電視產(chǎn)業(yè)的品牌經(jīng)營

27十二月2023電視產(chǎn)業(yè)的品牌經(jīng)營從MadeinChina說起兩個假設假如可口可樂改變了商標假如所有的商品一夜間都換了商標顧客：可能的結果仔細看說明書或標簽，了解功能性質(zhì)貨比三家，價比三街先少買一點嘗嘗用用看看滿意或不滿意廠家或商家：可能的結果商品如人，品牌如友品牌名稱如同“信息志”。消費者的經(jīng)驗與感覺如：品質(zhì)、可靠性、保證、廣告方式等。MadeinChina的驕傲與遺憾西方國家市場擴張的三步曲：第一步輸出商品第二步輸出資本第三步輸出品牌點石成金－－品牌的威力七八十元一件的襯衣若換成“金利來“的商標，身價可增至二三百元；國內(nèi)200元左右的皮鞋若貼上意大利“老人頭”的牌子，賣價可近千元；杭州的絲綢服裝在美國頗有市場，但用國內(nèi)自己的商標，每件價格僅20美元，若用美國一家公司的商標，每件則可賣出300美元；上海生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)錄音機，賣日本索尼公司每臺僅為人民幣37元，索尼公司貼上自己的品牌再賣出去，價格升為人民幣560元一臺；廣東美的集團的新款電飯鍋貼上“美的”牌零售約800元/臺，而貼上日本的品牌（OEM）則售價為1300元/臺。茶葉華娛電視

包括上述在內(nèi)的大量例證說明：附加價值是價格和利潤的最主要部分，而品牌是創(chuàng)造附加價值最主要的源泉。品牌一旦建立，就可以帶來巨大的經(jīng)濟效益。租用品牌的策略。1993年6月3日和16日，上海《文匯報》報道了寧波一家合資企業(yè)歐羅蘭有限公司以600萬美元購買意大利著名品牌"金獅"商標15年的使用權，就是一例。該公司平均每年要為此付出40萬美元，得到的好處是：不僅打開了國內(nèi)市場，賣出了價錢，僅在上海的幾家百貨商場每日就賣出2000余件，銷售額達200萬元左右，而且憑"金獅"品牌打進了國際市場，在東南亞銷路很好。品牌對市場的構建力與摧毀力據(jù)德國《商報》報道，外國公司生產(chǎn)飲料在中國四大城市占有率高達55％，僅“可口可樂”“百事可樂”兩大公司在中國就建起30多家罐裝廠，年產(chǎn)量達70萬噸。1996年6月，一項對我國35個大中城市百家商場進行的調(diào)查結果顯示：“力士”“夏士蓮”“舒膚佳”“花王”等幾種品牌占據(jù)了市場的77％的比重。在洗衣粉市場中“奧妙”“碧浪”“汰漬”等幾種品牌占了66％，而過去人們喜歡的“活力28”只占有5％，洗發(fā)液中“飄柔”“潘婷”“力士”“海飛絲”又占去了半壁江山。樂百氏與健力寶何謂品牌GARDNER，LEVY定義：一個品牌不僅是用以區(qū)別不同制造商品的標簽，它還是一個復雜的符號，代表了不同的意念和特征，最后的結果是變成商品的公眾形象、名聲或個性。品牌中的這些特征比產(chǎn)品中的技術因素顯得更為重要。品牌不僅是名稱和象征，而且是重要的資產(chǎn)－－無形資產(chǎn)和可積累資產(chǎn)。品牌是客觀價值和主觀價值、產(chǎn)品形象和企業(yè)形象、有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的統(tǒng)一體。產(chǎn)品與品牌的區(qū)別產(chǎn)品

品牌依賴制造商

依賴消費者具體、具象、物化

具體與抽象的綜合

是實際交換之物品

是與消費者溝通的工具

要素包括原料、工藝等

要素是標記、形象、個性等有功能意義

兼具象征意義

冷冰冰的

活生生的

注重價格

注重價值，追求高附加值

有形資產(chǎn)

無形資產(chǎn)

容易被模仿

獨一無二

有一定的生命周期

可以經(jīng)久不衰

只從屬某一種類型

可以延伸、兼并和擴展

其效應難以積累

其資產(chǎn)可不斷積累和增加

品牌的價值表現(xiàn)品牌的價值有兩種價格表現(xiàn)形式：一種是在商場購買商品時所付的價格，即零售價格，反映出品牌在零售市場上的消費價值；另一種是在資金市場銷售時的價格，即產(chǎn)權價格,反映出品牌在資金市場上的交易價值。而品牌的價格與其提供的價值成正比，也就是說商品零售價格的市場表現(xiàn)是否良好，往往是靠產(chǎn)權價值來支撐，兩者相輔相成，互為因果。品牌的價值評估具體評估方法是使用客觀財務數(shù)據(jù)的會計方法，其結果體現(xiàn)品牌的交易價值。以下是2000年國內(nèi)外知名品牌的交易價值結果。2000年中國品牌價值(億元)紅塔山439.00 海爾330.00 長虹260.00五糧液120.56 TCL105.93 聯(lián)想103.20一汽96.60 科龍96.18 康佳95.3999973.88 美的63.80 小天鵝56.82容聲52.18 燕京45.69 紅旗43.03雙匯37.21 古井貢35.4 蓮花34.98鄂爾多斯34.16 長安32.41 嘉陵28.60

