第四章項目計劃

第四章項目計劃制定項目管理計劃（3）（整體）計劃第一步————決定要做什么？WhatisProjectScopeManagement?Scopereferstoalltheworkinvolvedincreatingtheproductsoftheprojectandtheprocessesusedtocreatethem.Projectscopemanagementincludestheprocessesinvolvedindefiningandcontrolling

what

isorisnotincludedintheproject項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。

在項目環(huán)境中，“范圍”(Scope)一詞可能指：(1)產(chǎn)品范圍，即一個產(chǎn)品或一項服務應該包含哪些特征和功能。產(chǎn)品所包含的特征和功能具體是怎樣的。(2)項目范圍，即為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作。范圍管理項目范圍成功的交付一個具有特定需求和功能的產(chǎn)品、服務或結(jié)果的任務為交付某項具有特定特征和功能的產(chǎn)品、服務或結(jié)果所必須完成的工作。項目范圍的定義要以其組成的所有產(chǎn)品的范圍定義為基礎(chǔ)，但是又不限于產(chǎn)品范圍，它還包括為了實現(xiàn)這些產(chǎn)品范圍內(nèi)的工作必須要做的管理工作（進度管理等）。有可能一個產(chǎn)品的范圍很大，我們只是將其中的一小部分作為項目，這時，項目范圍與產(chǎn)品范圍就是交叉關(guān)系。項目范圍與產(chǎn)品范圍項目范圍管理項目范圍管理是確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程。

辦法：確保已經(jīng)包括了為完成該項目所需的所有工作；且僅僅只包括那些工作目標：成功完成給定的項目PlanScopeManagement（4）什么決定了范圍？用戶需求被曲解的方式需求鍍金需求過濾包辦需求CollectRequirements（5）需求文件需求跟蹤矩陣ID需求描述理由所有者優(yōu)先級狀態(tài)可交付成果。。CollectRequirements（5）ContextDiagrams依據(jù)工具與技術(shù)成果項目章程需求文件組織過程資產(chǎn)專家判斷產(chǎn)品分析備選方案識別引導式討論會項目范圍說明書項目文件（更新）DefineScope定義范圍（6）項目范圍說明書約翰房屋項目范圍陳述項目目標：5個月內(nèi)成本不超過15萬美元的情況下構(gòu)造高質(zhì)量的房屋。

可交付物－一座2200平方英尺、2個浴室和3個房間的完工房屋。－一個完工的車庫。－廚房用具，包括電爐、烤箱、微波爐和洗碗機等。

里程碑1批準許可－－3月5日2澆灌地基－－3月14日3框架、水管、電力和通過機械檢查－－5月25日4最后檢查－－6月7日

技術(shù)要求1房屋必須滿足地方建筑標準。3所有門窗必須通過NFRC40能量分級檢驗2結(jié)構(gòu)必須通過地震穩(wěn)定性標準。4車庫必須可容納兩輛大型汽車。

限制和排除1房屋必須根據(jù)客戶提供的規(guī)格說明和原始藍圖設(shè)計來建造。2業(yè)主負責風景。3冰箱不包括在廚房設(shè)備內(nèi)。4現(xiàn)場工作限制在從星期一到星期五早上8點到下午6點。汽車門鎖開發(fā)項目范圍說明書項目名稱及描述：該門鎖是為客戶新車型PQ-25配套項目，客戶要求為該車開發(fā)專門的門鎖，需具備高強度、易操作的特點，能實現(xiàn)遙控、密碼識別等功能。項目目的：1為客戶的新產(chǎn)品配套；2優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)3滿足售后市場的需要項目目標時間：12月底提供樣件，次年3月形成批量供貨能力費用：項目預算1200000，其中500000元用于購買測試設(shè)備質(zhì)量：設(shè)計圖紙并獲得客戶的確認，樣件符合圖紙要求，按時提交樣件并獲得客戶的接受，按要求形成批量能力；汽車門鎖開發(fā)項目范圍說明書項目主要交付結(jié)果：項目計劃書；圖紙；100套樣件；樣件測試報告；每月一次的項目進展報告，項目驗收報告制約因素：樣件必須在正式生產(chǎn)線上完成；必須制作100套樣件；樣件測試必須在生產(chǎn)線上；假設(shè)條件：客戶對樣件的幾何尺寸、材料結(jié)構(gòu)參數(shù)、性能要求明確；樣件制作工具及設(shè)備工具依據(jù)工具與技術(shù)成果項目范圍說明書需求文件組織過程資產(chǎn)范圍管理計劃分解專家判斷工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞典范圍基線項目文件（更新）CreateWBS創(chuàng)建WBS（7）目標層次性決定了工作層次性新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100布局設(shè)計1200設(shè)備安裝1300設(shè)備調(diào)試1400廠址分析1110選擇設(shè)計1120機器布局1210工藝流程設(shè)計1220加工1310裝配1320安裝1330測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420零件運往工地1321組裝部件1322測試建筑物1323工作分解結(jié)構(gòu)的特點常用于建立或確認對項目范圍達成共識通常以圖表形式表示W(wǎng)BS中的每一項元素通常被賦予唯一的標識，形成編碼系統(tǒng)WBS的最低一層元素一般被稱為工作包WBS字典：一般包含工作包描述

＋其它計劃信息：預算、工期、人員安排……一個單位工作任務只能在WBS中出現(xiàn)一次一個WBS項的工作內(nèi)容是其下一級各項工作之和每項工作由一個人負責WBS必須與工作任務的實際執(zhí)行過程相一致項目組成員參與WBS的制定過程每一個WBS項必須有準確描述工作包的80小時原則WBS具有一定的靈活性，以適應變更的需要建立WBS的指導原則舉一個簡單的小例子。包餃子的工作結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)如圖所示：工作分解結(jié)構(gòu)的框架圖如圖所示：WBS示例：以階段為第一層軟件產(chǎn)品發(fā)行版本5.0項目管理項目需求詳細設(shè)計構(gòu)建整合測試管理會議規(guī)劃培訓資料用戶文檔軟件培訓資料用戶文件軟件培訓資料用戶文件軟件培訓資料用戶文件軟件這個WBS僅作為示例，不代表任何某個具體項目的完整項目范圍，也不意味著此類項目僅此一種WBS分解方式WBS示例：以可交付成果為第一層飛行系統(tǒng)飛行器支持設(shè)備設(shè)施測試與評價項目管理培訓數(shù)據(jù)系統(tǒng)工程管理支持性項目管理活動設(shè)備培訓設(shè)施培訓服務培訓技術(shù)命令工程數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)實物模型運作測試開發(fā)測試基地大樓維護設(shè)施組織層次的中間層次的補給站層次機身引擎通信系統(tǒng)導航系統(tǒng)消防系統(tǒng)1）遵循指導方針

