關(guān)于全面風(fēng)險管理的匯報

關(guān)于中央企業(yè)全面風(fēng)險管理工作

有關(guān)情況的匯報

國務(wù)院國資委企業(yè)改革局二〇〇九年七月十日

12什么是風(fēng)險？風(fēng)險是未來事務(wù)發(fā)生的不確定性。即可能發(fā)生，也可能不發(fā)生。但有一條我們知道：做好準(zhǔn)備，防患于未然。一旦發(fā)生將損失控制到最小。23風(fēng)險概念最早是公元前五百年古希臘的一位政治家伯利克利提出來的?！安皇且A(yù)言未來，而是要為未來做好準(zhǔn)備〞風(fēng)險的概念3

古人云：“憂勞興國，逸豫亡身〞、“生于憂患、死于安樂〞?！吧厢t(yī)治未病，下醫(yī)治已病〞4風(fēng)險的理念4小平同志講：“我們要把工作的基點(diǎn)放在出現(xiàn)較大的風(fēng)險上，準(zhǔn)備好對策。這樣，即使出現(xiàn)了大的風(fēng)險，天也不會塌下來。〞55胡錦濤同志講：“發(fā)生這樣那樣的問題，甚至較大風(fēng)險的可能性不僅是存在的，而且是很現(xiàn)實(shí)的。我們必須有足夠估計(jì)，做好最充分準(zhǔn)備。還是那句老話，寧可把風(fēng)險、困難估計(jì)得足一些，也千萬不要因?yàn)楣烙?jì)缺乏而在風(fēng)險一旦發(fā)生時手足無措，限于被動。〞66共分五個局部：第一局部開展全面風(fēng)險管理的必要性、重要性第二局部全面風(fēng)險管理簡介第三局部中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理情況第四局部33家央企2024年開展風(fēng)險管理報告情況第五局部2024年風(fēng)險管理報告的有關(guān)情況7第一局部

開展全面風(fēng)險管理的必要性、重要性8

一、國外大公司各類重大風(fēng)險事件頻發(fā)910

戰(zhàn)略風(fēng)險─財務(wù)風(fēng)險─市場風(fēng)險─

運(yùn)營風(fēng)險─法律風(fēng)險一般可以分為五大類：風(fēng)險的分類─1011戰(zhàn)略風(fēng)險及其類別戰(zhàn)略風(fēng)險是指企業(yè)在戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施上出現(xiàn)錯誤，或因未能隨環(huán)境的改變而作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失。常見的戰(zhàn)略風(fēng)險：--宏觀政策及形勢把握風(fēng)險--戰(zhàn)略選擇風(fēng)險--重大投資風(fēng)險--“走出去〞的國家風(fēng)險--多元化經(jīng)營風(fēng)險--并購風(fēng)險--聲譽(yù)風(fēng)險

戰(zhàn)略目標(biāo)的反面就是戰(zhàn)略風(fēng)險〔一塊硬幣的兩面〕11戰(zhàn)略風(fēng)險案例：安然公司1985～1993年僅僅是天然氣運(yùn)輸分銷商；1993～1996年大舉投資印度、土耳其、英國、烏茲別克斯坦等國外的發(fā)電、天然氣開采業(yè)務(wù)；1997～1998年進(jìn)入天然氣、煤、金屬等衍生品交易領(lǐng)域；1999年進(jìn)入通信領(lǐng)域，組建了寬帶效勞部門；2000年放量賣出2～3年內(nèi)到期的歐洲美元期貨，欲獲得高額投機(jī)利潤。戰(zhàn)略風(fēng)險極高：擴(kuò)張過快進(jìn)入高風(fēng)險領(lǐng)域用巨資投機(jī)欲獲取短期利潤12戰(zhàn)略風(fēng)險案例：某中央企業(yè)“航空母艦〞戰(zhàn)略，承債式兼并大批地方國企；經(jīng)過10年的快速擴(kuò)張，由成立時的500多萬元資產(chǎn)擴(kuò)張到超過200億元資產(chǎn)、400多家子企業(yè)的“航空母艦〞，但銀行負(fù)債達(dá)107億元；母公司難以歸還到期債務(wù)，引發(fā)危機(jī)的是法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，根源在于戰(zhàn)略風(fēng)險。13國內(nèi)外一批擴(kuò)張過快的公司可能會在美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融海嘯中倒下：

----過去花巨資收購的股權(quán)目前大幅縮水，假設(shè)出售該股權(quán)損失巨大；

----金融危機(jī)將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)〔深度〕衰退可能致使公司效益大幅下降；

----公司效益大幅下降必然導(dǎo)致還本付息等償債能力大幅下降；

----不能歸還到期債務(wù)必然導(dǎo)致公司出現(xiàn)危機(jī)。從戰(zhàn)略風(fēng)險角度看次貸危機(jī)142024年7月16日，美國第五大投資銀行——貝爾斯登旗下兩只基金宣布清盤，在美聯(lián)儲擔(dān)保之下，貝爾斯登被摩根大通收購。金融危機(jī)中的案例：美國投資銀行152024年9月15日，擁有150多年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟控股公司申請破產(chǎn)保護(hù)。金融危機(jī)中的案例：美國投資銀行16還是2024年9月15日，美國第三大投資銀行——美林公司被美國銀行收購。美國銀行是美國最大的零售銀行，當(dāng)時市值約1539億美元；而美林公司股價由2024年年初的每股50多美元跌至10多美元，市值僅剩261億美元。金融危機(jī)中的案例：美國投資銀行172024年9月21日，華爾街僅剩的美國兩大投資銀行——高盛和摩根斯坦利宣布轉(zhuǎn)型為“銀行控股公司〞：

金融危機(jī)中的案例：美國投資銀行經(jīng)營儲蓄存款業(yè)務(wù)，可以從美聯(lián)儲獲得貸款，可以永久性地利用央行貼現(xiàn)窗口；但是，必須接受美聯(lián)儲嚴(yán)格監(jiān)管。18次貸危機(jī)爆發(fā)后，美國總統(tǒng)布什：“華爾街喝醉了！〞金融危機(jī)中的案例：美國投資銀行19巴菲特在2024年曾預(yù)言：“金融衍生產(chǎn)品是定時炸彈和大規(guī)模殺傷武器。〞他命令其投資的博克希爾·哈撒韋公司的保險事業(yè)部立即撤出該類業(yè)務(wù)。20美國投行無視次貸風(fēng)險的前提：房地產(chǎn)價格只漲不跌——根本不可能！雖然：2000年～2024年初，美國房價指數(shù)上漲了130%，是美國歷史上房價上升同期中漲幅最高的。21從次貸角度看戰(zhàn)略風(fēng)險

2024年起房價大幅下降次貸還款拖欠率由15%上升到25%對次貸〔包括其金融衍生產(chǎn)品〕的信用評級大幅下降對次貸投資的公司股價大幅下跌次貸投資大幅縮水、公司巨額虧損債權(quán)人抽緊貸款公司破產(chǎn)或被并購、轉(zhuǎn)型2223財務(wù)風(fēng)險及其類別財務(wù)風(fēng)險是指融資安排、會計(jì)核算與管理以及會計(jì)或財務(wù)報告失誤而對企業(yè)造成的損失。

常見的財務(wù)風(fēng)險：--現(xiàn)金流風(fēng)險--財務(wù)報告風(fēng)險--應(yīng)收帳款風(fēng)險--委托理財風(fēng)險--對外擔(dān)保風(fēng)險23財務(wù)風(fēng)險案例：施樂公司、帕瑪拉特公司

財務(wù)風(fēng)險是大公司的一項(xiàng)主要風(fēng)險，例如：1998年至2001年，美國877家上市公司重新申報或修正了其財務(wù)報告中的營業(yè)收入等重要數(shù)據(jù)；安然、世通公司破產(chǎn)后又發(fā)生了一系列財務(wù)丑聞，如施樂公司虛擬收入60億美元；帕瑪拉特公司連續(xù)15年造假賬，為抵消162億美元債務(wù)，虛構(gòu)資產(chǎn)，如根本不存在的49億美元現(xiàn)金存款。242024年前后，在無法收回海外代理商貨款的情況下，該企業(yè)仍然向海外發(fā)貨，無視應(yīng)收賬款的壞賬風(fēng)險；在1998年至2024年間該企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤人民幣33億元，卻遭受39億元的海外欠款，最終不得不于2024年在美國向海外代理商提起訴訟，開始了長達(dá)一年半的跨國訴訟；為盡早結(jié)束無休止的跨國訴訟，2024年4月該企業(yè)與代理商簽訂和解協(xié)議，收回應(yīng)收賬款金額僅為人民幣13.6億元，損失25.4億元，占同期利潤的77%。財務(wù)風(fēng)險案例：某地方家電企業(yè)2526市場風(fēng)險是指因市場等外界條件變化而使企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險。常見的市場風(fēng)險包括：－供給商產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險－客戶、供給商信用風(fēng)險－影響市場需求的因素及其變化風(fēng)險－稅收風(fēng)險－利率、匯率風(fēng)險－競爭對手給本企業(yè)帶來的風(fēng)險市場風(fēng)險及其類別26市場風(fēng)險案例：香港百富勤公司(Peregrine)90年代，百富勤原是亞洲(除日本外)的最大投資銀行。90年代末，百富勤沒有充分意識到新興金融市場的風(fēng)險，并且低估了利率和匯率波動的風(fēng)險，集中大量投資于印尼和泰國市場。在亞洲金融風(fēng)暴的沖擊下，百富勤在短短一年內(nèi)出現(xiàn)入不敷出，至1999年1月宣布破產(chǎn)。2728

運(yùn)營風(fēng)險是指企業(yè)內(nèi)部流程和系統(tǒng)、人為或外部因素給企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失。人為因素風(fēng)險是指企業(yè)員工由于缺乏誠信道德而導(dǎo)致的舞弊行為,或缺乏知識、能力而導(dǎo)致的錯誤和重大損失。流程風(fēng)險是指交易流程中出現(xiàn)錯誤而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險，例如：在銷售流程中〔包括定價、記錄、確認(rèn)、出貨等環(huán)節(jié)〕出錯而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險。信息系統(tǒng)風(fēng)險是指因系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的平安和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險。外部事件風(fēng)險是指火災(zāi)、自然災(zāi)害、市場扭曲等事件。疊加風(fēng)險：如坐飛機(jī)打手機(jī)；酒后開車，放大效應(yīng)。運(yùn)營風(fēng)險及其類型2829運(yùn)營風(fēng)險案例：法國興業(yè)銀行