2000年國際品牌價值(百萬美元)可口可樂72,537 微軟70,197 IBM53,184英特爾39,04 諾基亞38,528 通用電氣38,128福特36,368 迪斯尼33,55 麥當勞27,859AT&T25,548 萬寶路22,11 梅塞德斯21,105惠普20,572 思科系統(tǒng)20,068 豐田18,824花旗銀行18,810 吉列17,359 索尼16,410AMEX16,122 本田15,245 康柏14,602品牌認識的誤區(qū)把品牌看成是企業(yè)自己的東西，一種商標權，一種與競爭者相區(qū)別的標識。因此，企業(yè)往往企圖單方面地創(chuàng)立名牌，而對消費者在其中的地位和作用或者忽視，或者重視不夠。因此，在評估品牌價值時，往往偏重財務角度或政府管理部門的角度，而忘記了消費者。把品牌視為企業(yè)資產(chǎn)的“附加體”，只重視產(chǎn)品利潤，不重視品牌利潤。

國際現(xiàn)代品牌理論重視和強調(diào)品牌是一個以消費者為中心的概念。品牌的價值體現(xiàn)在品牌與消費者的關系之中。沒有消費者，就沒有品牌。消費者對品牌的感覺成為現(xiàn)實，品牌資產(chǎn)就會等同于消費者對它的期望。品牌資產(chǎn)（BRANDEQUITY）的概念被稱為品牌資產(chǎn)運動之父的美國加利福尼亞大學營銷學教授大衛(wèi)．艾克（David.Adker）的定義是：品牌資產(chǎn)是指與品牌的名字與象征相聯(lián)系的資產(chǎn)（或負債）的集合，它能夠使通過產(chǎn)品或服務所提供給顧客（用戶）的價值增大（或減少）。艾克的“品牌資產(chǎn)評估十大指標”系統(tǒng)一、忠誠度1.價差效應；2.滿意度/忠誠度