2）類比法3）從上至下或從下至上方法建立WBS的方法工作分解結(jié)構(gòu)分解思路功能或技術(shù)的思路：考慮到每一階段到底需要什么樣的技術(shù)或?qū)＜医M織思路：考慮項目的分解應適應組織管理的需要地理位置：主要是考慮處于不同地區(qū)的子項目系統(tǒng)或子系統(tǒng)思路：根據(jù)項目在某些方面的特點或差異將項目分為幾個不同的子項目確定項目的主要可交付成果

確定每個可付成果的詳細程度是否已經(jīng)達到了足以編制出恰當?shù)某杀竞蜌v時估算

確定可交付成果的組成元素

核實分解的正確性

YESNO識別可交付成果的組成元素可以是服務或產(chǎn)品能以切實的、可校驗的語言加

以描述，以方便進行績效測量能對該項目工作實際上將如何

被完成進行描述YESNO對分解的正確性進行校驗下一層的元素是否對于完成上一層工作是必須的且足夠的？No增減或重新定義是否每一項元素都已被清楚且完整地定義？No對說明進行修改是否對每一項元素都能進行成本和進度估算，并且將此項工作分配給某個組織單元（如：部門、團隊、個人等），以使其承擔完成該項工作的責任，以及實施足夠的管理控制？No需要進行修改YESNOWBS分解的樸素想法總項目子項目或主體工作任務主要工作任務次要工作任務(活動)小工作任務或工作元素（工作包）需要做什么？做什么需要做什么？每項任務如何做？怎么樣才能完成這些活動？這樣分解是否正確？美國國防部防御軍品項目WBS模板之一工作包工作過程或內(nèi)容任務承當者工作對象完成工作所需的時間完成工作所需的資源輪船動力系統(tǒng)A段電氣系統(tǒng)管道系統(tǒng)船體軸系木作系統(tǒng)輪機系統(tǒng)上層房間B段C段D段E段F段G段H段K段鋼材除銹下料加工小組裝配套存放大組裝船臺焊接0級1級2級3級ABCDFEGHK船體分段示意圖WBS舉例:輪船建造WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目網(wǎng)絡1430軟件1410硬件1420系統(tǒng)開發(fā)1400測試1500實施1600系統(tǒng)設(shè)計1300問題界定1100企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目1000系統(tǒng)分析1200文檔1440包裝軟件1411培訓1610驗收1630系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1620定制軟件14120級1級2級3級WBS舉例軟件產(chǎn)品項目管理產(chǎn)品要求詳細設(shè)計綜合測驗制作計劃會議管理軟件用戶文件培訓程序材料軟件用戶文件培訓程序材料軟件用戶文件培訓程序材料軟件用戶文件培訓程序材料使用分解技術(shù)按照項目階段分解的項目工作分解結(jié)構(gòu)實例WBS詞典控制包編號#工作包編號#更新日期負責人/單位工作包說明驗收標準交付成果假設(shè)因素分配資源工作歷時里程碑成本到期日期依賴關(guān)系：緊前：緊后：批準人：項目經(jīng)理：日期:項目工作分解結(jié)構(gòu)表項目名稱：項目負責人：單位名稱：制表日期：工作分解結(jié)構(gòu)任務編碼任務名稱主要活動描述負責人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

項目負責人審核意見：

簽名：日期：責任矩陣以表格的形式表示完成工作分析結(jié)構(gòu)中工作細目的組織或個人責任的方法。責任分配表

WBS項目經(jīng)理土建總工機電總工總會計師工管處財務處計劃合同處機電設(shè)備C合同處設(shè)計院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計●●●●

▲●□〇□□□招標者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工準備▲●□□

〇□□

▲□采購〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲項目管理▲●●●●●●●●

●

□□(▲負責〇審批●輔助△承包□通知)責任分配表圖例：▲負責●輔助△承包

責任者（個人或組織）

工作分解結(jié)構(gòu)任務編碼任務名稱

項目負責人審核意見：

簽名：日期：范圍需要確認和審核項目基線依據(jù)工具與技術(shù)成果項目范圍說明書需求文件組織過程資產(chǎn)范圍管理計劃分解專家判斷范圍基線項目文件（更新）CreateWBS創(chuàng)建WBS（7）解決了要做什么的問題，接下來…..時間在項目中為何如此重要?在談論項目時–時間是所提及的一件重要事情大多數(shù)項目都有一個規(guī)定的交付日期,這是因為:需求市場環(huán)境進度控制是項目管理工作的一個主要的組成部分時間易于測量，缺乏彈性進度問題是項目管理中最普遍的原因時間是一種不可再生的

資源時間就是金錢進度管理工期管理時間管理項目時間管理項目時間管理包括使項目按時完成必須實施的各項過程

.