法國興業(yè)銀行2024年1月24日宣布：因交易員杰洛米·科維爾的“欺詐行為〞造成近50億歐元損失。法國財政部調(diào)查報告認(rèn)為：法興銀行內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)有問題:--對交易員盤面資金的監(jiān)督；--對資金流動的跟蹤；--后臺與前臺完全隔離規(guī)那么的遵守；--信息系統(tǒng)的平安及密碼保護(hù)等。2930法律風(fēng)險及其類型法律風(fēng)險是指企業(yè)因違反法律、法規(guī)或規(guī)定，或侵害其他利益相關(guān)者的權(quán)益，而導(dǎo)致企業(yè)遭受經(jīng)濟(jì)或聲譽(yù)損失，及其他與法律事務(wù)有關(guān)的風(fēng)險。常見的法律風(fēng)險：─國內(nèi)外政治法律環(huán)境與政策─重大協(xié)議與合同的遵守與履行--環(huán)保風(fēng)險--企業(yè)環(huán)境〔社會、人文〕風(fēng)險─法律糾紛─知識產(chǎn)權(quán)--員工勞動關(guān)系風(fēng)險30該公司是全球第三大石油公司，在?財富?500強(qiáng)中排名第四〔2024年〕;2024年1月，殼牌公司宣布其披露的油氣儲量信息有誤，受到美國證券交易委員會及英國金融效勞局的調(diào)查;2024年7月，該公司向美國證交會及英國金融效勞局交納罰款達(dá)1.5億美元。公司董事長及一名高管辭職。法律風(fēng)險案例：殼牌石油公司31法律風(fēng)險案例：西門子公司2024年，意大利檢方調(diào)查西門子公司在電信商業(yè)競標(biāo)中的賄賂行為；2024年，西門子公司設(shè)在奧地利的秘密賬戶被發(fā)現(xiàn)，賬戶中的7000萬歐元用于賄賂尼日利亞軍官和政客；2024年，瑞士檢方發(fā)現(xiàn)西門子公司試圖將1000萬歐元轉(zhuǎn)移到一個可疑賬戶；2024年，西門子公司內(nèi)部開展調(diào)查，公布涉嫌金額達(dá)4.2億歐元；2024年，美國司法部、證交會正式開始調(diào)查，西門子公司商業(yè)賄賂金額可能超過15億美元。32法律風(fēng)險案例：西門子公司〔續(xù)〕盡管西門子公司2024年業(yè)績優(yōu)異，前三財季凈利潤同比增長54%，但由于美國政府介入調(diào)查，7～8月公司股價下跌25%；2024年10月，西門子公司被慕尼黑地方法院處以2億歐元的罰款和1.79億歐元的補(bǔ)充稅款；德國最具影響力的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖——公司監(jiān)事會主席、前CEO馮必樂辭職；上任兩年使公司業(yè)績大升、股票上漲40%的CEO柯菲德于2024年4月辭職；公司內(nèi)定CEO接班人、公司CFO、發(fā)電部門CFO等一批高管被捕、定罪；作為德國市值最大的上市公司、德國工業(yè)界的旗幟，西門子公司受到成立160年以來的最沉重打擊。3334投資風(fēng)險：盲目多元化投資、腐敗投資、投資缺少風(fēng)險評估、投資效果考核缺位、投資責(zé)任不落實(shí)、工程后評估制度未建立；投資要充分揭示風(fēng)險〔無主觀隱瞞〕。擔(dān)保風(fēng)險：隨意擔(dān)保、違規(guī)擔(dān)保、相互擔(dān)保、連環(huán)擔(dān)保。擴(kuò)張風(fēng)險：盲目擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、追求級別地位。國有企業(yè)存在風(fēng)險管理問題3435理財風(fēng)險：盲目委托理財，盲目進(jìn)入期貨、股票、外匯及金融衍生品等高風(fēng)險領(lǐng)域。借貸風(fēng)險：盲目借貸，短貸長投。管控風(fēng)險：各自為政、內(nèi)部競爭、管理失控。合同風(fēng)險：合同不標(biāo)準(zhǔn)、不嚴(yán)密信用風(fēng)險：應(yīng)收賬款風(fēng)險風(fēng)險管理工作薄弱，缺乏風(fēng)險防范機(jī)制，是資產(chǎn)發(fā)生損失的重要原因。3536自2024年國資委成立至2024年上半年，先后發(fā)生三九集團(tuán)財務(wù)危機(jī)、中航油新加坡公司衍生品交易重大損失，反映出一些企業(yè)風(fēng)險管理失控。36二、國家〔地區(qū)〕或國際組織出臺相關(guān)規(guī)定促進(jìn)了風(fēng)險管理的開展37內(nèi)部監(jiān)控與風(fēng)險管理的基本架構(gòu)2005香港EnterpriseRiskManagement—IntegratedFramework(COSO2004)美國CombinedCodeandTurnbullGuidance(2002，2003)英國NationalStandard—ARiskManagementStandard2001日本ARiskManagementStandard(FERMA2003)英國-歐盟KingIIReport(2002)南非NationalStandard—Risk

Management

Guidelines(CAN-CSA-Q850-97,1997)加拿大NationalStandard—Risk

Management4360(1995,1999,2004)澳大利亞-新西蘭風(fēng)險管理框架國家-國際組織風(fēng)險管理的相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)38對全球影響最大的是美國COSO內(nèi)控

—風(fēng)險管理框架2001年11月安然丑聞爆發(fā)后，美國參議院銀行委員會主席薩班斯與眾議院金融效勞委員會主席奧克斯利聯(lián)合提出?公眾公司會計(jì)改革和投資者保護(hù)法?〔故稱?薩班斯—奧克斯利法案?，以下簡稱?薩法?〕。2024年6月世通丑聞爆發(fā)，美國參眾兩院于7月通過?薩法?，同月，布什總統(tǒng)即簽署頒發(fā)。39?薩法?第404條款規(guī)定公司的年度財務(wù)報告中須披露：公司管理層在建立和維護(hù)確保財務(wù)報告真實(shí)、可靠的內(nèi)部控制系統(tǒng)中的履職情況；公司管理層須對該內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性以一個公認(rèn)架構(gòu)進(jìn)行評估〔例如COSO內(nèi)控框架〕。另外，?薩法?還要求外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對公司管理層進(jìn)行的內(nèi)控自我評估結(jié)果進(jìn)行鑒證。對全球影響最大的是美國COSO內(nèi)控

—風(fēng)險管理框架40對全球影響最大的是美國COSO內(nèi)控

—風(fēng)險管理框架?薩法?第906條款規(guī)定CEO、CFO的責(zé)任：認(rèn)證失實(shí)的財務(wù)報告，最高給予100萬美元罰款、10年監(jiān)禁；成心認(rèn)證虛假報表，最高給予500萬美元罰款、20年監(jiān)禁。鑒于?薩法?的規(guī)定，許多在美國上市的公司均采納COSO內(nèi)控—風(fēng)險管理框架。41COSO及其“內(nèi)控—風(fēng)險管理框架〞簡介COSO是“美國反欺詐性財務(wù)報告委員會〞的英文字母縮寫，由美國審計(jì)師協(xié)會、美國注冊會計(jì)師協(xié)會等5個民間團(tuán)體共同組成。1992年9月，COSO發(fā)布了涉及內(nèi)控的4個專項(xiàng)報告。1994年7月，在整合、補(bǔ)充原4項(xiàng)報告根底上，COSO發(fā)布了?內(nèi)部控制—總體框架?〔InternalControl—IntegratedFramework)。2024年9月，在原內(nèi)控框架根底上，COSO發(fā)布了?企業(yè)風(fēng)險管理—總體框架?〔EnterpriseRiskManagement—IntegratedFramework)。42COSO內(nèi)控框架〔1994〕

內(nèi)部控制的3個目標(biāo)內(nèi)部控制貫穿所有的業(yè)務(wù)部門內(nèi)部控制的5要素43COSO風(fēng)險管理框架〔2024〕

與內(nèi)控框架〔1994〕比，新增1個目標(biāo)〔戰(zhàn)略〕與內(nèi)控框架〔1994〕比，新增3個要素4445461.明確要求中央企業(yè)要重視和開展全面風(fēng)險管理。2.明確什么是全面風(fēng)險管理。3.明確企業(yè)如何開展全面風(fēng)險管理工作。4.要從體制上解決重大決策失誤的風(fēng)險。企業(yè)所有的行為歸根到底就是：“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、控制風(fēng)險〞5.目標(biāo)不是回避風(fēng)險，風(fēng)險管理就是管理風(fēng)險。?指引?要解決的問題46471.企業(yè)要樹立全員風(fēng)險意識，尤其是企業(yè)經(jīng)營管理人員要加強(qiáng)風(fēng)險意識。2.企業(yè)對標(biāo)：與?指引?對標(biāo)；與國內(nèi)風(fēng)險管理先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)；與國際同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)對標(biāo)。3.允許犯錯誤，但不允許重復(fù)犯同樣的錯誤。例：一塊石頭絆倒三代人4.“沒有意料之外，為意料之中做好了準(zhǔn)備。〞這是企業(yè)風(fēng)險管理的最高境界?！皼]有意識到風(fēng)險，就是最大的風(fēng)險〞；“最大的風(fēng)險，是拿風(fēng)險不當(dāng)回事〞5.抓住時機(jī)風(fēng)險，理性科學(xué)決策，確定風(fēng)險承受度企業(yè)建立全面風(fēng)險管理的要求4748檢驗(yàn)企業(yè)是否健康的標(biāo)準(zhǔn)：抗風(fēng)險能力

經(jīng)濟(jì)形勢好的時候，企業(yè)的業(yè)績都不錯，可能掩蓋了許多潛在的問題和風(fēng)險。一旦政策收緊或經(jīng)濟(jì)增長放緩，潛在的風(fēng)險可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的損失。企業(yè)的抗風(fēng)險能力就成為驗(yàn)證企業(yè)是否健康的最重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，風(fēng)險控制體系要植入意識、制度、流程和方法。48?指引?的結(jié)構(gòu)及邏輯關(guān)系第一章總那么〔總體要求和原那么〕第二章風(fēng)險管理初始信息第三章風(fēng)險評估第四章風(fēng)險管理策略第五章風(fēng)險管理解決方案第六章風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)第四章風(fēng)險管理策略第七章風(fēng)險管理組織體系第八章風(fēng)險管理信息系統(tǒng)第九章風(fēng)險管理文化根底第十章附那么〔有關(guān)說明〕附錄技術(shù)方法簡介和專業(yè)術(shù)語解釋共70條；含附錄共1.4萬字。流程體系492024年6月，財政部、審計(jì)署、證監(jiān)會、銀監(jiān)會、保監(jiān)會共同發(fā)布了?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)?，2024年7月1日開始正式實(shí)施。50?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)?的結(jié)構(gòu)第一章總那么-----------內(nèi)控目標(biāo)=第二章內(nèi)部環(huán)境第三章風(fēng)險評估第四章控制活動第五章信息與溝通第六章內(nèi)部監(jiān)督第七章附那么COSO風(fēng)險管理柜架〔2024〕的4目標(biāo)〔合規(guī)、報告、經(jīng)營、戰(zhàn)略〕COSO內(nèi)控柜架〔1994〕內(nèi)部控制的5要素=51?指引?與?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)?