二、品質(zhì)認知/領導性3.品質(zhì)認知；4.領導性/受歡迎度

三、聯(lián)想性/區(qū)隔性

5.價值認知；6.品牌個性；7.企業(yè)聯(lián)想

四、知名度

8.品牌知名度

五、市場狀況9.市場占有率；10.市場價格

特點該系統(tǒng)兼顧了長期發(fā)展的品牌強度指標和短期性的財務指標。從消費者的角度來分析。品牌認知即品牌的可識別度和知名度。品牌聯(lián)想是指消費者把品牌的使用與某種事物、情景等相聯(lián)系的一種思維。這種相聯(lián)系的思維與企業(yè)的品牌定位與目標相一致就能帶動產(chǎn)品的銷售。品牌聯(lián)想的功能是提高品牌忠誠，形成固定顧客，從而使競爭對手的任何營銷努力被抵消。品牌的感覺品質(zhì)是指消費者對品牌品質(zhì)的一種主觀判斷，與產(chǎn)品的實際品質(zhì)可以一致也可以不一致。感覺品質(zhì)一旦超過實際品質(zhì)就能使產(chǎn)品增加價值，反之則會減少產(chǎn)品的價值。但是，感覺品質(zhì)是以產(chǎn)品的實際品質(zhì)為基礎的，對企業(yè)來說，實施品牌戰(zhàn)略的關鍵是努力使感覺品質(zhì)大于實際品質(zhì)。由于感覺品質(zhì)的提高可以使產(chǎn)品的價值得到提高，進而使競爭對手的價格策略難以奏效。名牌產(chǎn)品的價格高于一般產(chǎn)品價格的部分里，有相當部分是“感覺”的價格。品牌忠誠是指消費者對品牌的偏好而在長時間內(nèi)產(chǎn)生的重復購買傾向。顧客的品牌忠誠一旦形成就會很難受到競爭產(chǎn)品的影響。品牌忠誠是品牌資產(chǎn)中的最重要部分，品牌認知、品牌聯(lián)想以及感覺品質(zhì)最終是體現(xiàn)在品牌忠誠上，這是企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的根本目標之一。其他品牌資產(chǎn)是指附著在品牌之上的資產(chǎn)，如專利、特許權、專有技術以及特有的銷售網(wǎng)絡或特有的顧客服務系統(tǒng)等等。其他品牌資產(chǎn)可以使品牌差別化（差別化是競爭優(yōu)勢的源泉）變得可能，也使競爭對手的模仿變得困難。對其他品牌資產(chǎn)的投資包括對品牌的保護，對任何假冒自己品牌的行為決不能姑息，否則將會減少自己的品牌資產(chǎn)。關系品牌認知、品牌聯(lián)想是感覺品質(zhì)、品牌忠誠的必要基礎；感覺品質(zhì)、品牌忠誠是基于品牌認知、品牌聯(lián)想之上的必然結果。品牌資產(chǎn)的五個構成部分是互相影響，互相制約，任何一個構成部分的增加或減少都會影響到其他幾個部分的增加或減少，從而最終影響到整個品牌資產(chǎn)的增加或減少。這就是為什么說品牌戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程的原因。正如著名美國廣告研究專家LarryLight所言：“未來的營銷是品牌的戰(zhàn)爭。商界與投資者將品牌視為公司最珍貴的資產(chǎn)。此一概念極為重要。因它是有關如何發(fā)展、強化、防衛(wèi)等管理生產(chǎn)業(yè)務的一種遠景。擁有市場比擁有工廠重要多了。唯一擁有市場的途徑是先擁有具市場優(yōu)勢的品牌?！泵绹鴱V告研究專家LarryLight“未來的營銷是品牌的戰(zhàn)爭。商界與投資者將認清品牌是公司最珍貴的資產(chǎn)。此一概念極為重要。因它是有關如何發(fā)展、強化、防衛(wèi)等管理生產(chǎn)業(yè)務的一種遠景。擁有市場比擁有工廠重要多了。唯一擁有市場的途徑是先擁有具市場優(yōu)勢的品牌?！逼放频臉嫵梢仄髽I(yè)、產(chǎn)品、標志、名氣、價值、品味（差異）、情感AsianBrandNews的品牌評比1999年3月，AsianBrandNews評出了亞洲10大商業(yè)品牌，以7種語言向亞太地區(qū)53個國家播出的香港STARTV（衛(wèi)星電視）成為唯一入圍的傳媒品牌（名列第九）。1999年10月，美國的《財富》（Fortune）雜志刊登了一篇由蓋洛普公司（Gallup）所做的一項有關品牌影響力的調(diào)查，報告顯示，STARTV/鳳凰衛(wèi)視在中國大陸的影響力與麥當勞齊名。解讀1、在境外人的眼里，電視機構及其產(chǎn)品與一般的工商企業(yè)及其產(chǎn)品并無本質(zhì)區(qū)別，也有品牌與非品牌之分。因此，國際上的商業(yè)電視巨頭們都把品牌建設視為開拓國際商業(yè)電視市場的“攻城錘”。2、在別的行業(yè)，企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌有高度的同一性；但在電視產(chǎn)業(yè)，品牌既可以指作為播出機構的電視臺，也可以指電視臺的一個頻道、一個欄目，甚至是某個主持人或制片人，還可以指一個專業(yè)的節(jié)目制作公司，但一般不會是指某一個具體的節(jié)目。所以，STARTV和迪斯尼是以企業(yè)的名字當選的。為什么這是電視節(jié)目生產(chǎn)和消費的特殊性決定的3、中央電視臺為什么沒有入選傳媒品牌電視產(chǎn)業(yè)的品牌含義差異性、相關度、評價、認知如今的電視頻道越來越多，在眼花繚亂的情況下，消費者如何在最短的時間內(nèi)找到清晰的、與自己有關聯(lián)，符合自己文化、地位、品位、喜好的電視頻道和節(jié)目？

