哈佛模式人力資源管理-培訓(xùn)開(kāi)發(fā)

哈佛模式人力資源管理-培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)

第五章跨國(guó)企業(yè)人才開(kāi)發(fā)一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源治理國(guó)際企業(yè)的人事治理和一樣國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，盡管有許多相似之處，然而國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)超越國(guó)界，其國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比國(guó)內(nèi)環(huán)境復(fù)雜得多，各國(guó)在政治、經(jīng)濟(jì)、文化、歷史及心理進(jìn)展方面具有專(zhuān)門(mén)大差異，這些差異對(duì)國(guó)際企業(yè)的人事治理產(chǎn)生深刻阻礙。因此，國(guó)際企業(yè)的人力資源治理比一樣國(guó)內(nèi)企業(yè)更具廣泛性和復(fù)雜性，它具有自身的特色和規(guī)律性。國(guó)際企業(yè)人力資源治理的內(nèi)容包括對(duì)勞動(dòng)力的治理和對(duì)治理者的治理兩方面。對(duì)治理者的治理要緊指對(duì)海外子公司經(jīng)理人員的治理，由于國(guó)外子公司經(jīng)營(yíng)的成敗對(duì)整個(gè)國(guó)際企業(yè)的進(jìn)展具有舉足輕重的作用，因此，關(guān)于公司經(jīng)理人員的治理在整個(gè)國(guó)際企業(yè)人力資源治理中更具專(zhuān)門(mén)性和重要性。因此，本章將以較大的篇幅介紹國(guó)際企業(yè)海外子公司經(jīng)理人員的選擇、培訓(xùn)、待遇及對(duì)異國(guó)文化的適應(yīng)等咨詢(xún)題。需要指出的是，國(guó)際企業(yè)人力資源治理的廣泛性和復(fù)雜性，使得國(guó)際企業(yè)總部難以對(duì)人力資源實(shí)行全面集中的治理。因此在通常情形下，國(guó)際企業(yè)總部只負(fù)責(zé)各子公司經(jīng)理人員的治理，而其他人力資源治理的內(nèi)容，諸如海外子公司勞動(dòng)者的招募、培訓(xùn)、工資政策等方面的決策和治理權(quán)則分散給各子公司。充分挖掘職員的聰慧才智和發(fā)揮他們的勞動(dòng)主動(dòng)性，從而提升國(guó)際企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，是國(guó)際企業(yè)勞動(dòng)力治理的全然目的。要做到這一點(diǎn)，第一必須使職工的才能與其從事的工作所必需的要求相稱(chēng)，即做到讓職員從事各自適合的工作，或讓每項(xiàng)工作都由合適的人來(lái)完成。如果兩者不相匹配，就難以達(dá)到預(yù)期成效。為此，國(guó)際企業(yè)必須選擇和招收合適的職員，為了招收合適的職員而收集和處理有關(guān)信息的過(guò)程，便是國(guó)際企業(yè)人力資源選擇，也叫勞動(dòng)力資源選擇。長(zhǎng)期以來(lái)，西方國(guó)際企業(yè)在實(shí)踐中積存了相當(dāng)豐富的有關(guān)勞動(dòng)力資源選擇方面的體會(huì)，其中又以美國(guó)國(guó)際企業(yè)的做法最有代表意義。下面以美國(guó)國(guó)際企業(yè)為主，介紹勞動(dòng)力資源選擇的有關(guān)內(nèi)容和步驟。(一)職務(wù)分析國(guó)際企業(yè)勞動(dòng)力資源選擇的第一步，便是進(jìn)行“職務(wù)分析”，即有目的地、系統(tǒng)地收集并確定與工作有關(guān)的各種重要信息的過(guò)程。這類(lèi)信息包括具體的任務(wù)或活動(dòng)內(nèi)容、所需的工具和設(shè)備、工作環(huán)境以及完成此項(xiàng)任務(wù)所必備的資格條件（如知識(shí)、技能）等。概括地講，職務(wù)分析包括兩項(xiàng)有關(guān)的活動(dòng)：①工作講明，即講明某項(xiàng)工作的要緊任務(wù)、職責(zé)及全部活動(dòng)過(guò)程；②工作要求，即指明在某個(gè)特定工作崗位上，完成某項(xiàng)任務(wù)的個(gè)人所必須擁有的素養(yǎng)和資格。職務(wù)分析最初是為了改進(jìn)工作進(jìn)程，作為運(yùn)用時(shí)刻研究、動(dòng)作研究、技術(shù)的測(cè)定和觀(guān)看手段而進(jìn)展起來(lái)的。