的比較〔1〕52?指引?與?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)?

的比較〔2〕53?指引?與?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)?

的比較〔3〕54內(nèi)控系統(tǒng)與全面風(fēng)險管理的異同一般來說，內(nèi)控系統(tǒng)針對的風(fēng)險大多是可控純粹風(fēng)險，其控制對象是企業(yè)中的個人，其控制目的是標(biāo)準(zhǔn)員工的行為，其控制范圍是企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程。全面風(fēng)險管理還包括對時機(jī)風(fēng)險的管理，其管理目的是為企業(yè)帶來價值。內(nèi)控系統(tǒng)是全面風(fēng)險管理的重要組成局部。55專家們對兩者異同的看法56內(nèi)控與審計(jì)、風(fēng)險管理、企業(yè)管理的關(guān)系風(fēng)險評估外部審計(jì)內(nèi)部控制控制環(huán)境內(nèi)部審計(jì)控制活動信息溝通持續(xù)監(jiān)控風(fēng)險管理目標(biāo)設(shè)定事項(xiàng)識別風(fēng)險應(yīng)對企業(yè)管理各項(xiàng)經(jīng)營管理活動，如戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理等風(fēng)險戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)組織體系風(fēng)險理財57----國有控股上市公司以滿足證券監(jiān)管的要求即執(zhí)行?內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)?為前提；----有條件的國有及國有控股企業(yè)要參考?指引?開展對時機(jī)風(fēng)險的管理；----?指引?是指導(dǎo)性文件，不具強(qiáng)制性，企業(yè)可根據(jù)自身情況參考執(zhí)行。我們關(guān)于貫徹?指引?和?內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)?的態(tài)度58〔一)有利于減少損失例：某中央企業(yè)合同風(fēng)險由13.2億降到1.6億(二〕有利于提高信用等級〔三〕有利于降低保費(fèi)費(fèi)率〔四)有利于提高投資人信心、企業(yè)溢價〔五〕有利于抓住高風(fēng)險、高收益的時機(jī)風(fēng)險管理風(fēng)險的能力越大，才可能做風(fēng)險大、收益大的工程；管理風(fēng)險的能力小，只能做風(fēng)險小，收益小的工程。企業(yè)的競爭，過去靠本錢，現(xiàn)在靠技術(shù)，未來靠風(fēng)險管理做好風(fēng)險管理能為我們帶來什么？59三、國外大公司風(fēng)險管理水平不斷提高60一家國際著名會計(jì)師事務(wù)所2024年初對世界上1400個大中型公司的CEO調(diào)查結(jié)果：38%的公司已經(jīng)建成完整的全面風(fēng)險管理體系;35%的公司已經(jīng)局部建成全面風(fēng)險管理體系;16%的公司正在方案建設(shè)全面風(fēng)險管理體系;10%的公司表示正在研究全面風(fēng)險管理體系或尚無建設(shè)全面風(fēng)險管理體系的方案。越來越多的興旺國家大公司已經(jīng)建成或即將建成全面風(fēng)險管理體系61

某著名國外會計(jì)師事務(wù)所：搬離世貿(mào)大樓62〔一〕公司簡介行業(yè)：食品及飲料

該公司是世界領(lǐng)先的食品和飲料生產(chǎn)企業(yè)之一，幾乎在全球所有國家都有開展業(yè)務(wù)，已在全球建立了500多家工廠，公司年收入約1000億美元。國際知名公司全面風(fēng)險管理體系建設(shè)63戰(zhàn)略風(fēng)險領(lǐng)域公司治理及合規(guī)委員會董事會風(fēng)險專家委員會

(CFO牽頭，業(yè)務(wù)部門總裁參加)經(jīng)理及高級職員風(fēng)險協(xié)調(diào)人

(不固定，風(fēng)險管理或業(yè)務(wù)人員都可以)公司高層(CEO,CFO)直接匯報非直接匯報/不定期溝通首席風(fēng)險官風(fēng)險管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)險經(jīng)理(業(yè)務(wù)部門經(jīng)理級別)流程層面的風(fēng)險信息關(guān)鍵戰(zhàn)略風(fēng)險信息董事會下設(shè)3.風(fēng)險管理組織架構(gòu)風(fēng)險管理組織體系644.風(fēng)險管理職責(zé)的分工?收集風(fēng)險數(shù)據(jù)并且公司高層公司總部

業(yè)務(wù)部門

〔財務(wù)、IT等〕?識別業(yè)務(wù)風(fēng)險和機(jī)遇?躲避不利風(fēng)險?監(jiān)控新的風(fēng)險

董事會匯同CRO和CFO建立公司的風(fēng)險容忍度以指導(dǎo)風(fēng)險管理活動

為企業(yè)層面的風(fēng)險確定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理戰(zhàn)略公司治理及合規(guī)委員會

向總部報告風(fēng)險專家委員會

向董事會、評級機(jī)構(gòu)和投資者傳達(dá)關(guān)鍵風(fēng)險和躲避戰(zhàn)略

確保風(fēng)險管理已經(jīng)納入到現(xiàn)有的流程中〔例如戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算〕匯總業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險

工具和模版標(biāo)準(zhǔn)化，向職能經(jīng)理傳達(dá)最正確實(shí)踐

風(fēng)險管理部門〔協(xié)助和監(jiān)督〕職責(zé)分工65培訓(xùn)

轉(zhuǎn)變管理風(fēng)險文化

風(fēng)險管理制度和手冊

風(fēng)險管理制度持續(xù)改進(jìn)風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險監(jiān)控建立損失數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)風(fēng)險管理組織風(fēng)險管理信息系統(tǒng)風(fēng)險管理部門建立ERM系統(tǒng)風(fēng)險管理者公司治理及合規(guī)管理委員會風(fēng)險所有者風(fēng)險管理手冊自我控制評估管理層股東、董事會加強(qiáng)信賴

建立風(fēng)險管理體系戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險管理的整合風(fēng)險管理流程1.ERM框架風(fēng)險管理流程66職能部門每季度進(jìn)行一次全天會議：

為公司制定統(tǒng)一的風(fēng)險組合和風(fēng)險定義；確定匯報結(jié)構(gòu)；從不同的視角討論風(fēng)險并確定解決方案?？偛柯毮懿块T產(chǎn)品組視角地理區(qū)域視角風(fēng)險工作會（自下向上）風(fēng)險經(jīng)理（協(xié)調(diào)人）區(qū)域/公司產(chǎn)品組風(fēng)險專家委員會（自上向下）首席財務(wù)官業(yè)務(wù)

副總裁2首席

風(fēng)險官業(yè)務(wù)

副總裁1每季度進(jìn)行一次全天會議：

根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略識別重大風(fēng)險審閱及討論風(fēng)險狀況風(fēng)險管理的日常運(yùn)轉(zhuǎn)——工作機(jī)制

67年度業(yè)務(wù)方案年度風(fēng)險評估與季度更新季度運(yùn)營會議兩周一次的管理會議Q1Q2Q3Q4運(yùn)營會議運(yùn)營會議運(yùn)營會議特殊(臨時)風(fēng)險管理組織：持續(xù)監(jiān)控業(yè)務(wù)風(fēng)險管理：持續(xù)監(jiān)控內(nèi)部審計(jì)：獨(dú)立監(jiān)控年度業(yè)務(wù)方案風(fēng)險方案業(yè)務(wù)情況和風(fēng)險情況共同在運(yùn)營會議中討論2.風(fēng)險管理和公司運(yùn)營的緊密結(jié)合將風(fēng)險管理融入企業(yè)運(yùn)營68建立風(fēng)險管理體系階段主要包括分析風(fēng)險管理體系現(xiàn)況、設(shè)計(jì)風(fēng)險管理體系及架構(gòu)、及建立風(fēng)險管理制度及流程。收集及分析根底資料通過訪談了解業(yè)務(wù)情況掌握現(xiàn)有狀況及戰(zhàn)略方向建立風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)決定ERM框架設(shè)計(jì)檢討并重建風(fēng)險管理流程建立風(fēng)險識別要素確定風(fēng)險管理體系建立風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)確定職責(zé)分工建立報告體系制定風(fēng)險管理政策及指南制定風(fēng)險管理手冊報告培訓(xùn)及轉(zhuǎn)變管理建立指標(biāo)選定及評價標(biāo)準(zhǔn)分析風(fēng)險管理體系現(xiàn)況設(shè)計(jì)風(fēng)險管理體系建立風(fēng)險管理架構(gòu)建立風(fēng)險管理制度及流程風(fēng)險管理體系的建立69