“差異性”是指品牌與一般產(chǎn)品的不同之處和不可替代性，是使品牌脫穎而出、成功的第一步。差異越大，附加值越高，產(chǎn)品的壁壘越高。但同時,它亦是品牌出現(xiàn)問題的最先指標。節(jié)目同質(zhì)化和克隆現(xiàn)象人無我有，人有我精，人精我轉(zhuǎn)“相關度”是指品牌與消費者相互關聯(lián)的程度。如果品牌和消費者不相關，就無法吸引消費者去使用品牌。相關度越高，普及率就越高。勞斯來斯，奔馳只和極少數(shù)副翁貴族相關，是極品級的品牌，與大多數(shù)普通的消費者無關。電視頻道或欄目的節(jié)目如果脫離現(xiàn)實，脫離觀眾，孤芳自賞，收視率上不去，無論怎樣也不會成為品牌?！坝邢嚓P度的差異性”是品牌的原動力?！霸u價”是消費者喜歡該品牌的程度，通稱美譽度。如果電視臺或電視頻道或電視欄目的節(jié)目能夠持續(xù)建立“有相關度的差異性”，觀眾就會給予這個品牌高度評價。評價越高，忠誠度就越高，品牌的價值也就越高。這種評價是可以通過收視率和美譽度以及廣告的價格反映出來的。“認知”代表品牌知名度和消費者對品牌意義的了解與認同，是品牌建設的起點和終點。不同的品牌有不同的認知對象。對電視節(jié)目來說，就是品牌的目標觀眾。觀眾是水，品牌是船。認知者越多，越明確，品牌的價值越大，越成功。哪些電視臺、頻道、欄目可以稱作品牌？品牌對電視產(chǎn)業(yè)的意義品牌是精品的象征品牌產(chǎn)品與名牌產(chǎn)品之所以不能完全劃等號，就是因為品牌產(chǎn)品一般都是質(zhì)量可靠的精品，而名牌產(chǎn)品則可能是精品，也可能只是靠廣告手段打出名聲的產(chǎn)品。也就是說，名牌產(chǎn)品中一部分可能會經(jīng)受住時間和市場的考驗成為品牌產(chǎn)品，另一部分則可能名噪一時，曇花一現(xiàn)。象美國的HBO（家庭影院）、ESPN（娛樂與體育頻道）、DISCOVERY（探索頻道）等，都是經(jīng)久不衰、馳名世界的電視頻道品牌。這些頻道播出的節(jié)目往往都是內(nèi)容新穎、制作精良、品位上乘的精品，因而在世界各地的電視節(jié)目收視率調(diào)查中都位居前列。品牌意味著競爭品牌意味著歷史品牌意味著創(chuàng)新品牌除了具有精品的涵義外，還有別具一格、與眾不同之義。因此，品牌一旦創(chuàng)立，就成了品牌所有者或相關者的事業(yè)支柱甚至精神支柱，更是他們不斷創(chuàng)新的強大動力。兩種不同的電視頻道運行模式所有節(jié)目面向所有觀眾——綜合頻道（ComprehensiveChannel）——所有節(jié)目針對特定觀眾——主題頻道（ThematicChannel）——獨特品牌的真假與競爭完全競爭與寡頭壟斷（上海）NBC在二十世紀五六十年代，美國的NBC為了維護《晚間新聞》欄目的品牌形象和地位，在被稱為“鐵經(jīng)理”的金特納（RobertKintner）的帶領下，不斷地推陳出新。如：――利用一切機會宣傳自己的欄目和主持人，如每天的《晚間新聞》播出前，都有一個播音員先向觀眾報告：這個節(jié)目是世界上最大、最懂新聞報道的NBC新聞部安排制作的；――不論什么時候發(fā)生重大新聞，都可以插入任何一個節(jié)目中隨時播出；――遇到特大新聞，不惜代價地停播所有廣告；――不論競爭對手（主要是CBS）的新聞播出多長時間，NBC都要比它多播出半個小時。正是金特納持續(xù)不斷的創(chuàng)新努力，才使得NBC連續(xù)12年成為美國收視率最高的新聞欄目。HBOHBO的口號——“這不是電視而是HBO”，2-20億美圓；150-180美圓/戶/年世界上專門播放電影的頻道不勝枚舉，但HBO卻被公認為是有線電視業(yè)名列前茅也是實力最強的品牌。“我們是所有賓館都要求的頻道?！薄拔覀兘^對統(tǒng)治收視黃金時段。這是HBO的力量。”HBO市場銷售部高級副總裁吉姆（Jimmarturano）。