其目的在于通過(guò)建立職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，制定工作效率基準(zhǔn)，并讓最合適的職員按照這一基準(zhǔn)去完成工作。后來(lái)，職務(wù)分析轉(zhuǎn)而用于企業(yè)人力資源治理中的職務(wù)評(píng)判，并廣泛用于評(píng)判職務(wù)工資、定員、調(diào)配、錄用、教育培訓(xùn)、改進(jìn)工作程序和工作環(huán)境等方面的治理。1.職務(wù)分析的方法國(guó)際企業(yè)職務(wù)分析的方法因國(guó)家、企業(yè)及工作而不同。美國(guó)國(guó)際企業(yè)最常用的職務(wù)分析方法有三種：(1)職務(wù)分析會(huì)談。指一個(gè)受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練的職務(wù)分析專(zhuān)家向有關(guān)的基層治理人員及職工詢(xún)咨詢(xún)某項(xiàng)工作的職責(zé)、責(zé)任、所需的知識(shí)及技巧等方面的咨詢(xún)題。諸如“你是如何干這一工作的？”、“干這項(xiàng)工作需要具備哪些方面的知識(shí)？”等等。詢(xún)咨詢(xún)的結(jié)果歸納為一份工作陳述書(shū)，上面包括該崗位的職員應(yīng)該做什么；這項(xiàng)工作應(yīng)該與誰(shuí)一起協(xié)作完成；所期望的結(jié)果是什么；完成這項(xiàng)工作需要何種材料、工具、設(shè)備及通過(guò)什么樣的工作程序，等等。(2)職務(wù)分析咨詢(xún)卷。職務(wù)分析會(huì)談具有數(shù)據(jù)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化、時(shí)刻長(zhǎng)、成本高，以及缺乏廣泛性等局限性，而職務(wù)分析咨詢(xún)卷則可補(bǔ)償這些缺陷。職務(wù)分析咨詢(xún)卷是一份標(biāo)準(zhǔn)的咨詢(xún)答卷，上面列有工作職責(zé)、任務(wù)及職員個(gè)人所必備的一些專(zhuān)門(mén)條件。答卷人在這些咨詢(xún)題旁邊打勾或在等級(jí)量表上按不同程度的重要性標(biāo)出等級(jí)。這種咨詢(xún)卷一樣有兩種：一類(lèi)是事先設(shè)計(jì)好的咨詢(xún)卷；另一類(lèi)是為某一工作專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的咨詢(xún)卷。(3)崗位分析咨詢(xún)卷。這是一份包括194個(gè)咨詢(xún)題的現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)化咨詢(xún)卷，其中有187個(gè)咨詢(xún)題與工作活動(dòng)有關(guān)，其余7個(gè)咨詢(xún)題是與酬勞有關(guān)的。這些咨詢(xún)題從總體上描述了工作中的一樣活動(dòng)，通常包括信息投入、腦力程序、工作方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境及其他一些內(nèi)容。需要指出的是，以上三種工作分析方法各有利弊，許多國(guó)際企業(yè)更多的是綜合使用各種方法。2.職務(wù)分析的要緊作用(1)使每個(gè)職員明確職務(wù)的內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)和職權(quán)。關(guān)于各部門(mén)、各崗位的要求，需用職務(wù)分析進(jìn)一步詳細(xì)講明，用詳盡的文字使其具體化、明確化、標(biāo)準(zhǔn)化，使得人人都清晰自己該做哪些事，應(yīng)負(fù)哪些職責(zé)，具有哪些職權(quán)。如此就幸免了可能發(fā)生的職責(zé)不清、相互扯皮現(xiàn)象；為提升工作效率奠定了基礎(chǔ)。(2)職務(wù)分析所揭示的職務(wù)特點(diǎn)和任用標(biāo)準(zhǔn)為選用人才提供了客觀(guān)依據(jù)。每一職務(wù)都有自己特定的內(nèi)容和要求，需要相應(yīng)的特定人才。職務(wù)分析明確了人員任用的資格、條件、標(biāo)準(zhǔn)，防止了學(xué)非所用、用非所學(xué)、大才小用、小才大用的現(xiàn)象發(fā)生。只有按照職務(wù)的內(nèi)容要求選用人才，才能使之完成職責(zé)，取得預(yù)期的成效。(3)為考績(jī)提供了依據(jù)。考績(jī)確實(shí)是考核評(píng)定一個(gè)人的業(yè)績(jī)，考績(jī)的依據(jù)只能是職務(wù)分析。把職務(wù)分析所規(guī)定的內(nèi)容和被考核者在業(yè)務(wù)上的實(shí)際作對(duì)比，就能夠確定職員的工作成績(jī)。