目標：確保項目按時完成PlanScheduleManagement(8)

DefineActivities定義活動(9)對工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中規(guī)定的可交付成果或半成品的產(chǎn)生所必須進行的具體活動進行定義，并形成文檔?？山桓冻晒顒有枨蠓治稣f明書會晤用戶研究現(xiàn)有系統(tǒng)明確用戶需求撰寫需求分析說明書需求評審WBS示例家庭項目美化院落修理屋頂購買食品列清單開車到商店將貨物裝進購物車付款……活動依據(jù)工具與技術(shù)成果項目進度管理計劃范圍基準事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)分解滾動式規(guī)劃模板專家判斷活動清單活動屬性里程碑清單活動列表-基本信息活動ID名稱歷時描述負責人成果備注1234567活動屬性活動標志：活動編號：活動名稱：先行活動：后續(xù)活動：邏輯關(guān)系：提前或滯后：資源要求：強制日期：制約因素：假設(shè)：執(zhí)行人：…

里程碑清單（強制？選擇？）

SequenceActivities排列活動順序（10）概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。三種依賴關(guān)系硬邏輯：先有豎向支撐體系，再有橫向受力體系外部邏輯：依賴于其他因素，如只有天氣合適，才適合滑雪軟邏輯：可以先高爾夫，再游泳，也可反之進行常用活動邏輯關(guān)系表達活動A活動B活動A活動B活動A活動B完成-開始（FS）開始-開始（SS）完成-完成（FF）活動A活動B滯后（Lag）2天活動A完成2天后，活動B才能開始活動A活動B提前（Leading）-2天活動A完成2天前，活動B就開始任務B任務A完成-開始（FS,Finish-Start）在活動任務B開始前，活動任務A必須完成只有編碼完成后才能進行測試開始-開始（SS,Start-Start）箭頭方向表示哪個任務是前者，哪個任務是后者只有硬件安裝開始后才開始軟件安裝任務A和任務B可同時開始,但在前者(A)開始以前后者(B)不能開始.任務B任務A結(jié)束-結(jié)束（FF,Finish-Finish）任務A和任務B可同時結(jié)束,但在前者(A)完成前后者(B)不能完成所有必要文件都備齊后才能結(jié)案任務B任務A開始-結(jié)束（SF,Start-Finish）在任務B完成以前任務A必須開始(很少使用).下一班的警衛(wèi)來了，當班的警衛(wèi)才可以離去任務B任務A任務B任務A提前(Leading)在任務A完成前2天，任務B必須開始-2天任務B任務A

滯后(Lag)

任務A完成后2天，任務B才能開始2天活動列表-順序分析活動ID成果緊前活動緊后活動限制因素假設(shè)備注1234567前導圖PDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、單代號、AON2、清楚表達4種邏輯關(guān)系3、信息量大開始結(jié)束油漆地板15擺放家具21圖解活動描述活動序號工期估計示例單代號網(wǎng)絡計劃幾種工作關(guān)系的表達(2)

——多個緊前緊后工作情況多個緊前緊后工作情況AECBD幾種工作關(guān)系的表達(3)

—搭接關(guān)系的表達搭接關(guān)系一般用單代號網(wǎng)絡表示ABCDSS5FS10FF4幾種工作關(guān)系的表達(3續(xù))

—搭接關(guān)系的表達搭接關(guān)系一般用單代號網(wǎng)絡表示ABCDSS5FS10FF4序號工作代號工作名稱1A拆開2B準備清洗材料3C電器檢查4D儀表檢查5E機械檢查6F機械清洗組裝7G總裝8H儀表校準案例討論—儀表檢測工作序號工作代號工作名稱緊前工作延續(xù)時間1A拆開—22B準備清洗材料—13C電器檢查A24D儀表檢查A25E機械檢查A26F機械清洗組裝B，E47G總裝D，C，F(xiàn)28H儀表校準D1案例討論—繪制網(wǎng)絡圖開始ABEDCFGH結(jié)束①若有工序b和c，都需要在工序a完工后才能開工abc1234②若工序c在工序a與b完工后才能開工abc1234③若工序c與d需要在工序a與b完工后才能開工ab12345cd箭線圖法：

——緊前工序與緊后工序①平行作業(yè)a、b工序平行作業(yè)完工后轉(zhuǎn)入c工序a4b3c51234②交叉作業(yè)加工三個零件經(jīng)過a、b兩道工序在a工序三個零件全部完工后再轉(zhuǎn)到b工序1a12a23a34b15b26b37交叉作業(yè)1a12a24a363578b1b2b3箭線圖

——虛工序③工序a、b平行作業(yè)，當工序a完工后，工序c開始；而當工序b、c完工后，工序d開始1a2b3c45d工作之間先后關(guān)系的描述（2）

——虛工序（續(xù)）條件繪圖法CDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、允許分支和回路2、與圖形評審技術(shù)（GERT）共同使用是否是否依據(jù)工具與技術(shù)成果進度管理計劃活動清單活動屬性里程碑清單項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素緊前關(guān)系圖（PDM）確定依賴關(guān)系利用時間提前和滯后進度網(wǎng)絡模板項目進度網(wǎng)絡圖項目文件（更新）排列活動順序依據(jù)工具與技術(shù)成果進度管理計劃活動清單活動屬性資源日歷風險登記冊活動成本估計事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷替代方案分析出版的估算數(shù)據(jù)自下而上估算項目管理軟件活動資源需求資源分解結(jié)構(gòu)項目文件（更新）估算活動資源EstimateActivityResources（11）資源種類?數(shù)量?何時?資源要滿足需求并與實施進度相匹配保險、福利、差旅、午餐、加班、管理費用、稅金、風險、利息人機器軟件辦公環(huán)境培訓資料通訊費會議咨詢公關(guān)鑒定廣告娛樂水電后勤房租保密資源需求資源ID名稱所參與活動預計使用期限數(shù)量費用備注1234567資源分解

資源的種類勞動力(Labour)設(shè)備(Equipment)原材料(Material)其他(Other):指不符合上述分類的資源,例如分包合同、租約等。資源性質(zhì)可儲備資源與不可儲備資源稀缺的資源技能水平、等級水平依據(jù)工具與技術(shù)成果進度管理計劃活動清單活動屬性活動資源需求資源日歷資源分解結(jié)構(gòu)風險登記冊項目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷類比估算參數(shù)估算三點估算群體決策技術(shù)儲備分析活動歷時估算項目文件（更新）估算活動歷時EstimateActivityDurations（12）