戰(zhàn)略性

〔戰(zhàn)略風(fēng)險〕外部市場環(huán)境

〔市場風(fēng)險〕內(nèi)部運(yùn)營管理

〔運(yùn)營風(fēng)險〕經(jīng)濟(jì)社會政治法規(guī)競爭者分銷商渠道結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)客戶品牌管理市場營銷采購生產(chǎn)新業(yè)務(wù)銷售流通銷售交易處理信息系統(tǒng)人員經(jīng)濟(jì)衰退社會責(zé)任客戶偏好趨勢顧客觀念A(yù)&P影響供給質(zhì)量生產(chǎn)方案客服批發(fā)零售渠道競爭型產(chǎn)品社會動亂廣告限制政治動亂收購審批專賣渠道社會偏好需求不確定性品牌推廣品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新推廣知識產(chǎn)權(quán)防偽開展企劃供給水平供給商失誤原材料供給原材料定價生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量資產(chǎn)保護(hù)生產(chǎn)能力生產(chǎn)平安自然災(zāi)害業(yè)務(wù)延續(xù)產(chǎn)品平安R&D實(shí)施財務(wù)管理

〔財務(wù)風(fēng)險〕合規(guī)性

〔合規(guī)風(fēng)險〕投資者關(guān)系收購和兼并創(chuàng)新公司治理戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系采購股東報告和規(guī)定促銷規(guī)定后勤和銷售生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)稅務(wù)和資金信息系統(tǒng)社會關(guān)系知識產(chǎn)權(quán)人力資源包裝儲存存貨方案庫房物流運(yùn)輸促銷定價需求方案銷售業(yè)務(wù)延續(xù)訂單處理開具發(fā)票收款付款循環(huán)費(fèi)用和購貨付款工資系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)整合系統(tǒng)失效信息平安信息化吸引人才激勵計(jì)劃繼任行業(yè)行動國際溝通業(yè)務(wù)計(jì)劃市場發(fā)展合作伙伴依賴系統(tǒng)依賴開發(fā)費(fèi)用稅務(wù)計(jì)劃財務(wù)計(jì)劃業(yè)績測評欺詐財務(wù)報告資金管理全球流程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一轉(zhuǎn)變管理新產(chǎn)品開發(fā)速度新業(yè)務(wù)持續(xù)度供給商選擇采購增值效勞銷售預(yù)測生產(chǎn)需求庫房設(shè)備送貨效勞質(zhì)量人員培訓(xùn)客戶反響債務(wù)合同投資與負(fù)債數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)培訓(xùn)物理平安災(zāi)難恢復(fù)人員離職士氣勝任能力員工待遇外匯匯率新法規(guī)競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品招回車隊(duì)容量十大風(fēng)險一級風(fēng)險二級風(fēng)險經(jīng)過風(fēng)險評估后確認(rèn)的公司風(fēng)險70內(nèi)部審計(jì)通過年度或季度的風(fēng)險評估報告來關(guān)注高風(fēng)險和新興風(fēng)險

風(fēng)險管理部門定期溝通確定審計(jì)宇宙、建立審計(jì)方案將季度性風(fēng)險變化納入審計(jì)方案〔六〕內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險管理工作中的角色公司高級

管理人員內(nèi)部審計(jì)部門滾動審計(jì)計(jì)劃

帶來的益處季度風(fēng)險分析會定期暴露新的風(fēng)險，并且為將來的內(nèi)部審計(jì)活動奠定基礎(chǔ)對于風(fēng)險評估活動和審計(jì)方法進(jìn)行專門評級和優(yōu)先級排序，使計(jì)劃關(guān)注風(fēng)險最高的領(lǐng)域滾動的審計(jì)計(jì)劃提升了資源分配效率，具有更多的靈活性年度和季度風(fēng)險評估報告季度風(fēng)險狀況和其他信息全面風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)71

該公司風(fēng)險管理體系年運(yùn)營費(fèi)用300萬美元，占該公司年?duì)I業(yè)收入的百萬分之三。72第二局部

全面風(fēng)險管理簡介73一、根本概念74風(fēng)險的定義和分類〔一〕企業(yè)風(fēng)險，指未來的不確定性對企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響?！捕称髽I(yè)風(fēng)險一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、法律風(fēng)險等；也可以能否為企業(yè)帶來盈利等時機(jī)為標(biāo)志，將風(fēng)險分為純粹風(fēng)險(只有帶來損失這一種可能性)和時機(jī)風(fēng)險(帶來損失和盈利的可能性并存)。75〔三〕全面風(fēng)險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的根本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。要素：根本流程、文化、體系；是一種過程和方法。全面風(fēng)險管理的定義761.確保將風(fēng)險控制在與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)〔這也是一項(xiàng)最重要的指導(dǎo)思想〕；2.確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財務(wù)報告；全面風(fēng)險管理總體目標(biāo)773.確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；4.確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；5.確保企業(yè)建立針對各項(xiàng)重大風(fēng)險發(fā)生后的危機(jī)處理方案，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失。全面風(fēng)險管理總體目標(biāo)78二、根本流程7980全面風(fēng)險管理根本流程監(jiān)控改進(jìn)制定風(fēng)險管理策略風(fēng)險評估1.2.5.4.3.信息溝通貫穿始終制定實(shí)施解決方案建立初始信息框架801.全面風(fēng)險管理的信息收集81起步工作：收集信息8182整個風(fēng)險管理的第一步工作是收集風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測。風(fēng)險的判斷基于信息。為使收集信息工作條理化，并使企業(yè)風(fēng)險管理有統(tǒng)一的“語言〞，每家企業(yè)都應(yīng)對風(fēng)險有自己的分類。

起步工作：收集信息8283※國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策以及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策；※科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；※市場對本企業(yè)產(chǎn)品或效勞的需求；※與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴尋求合作的可能性；※本企業(yè)主要客戶、供給商及競爭對手的有關(guān)情況；※與主要競爭對手相比，本企業(yè)實(shí)力與差距；※本企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資方案、年度經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、方案、目標(biāo)的有關(guān)依據(jù)；※本企業(yè)對外投融資流程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)。收集初始信息的內(nèi)容：以戰(zhàn)略風(fēng)險為例8384外部渠道國家、行業(yè)宏觀政策與信息的發(fā)布平臺和網(wǎng)絡(luò)；新聞、媒體報道以及專業(yè)機(jī)構(gòu)的出版物；商業(yè)伙伴〔客戶、供給商〕提供的戰(zhàn)略信息；有關(guān)企業(yè)和社會網(wǎng)絡(luò)等。收集初始信息的渠道：以戰(zhàn)略風(fēng)險為例內(nèi)部渠道有關(guān)會議紀(jì)要、分析報告；企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資、經(jīng)營、研發(fā)方案等；企業(yè)信息系統(tǒng)、資料庫、文檔等。8485收集初始信息的主體：以戰(zhàn)略風(fēng)險為例8586收集初始信息的成果：以戰(zhàn)略風(fēng)險為例行業(yè)信息客戶選擇、保存及管理產(chǎn)品或效勞定價產(chǎn)品或效勞素質(zhì)新產(chǎn)品或效勞研發(fā)及其改善供給鏈人才資源財務(wù)業(yè)績損失事件案例及分析企業(yè)信息企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)各重大業(yè)務(wù)流程的目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo)等企業(yè)架構(gòu)圖企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型企業(yè)面對的挑戰(zhàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)財務(wù)摘要并購活動對企業(yè)的重要性損失事件案例及分析86第二步風(fēng)險評估2.風(fēng)險評估878788風(fēng)險評估的三個主要步驟風(fēng)險辨識風(fēng)險分析風(fēng)險評價123風(fēng)險評估的三個步驟8889風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價

風(fēng)險辨識是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營活動極其重要業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。風(fēng)險分析是對辨識出的風(fēng)險及其特征進(jìn)行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險發(fā)生可能性的上下、風(fēng)險發(fā)生的條件。風(fēng)險評價是評估風(fēng)險對企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險價值等。8990

定性方法可采用問卷調(diào)查、工作訪談、集體討論、風(fēng)險損失事件比照分析、專家咨詢、流程〔業(yè)務(wù)管理流程〕分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、調(diào)查研究等。定量方法可采用統(tǒng)計(jì)推論(如集中趨勢法)、計(jì)算機(jī)模擬(如蒙特卡羅分析法)、失效模式與影響分析、事件樹分析等。風(fēng)險評估方法：定性與定量相結(jié)合9091評估多項(xiàng)風(fēng)險的一種方法：繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖

承擔(dān)A區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險且不再增加控制措施嚴(yán)格控制B區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險且專門補(bǔ)充制定各項(xiàng)控制措施確保躲避和轉(zhuǎn)移C區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險且優(yōu)先安排實(shí)施各項(xiàng)防范措施極低低中等高極高

影響程度

可能性B區(qū)域C區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域285341769極低低中等高