失去了職務(wù)分析所提供的依據(jù)，考核就失去了意義，也無(wú)法正常進(jìn)行下去。(4)為進(jìn)行職務(wù)評(píng)判、建立合理的工資標(biāo)準(zhǔn)奠定了科學(xué)的基礎(chǔ)。職務(wù)評(píng)判是為了確定不同職務(wù)之間的工資率差不，對(duì)企業(yè)中不同職務(wù)的相對(duì)價(jià)值加以確定的工作。由于各種職務(wù)所要求的責(zé)任大小和完成責(zé)任的難易程度不同，各種職務(wù)之間有一個(gè)相對(duì)價(jià)值，按照職務(wù)的相對(duì)價(jià)值，實(shí)行職務(wù)工資。職務(wù)評(píng)判實(shí)際上確實(shí)是合理確定工資的制度。只有進(jìn)行職務(wù)分析，明確職務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和責(zé)任后，才能進(jìn)行職務(wù)評(píng)判。(5)為職員培訓(xùn)提供了依據(jù)。通過(guò)職務(wù)分析，確定了職務(wù)要求，規(guī)定了擔(dān)任某一職務(wù)的人員必須具備的差不多知識(shí)和技能，就能夠確定培訓(xùn)內(nèi)容，盡快盡好地培訓(xùn)出合適的人才。3.職務(wù)分析形成的文件職務(wù)分析所形成的文件是職務(wù)講明書(shū)。職務(wù)講明書(shū)詳細(xì)地講明在執(zhí)行職務(wù)方面應(yīng)盡的義務(wù)、責(zé)任和復(fù)雜程度以及執(zhí)行職務(wù)的要求。職務(wù)講明書(shū)包括兩大部分，即職務(wù)描述和職務(wù)規(guī)范。①職務(wù)描述包含的內(nèi)容：①職務(wù)名稱(chēng)、編號(hào)、等級(jí)和所屬部門(mén)；②工作目標(biāo)和職務(wù)的職責(zé)、職權(quán)的范疇；③工作關(guān)系，包括受誰(shuí)的領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)以及橫向協(xié)作關(guān)系；④工作環(huán)境和條件，包括使用的工具、裝備及機(jī)器；⑤工作順序和方法，包括動(dòng)作、時(shí)刻、工作程序、工作方法及標(biāo)準(zhǔn)。(2)職務(wù)規(guī)范的內(nèi)容：a.個(gè)人知識(shí)和體會(huì)、技能及其他資格、受教育程度；b.個(gè)人能力，包括靈敏度、適應(yīng)性、分析判定能力及制造性等專(zhuān)門(mén)能力；c.軀體條件，包括性不、年齡、健康狀況和體力要求；d.思想條件，包括道德、情操、品德、吃苦耐勞和百折不撓的精神。它是在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，歸納推理出順利完成特定工作所必備的個(gè)人條件的過(guò)程。確定對(duì)任職者的要求，因國(guó)家而異，因企業(yè)不同。有的國(guó)際企業(yè)采納量化的評(píng)分法，即每項(xiàng)工作規(guī)定以一定的分?jǐn)?shù)，職員的素養(yǎng)只有達(dá)到這一分?jǐn)?shù)，方可擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)。有的國(guó)際企業(yè)采納智能水平、解決咨詢(xún)題的能力和工作責(zé)任三個(gè)維度來(lái)展開(kāi)分析。美國(guó)企業(yè)多采取以下步驟推斷職員從事某項(xiàng)工作所必備的個(gè)人條件：①確定并列出工作任務(wù)的等級(jí)。職務(wù)分析咨詢(xún)卷是這一步驟的起點(diǎn)，通常的做法是利用在職務(wù)分析咨詢(xún)卷或職務(wù)分析會(huì)談中所列出的等級(jí)來(lái)決定任務(wù)的關(guān)鍵程度和重要性。②詳細(xì)講明成功的工作表現(xiàn)所必備的知識(shí)和技能。在這一步需要專(zhuān)門(mén)注意的是，在講明知識(shí)技能時(shí)，應(yīng)表明需要哪一些知識(shí)技能以及要達(dá)到何種程度，要盡量具體化。③按各種知識(shí)技能的重要性作出等級(jí)排列。第一應(yīng)該了解某項(xiàng)工作所要求的不同的知識(shí)技能的重要性，使那些對(duì)工作阻礙最大的知識(shí)技能在選擇職員的標(biāo)準(zhǔn)中占較大的比例。④設(shè)計(jì)選擇職員標(biāo)準(zhǔn)的范疇。這是確定對(duì)任職者要求工作的最后一步，即結(jié)合所要完成的任務(wù)和知識(shí)技能信息，設(shè)計(jì)出一份包括對(duì)求職者的專(zhuān)門(mén)要求的選擇標(biāo)準(zhǔn)。