出問題、分析原因，提出改進意見企業(yè)管理辦公司職能科室研究對策考核情況協(xié)調(diào)平衡落實、檢察、考核各項指標(biāo)執(zhí)行落實情況實施考核圖3-6某建筑公司規(guī)劃體系表2、管理組織案例二〔初態(tài)組織〕公司總經(jīng)理咨詢團隊副總經(jīng)理總工程師圖3-7某項目管理公司組織結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理技術(shù)部辦公室工程部材料部計劃部項目管理研究所經(jīng)理副經(jīng)理咨詢團隊總工工程部技術(shù)部計劃部項目管理研究所材料部綜合辦公室安置二區(qū)項目部造價咨詢項目部安置三區(qū)項目部招標(biāo)代理項目部市中區(qū)項目管理部市中區(qū)監(jiān)理部大金小董項目部經(jīng)營部研發(fā)中心變革后的組織狀態(tài)圖3-8中建八局第二建設(shè)有限公司組織架構(gòu)設(shè)置股東大會黨委會董事會監(jiān)事會紀(jì)委、工會總經(jīng)理班子辦公室人力資源部經(jīng)營部施工管理部項目管理部物質(zhì)部技術(shù)質(zhì)量部財務(wù)資金部審計監(jiān)察部法務(wù)合約部工會政工部

區(qū)域（專業(yè)）公司事業(yè)部項目經(jīng)理部直屬項目經(jīng)理部天津辦事處鄭州公司南寧公司濟南事業(yè)部

膠東事業(yè)部北京事業(yè)部物質(zhì)公司裝飾公司華東公司廣州分公司青島公司3、管理組織案例三圖3-9青建集團股份公司組織結(jié)構(gòu)圖股東大會董事局監(jiān)事會董事局主席兼CEO戰(zhàn)略與投資委員會薪酬與提名委員會總裁審計委員會董事局秘書處副總裁三總師新加坡分公司房建一分公司房建二分公司房建三分公司房建四分公司北京分公司上海分公司裝飾分公司海外分公司阿爾及利亞分公司基礎(chǔ)設(shè)施分公司

機具租賃分公司物流中心勞務(wù)中心設(shè)計分公司參控股公司房建事業(yè)本部物流事業(yè)本部海外事業(yè)本部基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)本部勞務(wù)事業(yè)本部綜合管理部市場經(jīng)營管理部財務(wù)投資管理部人力資源部資金運營部項目管理部法律合約部政工部技術(shù)開發(fā)管理部審計監(jiān)察部企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量安全環(huán)保部技術(shù)中心4、管理組織案例四2、管理組織案例二附：各部門職責(zé)范圍〔1〕方案部：負(fù)責(zé)工程各項招標(biāo)管理工作，編制招標(biāo)方案，審核招標(biāo)文件。負(fù)責(zé)相關(guān)合同的起草、評審、談判與管理工作。負(fù)責(zé)組織相關(guān)單位〔部門〕，做好階段性報量及最終結(jié)算的審核工作，加強工程投資控制，降低工程開發(fā)本錢。負(fù)責(zé)審核付款申請，按合同約定形象進度、實際完成工程量和實際情況編制資金使用方案并報業(yè)主同意。審核動態(tài)本錢的準(zhǔn)確性，對于變更較大的局部組織專題分析。監(jiān)視工程本錢變化并及時對影響本錢的重大因素進行有效控制。協(xié)助材料部進行材料〔設(shè)備〕限價工作。組織各相關(guān)單位〔部門〕對施工單位提報的工程簽證進行審核與確認(rèn)。負(fù)責(zé)各部門申報方案的審查、批準(zhǔn)并對實施情況進行檢查。負(fù)責(zé)開發(fā)工程的后期評估工作，全面總結(jié)工程投資過程中的經(jīng)驗，為后續(xù)工程開發(fā)管理制定科學(xué)方案提供依據(jù)。完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。2、管理組織案例二附：各部門職責(zé)范圍〔2〕材料部：組織對材料設(shè)備的市場考察，評審合格材料供給商，為業(yè)主提供符合市場實際情況的材料價格信息。協(xié)助方案部編制材料〔設(shè)備〕的招標(biāo)方案，參與材料〔設(shè)備〕的招標(biāo)管理工作。負(fù)責(zé)起草材料采購合同，協(xié)助方案部做好材料〔設(shè)備〕合同評審及談判等合同管理工作。協(xié)助業(yè)主做好對各種工程材料的合同付款控制工作。負(fù)責(zé)做好工程材料的進場驗收和對材料認(rèn)證管理監(jiān)督工作。完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。2、管理組織案例二附：各部門職責(zé)范圍〔3〕工程部：協(xié)助業(yè)主進行工程前期開發(fā)準(zhǔn)備工作并提出合理化建議。在勘察設(shè)計階段，配合技術(shù)部做好工程地質(zhì)勘察及相關(guān)的前期準(zhǔn)備工作。編制施工總進度方案，審查施工組織設(shè)計，審查施工單位的周、月、季、階段性及總體進度方案，并寫出階段性的分析報告，作好進度控制，對工程總進度情況進行綜合比較分析。