這種認同并不是因為它開播的時間早（1974年開播），也不是它的用戶多（在世界各地的用戶已超過3300萬），而是因為它與眾不同，不播廣告，而且每月播出的70多部電影中有三分之一左右是新片，10％以上是獨家播出的特別娛樂節(jié)目。此外，它創(chuàng)造的合作市場營銷方式（與制作和播出節(jié)目的制片廠與有線電視公司密切合作，甚至互相參股）等，也是頻頻湊效。因此，永遠和盡可能讓用戶和觀眾耳目一新，是HBO成功的法寶，也是其不斷創(chuàng)新的動機和動力。品牌可以引進嗎？與創(chuàng)新是否矛盾？品牌是競爭的王牌品牌是市場競爭的產(chǎn)物，也是市場競爭的工具和王牌。因為它凝結著服務對象多年的感情和信任。CNN名滿天下后，曾招來不少模仿者和競爭者，包括同樣24小時向全球播報新聞的“BBC世界頻道”（BBCWorld）、默多克的空中新聞頻道（SkyNews）、美國廣播公司（ABC）和美國最大的非網(wǎng)式電視臺集團西屋公司（WestHouse）聯(lián)合創(chuàng)辦的衛(wèi)星電視網(wǎng)以及NBC在歐亞開辦的新聞頻道等。但由于作為全天候播報新聞的先驅(qū)者的品牌已在用戶和觀眾的意識中牢牢地扎下了根，所以，競爭者的大量涌現(xiàn)并沒有動搖CNN在國際新聞傳播市場中的領袖地位。每當世界上發(fā)生重大新聞時，CNN還是人們必看的電視頻道。在華盛頓的全國新聞大廈，許多記者都把自己的袖珍錄音機對著CNN的新聞頻道錄音。甚至連美國總統(tǒng)在出國訪問期間，也不忘收看CNN的新聞報道節(jié)目。這就是品牌的力量。至于美國幾大商業(yè)電視網(wǎng)中身價數(shù)以百萬甚至千萬美元計的大牌主持人，更是被各大電視網(wǎng)視為在競爭激烈的市場上制勝的利器和王牌。品牌是財富的源泉。品牌作為一種具有“內(nèi)在價值”和“交易價值”的無形資產(chǎn)，本身即是財富。美國《商業(yè)周刊》2001年7月推出了全球最有價值的100個品牌的排行榜，可口可樂以689.5億美元的品牌價值位居榜首。國際媒體巨人迪斯尼公司的品牌也以325.9億美元的身價名列第七（2000年第八名）。更重要的是，品牌還可以源源不斷地帶來財富。對于電視媒體來說，具有品牌價值的頻道或欄目因為具有一般欄目或頻道不可企及的收視率和觀眾忠誠度，因而對廣告商的吸引力是不可抗拒的。因此，品牌欄目或頻道的廣告價格比非品牌的欄目或頻道高出幾倍甚至幾十倍是很常見的。“帕累托80/20定律”（ParetoPrinciple）適用于一般工商業(yè)市場，也同樣適合于電視產(chǎn)業(yè)市場（80％的效益是由20％的參與者或品牌創(chuàng)造的）。品牌能夠創(chuàng)造更多的利潤和價值，是國際電視巨頭們不惜血本打造品牌欄目或頻道的直接和最大動機。默多克之所以把他在全球的衛(wèi)星直播電視頻道統(tǒng)一命名為“空中”（SKY），就是要利用他的英國空中廣播公司（BskyB）在商業(yè)上的成功（1999年能帶來25億美元的收入）與人們的贊嘆，把SKY的品牌推向全球市場，以最大限度地發(fā)揮SKY品牌的商業(yè)價值。品牌是文化的積淀。品牌雖然是一個商業(yè)用語，但是卻包含著豐富的文化意蘊。可口可樂、麥當勞、微軟等世界最著名的品牌中就蘊籍著美國文化中推崇平等和創(chuàng)新的因子（窮人和富人都吃麥當勞，喝可口可樂，都可以使用微軟的產(chǎn)品）。影視產(chǎn)業(yè)中的好萊塢、CNN、MTV和Disney等品牌更是美國文化中自由、冒險、進取、浪漫、樂觀等精神的化身。至于默多克的SKY品牌，則充分表露了他想稱霸天空的擴張心態(tài)，從本質(zhì)上說，也是盎格魯薩克遜民族精神的投影（默氏是英國人的后裔，生在澳洲，學在英國，輝煌于美國）。目前，世界上一些弱勢文化的國家之所以對歐美影視節(jié)目特別是一些品牌電視頻道的侵入驚恐萬狀，除了擔心市場會被蠶食外，最大的擔心就是隨之而來的所謂“文化入侵”。因此，在國際市場上，每一種品牌，實際上都代表著一種文化――不是民族文化，就是企業(yè)文化。如何構建電視產(chǎn)業(yè)的品牌樹立合作意識