極高91風(fēng)險識別—CIEC風(fēng)險宇宙模型是進(jìn)行風(fēng)險識別

的根底模型運(yùn)營財務(wù)戰(zhàn)略法律外部風(fēng)險〔Externallydriven〕內(nèi)部風(fēng)險〔Internallydriven〕….公共關(guān)系風(fēng)險(PublicRelationship)…社會風(fēng)險〔Society)….政治和政策風(fēng)險〔Politics&Policy)技術(shù)風(fēng)險〔Technology)品牌和聲譽(yù)風(fēng)險〔Brand&Reputation)行業(yè)風(fēng)險〔Industry)…..戰(zhàn)略規(guī)劃〔StrategyPlanning)并購風(fēng)險(MergerandAcquisition)企業(yè)文化風(fēng)險(CorporateCulture)作業(yè)風(fēng)險(Operation)人力資源風(fēng)險(HumanResource)銷售和營銷風(fēng)險(SalesandMarketing)原材料風(fēng)險(RawMaterial)客戶風(fēng)險(Clients)…采購和物資風(fēng)險(ProcumentandMaterials)競爭者風(fēng)險(Competitor)法律法規(guī)風(fēng)險(LawsandRegulations)舞弊和腐敗風(fēng)險(FraudandCorruption)信息披露風(fēng)險(InformationDisclosure)公司制度合規(guī)風(fēng)險(CompanyRegulationCompliance)預(yù)算控制風(fēng)險(BudgetControl)….信用風(fēng)險(Credit)稅務(wù)風(fēng)險(TaxManagement)匯率、利率風(fēng)險(ExchangeRate&InterestRate)財務(wù)報告編制風(fēng)險(FinanceReporting)資金管理風(fēng)險(TreasuryManagement)投保風(fēng)險(InsuranceManagement)….市場市場研究〔MarketResearch〕市場開拓〔MarketMake〕….會計(jì)政策(AccountingPolicy)92第三步：制定風(fēng)險管理策略3.風(fēng)險管理策略939394風(fēng)險管理策略在風(fēng)險管理策略方面，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)要在防止翻車性、消滅性、顛覆性風(fēng)險的根底上創(chuàng)造企業(yè)價值。風(fēng)險管理策略的三大任務(wù)：--確定風(fēng)險偏好--確定企業(yè)風(fēng)險承受度--確定風(fēng)險管理有效性的標(biāo)準(zhǔn)9495即企業(yè)在愿意承擔(dān)風(fēng)險的種類、大小等方面的根本態(tài)度。例如，某企業(yè)愿意承擔(dān)快速開展帶來的較大風(fēng)險。確定風(fēng)險偏好9596即企業(yè)愿意承擔(dān)風(fēng)險的限度，也是風(fēng)險偏好的邊界。區(qū)分可控風(fēng)險〔風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險控制〕，不可控風(fēng)險〔風(fēng)險躲避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移〕。假設(shè)不能對風(fēng)險進(jìn)行量化，就不是真正意義上的風(fēng)險管理。例如，某企業(yè)為實(shí)現(xiàn)快速開展愿意承擔(dān)企業(yè)負(fù)債率在50-70%之間、投資損失占凈資產(chǎn)比例為5-10%之間的風(fēng)險。在70%、10%下一定幅度確定兩個風(fēng)險的各自預(yù)警線。確定風(fēng)險承受度9697風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的作用是幫助企業(yè)了解：企業(yè)現(xiàn)在的風(fēng)險是否在風(fēng)險承受度范圍之內(nèi)，即風(fēng)險是否優(yōu)化；企業(yè)風(fēng)險狀況的變化是否是企業(yè)所要求的，即風(fēng)險的變化是否優(yōu)化。因此，量化的企業(yè)風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)可以用于企業(yè)風(fēng)險承受度的度量。9798風(fēng)險與收益并非正相關(guān)關(guān)系

風(fēng)險收益高風(fēng)險帶來高收益×9899

“怎樣管理重大風(fēng)險？〞七大工具風(fēng)險承擔(dān)風(fēng)險躲避風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)換風(fēng)險補(bǔ)償風(fēng)險控制風(fēng)險對沖風(fēng)險管理工具99第四步：制定風(fēng)險管理解決方案4.風(fēng)險管理解決方案100100101

企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險管理策略，針對各類風(fēng)險或每一項(xiàng)重大風(fēng)險制定風(fēng)險管理解決方案。方案一般應(yīng)包括風(fēng)險解決的具體目標(biāo)，所需的組織領(lǐng)導(dǎo)，所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對措施以及風(fēng)險管理工具(如：關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理、損失事件管理等)。風(fēng)險管理解決方案的根本要求101102風(fēng)險管理內(nèi)部解決方案風(fēng)險管理解決方案分外部和內(nèi)部解決方案。

內(nèi)部解決方案是前面所說風(fēng)險管理策略的實(shí)施，是全面風(fēng)險管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，在具體實(shí)施中，一般是以下幾種手段的綜合應(yīng)用：風(fēng)險管理策略；組織職能；內(nèi)部控制，包括政策、制度、程序；信息系統(tǒng)，包括報告體系；風(fēng)險理財。102103風(fēng)險管理工具：以“關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理〞為例一項(xiàng)風(fēng)險發(fā)生可能有多種，但關(guān)鍵成因往往只有幾種。關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理是對引起風(fēng)險事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標(biāo)進(jìn)行管理的方法。?指引?附錄列舉了關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理：103104具體操作步驟：

1.分析風(fēng)險成因，從中找出關(guān)鍵成因；2.將關(guān)鍵成因量化，確定其度量單位，分析確定導(dǎo)致風(fēng)險事件發(fā)生〔或極有可能發(fā)生〕時該成因的具體數(shù)值；3.以該具體數(shù)值為根底，以發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信息為目的，加上或減去一定數(shù)值后形成新的數(shù)值，該數(shù)值即為關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)；4.建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，即當(dāng)關(guān)鍵成因數(shù)值到達(dá)關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)時，發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信息；5.制定出現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警信息時應(yīng)采取的風(fēng)險控制措施；6.跟蹤監(jiān)測關(guān)鍵成因數(shù)值的變化，一旦出現(xiàn)預(yù)警，即實(shí)施風(fēng)險控制措施。風(fēng)險管理工具：以“關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理〞為例104105關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理舉例：以易燃易爆危險品儲存容器泄漏引發(fā)爆炸的風(fēng)險管理為例。容器泄漏的成因有：使用時間過長、日常維護(hù)不夠、人為破壞、氣候變化等因素，但容器使用時間過長是關(guān)鍵成因。如容器使用最高期限為50年，人們發(fā)現(xiàn)當(dāng)使用超過45年后那么易發(fā)生泄漏。該“45〞年即為關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)。為此，制定使用時間超過“45〞年需采取的風(fēng)險控制措施，一旦使用時間接近或到達(dá)“45〞年時，發(fā)出預(yù)警信息，即采取相應(yīng)措施。★該方法既可以管理單項(xiàng)風(fēng)險的多個關(guān)鍵成因指標(biāo)，也可以管理影響企業(yè)主要目標(biāo)的多個主要風(fēng)險。使用該方法，要求風(fēng)險關(guān)鍵成因分析準(zhǔn)確，且易量化、易統(tǒng)計(jì)、易跟蹤監(jiān)測。105106風(fēng)險管理工具：風(fēng)險事件管理

風(fēng)險事件管理是對企業(yè)歷史上發(fā)生的風(fēng)險損失事件建立案例庫，同時收集國內(nèi)、國際同行業(yè)發(fā)生的風(fēng)險損失事件案例。其主要目的：

--員工培訓(xùn)，防止類似風(fēng)險損失事件重復(fù)發(fā)生--完善制度

--風(fēng)險評估

每一個企業(yè)都有必要建立完善的風(fēng)險損失事件庫報憂比報喜更重要－風(fēng)險文化

106107風(fēng)險管理工具：風(fēng)險事件管理

中海油鉆井平臺風(fēng)險事項(xiàng)分析模式107第五步：風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)5.風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)108108109

企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，對風(fēng)險管理初始信息、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、關(guān)鍵控制活動及風(fēng)險管理解決方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督。

109110監(jiān)督和改進(jìn)的實(shí)質(zhì)是關(guān)注風(fēng)險管理的目標(biāo)，深思熟慮地對風(fēng)險管理進(jìn)行分析，集中發(fā)現(xiàn)關(guān)于重大風(fēng)險、重大事件、重要管理及業(yè)務(wù)監(jiān)督與改進(jìn)的實(shí)質(zhì)110111監(jiān)督的重點(diǎn)監(jiān)督的對象1.風(fēng)險管理初始信息

2.風(fēng)險評估

3.風(fēng)險管理策略

4.關(guān)鍵控制活動

5.風(fēng)險管理解決方案

1.重大風(fēng)險2.重大事項(xiàng)和重大決策3.重要管理及業(yè)務(wù)流程風(fēng)險管理活動是否有效結(jié)論改進(jìn)即管理層和董事會是否能在以下四個方面得到合理保證：了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度了解企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度企業(yè)財務(wù)報告的可靠性企業(yè)對相關(guān)法律法規(guī)的遵守

監(jiān)督的對象、重點(diǎn)及結(jié)論111三、指導(dǎo)思想112管控企業(yè)風(fēng)險，應(yīng)注重防范和控制風(fēng)險可能給企業(yè)造成損失和危害，也應(yīng)把時機(jī)風(fēng)險視為企業(yè)的特殊資源，通過對其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！惨弧痴_處理控制風(fēng)險與抓住機(jī)遇的關(guān)系113風(fēng)險=時機(jī)+威脅時機(jī)性風(fēng)險的二重性風(fēng)險經(jīng)營指標(biāo)風(fēng)險收益曲線時機(jī)區(qū)間威脅區(qū)間×承受度114防止兩種錯誤傾向要正確認(rèn)識和把握風(fēng)險與收益的平衡，防止和糾正忽視風(fēng)險，片面追求收益而不講條件、范圍，認(rèn)為風(fēng)險越大、收益越高的觀念和做法；同時，也要防止單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險而放棄發(fā)展機(jī)遇。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險是否過大或過?。科髽I(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)與所承擔(dān)的風(fēng)險是否匹配？115董事會應(yīng)本著從實(shí)際出發(fā)，務(wù)求實(shí)效的原那么，以對重大風(fēng)險、重大事件(指重大風(fēng)險發(fā)生后的事實(shí))的管理和重要流程的內(nèi)部控制為重點(diǎn)，開展全面風(fēng)險管理工作。具備條件的可以全面推進(jìn)；其他企業(yè)應(yīng)總體規(guī)劃、分步實(shí)施，選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)開展風(fēng)險管理工作，建立單項(xiàng)或多項(xiàng)內(nèi)部控制子系統(tǒng)。通過積累經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)人才，逐步建立健全全面風(fēng)險管理體系?！捕硰膶?shí)際出發(fā)、突出重點(diǎn)116〔三〕把傳統(tǒng)的專業(yè)管理與風(fēng)險管理相結(jié)合傳統(tǒng)的投資決策、市場營銷、平安生產(chǎn)等各專業(yè)管理，都包含了風(fēng)險管理的諸多內(nèi)容。把風(fēng)險管理的理念、流程、方法融入傳統(tǒng)的專業(yè)管理即為風(fēng)險管理。歸納各專項(xiàng)風(fēng)險管理的共性，通過建立體系去統(tǒng)籌管理各項(xiàng)風(fēng)險，就是全面風(fēng)險管理。117〔四〕注重培育風(fēng)險管理文化