負(fù)責(zé)現(xiàn)場質(zhì)量管理、平安控制等工程管理工作，對各作業(yè)工程實施跟蹤檢查。協(xié)調(diào)好與施工單位、監(jiān)理單位和其它外聯(lián)單位的關(guān)系。與相關(guān)政府職能部門建立良好的工作關(guān)系，為工程建設(shè)提供良好的外部環(huán)境。負(fù)責(zé)工程突發(fā)事件和特殊情況的處理，并按相關(guān)規(guī)定和程序上報。負(fù)責(zé)對工程變更和簽證計量工作的復(fù)核與審查。負(fù)責(zé)組織工程各階段的驗收工作并對施工過程進行監(jiān)督檢查。2、管理組織案例二附：各部門職責(zé)范圍〔3〕工程部：搜集技術(shù)資料、工程檔案及相關(guān)單位來往公文，保證竣工資料的完整性。參加工地監(jiān)理例會，審查監(jiān)理單位的現(xiàn)場會議紀(jì)要。審核施工單位包括勞動力方案、材料方案、機械進場方案等方案及其他文件。組織并實施現(xiàn)場的三通一平工作。參加監(jiān)理單位組織的現(xiàn)場各項專項檢查工作。監(jiān)督施工、監(jiān)理單位對施工進場人員的平安文明教育工作，監(jiān)督特種作業(yè)人員的持證上崗把關(guān)工作。根據(jù)季節(jié)特點，抓好防暑降溫、防寒過冬、防洪防汛等方面的平安監(jiān)控工作。完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。2、管理組織案例二附：各部門職責(zé)范圍〔4〕綜合部：負(fù)責(zé)公司內(nèi)部規(guī)章制度的制定、發(fā)布并對規(guī)章制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查。負(fù)責(zé)辦理各類文件的收發(fā)、登記、閱簽工作。協(xié)助相關(guān)部門辦理工程開工的相關(guān)手續(xù)。加強與辦理房地產(chǎn)開發(fā)手續(xù)有關(guān)的主管部門的協(xié)調(diào)工作，協(xié)助業(yè)主辦理、完善各種開發(fā)建設(shè)手續(xù)，保證開發(fā)方案順利實施。負(fù)責(zé)工程檔案、信息及技術(shù)資料的收集、整理、歸檔及管理工作。負(fù)責(zé)工程管理工作簡報的編輯工作。對員工進行科學(xué)、準(zhǔn)確、公平的績效考核。負(fù)責(zé)進行公司人力資源的調(diào)動并做好人力資源的開發(fā)與管理工作。負(fù)責(zé)公司車輛的調(diào)度、使用及保養(yǎng)工作，保證正常用車。2、管理組織案例二附：各部門職責(zé)范圍〔4〕綜合部：負(fù)責(zé)公司內(nèi)部事務(wù)管理包括員工考勤、辦公區(qū)衛(wèi)生、平安保衛(wèi)等后勤管理工作并保證職工正常用餐。負(fù)責(zé)日常辦公用品及勞保福利物品的采購、保管和發(fā)放工作。完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。2、管理組織案例二附：各部門職責(zé)范圍〔5〕技術(shù)部在初步設(shè)計階段，負(fù)責(zé)工程圖紙的報審工作。負(fù)責(zé)初步設(shè)計會審、施工圖技術(shù)交底會審和消防審查等工作。負(fù)責(zé)新工藝、新技術(shù)、新材料的收集工作，在工程實施中跟蹤“三新〞的開展，積極將其推廣應(yīng)用并對實施情況進行檢查。主持召開相關(guān)技術(shù)會議，解決重大技術(shù)問題。負(fù)責(zé)設(shè)計任務(wù)書的編制起草工作。組織質(zhì)量事故的鑒定、處理等工作。主持審查重要設(shè)計文件和技術(shù)措施，負(fù)責(zé)設(shè)計變更的審查和辦理工作。主持研究并及時解決施工中的關(guān)鍵〔重要〕技術(shù)難題。組織工程建設(shè)中的重大課題研究和技術(shù)指導(dǎo)工作。完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。第二節(jié)建筑企業(yè)組織設(shè)計與變革一、建筑企業(yè)組織設(shè)計〔一〕建筑企業(yè)組織設(shè)計的概念建筑企業(yè)組織設(shè)計就是建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的工作分工及協(xié)作關(guān)系做出正式、標(biāo)準(zhǔn)的安排。即對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。建筑企業(yè)組織設(shè)計的任務(wù)就是對企業(yè)開展有關(guān)工作和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的各種資源進行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的管理活動過程?！