(二)選擇人才與訓(xùn)練職員進(jìn)行了勞動(dòng)分析，并確定了完成某項(xiàng)工作所必需的知識(shí)技能和特定的個(gè)人條件之后，緊接著便是選擇具備這些條件的求職者，而選擇合適的求職者的前提條件之一是獲得他們的有關(guān)信息。獲得有關(guān)信息的手段有專(zhuān)門(mén)多，但國(guó)際企業(yè)選擇合適職員經(jīng)常用的方法有以下三種：(1)申請(qǐng)表，即利用申請(qǐng)表上的咨詢(xún)題（如受教育程度、往常的工作經(jīng)歷、健康狀況等等）獵取求職者的有關(guān)信息。(2)面談，這是西方企業(yè)勞動(dòng)力資源選擇過(guò)程中應(yīng)用最多的方法之一。因?yàn)檫@種方法既能夠有效地獵取求職者各種知識(shí)技術(shù)及其他方面的有關(guān)信息，從而更好地判定求職者是否適合做某項(xiàng)工作，又給企業(yè)提供了一個(gè)宣傳自己的良好機(jī)會(huì)。(3)行為考試，即要求求職者在規(guī)范的考試條件下，完成一套特定的任務(wù)。這種方法的突出優(yōu)點(diǎn)是，直截了當(dāng)表明求職者的工作技能，而不是像申請(qǐng)表及面談那樣提供間接證據(jù)。由于必須錄用當(dāng)?shù)厝耍鞘軚|道國(guó)專(zhuān)門(mén)是進(jìn)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)技術(shù)進(jìn)展水平的限制，盡管?chē)?guó)際企業(yè)海外子公司對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行嚴(yán)格的選擇，但絕大部分勞動(dòng)力仍無(wú)法一開(kāi)始就勝任公司里的工作，因此，必須對(duì)招收的工人進(jìn)行一定時(shí)期的培訓(xùn)，提升他們的技術(shù)水平，使其符合國(guó)際企業(yè)進(jìn)展的需要。此外，在崗位上工作的工人，由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛進(jìn)展，他們也需要持續(xù)提升自身的技術(shù)技能，持續(xù)充實(shí)新知識(shí)，因此連續(xù)的訓(xùn)練也是不可少的。例如在日本，每一個(gè)職員，不論其職務(wù)的高低，經(jīng)常同意各種訓(xùn)練，同時(shí)將這種訓(xùn)練當(dāng)作其正常工作的一部分，直到退休為止。國(guó)際企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)工人的方法有兩種：一種是在職訓(xùn)練，另一種是通過(guò)與學(xué)?；蚱渌嘤?xùn)機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行培訓(xùn)。通過(guò)與學(xué)校或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作訓(xùn)練職工的方法，是國(guó)際企業(yè)常用的，例如在美國(guó)，公司就經(jīng)常把職工送到專(zhuān)門(mén)的學(xué)?；驒C(jī)構(gòu)去培訓(xùn)，職員在那兒參加獲得學(xué)位的學(xué)習(xí)，或?qū)ｉT(mén)為達(dá)到某種目的的短期學(xué)習(xí)。有些公司還有自己的教育中心為自己的職員提供專(zhuān)門(mén)的訓(xùn)練。通過(guò)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)訓(xùn)練職員，還能夠采取如此的方法：在東道國(guó)的教育部門(mén)建立培訓(xùn)中心，國(guó)際企業(yè)向當(dāng)?shù)亟逃块T(mén)提供一些師資和經(jīng)費(fèi)，以利用該國(guó)已有的設(shè)施，這對(duì)雙方都有好處。此外，在職訓(xùn)練，即在有體會(huì)的人員指導(dǎo)下工作，以獲得體會(huì)和技術(shù)，這也是國(guó)際企業(yè)訓(xùn)練職員經(jīng)常用的一種方法。訓(xùn)練子公司工人的指導(dǎo)人員，大多來(lái)自國(guó)際企業(yè)總部。為了利用本公司有體會(huì)的人員培訓(xùn)東道國(guó)的工人，國(guó)際企業(yè)有兩種選擇：一是把在東道國(guó)雇用的工人送到母國(guó)同意母公司人員的培訓(xùn)；另一種是從母公司帶一批人員到東道國(guó)指導(dǎo)培訓(xùn)，兩種形式各有利弊。把東道國(guó)工人送到母國(guó)的形式盡管成本高，但工人能在總公司或設(shè)在母國(guó)的子公司里感受到國(guó)際企業(yè)的文化氛圍，并在總公司有體會(huì)人員的指導(dǎo)下同意良好的訓(xùn)練，一樣來(lái)講成效良好。