參數(shù)估算法生產(chǎn)率：生產(chǎn)單位成果單位資源所需要花費的時間如建設(shè)一座埃菲爾鐵塔需要3年，那么建設(shè)10座需要的歷時為？如果只是一個建筑公司，則需要30年活動歷時=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量三點估算法平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時請估算回家所需時間回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6三點估算法平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時請估算80分鐘內(nèi)回家的概率是？1、計算平均值：回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘2、計算標準差：=（120-30）/6=15分鐘3、繪制正態(tài)分布圖平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6標準差=（最悲觀-最樂觀）/6吳永達三點估算法99.73%Te68%95%如果問在80分到50分之間到家的概率，則是68%如果問在80分鐘以上回家的概率，則是15%（大約），在正態(tài)圖位置為“大約平均值右側(cè)超過一個標準差”65分80分50%+68%/2=84%估計的準確性每個行業(yè)在不同階段都有不同的精確標準依據(jù)工具與技術(shù)成果進度管理計劃活動清單活動屬性項目進度網(wǎng)絡圖活動資源需求資源日歷活動歷時估算項目范圍說明書風險登記冊資源分解結(jié)構(gòu)項目員工指派事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)進度網(wǎng)絡分析關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵鏈法資源平衡情景模擬分析調(diào)整提前和滯后進度壓縮進度計劃編制工具項目進度計劃進度基準進度數(shù)據(jù)項目文件（更新）制定進度計劃DevelopSchedule（13）泡茶工程洗壺洗杯買茶葉燒水沏茶5

分鐘2

分鐘10

分鐘15

分鐘1

分鐘33

分鐘5洗壺15燒水1沏茶2洗杯10買茶葉沏茶5210151洗壺洗杯買茶葉燒水1221分鐘ProjectManagement泡茶工程洗壺洗杯買茶葉燒水沏茶5

分鐘2

分鐘10

分鐘15

分鐘1

分鐘5洗壺15燒水1沏茶洗杯10買茶葉123452網(wǎng)絡圖直接先行作業(yè)——洗壺買茶葉洗壺洗杯燒水ProjectManagement網(wǎng)絡圖的要素（1）作業(yè)種類：實作業(yè)A虛作業(yè)B關(guān)鍵作業(yè)C節(jié)點作業(yè)線路5洗壺15燒水1沏茶洗杯10買茶葉124562ProjectManagement3泡茶工程洗壺洗杯買茶葉燒水沏茶5

分鐘2

分鐘10

分鐘15

分鐘1

分鐘5洗壺15燒水1沏茶洗杯10買茶葉123452網(wǎng)絡圖直接先行作業(yè)——洗壺買茶葉洗壺洗杯燒水ProjectManagement正推法正推法從網(wǎng)絡圖左邊開始，為每項任務制定最早開始和最早結(jié)束日期，進行到網(wǎng)絡圖結(jié)束（最右邊）最早開始日期(ES)基于網(wǎng)絡邏輯和進度約束條件，一項活動開始的可能的最早時間。最早結(jié)束日期(EF)活動可完成的可能的最早時間逆推法逆推法以項目完成日期為開始日期，使用結(jié)束時間和逆向工作，計算最遲開始和最遲結(jié)束日期最遲開始日期(LS)在沒有延誤一項活動隨后任務的情況下，可開始該任務的最遲時間。最遲結(jié)束日期(LF)在沒有延誤一項活動之后任務的情況下，任務可被完成的最遲時間總體浮動(時差)定義

–在沒有延誤項目最早結(jié)束日期的情況下,一項活動從最早開始日期被推遲的時間長度，稱之為總體浮動時間。TotalFloat總體浮動時間的計算：使用正推法計算最早開始日期(ES)，最早結(jié)束日期(EF)，使用逆推法計算最遲開始日期(LS)，最遲結(jié)束日期(LF)，總體浮動=LS–ES或LF-EF自由浮動(時差)定義–在沒有延誤任何隨后活動的最早開始日期的情況下，一項活動可以被推遲的時間數(shù)量。FreeFloat,網(wǎng)絡圖的要素（1）作業(yè)種類：實作業(yè)A虛作業(yè)B關(guān)鍵作業(yè)C節(jié)點作業(yè)線路5洗壺15燒水1沏茶洗杯10買茶葉124562ProjectManagement3進度網(wǎng)絡分析之七格圖ESFFEF活動IDDULSTFLFES：最早開始日期EF：最早結(jié)束日期DU：活動歷時LS：最晚開始日期LF：最晚結(jié)束日期FF：自由時差TF：總時差練習計算下列各項活動的ES、EF、LS、LF以及時差，找出項目的關(guān)鍵路徑，試問該項目能否在30周內(nèi)完成？問題界定2系統(tǒng)分析5設(shè)計輸入、輸出3開發(fā)輸入8測試系統(tǒng)6實施系統(tǒng)5開發(fā)輸出10開發(fā)數(shù)據(jù)庫2設(shè)計數(shù)據(jù)庫15活動名稱工期123564789序號A2B4D2E1C3SS1FF1FS10215583589988685514000300003002IPMP認證考試單代號網(wǎng)絡圖練習答案關(guān)鍵路徑最長的一條路徑稱作關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑就是項目的工期?；顒拥臅r差等于零的一條路徑就是關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑長度等于項目的工期。杜邦公司在1957年提出關(guān)鍵路徑法CPM決定項目X的關(guān)鍵路徑計劃評審技術(shù)計劃評審技術(shù)（PERT）是一種雙代號非確定型網(wǎng)絡分析方法一.PERT時間分析的特點三種時間估計值:即對活動持續(xù)時間t做出to、tm、tp三個估計值。其理論依據(jù)是將t視為一個連續(xù)型的隨機變量（1）樂觀時間（optimistictime，to）（2）最可能時間（mostlikelytime，tm）（3）悲觀時間（pessimistictime，tp）假定三個估計均服從

概率分布（betaprobabilitydistribution）。在這個假定基礎(chǔ)上，由每項活動的三個時間估計可以為每項活動計算一個期望（平均或折衷）工期（te）和方差σ2。期望值:方差:例1:一項活動的樂觀時間為1周，最可能時間為5周，悲觀時間為15周，這項活動的期望工期和方差為：其

概率分布如圖所示:1t0

5tm

6te

15tp

概率時間二.有關(guān)參數(shù)的計算1.活動的工期和方差的估計例2:另一活動的樂觀時間為10周，最可能時間為15周，悲觀時間為20周，這項活動的期望工期為：其