捕辰ㄖ髽I(yè)組織設(shè)計的目的與任務(wù)建筑企業(yè)組織設(shè)計的目的是要通過架構(gòu)靈活的組織，動態(tài)的反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。〔三〕建筑企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容與方法建筑企業(yè)組織設(shè)計基礎(chǔ)工作工作結(jié)構(gòu)分解目標(biāo)/需求分析結(jié)構(gòu)設(shè)計層級化任務(wù)分工部門化流程設(shè)計工作流設(shè)計信息流設(shè)計制度設(shè)計職能管理制度項目控制制度人力資源設(shè)計角色設(shè)計職位說明軟組織設(shè)計組織文化企業(yè)形象設(shè)計等硬組織設(shè)計圖3-10建筑企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容二、建筑企業(yè)組織變革與再造〔一〕企業(yè)診斷的內(nèi)涵建筑企業(yè)診斷是指由具有豐富經(jīng)營管理知識和經(jīng)驗的專家，深入到企業(yè)的具體經(jīng)營活動中，與企業(yè)經(jīng)營管理人員緊密配合，運用科學(xué)方法，找出企業(yè)經(jīng)營活動中存在的主要問題，進行定量或定性分析，查明產(chǎn)生問題的原因，提出切實可行的改進方案，進而指導(dǎo)方案的實施，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益的效勞性活動。1、建筑企業(yè)診斷的類型〔1〕根據(jù)診斷人員組成可以分為外來專家診斷和企業(yè)內(nèi)部自診；〔2〕根據(jù)診斷范圍劃分，可以分為全面診斷和專題診斷；〔3〕根據(jù)診斷時間劃分，可分為一次性(短期)診斷和長期診斷；〔4〕根據(jù)診斷的內(nèi)容來劃分，可以分為環(huán)境診斷、戰(zhàn)略診斷、經(jīng)營策略及經(jīng)營成果診斷、組織診斷、技術(shù)設(shè)備診斷、資源開發(fā)診斷和投資工程診斷等。2、建筑企業(yè)診斷的任務(wù)〔1〕對經(jīng)營狀況進行調(diào)查研究，通過調(diào)查研究找出建筑企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題及其產(chǎn)生的主要原因；〔2〕提出改善建筑企業(yè)經(jīng)營的具體方案，指導(dǎo)企業(yè)實施診斷方案，對癥治理；〔3〕預(yù)防問題和弊病的產(chǎn)生，防患于未然，保證建筑企業(yè)正常運行和開展；〔4〕改善經(jīng)營管理，增強企業(yè)市場競爭力，提高經(jīng)濟效益。4、建筑企業(yè)診斷過程如下：〔1〕確定診斷課題；〔2〕調(diào)查研究；〔3〕診斷方案論證；〔4〕撰寫診斷報告。〔5〕幫助實施診斷方案。3、建筑企業(yè)診斷包含以下內(nèi)容：〔1〕企業(yè)經(jīng)營環(huán)境診斷；〔2〕企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略診斷；〔3〕企業(yè)經(jīng)營范圍診斷；〔4〕企業(yè)經(jīng)營成果診斷?！捕辰ㄖ髽I(yè)組織變革1、建筑企業(yè)組織變革的概念建筑企業(yè)組織變革就是組織為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，對其組成的各個要素進行調(diào)整、改變和創(chuàng)新從而更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。2、我國建筑企業(yè)組織變革的類型從變革方式上，有兩種模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進式變革那么是通過對組織進行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。從內(nèi)容上分，有四類變革：戰(zhàn)略性變革；結(jié)構(gòu)性變革；流程主導(dǎo)型變革；以人為中心的變革。3、建筑企業(yè)變革的過程與程序〔1〕建筑企業(yè)變革的過程建筑企業(yè)變革的過程包括解凍——變革——再凍結(jié)等過程?！?〕建筑企業(yè)變革的程序1〕通過建筑企業(yè)診斷，發(fā)現(xiàn)存在的問題；2〕分析變革問題，制定改革方案；3〕選擇變革方案，實施變革方案；4〕評價變革效果，跟蹤反響?！踩辰ㄖ髽I(yè)組織再造1．建筑企業(yè)組織再造的概念所謂“建筑企業(yè)組織再造〞，就是以工作流程為中心，重新設(shè)計建筑企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)形式及運作方式。其本質(zhì)是通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，進而帶動組織的全面變革，最后形成一種新型的組織，它不是對組織進行淺薄的調(diào)整修補，而是要進行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。