風(fēng)險管理文化三要素：

—樹立正確的風(fēng)險管理理念；—增強(qiáng)職工風(fēng)險管理意識；—把風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為職工的自覺行動。

118董事會、管理層應(yīng)當(dāng)有極強(qiáng)的風(fēng)險意識，并竭力將這種意識灌輸給企業(yè)全體職工華為公司的任正非：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？〞“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。〞聯(lián)想的柳傳志：“撒上一層黃土，踩實(shí)了；再撒上一層黃土，再踩實(shí)了；直到確定腳下是堅(jiān)實(shí)的道路，然后撒腿就跑〞—聯(lián)想互聯(lián)網(wǎng)與手機(jī)業(yè)務(wù)海爾的張瑞敏：“東方亮了，西方再亮〞“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰〞－海爾存貨問題與流程再造培育風(fēng)險管理文化關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)119萬向集團(tuán)魯冠球于08年9月22日致公司各負(fù)責(zé)人的信：開展不能超越自己的能力，平安永遠(yuǎn)比速度重要。120第三局部

中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理情況121一、中廣核集團(tuán)122〔一〕選擇突破口，制定集團(tuán)重大風(fēng)險管理策略和措施在進(jìn)行風(fēng)險評估的根底上，重點(diǎn)對以下重大風(fēng)險分別制定了應(yīng)對策略和管理措施戰(zhàn)略風(fēng)險工程風(fēng)險資金風(fēng)險123戰(zhàn)略風(fēng)險管理方面：在組織上提供保障，集團(tuán)公司成立戰(zhàn)略規(guī)劃部統(tǒng)籌管理集團(tuán)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略決策中設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，比方投資工程審核設(shè)定工程內(nèi)部收益率指標(biāo)等。在戰(zhàn)略實(shí)施中進(jìn)行戰(zhàn)略對標(biāo)，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到成員公司，成員公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)公司進(jìn)行對標(biāo)。124戰(zhàn)略風(fēng)險管理措施：戰(zhàn)略風(fēng)險管理方面，制定了?集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險管理方案?通過對戰(zhàn)略管理流程的分析，從戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略制訂與決策、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制與評價四個方面提出了相應(yīng)的管理目標(biāo)和控制措施。125中廣核集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險管理方案集團(tuán)全面風(fēng)險管理建設(shè)推進(jìn)小組集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部二零零七年四月?集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險管理方案?126戰(zhàn)略風(fēng)險管理改進(jìn)措施的落實(shí)1.戰(zhàn)略研究127戰(zhàn)略風(fēng)險管理改進(jìn)措施的落實(shí)2.戰(zhàn)略制訂128集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險管理改進(jìn)措施的落實(shí)3.戰(zhàn)略實(shí)施129集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險管理改進(jìn)措施的落實(shí)4.戰(zhàn)略控制與評估130工程風(fēng)險管理方面：1、先易后難，突出重點(diǎn)開展風(fēng)險管理工作緊密結(jié)合嶺澳二期工程進(jìn)展實(shí)際，選擇三個突破口：設(shè)備分包采購風(fēng)險常規(guī)島應(yīng)用半速機(jī)帶來的技術(shù)改進(jìn)風(fēng)險采用DCS技術(shù)的風(fēng)險對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)了29個風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)，制定了28項(xiàng)風(fēng)險預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，建立了相應(yīng)的風(fēng)險監(jiān)控報告和預(yù)警機(jī)制。2、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)全面推進(jìn)風(fēng)險管理：在總結(jié)三個突破口風(fēng)險管理經(jīng)驗(yàn)的根底上，編制了CPR1000技術(shù)路線的標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險管理手冊，設(shè)定了相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)。131資金風(fēng)險管理方面：完成了?集團(tuán)資金風(fēng)險和外債風(fēng)險管理方案?提出了集團(tuán)融資風(fēng)險的承受度，運(yùn)用蒙特卡羅模型量化分析提出了集團(tuán)資金風(fēng)險的管理策略及控制措施132

確定融資風(fēng)險承受度

1〕以利息保障倍數(shù)衡量融資風(fēng)險，并建立量化模型。

2〕確定融資風(fēng)險承受度根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)普爾債券評級標(biāo)準(zhǔn)、銀行信貸對企業(yè)信用水平、國內(nèi)大型電力企業(yè)均值和集團(tuán)歷史數(shù)據(jù)，確定集團(tuán)融資風(fēng)險承受度：注：利息保障倍數(shù)的一級承受度是第一級預(yù)警，低于這一值融資活動將受到限制，低于二級承受度，融資活動將被停止。133例如：運(yùn)用蒙特卡羅模擬方法測算融資風(fēng)險利息保障倍數(shù)利潤總額＋折舊＋攤銷＋加權(quán)平均利率×債務(wù)總額＝加權(quán)平均利率×債務(wù)總額折舊、攤銷——預(yù)測常量加權(quán)平均利率——隨機(jī)變量，即中廣核不可控因素設(shè)定：利潤總額、債務(wù)總額——決策變量，即中廣核集團(tuán)自身可控的因素以利息保障倍數(shù)衡量的融資風(fēng)險，并建立量化模型：134選擇2024年利息保障倍數(shù)，并輸入利息保障倍數(shù)計(jì)算公式，定義其為預(yù)測變量(2)輸入預(yù)測變量(1)輸入利息保障倍數(shù)公式135根據(jù)承受度，分析融資風(fēng)險大小假設(shè)融資一級風(fēng)險承受度為4.0融資風(fēng)險的大小取決于利息保障倍數(shù)大于4.0的概率，概率越大，企業(yè)的融資活動的風(fēng)險越小。通過蒙特卡羅模擬測算，2024年中廣核集團(tuán)合并報表表現(xiàn)的財務(wù)水平，其利息保障倍數(shù)大于4.0的概率為100％，完全在承受度范圍之內(nèi)，說明2024年集團(tuán)的融資風(fēng)險非常小136根據(jù)融資風(fēng)險承受度，選擇多種融資渠道控制風(fēng)險謀劃股權(quán)融資建立和使用產(chǎn)業(yè)基金發(fā)行企業(yè)債券使用銀行信貸，等等137〔二〕建立風(fēng)險管理報告、預(yù)警制度，對重大風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控制定風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)預(yù)警值設(shè)定表達(dá)了風(fēng)險承受度，通過亮紅綠燈直觀反映風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)運(yùn)行狀態(tài)執(zhí)行風(fēng)險管理流程，落實(shí)風(fēng)險監(jiān)控報告監(jiān)控報告表達(dá)了風(fēng)險管理信息溝通138重大風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)例如

在層層落實(shí)風(fēng)險管理職責(zé)的根底上，針對工程建設(shè)中設(shè)備制造廠拖期、制造質(zhì)量難以保證的問題，2024年1月率先在工程公司實(shí)行了風(fēng)險監(jiān)控報告制度。

部門風(fēng)險監(jiān)控報告模版

——以設(shè)計(jì)管理部設(shè)備分包采購風(fēng)險為例風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)預(yù)警區(qū)間本期值上期值風(fēng)險綜述設(shè)備分包采購風(fēng)險采購三級進(jìn)度里程碑按計(jì)劃完成率綠●＝100~90%黃●90%~80%紅●＜80%綠●發(fā)標(biāo)：95.6%黃●合同簽訂：85.1%綠●發(fā)標(biāo)：94.4%黃●合同簽訂：81.5%

采購技術(shù)文件按時提交率綠●≥90%黃●90%~80%紅●＜80%綠●TS：99.0%綠●TS：97.2%

采購包完整性核查率綠●＝100~90%黃●90%~80%紅●＜80%綠●94％綠●94％

單個采購包漏項(xiàng)、重復(fù)數(shù)量綠●＝0紅●≥1綠●0綠●0

139執(zhí)行風(fēng)險管理流程，落實(shí)風(fēng)險監(jiān)控報告全面風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組直接管理風(fēng)險信息溝通全面風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室風(fēng)險管理歸口部門（資產(chǎn)經(jīng)營部）成員公司風(fēng)險管理專職部門其他職能部門風(fēng)險管理崗位風(fēng)險管理協(xié)調(diào)員風(fēng)險管理歸口單位總經(jīng)理部成員公司風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人成員公司其他業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)成員公司審計(jì)部體系建設(shè)階段由推進(jìn)小組行使相關(guān)職責(zé)140〔三〕加強(qiáng)監(jiān)督、反響，不斷改進(jìn)和完善全面風(fēng)險管理體系：加強(qiáng)考核監(jiān)督：在各成員公司的資產(chǎn)經(jīng)營考核中設(shè)置了5%權(quán)重的全面風(fēng)險管理考核工程，直接與獎金掛鉤；加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督：全面風(fēng)險管理列入企業(yè)年度審計(jì)工程；加強(qiáng)信息反響，持續(xù)更新風(fēng)險信息庫：風(fēng)險管理是動態(tài)過程，在風(fēng)險管理的過程中對新發(fā)生的風(fēng)險信息及時更新到數(shù)據(jù)庫。141

集團(tuán)外債風(fēng)險管理的效果中廣核集團(tuán)的外債及其主要風(fēng)險經(jīng)國家批準(zhǔn)，大亞灣和嶺澳兩座核電站的建設(shè)資金主要依靠國外借款，幣種包括歐元〔原為法國法郎〕、英鎊、美元、日元、港幣等，其中:歐元占債務(wù)總額的56%英鎊占債務(wù)總額的為16%借款平均期限超過10年，局部出口信貸期限長達(dá)23年債務(wù)特點(diǎn)：外債總量大，貸款形式多，幣種多，貸款期限長，因債務(wù)貨幣與收入貨幣不匹配形成的匯率風(fēng)險。

142集團(tuán)外債風(fēng)險管理的效果〔續(xù)〕嶺澳核電站：在2000年下半年，抓住外匯市場有利行情，對還款期2024年9月-2024年9月期間的歐元債務(wù)進(jìn)行了掉期交易，交易總額為6.14億歐元，平均遠(yuǎn)期匯率為0.9194。2024年-2024年4月，利用結(jié)構(gòu)性金融衍生工具對直到2024年的12億歐元、2.5億英鎊債務(wù)進(jìn)行保值，歐元平均成交匯率為1.15，英鎊平均成交匯率為1.70。143集團(tuán)外債風(fēng)險管理的效果〔續(xù)〕144集團(tuán)外債風(fēng)險管理的效果〔續(xù)〕