概率分布如圖所示:10to

15te

20tp

時間概率曲線的峰值代表了每項活動各自的最可能時間。期望工期（te）把

概率分布曲線下的總面積分成相等的兩部分

概率分布曲線下50％的面積在te的左邊，50％的面積在te的右邊。對于正態(tài)分布，期望值兩邊一個標準方差的范圍內(nèi)，曲線下面積約占總面積的68％；兩個標準方差范圍內(nèi)，曲線下面積約占總面積的95％；三個標準差范圍內(nèi)，曲線下面積約占總面積的99%。68%%平均值

1

2

3

+1

+2

+3

95%%99%%標準差是衡量分布離散程度的尺度下圖給出了兩個正態(tài)分布:a中的概率分布比b中的概率分布更寬，這樣，a中分布就有較大的標準差。然而，對于任何兩個正態(tài)分布，在其平均值兩側(cè)的一個標準差范圍內(nèi)部包含了各自總面積的68%

1

+1

（a）

1

+1

(b)網(wǎng)絡圖中關(guān)鍵路徑上的所有活動工期的總概率分布是一個正態(tài)分布，其均值等于各項活動期望工期之和，方差等于各項活動的方差之和.例3:考慮簡單的網(wǎng)絡圖，假定項目的開始時間為0,并且必須在第40天之前完成。每項活動工期的概率分布如圖所示:B1234AC2—4—65—13—1513—18—35(1)期望工期計算：活動A：活動B：活動C：①:分開計算,后加總把這三個分布值加總，可以得到一個總平均值，即總的te：總te=在第36天之前完成項目的概率為0.5，在第36天之后完成項目的概率也是0.5?？倀e=4+12+20=36②:先加總,再計算活動totmtp

A246B51315C131835總計203556(2)活動方差的計算：活動A:活動B:活動C:總分布是一個正態(tài)分布，它的方差是三項活動的方差之和，即:總分布的標準差是：總方差=0.444+2.778+13.444=16.6661

1

2

3

2

3

23.7627.8431.923640.0844.1648.242.總概率分布曲線及其標準差解釋在±

范圍內(nèi)即在31.92天與40.08天之間包含了總面積的68%；在27.84天和44.10天之間包含了總面積的95％；在23.76天與48.24天之間包含了總面積的99%。概率分布可以解釋如下：·在23.76天到48.24天之間完成項目的幾率為99%（概率為0.99）。·在27.84天到44.16天之間完成項目的幾率為95％（概率為0.95）。其中：·在27.84天到36天之間完成項目的幾率為47.5%（概率為0.475）·在36天到44.16天之間完成項目的幾率為47.5％（概率為0.475）·在31.92天到40.08天之間完成項目的幾率為68%（概率為0.68）其中：·在31.92天到36天的之間完成項目幾率為34％（概率為0.34）·在36天到40.08天之間完成項目的幾率為34％（概率為0.34）1

1

2

3

2

3

23.7627.8431.923640.0844.1648.24·在27.84天到31.92天之間完成項目的幾率為13.5％（概率為0.135）·在40.08天到44.16天之間完成項目的幾率為13.5%（概率為0.135）·在23.76天之前完成項目的幾率為0.5％（概率為0.005）·在48.24天之后完成項目的幾率為0.5％（概率為0.005）1

1

2

3

2

3

23.7627.8431.923640.0844.1648.2447.5%34%=13.5%47.5%34%=13.5%50%49.5%=0.5%50%49.5%=0.5%三.項目在要求完工時間之前完成的概率公式：式中LF——項目的要求完工時間（最遲結(jié)束時間）；EF——項目最早期望結(jié)束時間（正態(tài)分布的均值）；

t——沿最長（花費最多時間）路徑完成項目各項活動的總分布的標準差。例如:B1234AC2—4—65—13—1513—18—35總te=36EF=36天，LF=42天通過查正態(tài)分布表求得概率=0.4292242天之前完成項目的概率等于在36天之前完成項目的概率加上在36天至42天之間完成項目的概率：0.50000+0.42922＝0.92922在項目的要求完工時間42天之前完成項目的概率為0.92922，幾率為92.922％3642進度壓縮開始B5天A10天結(jié)束1、趕工Crashing：增大資源投入，用資源換時間，需要計算哪個最合適；2、快速跟進Fasttracking：改變活動邏輯關(guān)系，增大了項目風險總歷時為15天開始B5天A5天結(jié)束總歷時為10天開始B5天A10天結(jié)束總歷時為10天進度壓縮——趕工費用交換：在進度和費用之間往往存在一定的轉(zhuǎn)換關(guān)系，這里的目的是尋求壓縮進度所需追加的最小費用，或者在最佳費用限額確定下如何保證壓縮的工期最大，尋求工期和費用的最佳結(jié)合點。

時間一成本平衡法時間—成本平衡法是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項目工期的方法.該方法基于以下假設(shè)：（1）每項活動有兩組工期和成本估計：正常時間（normaltime）是指在正常條件下完成某項活動需要的估計時間。應急時間（crashtime）是指完成某項活動的最短估計時間。正常成本（normalcost）是指在正常時間內(nèi)完成某項活動的預計成本。應急成本（crashcost）是指在應急時間內(nèi)完成某項活動的預計成本。（2）一項活動的工期可以被大大地縮短，從正常時間減至應急時間，這要靠投入更多的資源來實現(xiàn)（3）無論對一項活動投入多少額外的資源，也不可能在比應急時間短的時間內(nèi)完成這項活動。（4）當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時，必須有足夠的資源作保證。（5）在活動的正常點和應急點之間，時間和成本的關(guān)系是線性的。時間一成本平衡法縮短工期的單位時間成本可用如下公式計算：例:開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結(jié)束注：N=正常估計；C=應急估計時間一成本平衡法開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結(jié)束①如果僅考慮正常工期估計AB:工期:16;費用:130000CD:工期:18;費用:70000關(guān)鍵路徑:CD項目周期:18總費用:200000時間一成本平衡法②如果全部活動均在它們各自的應急時間內(nèi)完成開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結(jié)束AB:工期:11;費用:172000CD:工期:15;費用:87000關(guān)鍵路徑:CD項目周期:15總費用:259000時間一成本平衡法③用時間—成本平衡法壓縮那些使總成本增加最少的活動的工期，確定項目最短完成時間。開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結(jié)束關(guān)鍵路徑的工期決定著項目的總工期關(guān)鍵路徑:CD加速每項活動的每周成本是：活動A：6000美元／周；活動B：10000美元／周；活動C：5000美元／周；活動D：6000美元／周。時間一成本平衡法