商業(yè)電視機構在開拓國際市場的過程中，除了使盡渾身解數(shù)爭取競爭的優(yōu)勢外，還非常注意借風使舵，開展各種業(yè)務合作。主要方式包括：與外來競爭對手的合作、與本土競爭對手的合作以及外來競爭對手合作后與本土競爭對手的合作。第一種合作主要是為了對抗本土的對手。比如，在進軍亞洲市場的過程中，美國的NBC先是單槍匹馬，后來覺得力不從心，便索性將其面向亞洲的有線電視臺CNBC和原來的競爭對手――新西蘭等多國參與的亞洲商業(yè)新聞頻道ABN合并，然后又在1998年與美國的全國地理頻道公司（NGC）合作，傳輸其亞洲臺（NBCAsia）的節(jié)目。英國BBC和美國發(fā)現(xiàn)頻道傳播公司發(fā)現(xiàn)亞洲各國的電視機構對紀錄片特別是動物世界的紀錄片都很感興趣，但兩家的片源和市場銷售渠道都不足以支撐其單獨行事，于是，雙方在1998年簽署一項協(xié)定，在亞洲合辦一個“動物星球”頻道（AnimalPlanet），通過菲律賓、泰國以及日本、巴布亞新幾內(nèi)亞等國的有線電視頻道24小時傳送。目前，這個頻道的節(jié)目在包括中國在內(nèi)的亞洲各國已產(chǎn)生一定的影響。這種合作也可用來對抗同一市場上外來的其他競爭對手。比如，美國的時代華納公司、維阿卡姆公司在國內(nèi)外電視市場上都是競爭對手，美國好萊塢的派拉蒙影業(yè)公司（Paramount）、環(huán)球影片公司（UniversalStudios）、哥倫比亞三星影片公司（ColumbiaTristar）和夢工廠（DreamWorks）等也是冤家對頭，但為了拿下龐大的亞洲電視市場，他們牙齒一致對外，竟合資經(jīng)辦了一個HBO亞洲頻道（HBOAsia），以便和默多克的香港衛(wèi)視以及日本等國開辦的電影頻道一決雌雄。事實已證明他們的聯(lián)盟戰(zhàn)略是成功的。第二種合作可以一箭雙雕一是可以降低或化解當?shù)馗偁帉κ值臄骋?，減低進入當?shù)厥袌龅某杀?；二是可以借助當?shù)睾献髡叩牧α浚瑢雇鈦淼钠渌偁幷?。這種合作其實就是本土化操作，包括節(jié)目語言、內(nèi)容、風格和資源利用的本土化。默多克的香港衛(wèi)視用的7種語言除了一種是英語外，其余都是亞洲語言。他甚至連香港衛(wèi)視董事局主席的要職也交給了中國人，以提高對大中華市場的親和力。歐洲的盧森堡是一個需要放大鏡才能找到的國家，然而，在國際電視產(chǎn)業(yè)界，它的名字卻是如雷貫耳，無人不曉。這主要是因為她是歐洲最大的私營廣播公司盧森堡－烏發(fā)廣播公司（CLT/Ufa）和歐洲最大的商業(yè)衛(wèi)星公司歐洲衛(wèi)星公司（SES）以及聲譽日隆的斯堪地那維亞廣播公司（SBS）的總部所在地。這幾個公司全是跨國合作性的公司。CLT/Ufa以盧森堡為基地，在歐洲的10個國家擁有19家電視臺（22個電視頻道）和23家廣播電臺。1998年，CLT/Ufa以24。46億美元的電視收入沖到了TBI100強第14名的位置（2000年電視收入30億美元，第23名）。目前，盧森堡廣播公司控股的RTL1和RTL4已分別是德國和荷蘭的第一大臺，其參股的TV5、M6、RTL2、RTL5和Channel5也都分別成為西班牙、法國、德國、荷蘭和英國有影響的商業(yè)電視臺。為了打入金元遍地卻外人難得法門的美國市場，也可能是為了與一個月前剛剛兼并了SBS的UPC（聯(lián)合泛歐通信公司）相抗衡，2000年4月7日，CLT/Ufa與世界上最大的獨立制片公司之一的英國皮爾遜公司(Pearson)宣布合并成一個新公司――盧森堡廣播電視集團（RTLGroup），合并資金規(guī)模達190億美元，堪稱歐洲之最。目前，該集團已把擴張的視野擴大到了亞洲和美國的市場。第三種合作是幾個勢均力敵的競爭者之間互相妥協(xié)的產(chǎn)物。其結果往往是導致一個絕對壟斷市場結構的出現(xiàn)。如在拉美最大的電視產(chǎn)業(yè)市場巴西，美國體育與娛樂頻道ESPN和默多克的?？怂贵w育國際公司（FoxSports）以及本土最大的電視集團環(huán)球公司屬下的環(huán)球衛(wèi)星頻道（Globosat）都是收費電視市場上強有力的競爭者。為了在尚未完全發(fā)育成熟的收費電視市場上獲取最大的利潤，2001年初，三者干脆刀槍入庫，握手言和，利用各自的資源優(yōu)勢聯(lián)合開辦一個叫“ESPNFoxSports”的巴西收費體育頻道，股份平分，利益均沾。如此以來，巴西的收費電視市場至少體育節(jié)目這一塊，外人就很難染指了，除非這個“鐵三角”聯(lián)盟破裂。增強戰(zhàn)略意識市場就意味著競爭。有競爭就需要有戰(zhàn)略。