兩家核電公司在1994年以來的還本付息中，減少支付約4.5億美元，節(jié)約的現(xiàn)金支出約為同期財務(wù)費(fèi)用支出的20%，極大地降低了上網(wǎng)電價。145中央企業(yè)案例二、中國海油-146-146中海油投資工程風(fēng)險管理投資工程管理的四個階段可研階段預(yù)可研可研決策階段投資決策立項(xiàng)執(zhí)行階段設(shè)計(jì)采辦建造安裝試運(yùn)行竣工階段竣工決算后評價147

HSE

質(zhì)量進(jìn)度費(fèi)用

風(fēng)險專業(yè)化管理審計(jì)獨(dú)立監(jiān)督四大控制竣工驗(yàn)收審查竣工決算審計(jì)工程后評價--投資效果--風(fēng)險管理成效符合整體戰(zhàn)略預(yù)期收益風(fēng)險是否可控投資工程風(fēng)險管理資源風(fēng)險市場風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險工程風(fēng)險風(fēng)險管理貫穿于投資工程管理全過程決策階段執(zhí)行階段竣工階段可研階段148

1、資源風(fēng)險資源未落實(shí)、國際LNG市場可供資源缺乏、市場競爭劇烈2、氣價及市場風(fēng)險高油價下LNG價格與其他新能源相比，具有不確定3、工程風(fēng)險工程工程復(fù)雜，技術(shù)要求高，設(shè)備精細(xì)，工程地點(diǎn)險惡4、事故風(fēng)險LNG的接卸、儲存、氣化和外輸風(fēng)險分析例：粵東XX工程預(yù)可研報告工程建設(shè)的必要性廣東天然氣開展現(xiàn)狀與規(guī)劃工程建設(shè)規(guī)模下階段工作投資工程風(fēng)險管理---可研階段1491、技術(shù)風(fēng)險2、產(chǎn)品市場風(fēng)險3、環(huán)境保護(hù)風(fēng)險4、平安風(fēng)險風(fēng)險分析例：粵東XX工程可研工程建設(shè)的必要性產(chǎn)品市場前景工程建設(shè)規(guī)模主要工作投資工程風(fēng)險管理---可研階段專家審查揭示風(fēng)險150一、工程是否符合企業(yè)能源開展戰(zhàn)略二、工程預(yù)期投資收益是否符合要求三、已提出的風(fēng)險是否可控四、需要進(jìn)一步落實(shí)的工作主要考慮投資工程風(fēng)險管理---決策階段例：粵東XX工程立項(xiàng)決策151投資和預(yù)算審查委員會人員構(gòu)成投資決策最高權(quán)力機(jī)構(gòu)總公司助理及以上公司領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)部門總經(jīng)理權(quán)力制衡機(jī)制----對“一把手〞權(quán)力進(jìn)行約束投資工程風(fēng)險管理---決策階段152投委會決策機(jī)制總經(jīng)理投委員同意不同意2/3以上同意不能通過2/3以上不同意實(shí)行“雙向否決制〞單位提出需求立項(xiàng)可行性研究總公司方案部組織專家論證報投委會決議權(quán)力制衡機(jī)制----對“一把手〞權(quán)力進(jìn)行約束投資工程風(fēng)險管理---決策階段153投資工程風(fēng)險管理

對出現(xiàn)以下情況的，國資委將予以否決：1、不符合國家開展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策的；2、違反企業(yè)投資決策程序和管理制度的；3、非主業(yè)投資不符合企業(yè)調(diào)整、改革方向，影響主業(yè)開展的；4、資產(chǎn)負(fù)債水平超出企業(yè)財務(wù)承受能力的?！試Y委?中央企業(yè)投資監(jiān)督管理暫行方法實(shí)施細(xì)那么?154投資工程風(fēng)險管理1．重點(diǎn)投資工程：與公司主營相關(guān)的投資工程。2．一般投資工程：為重點(diǎn)投資工程配套的其他投資工程。3．限制投資的工程：基地公共設(shè)施配套工程；辦公樓、辦公設(shè)施工程；福利性工程以及其他非經(jīng)營性工程；與主業(yè)關(guān)聯(lián)度較低的經(jīng)營性工程。4．禁止投資的工程：基地配套以外的商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)工程；工程內(nèi)部收益率低于總公司規(guī)定的基準(zhǔn)收益率的經(jīng)營性工程?！灾袊Ｓ?投資工程管理規(guī)定?

根據(jù)投資方向和領(lǐng)域?qū)ㄔO(shè)工程實(shí)行分類管理155不符合整體開展戰(zhàn)略要求的工程工程根本情況：煤基液體燃料投資工程煤炭資源量：27.5億噸可采儲量：11.1億噸可開發(fā)面積：2500平方公里建設(shè)周期：2.5年產(chǎn)品：加工成1000萬/桶年的煤基液體燃料投資本錢：預(yù)計(jì)投入800萬英鎊，占70%的股權(quán)堅(jiān)決不上澳大利亞XX工程例如156第157頁,共77頁1、政策風(fēng)險澳大利亞/中國政策2、戰(zhàn)略風(fēng)險環(huán)保本錢高，與中海油整體戰(zhàn)略開展要求不適應(yīng)3、市場風(fēng)險煤價正處大幅回落時期，該工程公司在倫敦交易所的市值大幅下降，是否值得投資要謹(jǐn)慎，存在諸多不確定因素基于以上原因，中止了該工程。不符合整體開展戰(zhàn)略要求的工程堅(jiān)決不上例：澳大利亞XX工程157如何保證基層單位在上報投資工程時不報“釣魚〞工程？1581.文化熏陶核心價值企業(yè)準(zhǔn)那么公司理念融義融愛融和融信人智天下創(chuàng)新雙贏責(zé)任人本融變

核心價值：容

核心辭〔三容〕：容人容智容天下

企業(yè)準(zhǔn)那么〔五融〕：融愛融義融和融信融變

公司理念：人本、責(zé)任、雙贏、誠信、創(chuàng)新誠信159經(jīng)過預(yù)可研、可研階段的內(nèi)外部專家把關(guān)，對可研報告編制依據(jù)的充分性、決策所需數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性嚴(yán)格審查，從源頭杜絕脫離主業(yè)和“釣魚〞工程等工程的上馬。2.專家把關(guān)160根據(jù)國務(wù)院關(guān)于投資體制改革決定有關(guān)規(guī)定，按照“誰投資、誰決策、誰受益、誰承擔(dān)風(fēng)險〞的原那么，總公司將進(jìn)一步嚴(yán)格和標(biāo)準(zhǔn)投資決策程序，所有投資建設(shè)工程必須嚴(yán)格遵守國家相關(guān)法律法規(guī)，嚴(yán)格執(zhí)行國家制定的產(chǎn)業(yè)政策及行業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，建立健全投資風(fēng)險約束機(jī)制和工程審計(jì)制度，建立重大責(zé)任追究制度，對不遵守法律法規(guī)和公司管理程序或規(guī)定給公司及國家造成重大損失的，要追究有關(guān)人員的行政和法律責(zé)任。—摘自中國海油?投資工程管理規(guī)定?標(biāo)準(zhǔn)投資行為，建立投資責(zé)任追究制度3.制度震懾161投資工程風(fēng)險管理---執(zhí)行階段四大控制業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)管控風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)風(fēng)險管控源頭治理審計(jì)監(jiān)察部獨(dú)立監(jiān)督工程審計(jì)三道防線162HSE〔健康、平安、環(huán)?！常汗疽呀⒁惶着c國際接軌的較完善的HSE管理體系質(zhì)量：借助獨(dú)立的質(zhì)量監(jiān)督、認(rèn)證機(jī)構(gòu)，如中國船級社、挪威船級社〔上游〕、監(jiān)理公司〔中下游〕等，實(shí)施嚴(yán)格的質(zhì)量控制投資工程風(fēng)險管理---執(zhí)行階段〔1〕業(yè)務(wù)管控—四大控制163進(jìn)度：編制工程一、二級進(jìn)度方案，利用專業(yè)軟件跟蹤、檢查進(jìn)度費(fèi)用：嚴(yán)格執(zhí)行概算、預(yù)算；工程采辦與資金付款職責(zé)別離；總公司業(yè)務(wù)部門審核招標(biāo)過程，財務(wù)付款時審核合同及付款文件，主管領(lǐng)導(dǎo)按權(quán)限審批付款投資工程風(fēng)險管理---執(zhí)行階段〔1〕業(yè)務(wù)管控—四大控制164舉例：HSE--現(xiàn)場作業(yè)“五想五不干〞平安行為準(zhǔn)那么165舉例：承包商管理---廉潔規(guī)定廉潔協(xié)議書根據(jù)?中華人民共和國合同法?和?中華人民共和國建筑法?及中國海洋石油總公司廉潔勤政有關(guān)規(guī)定，為標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)行為，加強(qiáng)企業(yè)合同自律與經(jīng)營管理監(jiān)督，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，經(jīng)甲乙雙方共同協(xié)商，達(dá)成如下協(xié)議，并保證在履行合同的過程中嚴(yán)格遵守。1、甲乙雙方不得以任何理由在工程實(shí)施過程中，違反法律、行政法規(guī)和平安規(guī)章制度，降低工程建設(shè)質(zhì)量……2、甲方及其工作人員不得要求或接受乙方及其工作人員或通過第三方提供的好處費(fèi)、回扣、有價證券、招待宴請、禮金和貴重禮品及任何名目的費(fèi)用……承包商列入黑名單內(nèi)部人員處分違反協(xié)議166〔2〕風(fēng)險管理投資工程風(fēng)險管理---執(zhí)行階段風(fēng)險規(guī)劃:建立風(fēng)險管理組織、明確職責(zé)，確定風(fēng)險流程、分類參數(shù)及度量標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險識別:常規(guī)/特別風(fēng)險識別會(風(fēng)險管理協(xié)調(diào)人組織召開風(fēng)險評估:一人或多人評估/專家分析/問卷調(diào)查風(fēng)險應(yīng)對：確定策略/設(shè)計(jì)應(yīng)對方案/指定責(zé)任人可行性分析：風(fēng)險管理協(xié)調(diào)人與相關(guān)責(zé)任人充分溝通