為了將項目的工期從18周減至17周，首先必須找出關(guān)鍵路徑C－D。然后，才能確定關(guān)鍵路徑上哪項活動能以最低的每周成本被加速?；顒覥：5000美元／周；活動D：6000美元／周。開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結(jié)束9/45000關(guān)鍵路徑:CD項目周期:17總費用:205000時間一成本平衡法活動C：5000美元／周；活動D：6000美元／周。開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元結(jié)束關(guān)鍵路徑:CD項目周期:16總費用:211000

為了再縮短一個時間段，從17周縮短至16周，必須再次找出關(guān)鍵路徑，兩路徑的工期分別是A—B為16周，C—D為17周，因此關(guān)鍵路徑仍是C—D，它必須再次被減少。雖然活動C比活動D每周加速成本低，但活動C已達到它的應急時間——9周了。因此，僅有的選擇是加速活動D的進程.7/36000AB時間一成本平衡法

再次將項目工期縮短1周，從16周降至15周。有兩條關(guān)鍵路徑。為了將項目總工期從16周減至15周，必須將每個路徑都加速1周。開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元結(jié)束AB活動A：6000美元／周；活動B：10000美元／周；CD壓縮A壓縮D6/560006/42000活動D：6000美元／周。關(guān)鍵路徑:CD項目周期:15總費用:223000AB

從15周降至14周。有兩條相同的關(guān)鍵路徑。必須將兩條路徑同時加速1周。開始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元結(jié)束路徑C－D，均已達到它們的應急時間。加速路徑A—B的進程會毫無意義時間一成本平衡法時間—成本平衡項目工期（周）關(guān)鍵路徑總項目成本（美元）18C—D20000017C—D200000+5000=20500016C—D205000+6000=21100015C—D，A—B211000+6000=223000項目總工期減少l周，項目總成本將增加5000美元；項目工期減少2周，項目總成本將增加l1000美元；項目工期減少3周，項目總成本將增加23000美元。時間一成本平衡法進度壓縮——快速跟進粉刷房間的項目安排(并行安排)粉刷房間的項目安排(并行交叉安排)制定進度計劃（1）確定項目的開始和結(jié)束時間在不考慮資源約束的條件下，計算項目的工期，包括：1）網(wǎng)絡的關(guān)鍵路徑2）各個活動的自由浮動時間計算資源需求計劃制定進度計劃第一次：項目工期很可能難以接受或者資源需求數(shù)量得不到滿足或者變化很大。1）查明工期長的原因先檢查邏輯關(guān)系–再檢查關(guān)鍵路徑然后考慮工期壓縮技術(shù)2）檢查資源需求狀況考慮使用資源平衡技術(shù)反復幾次，滿足項目工期和資源約束條件！資源平衡9613206132031017596132061320310175資源均衡和資源分配(一)工期約束下的資源均衡問題活動

持續(xù)時間（天）

每天需要的勞動時數(shù)

需要的總勞動時數(shù)

①

5

8

40

②

3

4

12

③

8

3

24

④

7

2

14

⑤

7

5

35

⑥

4

9

36

⑦

5

7

35

①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5開始結(jié)束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620活動

持續(xù)時間（天）

每天需要的勞動時數(shù)

需要的總勞動時數(shù)

①

5

8

40

②

3

4

12

③

8

3

24

④

7

2

14

⑤

7

5

35

⑥

4

9

36

⑦

5

7

35

最早開始進度計劃相應的甘特圖①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5開始結(jié)束05030751351213171722221717131361361355250002610000106201.最早開始進度計劃357121317223579101317資源（每天工時）天最早開始進度計劃相應的資源需求圖活動

持續(xù)時間（天）

每天需要的勞動時數(shù)

需要的總勞動時數(shù)

①

5

8

40

②

3

4

12

③

8

3

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④

7

2

14

⑤

7

5

35

⑥

4

9

36

⑦

5

7

35

天需求量（工時）1172173174135136107108595105115天需求量（工時）125133149159169179187197207217227最早開始進度計劃相應的資源需求量表357121317223579101317資源（每天工時）天2.最遲開始進度計劃最遲開始進度計劃相應的甘特圖①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5開始結(jié)束050307513512131717222217171313613613552500026100001062025613172237891012資源（每天工時）天最遲開始進度計劃相應的資源需求圖天需求量（工時）18283124125126371081091010101110天需求量（工時）12101310149159169179187197207217227最遲開始進度計劃相應的資源需求量表92561317223781012資源（每天工時）天在該項目中，最早開始計劃圖與最遲開始計劃圖之間存在者一定的差別。在最遲開始計劃中，對資源需求的最高點從最早開始進度計劃的第1天到第3天，轉(zhuǎn)移到了第2天～第5天資源使用的最大值也從每周17個工時減少到每天12個工時，最小值沒有改變，仍為每天3個工時在最晚開始計劃中，該項目的資源需求的變動范圍減小到12

3=9個工時資源均衡的一般操作步驟：（1）計算各階段平均的工時數(shù)整個項目總共需要196個工時。每周需要196／22=8.9個工時，為方便起見，以每天需9個工時計。（2）以最早開始進度計劃和非關(guān)鍵活動為依據(jù)，從那些具有最大自由時差的活動開始，逐漸推遲某個活動的開始時間。3.資源均衡①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5開始結(jié)束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620活動⑤的自由時差為6,最大（1）活動⑤的最早開始時間向后推遲3天調(diào)整了進度計劃的甘特圖資源需求的最高點是1---3天1013713351017223591212資源（每天工時）天調(diào)整了進度計劃的資源需求圖天需求量（工時）1122123124135136107108109101010115天需求量（工時）125133149159169179187197207217227101371335101722351212天9資源（每天工時）調(diào)整了進度計劃相應的資源需求量表（2）將活動⑤再推遲2天,即安排在活動①完成之后再開始調(diào)整了進度計劃的甘特圖資源需求的最高點是4---5天913812351722371012資源（每天工時）天調(diào)整了進度計劃的資源需求圖天需求量（工時）112212312485861071081091010101110天需求量（工時）121013314915916917918719720721722713812351722371012資源（每天工時）天9調(diào)整了進度計劃相應的資源需求量表資源的最大需求量是12個工時（每天）發(fā)生在第1天～第3天；最小的資源需求量仍然是每天3個工時。該項目中，資源需求的變化范圍減少至12