此外，國(guó)際企業(yè)還把本企業(yè)有體會(huì)的人員送往東道國(guó)，以指導(dǎo)培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓と?。但有時(shí)東道國(guó)對(duì)外國(guó)指導(dǎo)人員入境加以限制，緣故是擔(dān)憂(yōu)一旦有了外國(guó)雇員，公司就可能不盡力培訓(xùn)當(dāng)?shù)厝?，不讓他們盡快勝任工作。國(guó)際企業(yè)訓(xùn)練職員的內(nèi)容是專(zhuān)門(mén)的技術(shù)。在生產(chǎn)過(guò)程中，一項(xiàng)復(fù)雜的工作能夠分解成若干個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的操作，對(duì)這些簡(jiǎn)單的操作，即使是沒(méi)有技術(shù)和體會(huì)的工人，通過(guò)訓(xùn)練也能把握。這就要求工人把握專(zhuān)門(mén)技術(shù)或簡(jiǎn)單操作的訓(xùn)練，其成本低、收效快。(三)績(jī)效考核考績(jī)確實(shí)是檢查和評(píng)定職員對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)?？伎?jī)分四個(gè)時(shí)期進(jìn)行：第一時(shí)期，制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；第二時(shí)期，記錄工作績(jī)效；第三時(shí)期，對(duì)比原定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考查；第四時(shí)期，對(duì)任職者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定，采取各種改革措施。包括隨新情形的發(fā)生，要修訂新的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)1.考績(jī)的內(nèi)容考績(jī)的內(nèi)容是圍繞考績(jī)的目的設(shè)置的。企業(yè)進(jìn)行考績(jī)的要緊目的是為了客觀(guān)地、準(zhǔn)確地評(píng)判職員的成就，為確定職員的工資、獎(jiǎng)金、晉升和培訓(xùn)提供依據(jù)?？伎?jī)要緊從工作成績(jī)、工作態(tài)度和工作能力三方面進(jìn)行。不同的考績(jī)目的，考績(jī)的內(nèi)容各有側(cè)重，考績(jī)的對(duì)象不同，考績(jī)要素、標(biāo)準(zhǔn)也不相同。如分配獎(jiǎng)金，可著重考核成績(jī)；職務(wù)和工資的升降級(jí)，則側(cè)重考核能力。圖5-1所示為日本跨國(guó)企業(yè)人力資源考績(jī)的一樣內(nèi)容結(jié)構(gòu)。2.考績(jī)的時(shí)刻和人選考績(jī)的時(shí)刻應(yīng)該按照工作的性質(zhì)而定，不宜作一樣的規(guī)定。原則上能夠在一個(gè)項(xiàng)目告一段落的時(shí)候進(jìn)行。一樣來(lái)講，基層的績(jī)效考評(píng)能夠半年左右一次；隨著層次上升，考績(jī)期限能夠適當(dāng)放長(zhǎng)，高層的考評(píng)期限能夠長(zhǎng)至一個(gè)工作任期內(nèi)，如2～4年。因?yàn)閷儆谌中缘淖稍?xún)題和比較遠(yuǎn)景的咨詢(xún)題，不可能在短期內(nèi)見(jiàn)效。對(duì)考績(jī)的人選咨詢(xún)題，從績(jī)效的信息來(lái)看，至少有五個(gè)來(lái)源：直截了當(dāng)上級(jí)、同級(jí)的同事、下級(jí)、外界人員和被評(píng)者本人。原則上，考績(jī)?nèi)诉x常決定于考績(jī)的目的性。有時(shí)幾個(gè)來(lái)源能夠結(jié)合使用。如考評(píng)生產(chǎn)第一線(xiàn)的工人，常由他的直截了當(dāng)上級(jí)擔(dān)任；如績(jī)效考評(píng)的目的是為了開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，則這類(lèi)考績(jī)的著眼點(diǎn)不在于評(píng)比，而在于了解被評(píng)者的不足和需要，就宜由直截了當(dāng)上級(jí)和同意考評(píng)者協(xié)商決定；如關(guān)于高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員的考績(jī)，像研究機(jī)關(guān)的科研人員，為決定提升職務(wù)和工資級(jí)不，就要依靠同事或同行和被評(píng)者本人結(jié)合進(jìn)行。