策略執(zhí)行：落實(shí)執(zhí)行、事件追蹤、風(fēng)險更新中的責(zé)任

檢查評價：自我評價/外部評價相結(jié)合

持續(xù)改進(jìn)：強(qiáng)化執(zhí)行/加強(qiáng)跟蹤監(jiān)測/完善風(fēng)險各環(huán)節(jié)工程風(fēng)險管理8步驟1672、風(fēng)險管理軟件的使用必須有什么樣的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境：A〕能訪問InternetB)海油總的局域網(wǎng)C〕能使用NOTESD〕單機(jī)使用，不需要網(wǎng)絡(luò)3、風(fēng)險管理軟件登錄的“用戶名〞是怎樣設(shè)置的？A〕本人姓名的首字母B〕與NOTES郵箱@的前綴一樣C〕與NOTES郵箱一樣D〕本人姓名的全拼4、風(fēng)險管理軟件登錄的默認(rèn)密碼是什么？A〕與用戶名一致B〕123456C〕12345D〕1111115、風(fēng)險管理軟件中新增一條風(fēng)險，以下哪個描述是正確的？A〕風(fēng)險錄入人錄入－>控制部發(fā)布－>責(zé)任部門經(jīng)理審核B〕風(fēng)險錄入人錄入－>責(zé)任部門經(jīng)理審核－>控制部發(fā)布C〕風(fēng)險錄入人錄入－>錄入人所在部門經(jīng)理審核－>控制部發(fā)布6、一個新增風(fēng)險的錄入，需要通過“風(fēng)險事件登記〞功能來操作，會分成3步，以下哪個描述是正確的：A〕錄入根本信息－>錄入風(fēng)險評估情況－>錄入應(yīng)對措施B〕錄入根本信息－>錄入應(yīng)對措施－>錄入風(fēng)險評估情況7、軟件的搜索功能：工程組普及系統(tǒng)使用——問卷考試168投資工程風(fēng)險管理---執(zhí)行階段錦州25-1南工程常規(guī)風(fēng)險識別分析會每月一次/部門經(jīng)理及以上人員參加2024年3月28日至29日/本次會議共提出風(fēng)險事件134項(xiàng)。其中：需要解決的32項(xiàng)，需要關(guān)注的34項(xiàng)，日常工作中需要持續(xù)控制的68項(xiàng)“頭腦風(fēng)暴法〞“條理式梳理〞169第170頁,共77頁建設(shè)工程風(fēng)險管理系統(tǒng)流程每個工程成員工程組全體ProcessRiskMgmtProcessModeling風(fēng)險頭腦風(fēng)暴風(fēng)險登記風(fēng)險責(zé)任人ProcessSimulation風(fēng)險評估風(fēng)險管理系統(tǒng)風(fēng)險責(zé)任人ProcessOptimization風(fēng)險跟蹤項(xiàng)目經(jīng)理SOADesign風(fēng)險報告ProcessRiskMgmt工程管理工程管理融入工程九大管理質(zhì)量管理人力資源管理費(fèi)用管理時間管理范圍管理綜合管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理170投資工程風(fēng)險管理---執(zhí)行階段采辦、招投標(biāo)管理財務(wù)資金管理合同執(zhí)行工程變更管理……〔3〕獨(dú)立監(jiān)督—工程過程審計(jì)171投資工程風(fēng)險管理---竣工階段成立工程竣工驗(yàn)收委員會，審查工程設(shè)計(jì)、施工、工程質(zhì)量以及試運(yùn)行情況等，并核發(fā)竣工驗(yàn)收證書〔1〕工程竣工驗(yàn)收—工程部172投資工程風(fēng)險管理---竣工階段核實(shí)工程投資額審查工程概算、預(yù)算執(zhí)行審查工程財務(wù)資金管理交付資產(chǎn)、剩余物資、尾工工程等總結(jié)工程管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，供其他工程借鑒〔2〕竣工決算審計(jì)—審計(jì)部173投資工程風(fēng)險管理---竣工階段工程竣工驗(yàn)收后，完成結(jié)算及變更洽商，編制工程竣工決算報告，工程收尾；全方位總結(jié)工程建設(shè)實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，對遺留問題提出具體解決方案?！?〕工程竣工結(jié)算—工程組174為考核工程建設(shè)和運(yùn)營效果，并為同類工程可行性研究和審批提供參考依據(jù)，委托第三方咨詢評估機(jī)構(gòu)對工程管理、投資管理及效果進(jìn)行評估，并組織專家驗(yàn)收評估結(jié)果。〔4〕工程后評價投資工程風(fēng)險管理---竣工階段175第六章工程后評價成果應(yīng)用第三十七條工程后評價成果是工程建設(shè)單位和主管單位投資效果和經(jīng)濟(jì)效益考核的重要參考依據(jù)，也是績效表彰、或責(zé)任追究的參考依據(jù)?！灾袊Ｓ?固定資產(chǎn)投資工程后評價管理規(guī)定?〔4〕工程后評價投資工程風(fēng)險管理---竣工階段176截止目前，億元以上油氣田建設(shè)工程，投產(chǎn)后再評估時，均符合可研時的經(jīng)濟(jì)評價參數(shù)要求?！?〕工程后評價投資工程風(fēng)險管理---竣工階段177第四局部

33家央企2024年

開展風(fēng)險管理報告情況

1782024年1月21日，國務(wù)院國資委印發(fā)?關(guān)于開展編報<2024年中央企業(yè)全面風(fēng)險管理報告>試點(diǎn)工作有關(guān)事項(xiàng)的通知?〔國資廳發(fā)改革〔2024〕5號〕。根據(jù)通知要求，從2024年開始，19家董事會試點(diǎn)企業(yè)和12家主業(yè)已經(jīng)在美國上市的中央企業(yè)作為試點(diǎn)企業(yè)，向國資委編報?2024年中央企業(yè)全面風(fēng)險管理報告?〔以下簡稱?企業(yè)風(fēng)險管理報告?〕。179企業(yè)風(fēng)險管理年度報告就像一份人的體檢報告，從風(fēng)險的角度對企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險事件、正在運(yùn)作的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中存在的風(fēng)險、未來可能發(fā)生的風(fēng)險事件，包括將來可能發(fā)生的時機(jī)風(fēng)險事件等一一作出描述、分析，并提出風(fēng)險的管理策略和具體的應(yīng)對措施?！@就是企業(yè)體檢。?企業(yè)風(fēng)險管理報告?—企業(yè)體檢180?企業(yè)風(fēng)險管理報告?的總體要求是：實(shí)事求是、務(wù)求實(shí)效。風(fēng)險管理報告要實(shí)事求是地反映企業(yè)風(fēng)險管理工作的現(xiàn)狀。工作做到什么程度，報告就反映到什么程度。客觀反映就是合格的報告。推進(jìn)風(fēng)險管理不是搞運(yùn)動，也不是達(dá)標(biāo)創(chuàng)一流。

做好?企業(yè)風(fēng)險管理報告?編報工作的總體要求181〔一〕開展全面風(fēng)險管理總體狀況1.編報企業(yè)編報企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作的總體狀況如以以下圖一、2024年風(fēng)險管理工作有關(guān)情況182-183-一、2024年風(fēng)險管理工作有關(guān)情況〔一〕開展全面風(fēng)險管理總體狀況1.編報企業(yè)33家編報企業(yè)中，中國石油、中國海油、寶鋼、神華集團(tuán)、中國五礦、新興鑄管集團(tuán)等9家企業(yè)在集團(tuán)公司和主要所屬單位范圍內(nèi)開展了全面風(fēng)險管理工作國投、中國移動、中國電信、中國聯(lián)通、誠通集團(tuán)、中國電子、中國華能、中國大唐、東航集團(tuán)、南航集團(tuán)等21家中央企業(yè)已經(jīng)在集團(tuán)公司層面開展全面風(fēng)險管理工作，并有方案地準(zhǔn)備在主要所屬單位范圍內(nèi)開展全面風(fēng)險管理工作183-184-一、2024年風(fēng)險管理工作有關(guān)情況〔一〕開展全面風(fēng)險管理總體狀況1.編報企業(yè)33家編報企業(yè)中，中國石油、中國海油、寶鋼、神華集團(tuán)、中國五礦、新興鑄管集團(tuán)等9家企業(yè)在集團(tuán)公司和主要所屬單位范圍內(nèi)開展了全面風(fēng)險管理工作國投、中國移動、中國電信、中國聯(lián)通、誠通集團(tuán)、中國電子、中國華能、中國大唐、東航集團(tuán)、南航集團(tuán)等21家中央企業(yè)已經(jīng)在集團(tuán)公司層面開展全面風(fēng)險管理工作，并有方案地準(zhǔn)備在主要所屬單位范圍內(nèi)開展全面風(fēng)險管理工作184-185-一、2024年風(fēng)險管理工作有關(guān)情況〔一〕開展全面風(fēng)險管理總體狀況2.其他企業(yè)除編報企業(yè)外，還有一批企業(yè)，如中國建筑、中遠(yuǎn)集團(tuán)、中化集團(tuán)、通用技術(shù)集團(tuán)、鞍鋼、武鋼、一汽、東風(fēng)公司、中國鋼研、中國中紡集團(tuán)、中國航油等正在積極開展全面風(fēng)險管理工作。中國中鐵、中電投集團(tuán)、國旅集團(tuán)等企業(yè)的二級企業(yè)、三級企業(yè)也正在大力推行全面風(fēng)險管理。

185-186-一、2024年風(fēng)險管理工作有關(guān)情況〔二〕編報企業(yè)風(fēng)險評估涉及的范圍大局部編報企業(yè)風(fēng)險評估所涉及的范圍涵蓋了集團(tuán)公司和主要所屬單位〔比例高達(dá)76%〕186-187-一、2024年風(fēng)險管理工作有關(guān)情況〔二〕編報企業(yè)風(fēng)險評估涉及的范圍寶鋼2024年風(fēng)險評估的范圍涵蓋了集團(tuán)公司13個職能部門和12家直屬子公司〔僅有2家子