3=9個工時。（3）將活動④向后推遲1天調(diào)整了進度計劃的甘特圖活動④的自由時差為1108129753612131722資源（每天工時）天調(diào)整了進度計劃的資源需求圖天需求量（工時）11221231248586871081091010101110天需求量（工時）121013514915916917918719720721722710812753612131722資源（每天工時）天9調(diào)整了進度計劃相應的資源需求量表(二)資源約束條件下的資源分配很多的項目都受到來自資源的約束條件的制約在資源使用的約束條件下，通常運用關(guān)鍵線路法（CPM）不能求得項目的完成日期。采取以下的幾種技術(shù)：1.用較低的資源使用量完成活動。假定對于活動①和活動②來講，每天僅有11個工時可供利用?；顒英偈顷P(guān)鍵活動，按計劃它要占用8個工時（每天），那么，活動②每天只有3個工時可供利用。由于活動②總共需要3天

4工時／天＝12個工時，所以，可以安排活動②每天3個工時，用4天的時間完成。在實現(xiàn)資源平衡的基礎(chǔ)上，若將活動②的12個工時調(diào)整為4天完成，每天3個工時，如表所示。這種技術(shù)只是對那些工期可以延長，用較少的資源就能完成的活動有效?；顒映掷m(xù)時間（天）每周需要的勞動時數(shù)需要的總勞動時數(shù)①5840②4312③8324④7214⑤7535⑥4936⑦5735甘特圖如下:811109754612131722資源（每周工時）周活動持續(xù)時間（周）每周需要的勞動時數(shù)需要的總勞動時數(shù)①5840②4312③8324④7214⑤7535⑥4936⑦5735調(diào)整了進度計劃的資源需求圖周需求量（工時）111211311411586871081091010101110周需求量（工時）121013514915916917918719720721722781054612131722資源（每周工時）1197周調(diào)整了進度計劃相應的資源需求量表2.分解活動例如，在上面列舉的案例中，將活動①分解成兩個子活動a1和b1，其中子活動a1在第1天至第3天實施，每天工時為6；子活動b1被安排在中斷3天之后，再開始實施，時間為2天，每天工時為11。這樣該項目就能夠在22天內(nèi)完成，而每天僅需要11個工日活動持續(xù)時間（天）每天需要的勞動時數(shù)需要的總勞動時數(shù)①a1

3640①b1

211②3412③8324④7214⑤7535⑥4936⑦5735對于項目中，活動原有的邏輯關(guān)系變化影響不太大的情況，可以把某些活動分解成一些子活動。甘特圖為:活動持續(xù)時間（天）每天需要的勞動時數(shù)需要的總勞動時數(shù)①a1

3640①b1

211②3412③8324④7214⑤7535⑥4936⑦57358911107536121317225資源（每天工時）天活動持續(xù)時間（天）每天需要的勞動時數(shù)需要的總勞動時數(shù)①a1

3640①b1

211②3412③8324④7214⑤7535⑥4936⑦5735調(diào)整了進度計劃的資源需求圖天需求量（工時）1102103104115116871081091010101110天需求量（工時）121013514915916917918719720721722710117536121317225資源（每天工時）天98調(diào)整了進度計劃相應的資源需求量表3.調(diào)整網(wǎng)絡當網(wǎng)絡只是以結(jié)束到開始的邏輯關(guān)系為基礎(chǔ)時，引入其他類型的邏輯關(guān)系，將有助于對有約束的資源進行管理。例如，如果我們用開始到開始的邏輯關(guān)系代替結(jié)束到開始的邏輯關(guān)系，就有可能消除由于資源的缺乏而造成的延誤。4.使用可以更換的資源例如，分包商和勞動力機構(gòu)都是額外的勞動力來源。5.延長項目中的一個或幾個活動的總時差這將最終導致整個項目的延期完成(1)資源約束為每周11個工時最遲開始時間的甘特圖:因為活動①占用了8個工時，所以，活動②只能在活動①完成之后再開始?；顒英诘木o后活動是活動③和活動④，這種邏輯關(guān)系導致了活動④、活動⑥以及活動⑦的延期完成。561516202548910資源（每周工時）周378135調(diào)整了進度計劃的資源需求圖周需求量（工時）182838485864798991010101110周需求量（工時）13101451551631791891992092172272371210247257調(diào)整了進度計劃相應的資源需求量表561516202548910資源（每周工時）周378135(2)資源約束為每周9個工時甘特圖如下:5815162226315489資源（每周工時）周7調(diào)整了進度計劃的資源需求圖周需求量（工時）182838485864748495105115周需求量（工時）168175185195205215225239249259269125277135145155287297307317調(diào)整了進度計劃相應的資源需求量表5815162226315489資源（每周工時）周7由于活動⑥對資源的需求量是每周9個工時，所以，在該項目中，不可能將所使用的資源量再減少到每周9個工時以下。資源使用量與項目工期的關(guān)系:資源使用量（工時/周）項目工期（周）資源使用率12220.7411250.7110250.789310.70資源使用率是指資源的使用時間的比率例如，某項目的工期為22天，每天可以使用12個工時，則總共有12工時/天

22天=264個工時。由于在22天的時間內(nèi)，用于完成該項目所有活動的資源只有196個工時，因此，這種資源的使用率為196/264=0.74。資源使用率是指資源的使用時間的比率例如，某項目的工期為22天，每天可以使用12個工時，則總共有12工時/天