〔2〕建筑企業(yè)集團內(nèi)各單體建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式不合理。我國建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，大多形成了企業(yè)分割、部門分割、地區(qū)分割的三重分割局面。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)布局很不合理，很難形成專業(yè)化協(xié)作關(guān)系下的經(jīng)濟規(guī)模。2、我國建筑企業(yè)組織再造的必要性〔1〕我國建筑企業(yè)集團“大〞而不“強〞，無法實現(xiàn)集團運作。主要表現(xiàn)為：①從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上，我國建筑企業(yè)集團為多級法人經(jīng)營同一資產(chǎn)，多級機構(gòu)管理同一工程，管理鏈條過長，難以監(jiān)控；②管理控制體系不科學(xué)，該分權(quán)的未實現(xiàn)分權(quán)，該集權(quán)的未實現(xiàn)集權(quán)；③母子公司主業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)趨同，同業(yè)競爭嚴(yán)重。3、建筑企業(yè)組織再造的思路〔1〕建筑企業(yè)組織再造的思路首先，根據(jù)企業(yè)自身的特點和優(yōu)勢條件，揚長避短、實事求是，明確企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域是多元的。其次，根據(jù)目標(biāo)市場的要求，確定企業(yè)應(yīng)該干什么，應(yīng)該承擔(dān)什么任務(wù)；這些任務(wù)應(yīng)通過哪些經(jīng)營活動來完成；以及企業(yè)應(yīng)該具備什么樣的根本功能。再次，這些功能以及相應(yīng)的活動與任務(wù)，應(yīng)設(shè)置哪些部門來擔(dān)當(dāng)；部門之間、各層次之間如何分工協(xié)作；這種合作要能夠有效地確保企業(yè)占領(lǐng)、維持和開拓、依托市場，謀求企業(yè)長期穩(wěn)定的經(jīng)濟效益。最后，國有大型施工企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)改革乃至整個經(jīng)營戰(zhàn)略謀劃中，要采取“抓大放小、抓主放次〞這一思路?！?〕建筑企業(yè)組織再造的措施①改善隊伍結(jié)構(gòu)，提高隊伍素質(zhì)；②輔助生產(chǎn)、多種經(jīng)營、后勤生活效勞部門，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)分立或剝離出去，走社會化、專業(yè)化、商品化的道路；③企業(yè)機關(guān)實行機構(gòu)綜合化；④實事求是，從企業(yè)實際出發(fā)，實行組織結(jié)構(gòu)形式多樣化。4、建筑企業(yè)組織再造的本卷須知〔1〕沒有最好，只有適合在一種環(huán)境下適用的組織形式不一定適用于另一種環(huán)境，這就是權(quán)變理論

。權(quán)變理論認(rèn)為組織需要主動變化以適用新環(huán)境,否那么，不適應(yīng)新環(huán)境的組織將缺乏運行效率，并最終被環(huán)境所淘汰。這就是“自然選擇〞原那么?！?〕兼顧先進性與可操作性國內(nèi)的建筑設(shè)計企業(yè)在對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整時，不但要考慮組織結(jié)構(gòu)形式的先進性，也要考慮組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變是否易于操作。三、建筑企業(yè)組織的開展方向〔一〕虛擬組織〔二〕建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化〔三〕建筑企業(yè)組織流程化〔四〕建筑企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化〔五〕建筑企業(yè)學(xué)習(xí)化〔一〕虛擬組織虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和效勞、在特定時間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開放的組織結(jié)構(gòu)。虛擬組織形式有著強大的生命力和適應(yīng)性，它可以使企業(yè)準(zhǔn)確有效地把握住稍縱即逝的市場時機。虛擬組織具有以下特征：〔1〕虛擬組織具有較大的適應(yīng)性，在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈捷性；〔2〕虛擬組織共享各成員的核心能力；〔3〕虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式行動?！