縱目國際電視產(chǎn)業(yè)市場，佼佼者無不都有一套明確的或者隱蔽的國際競爭戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略的本義是將軍。最大特點是應當具有全局性、整體、長遠和主動以及開放意識。品牌的價值正是靠經(jīng)年不懈的努力和積累。在國際電視產(chǎn)業(yè)市場叱咤風云的默多克就是一個戰(zhàn)略經(jīng)營的高手。他1982年與BBC合作在歐洲首播的英國空中廣播公司（BskyB）、1993年在亞洲先是參股后是全資經(jīng)營的香港衛(wèi)視（StarTV）、1996年與TCI（美國遠程傳播公司）在拉丁美洲經(jīng)營的拉美空中集團（SkyLatinAmaerica）、1997年與MCI合作開播的美國空中廣播公司（AskyB）以及他在國際電視產(chǎn)業(yè)市場上參與的其他無數(shù)宗購并案，絕非心血來潮，而是他蓄謀已久的建立全球“日不落”媒體帝國戰(zhàn)略的組成部分之一。在與對手們的競爭中，默多克還經(jīng)常運用縱向一體化戰(zhàn)略，即同時控制電視企業(yè)的上中下游市場。如他在美國創(chuàng)辦的福克斯電視網(wǎng)（Fox）之所以能在短期內(nèi)取得美國第二大電視網(wǎng)的地位，并對ESPN和CNN\SI等專業(yè)化頻道造成巨大威脅，就是因為他給對手釜底抽薪，千方百計取得了連續(xù)幾屆全美棒球、橄欖球和籃球比賽的電視轉(zhuǎn)播權。1996年，他盤算收購香港衛(wèi)視之前，即已買下了香港幾家電影公司的影片資料庫。凡此種種，都是為了收到既控制體育節(jié)目源、又控制廣告客戶的一石二鳥之效。加拿大的商業(yè)電視企業(yè)也深諳戰(zhàn)略之道。業(yè)主們都清醒地意識到，自己所在的這個市場地廣人稀，而且被英語和法語兩個市場分割，要想做大事業(yè)，必須實行國際市場為導向的經(jīng)營戰(zhàn)略。在實施過程中，加拿大的電視企業(yè)一般采取三個策略，即自制節(jié)目銷售與合作節(jié)目銷售相結合。由于加拿大出口的電視節(jié)目大多是教育性和娛樂性的動畫片、電視劇，意識形態(tài)色彩淡薄，所以在海外的銷路一直相當不錯。為了節(jié)省成本，降低風險，方便管理，也為了突破某些國家對進口節(jié)目購買和播出比例的限制，加拿大的節(jié)目公司非常樂意與市場所在地的電視機構合作，利用當?shù)氐娜瞬盼镔Y源。1997年底，加拿大已與40多個國家和地區(qū)簽訂了合作制作電視節(jié)目的協(xié)議，其中包括澳大利亞、新西蘭、日本、韓國、中國大陸和香港。1996年，節(jié)目制作業(yè)收入占加拿大第三大制片和發(fā)行公司科斯恩特集團（擁有4個制片子公司）總收入的80％；而該集團的節(jié)目產(chǎn)品有55％是在國際市場上銷售的。建立海外辦事機構與購并海外電視機構相結合。到2000年底之前，30多家加拿大影視制作和發(fā)行公司在全球各地建立了近200家辦事處。這些辦事處作為開拓各個區(qū)域電視市場的據(jù)點或橋頭堡，主要有三大任務：一是銷售節(jié)目（包括預售）；二是尋找合作制片的機會和引進節(jié)目；三是市場調(diào)查和與當?shù)赜嘘P部門和電視機構溝通關系。與節(jié)目制作和發(fā)行公司在海外建立臨時性辦事機構不同的是，加拿大一些實力較雄厚的電視公司近幾年開始直接參與國際電視產(chǎn)業(yè)市場的資產(chǎn)并購，以作為永久的擴張據(jù)點。如1996年，加西環(huán)球公司（CanWest）在獲得了加拿大五家銀行共同提供的6。9億美元最高限額貸款以后，開始向海外挺進。它首先盯住了亞太地區(qū)的英語國家市場，在不到兩年的時間里，就擁有了澳大利亞悉尼十頻道57。5％的股份，并在新西蘭的奧克蘭出人意料地建立了兩座電視臺（TV3和TV4）。1998年10月，加西公司抓住愛爾蘭廣播電視私有化的良機，又一舉購得了該國首家私營商業(yè)電視臺45％的股權。自籌資金與引用外資相結合。幾乎所有在海外銷售和發(fā)行節(jié)目的電視公司在努力自籌資金的同時，都開動腦筋，積極尋求外來資金。據(jù)大西洋公司（Atlantis）的負責人透露，他們公司節(jié)目的制作經(jīng)費90％是從國外籌集的，其中美國占45％，其余45％來自歐洲和其他國家。引用外資的一個常用的辦法是與外國大公司結盟或互相參股，如長期地、固定地為一家外國電視節(jié)目公司或播出機構制作節(jié)目。辛納爾公司（Sinair）則長期為美國的公共電視臺和尼克羅迪恩頻道（Nickelodeon）制作兒童電視節(jié)目，同時還與英國、德國和法國的廣播公司或制作公司合作，因而從國際市場上注入的資金源源不斷。1996年，該公司從國外獲得的資金增加了30％。