22天=264個工時。由于在22天的時間內(nèi)，用于完成該項目所有活動的資源只有196個工時，因此，這種資源的使用率為196/264=0.74。資源使用率是一個重要的測量指標，特別是在綜合性項目中。對于所有的項目和資源來說，運用資源均衡和資源分配技術(shù)，可以獲得較高的資源使用率。資源分配的優(yōu)先原則常見的優(yōu)先活動次序：（1）具有最小時差的活動。（2）最遲完成時間最小的活動。（3）需要資源量最多或最少的活動。（4）工期較短或工期較長的活動。制定了進度計劃……..接下來…….成本管理確保項目在批準的預算范圍內(nèi)完成的一系列相關(guān)管理過程。項目預算超支的搜索結(jié)果“BAIDU”搜索結(jié)果1,810,000個“GOOGLE”搜索結(jié)果找到約170,000條結(jié)果項目超支是一個普遍現(xiàn)象！項目中預算超支情況企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)項目超支政府工程項目超支你自己的大學學習安排有沒有超支情況？你自己的大學生活安排有沒有超支情況？個人項目成本類別名稱含義舉例直接成本可以從項目上找到直接出處技術(shù)人員工資間接成本多個項目分攤水費、房租、管理費用固定成本不會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加計算機可變成本隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加原材料可控成本項目經(jīng)理可以控制的直接、可變不可控成本項目經(jīng)理不能直接控制間接、固定、其他機會成本因為選擇另一個機會而放棄的機會原來可以獲得的收益為了選擇A，放棄B，B的收益就是A的機會成本沉沒成本以前花出去的費用，在確定是否繼續(xù)做項目時不需要考慮當項目最終可研結(jié)果是取消項目時，那么該項目可研費用就屬于沉沒成本運營資本項目本身可以運用的所有資金資產(chǎn)折舊與稅收名稱特點公式對稅收影響雙倍余額遞減法（Doubledecliningbalance）不考慮固定資產(chǎn)殘值，最快年折舊率=2/預計折舊年限×100%月折舊率=年折舊率÷12月折舊額=固定資產(chǎn)賬面凈值×月折舊率享受稅收優(yōu)惠多直線法、平均年限法（Straightline）每期折舊額均是等額的，最慢年折舊率=（1—預計凈產(chǎn)殘值率）/規(guī)定的折舊年限×100%月折舊率=年折舊率÷12月折舊額=固定資產(chǎn)原值×月折舊率享受稅收優(yōu)惠少年數(shù)總和法（Sumoftheyearsdigit）將固定資產(chǎn)的原值減去殘值后的凈額乘以一個逐年遞減的分數(shù)計算每年的折舊額，居中年折舊率=尚可使用年限/預計使用年限的年數(shù)總和×100%月折舊率=年折舊率÷12月折舊額=（固定資產(chǎn)原值—預計殘值）×月折舊率PlanCostManagement（14）估算費用EstimateCosts（15）費用估算是預計完成項目各工作需要資源（人、材料、設(shè)備等）的費用的近似值。費用估算與資源需求計劃的關(guān)系與費用估算密切相關(guān)的因素：質(zhì)量與進度總預算成本估算等級估算類型何時做目的精度初步估算（量級估算）ROM可行性研究選項決策提供成本估算-25%~+75%-50%~+100%預算估算設(shè)計階段將資金撥入預算計劃-10%~+25%-10%+15%確定性估算項目實施前為采購提供詳情，估算實際成本-5%~+10%依據(jù)工具與技術(shù)成果專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算三點估算儲備分析質(zhì)量成本項目管理估算軟件賣方投標分析群體決策活動成本估算估算依據(jù)項目文件（更新）范圍管理計劃范圍基準項目進度計劃人力資源計劃風險登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)由下向上的估計法ABCDEFGHIJ工作包估計進度估計資源估計費用由上向下的估計法ABCDEFGHIJ工作包估計進度估計資源估計費用費用估計示例生日晚會700晚宴440意外開支40娛樂220蛋糕80飲料50清洗30做菜280音響20燈光布置50室內(nèi)布置50VCD100食品20餐具10涼菜50熱菜230蔬菜類30海鮮類180其他類20討論下列兩個項目適合采用什么方法進行總費用的估計？出國讀研做家教工作學校信息申請準備就讀籌措資金學習生活簡歷備課上課費用估計的結(jié)果描述完成項目所需的各種資源的費用，包括：勞動力、原材料、庫存等。制定預算DetermineBudget（16）費用預算是給每一獨立工作分配全部費用，以獲得度量項目執(zhí)行的費用基線。費用預算可以有多種計算方法：總費用總直接費用總間接費用直接人工費用輔助服務費用采購物品費用總費用依據(jù)工具與技術(shù)成果成本匯總儲備分析專家判斷歷史關(guān)系資金限制平衡成本績效基準項目資金需求項目文件（更新）成本管理計劃活動成本估算估算依據(jù)范圍基準項目進度計劃風險登記冊資源日歷合同組織過程資產(chǎn)費用預算的結(jié)果費用預算的結(jié)果主要是獲得費用線，費用線將作為度量和監(jiān)控項目實施過程中費用支出的依據(jù)，通常費用曲線是隨時間呈S型變化的曲線。費用預算表預算值（萬元）進度日程預算1234567891011A:400100200100B:40050100150100C:55050100250150D:450100100150100E:1100100300300200200F:600100100200200月計100300400500500400300300300200200累計10040080013001800220025002800310033003500費用負荷曲線1234567891011200400600月累積費用曲線費用支出總的計劃支出時間計劃支出t0C費用累積負荷曲線35001234567891011BCWS預算基準線預算線實際線第2周時項目是否超支？成本預算構(gòu)成ID組成部分說明8成本預算=Σ（3）+5+77管理儲備6成本基線=Σ（3）+55應急儲備4項目總成本=Σ（3）3控制帳戶=Σ（2）2工作包=Σ（1）1活動質(zhì)量管理ProjectQualityManagementincludestheprocessesandactivitiesoftheperformingorganizationthatdeterminequalitypolicies,objectives,andresponsibilitiessothattheprojectwillsatisfytheneedsforwhichitwasundertaken.PlanQualityManagement（17）人力資源管理PROJECTHUMANRESOURCEMANAGEMENTProjectHumanResourceManagementincludestheprocessesthatorganize,manage,andleadtheprojectteam.PlanHumanResourceManagement（18）PROJECTCOMMUNICATIONSMANAGEMENTProjectCommunicationsManagementincludestheprocessesthatarerequiredtoensuretimelyandappropriateplanning,collection,creation,di