捕辰ㄖ髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化結(jié)構(gòu)的扁平化是對層級制組織類型的進一步開展，即是指為適應(yīng)競爭的特點，在信息技術(shù)的根底上，著眼于減少層級，改善溝通，促使管理層次的減少和管理跨度的擴大，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由標(biāo)準(zhǔn)的金字塔型向扁平模式轉(zhuǎn)化的過程。黨政領(lǐng)導(dǎo)集體團總支科研辦公室教授委員會綜合實驗室研究生辦公室工程碩士辦公室工程管理研究所工程造價研究所企業(yè)管理研究所房地產(chǎn)研究所教學(xué)實習(xí)基地土地管理教研室工業(yè)工程教研室信息管理教研室工程造價教研室工程管理教研室本科導(dǎo)師教學(xué)辦公室院辦公室虛擬教授專家政治輔導(dǎo)員資料室〔三〕建筑企業(yè)組織流程化傳統(tǒng)組織形態(tài)面對復(fù)雜多變的環(huán)境，己越來越不能適應(yīng)社會開展的要求，需要進行徹底的、全面的再造。哈默于1993年出版的?再造企業(yè)一工商業(yè)革命宣言?一書中提出的流程再造理論引發(fā)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中層和基層的深刻變化，被認(rèn)為是對自亞當(dāng)·斯密以來對分工理論的挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)流程化并不是要改革建筑企業(yè)的分工格局，而是要將這些工作如何有效地組織起來，形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流，便于工作的開展。同時建筑企業(yè)流程化也是建筑企業(yè)信息化的根底。國家曾發(fā)文要求特級建筑企業(yè)都要建立信息管理系統(tǒng)，其中建立信息系統(tǒng)重要的一項工作就是梳理建筑企業(yè)流程。因此建筑企業(yè)流程化是一種開展趨勢?！菜摹辰ㄖ髽I(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的根底上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)的根本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點和節(jié)點之間的相互關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)型組織中，節(jié)點可以由個人、企業(yè)內(nèi)的部門、企業(yè)或是它們的混合組成，每個節(jié)點之間都以平等身份保持著互動式聯(lián)系。如果某一項使命需要假設(shè)干個節(jié)點的共同參與，那么它們之間的聯(lián)系會有針對性地加強?！参濉辰ㄖ髽I(yè)學(xué)習(xí)化學(xué)習(xí)是一個動態(tài)概念，它強調(diào)的是組織持續(xù)變化的特性。建筑企業(yè)只有提高組織學(xué)習(xí)能力，將自己改造為“學(xué)習(xí)型組織〞，才能求得長期的生存與開展。同時，建筑企業(yè)組織應(yīng)建立起一個有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境，同時應(yīng)發(fā)揮人的主觀能動性，有目的、創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)。這也是知識管理的重要方法與手段，它涵蓋知識生產(chǎn)、分配、交流與交換及利用全過程。因此，學(xué)習(xí)型組織是能對相互依賴并且不斷變化的世界做出有效反響的組織。1．學(xué)習(xí)型組織的概念及意義〔*〕(1)概念：學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、柔性的、扁平化的，符合人性的、能持續(xù)開展的組織。(2)意義：隨著建筑企業(yè)經(jīng)營機制改革的不斷深化，面對企業(yè)求生存、求盈利的壓力，企業(yè)要想立于不敗之地，關(guān)鍵在于建立一個企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、不斷改進思維方式、提高思想認(rèn)識水平的機制，將企業(yè)逐步改造，過渡為符合這種機制的組織管理理論、經(jīng)驗與方法。創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織是一項重要的戰(zhàn)略行動，無論對于單個的企業(yè)，還是建筑企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，都具有非常重要的戰(zhàn)略意義。2．學(xué)習(xí)型組織的五項修煉〔*〕由美國學(xué)習(xí)理論專家彼得·圣吉提出的學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，有五項新技術(shù)會聚起來，使學(xué)習(xí)型組織演變成一項創(chuàng)新。他稱這五項學(xué)習(xí)型組織的技能為五項修煉，也是學(xué)習(xí)型組織建立的五大原那么：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考