商業(yè)模式的電視企業(yè)在國際市場上的成功自然有其經(jīng)營管理上的獨到之處，但品牌經(jīng)營既是他們與其他電視企業(yè)模式的主要區(qū)別，也是他們奪取競爭優(yōu)勢的主要法寶。到20世紀吹滅她最后一根生日蠟燭的時候，全球商業(yè)性的國際電視臺已超過了100家。商業(yè)電視企業(yè)以它特有和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營方式，獨領國際電視產(chǎn)業(yè)市場的風騷。深化市場意識

商業(yè)電視機構的投資來源主要依靠資本市場，資源補償主要依靠廣告市場和訂戶市場。因此，廣告和訂戶可以說是商業(yè)電視機構的衣食父母。最大限度地擁有廣告市場份額和訂戶數(shù)量是一切商業(yè)電視機構追求的最大目標。而提高節(jié)目的質(zhì)量和收視率是實現(xiàn)這一目標的根本手段。在美國，電視節(jié)目收視率的高低就意味著收入和利潤的高低。比如三大廣播電視網(wǎng)（NBC、ABC和CBS）黃金時段的收視率增減一個百分點，廣告收入就會增減5000萬美元。對有線電視機構和衛(wèi)星電視機構來說，每一個訂戶也都是有價格的。比如，1998年，AT&T收購TCI的時候，收購價是每個訂戶3000美元；而1999年，美國有線電視巨頭Comcast收購另一家有線電視大腕MediaOne的時候，每個訂戶的收購價則漲到了4000－5000美元。因此，對商業(yè)電視機構來說，市場絕不是一個空泛的概念，而是一些非常具體的數(shù)據(jù)，如一個訂戶，半個收視率百分點等。商業(yè)電視機構市場意識的最集中的表現(xiàn)就是強烈的競爭意識。為了擠占更多的市場份額，商業(yè)電視的經(jīng)營者們總是絞盡腦汁，甚至不惜實行虧本經(jīng)營戰(zhàn)略，拖垮對手。比如，1986年初，英國獨立廣播公司（IBA）宣布提供3個商業(yè)衛(wèi)星頻道經(jīng)營權，剛剛涉足電視業(yè)不久的澳大利亞報業(yè)巨頭默多克（RupertMurdoch）興致勃勃地參加了競標，但最后在英國其他競爭者的聯(lián)合排擠下，敗興而歸。但是，富于競爭精神的默多克并沒有就此罷手。他索性把他的已有數(shù)百萬用戶的歐洲天空電視臺關閉，于1989年2月用阿斯特拉衛(wèi)星（ASTRA）在英國境外開播空中電視臺（SkyTV）四個頻道，發(fā)動了一場針對BBC、獨立電視臺和競標成功的英國衛(wèi)星廣播公司（BSB，由Granada、Pearson、Anglia和Virgin等幾個商業(yè)電視機構聯(lián)合組成）的戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭是殘酷的。幾乎每一周他都要損失200萬英鎊。但默多克象一個賭紅了眼的賭徒，一邊繼續(xù)加大節(jié)目投入，一邊加緊在英國廉價推銷衛(wèi)星接收天線。直接的對手BSB的虧損也數(shù)量可觀，一些股東打起了退堂鼓。1990年11月，在競標中勝利的BSB終于堅持不住了，要求與SkyTV合并。舉債已達20億英鎊的默多克得意洋洋地同意了這個要求，并在新成立的英國空中廣播公司（BskyB）中取得了39。88％的控股權。兩年后，BskyB便實現(xiàn)了經(jīng)營收支平衡。此后，BskyB在英國衛(wèi)星電視市場便一路春風，凱歌高奏。到1999年，已有27％的英國人口、600萬以上的有線電視和衛(wèi)星電視家庭收看它的15個頻道電視節(jié)目（包括一個24小時播出的新聞頻道），每年的收入達25億英鎊，債務降到了1。5億英鎊左右。在2000年的世界電視100強排行榜上，BskyB離排名第14的BBC只有5名之隔，而把英國所有的商業(yè)電視機構遠遠地甩在了身后。濃化效益意識

占領市場本身不是目的，而是企業(yè)追求最大效益的一種手段。效益有經(jīng)濟效益和社會效益之分。從根本上說，不管是哪種電視運作模式，都需要大量的投資，都需要追求一定的經(jīng)濟效益和社會效益。但由于投資的主體或來源以