3．建筑企業(yè)創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織的條件〔*〕〔1〕建立創(chuàng)新理念①觀念創(chuàng)新思想是行動的先導(dǎo),觀念上的滯后是學(xué)習(xí)型企業(yè)難以建立的最大障礙，只有不斷扭轉(zhuǎn)以前落后的學(xué)習(xí)觀念,才能加快學(xué)習(xí)型企業(yè)的形成和開展,才能增強企業(yè)的競爭實力,使企業(yè)在未來的競爭中處于有利的地位。②組織創(chuàng)新企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的最重要任務(wù)不是向員工傳授、灌輸知識，而是培養(yǎng)員工學(xué)習(xí)的興趣、學(xué)習(xí)的動力，更重要的是學(xué)會學(xué)習(xí)的能力。尊重、鼓勵中下層組織的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，發(fā)揮培訓(xùn)機構(gòu)的積極作用是建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的重要條件。③制度創(chuàng)新即要建立健全企業(yè)的學(xué)習(xí)制度，學(xué)習(xí)制度是學(xué)習(xí)型企業(yè)建立的根本性和全局性的問題，建立健全學(xué)習(xí)制度,使學(xué)習(xí)制度與考核評價制度、工資福利制度、人事組織制度有效銜接，形成科學(xué)的學(xué)習(xí)鼓勵機制。④領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)立起著最為關(guān)鍵的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)和鼓勵作用具有巨大的影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要起到負(fù)責(zé)培養(yǎng)、教育下級，評判、監(jiān)督實施，率先垂范以及創(chuàng)造開展條件等重要作用。〔2〕創(chuàng)立學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟為了進一步增強實力，強強聯(lián)合，向戰(zhàn)略伙伴學(xué)習(xí)其優(yōu)點，取長補短，建立學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟是重要途徑。把介于企業(yè)和市場之間的聯(lián)盟創(chuàng)立為學(xué)習(xí)型組織，對于提升企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的競爭實力和合作質(zhì)量具有深遠的意義。4．建筑企業(yè)創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織的措施〔*〕〔1〕企業(yè)每一個職工、每一個部門、每一個單位，都要有一個學(xué)習(xí)的近期方案和遠期規(guī)劃。學(xué)習(xí)型組織擁有三個層次的含義，即建立學(xué)習(xí)型組織就要從個人的學(xué)習(xí)、組織的學(xué)習(xí)和平等精神這三個層次出發(fā)。

〔2〕個人學(xué)習(xí)方面的措施促進個人學(xué)習(xí)，必須建立員工理性思考和系統(tǒng)思考的思考方式。理性思考有兩個根底：一是自我意識，二是自控能力。員工自我意識的真正迸發(fā)，是理性的前提。〔3〕組織學(xué)習(xí)方面通過組織學(xué)習(xí)，可以使得組織具有明顯高于其他企業(yè)的競爭能力、經(jīng)營實力和技術(shù)實力，促進組織學(xué)習(xí)，可以采取如下措施：①建立目標(biāo)管理體制。②建立企業(yè)信息管理系統(tǒng)。③建立雙向溝通機制。④標(biāo)準(zhǔn)化與自由，企業(yè)必須要有學(xué)習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)，即相應(yīng)的規(guī)章制度，將學(xué)習(xí)制度化和標(biāo)準(zhǔn)化。四、案例分析1、診斷報告構(gòu)成案例第三節(jié)建筑企業(yè)控制一、建筑企業(yè)承包責(zé)任制二、建筑企業(yè)的鼓勵機制一、建筑企業(yè)承包責(zé)任制〔一〕承包責(zé)任制概述承包責(zé)任制作為一種經(jīng)濟管理模式和手段，在強化建筑企業(yè)內(nèi)部管理，提高工作效率和效勞水平以及降低工程本錢等方面有明顯的效果，因而在建筑企業(yè)內(nèi)部廣泛流行。1、建筑企業(yè)內(nèi)部承包責(zé)任制的根本內(nèi)容〔*〕1〕建筑企業(yè)內(nèi)部職能部門的承包2〕建筑企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營單位的承包2、建筑企業(yè)內(nèi)部承包責(zé)任制的根本模式為〔*〕1〕職能部門—實行崗位目標(biāo)承包責(zé)任制。2〕生產(chǎn)經(jīng)營單位—實行經(jīng)濟承包責(zé)任制。二、建筑企業(yè)的鼓勵機制〔一〕鼓勵的含義和功能鼓勵的原意是指人在外部條件刺激下出現(xiàn)的心理緊張狀態(tài)，它有三個要素：鼓勵對象、鼓勵方式和鼓勵效應(yīng)。建筑企業(yè)鼓勵就是指領(lǐng)導(dǎo)者通過了解員工的需要，采取一定手段，激發(fā)員工的動機，使其產(chǎn)生內(nèi)在的動力，主動朝組織所期望的目標(biāo)努力，最終確保組織目標(biāo)和個人目標(biāo)實現(xiàn)的心理和行為過程。建筑企業(yè)鼓勵的功能表現(xiàn)在：1、形成良好的人際關(guān)系；2、發(fā)揮員工的潛能；3、提高員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性?！捕彻膭畹倪^程〔三〕鼓勵理論1、馬斯洛的需要層次理論2、麥克萊蘭的鼓勵需要理論3、赫茨伯格的雙因素理論4、弗羅姆的期望理論5、亞當(dāng)斯的公平理論6、斯金納的強化理論需要動機行為結(jié)果激勵目標(biāo)圖3-16鼓勵過程1、馬斯洛的需要層次理論這一理論由美國社會心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在?人類鼓勵理論?論文中所提出，也稱“根本需求層次理論〞，是行為科學(xué)的理論之一。馬斯洛(1908-1970)出生于紐約市布魯克林區(qū)。美國社會心理學(xué)家、人格理論家和比較心理學(xué)家，人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家，心理學(xué)第三勢力的領(lǐng)導(dǎo)人。自我實現(xiàn)需要尊重需要感情(社交)需要安全需要生理需要2.麥克萊蘭的鼓勵需要理論麥克萊蘭的鼓勵需要理論，也稱三種需要理論、成就需要理論、成就動機理論。麥克萊蘭〔1917-1998〕，美國社會心理學(xué)家，1987年獲得美國心理學(xué)會杰出科學(xué)奉獻獎，出生于美國紐約州弗農(nóng)山莊。權(quán)力的需要歸屬的需要成就的需要鼓勵需要理論的主要觀點有：第一，不同的人對權(quán)力需要、成就需要、情誼需要的排列層次所占的比重是不同的。第二，具有高成就需要的人，喜歡通過努力獨立解決問題，所選擇的目標(biāo)有一定的難度，但經(jīng)過努力是可以達成的，成就至上，并且希望得到大家尤其是上司的認(rèn)可。第三，成就需要的上下，對于一個人的開展，一個企業(yè)的開展和一個國家的開展都起著很重要的作用。第四，成就需要可以通過教育培訓(xùn)來達成。3.赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論又叫鼓勵保健理論,是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出來的，也叫“雙因素鼓勵理論〞。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，他曾在美國和其他30多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授，曾任美國凱斯大學(xué)心理系主任。保健因素鼓勵因素4、弗羅姆的期望理論努力績效個人目標(biāo)激勵期望報酬圖3-18期望理論模型弗羅姆的期望理論公式：〔*〕〔1〕積極性=目標(biāo)價值×期望概率〔2〕激發(fā)的力量=Σ(目標(biāo)價值×期望概率)對鼓勵問題研究較全面的是鼓勵過程的期望理論。這一理論由美國行為學(xué)家弗魯姆于1964年在?工作與鼓勵?一書中提出。5、亞當(dāng)斯的公平理論公平理論是由美國學(xué)者亞當(dāng)斯在綜合有關(guān)分配的公平概念和認(rèn)知失調(diào)的根底上，于20世紀(jì)60年代提出的一種鼓勵理論。公平來自于兩方面：每個人會不自覺地把自己付出勞動的所得報酬與他人付出的勞動的所得報酬進行橫向的比較，也會對自己過去和現(xiàn)在付出勞動的所得報酬進行歷史比較。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)注員工的這種心理，不管這種不公平感是員工自身的原因所致〔對自己自恃過高〕，還是來自于組織的原因〔組織中獎勵存在不公平的地方〕，都應(yīng)該引起領(lǐng)導(dǎo)者的