3.考績(jī)的方法那個(gè)地點(diǎn)要緊介紹因素評(píng)分法和標(biāo)定行為評(píng)判法兩種。（1）因素評(píng)分法它是將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項(xiàng)考績(jī)因素，使每一項(xiàng)考績(jī)因素都有一個(gè)評(píng)判尺度，然后按照被考績(jī)者的實(shí)際表現(xiàn)，在各因素上評(píng)分，最后匯總得出總分，即為被考績(jī)者的考績(jī)結(jié)果。如某企業(yè)把考績(jī)因素定為四項(xiàng)：出勤、能力、成績(jī)、組織紀(jì)律和思想作風(fēng)。①出勤，占總分的30％，即權(quán)重為0.3，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)，滿(mǎn)分為30分。對(duì)各種不同出勤情形酌情扣分。例如遲到或早退一次扣5分；病事假一天扣1分，曠工一天扣30分。②能力，占總分的20%，即權(quán)重為0.2，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。技術(shù)高、能獨(dú)立工作、完成任務(wù)好、能勝任本職工作的評(píng)為上等，低于那個(gè)水平的評(píng)為中或下，而在考核時(shí)期某個(gè)期限內(nèi)未完成任務(wù)的扣10分。③成績(jī)，占總分的30％，分為上、中、下三等，主動(dòng)主動(dòng)工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好、和諧性好的評(píng)為上，低于那個(gè)水平的，視情形評(píng)為中或下。在工作過(guò)程中顯現(xiàn)差錯(cuò)造成缺失或在安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故的，視其情節(jié)輕重予以扣分。④組織紀(jì)律、思想作風(fēng)，占20％，即權(quán)重為0.2，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。遵守規(guī)章制度、工作服從分配、富有責(zé)任心、協(xié)作互助的，為上等，否則評(píng)為中或下。違反規(guī)章制度或工作失職，經(jīng)企業(yè)處理者，一次扣10分，最后將其分?jǐn)?shù)匯總在考核表內(nèi)。(2)標(biāo)定行為評(píng)判法對(duì)技術(shù)人員、治理人員等的考評(píng)，困難在于其績(jī)效難以量化，為此，美國(guó)制造了“標(biāo)定行為評(píng)判法”。這是在外界專(zhuān)家的主持下，由被考評(píng)者的代表、執(zhí)行考評(píng)的直屬上級(jí)和有關(guān)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同組成的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制定小組。在標(biāo)準(zhǔn)的制定過(guò)程中，第一要找出對(duì)某一個(gè)體工作進(jìn)行評(píng)判時(shí)必須加以測(cè)量的各個(gè)方面；其次對(duì)每一方面列出代表高績(jī)效和低績(jī)效的典型行為；最后對(duì)每一關(guān)鍵行為進(jìn)行估價(jià)，看它在多大程度上代表了高績(jī)效或低績(jī)效。這些標(biāo)準(zhǔn)是具體可測(cè)的、與一定測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)相對(duì)應(yīng)的具體工作行為。這種方法的差不多特點(diǎn)：一是高度可操作性，即“行為標(biāo)定”把分?jǐn)?shù)與具體的工作行為聯(lián)系起來(lái)；二是民主性，有關(guān)人員參與制定，專(zhuān)門(mén)是最了解自身工作的被考評(píng)者代表的參與，保證了他們對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可與同意。4.考績(jī)結(jié)果的反饋考績(jī)結(jié)果如何通知本人，也是一個(gè)重要咨詢(xún)題。一樣講來(lái)，將考績(jī)結(jié)果傳給被考績(jī)者本人，應(yīng)對(duì)他有所促進(jìn)和關(guān)心。反饋的方法有以下幾種：(1)通知和講服法這種方法最常用?？伎?jī)?nèi)藛T按照考績(jī)結(jié)果，把被考績(jī)者的優(yōu)缺點(diǎn)都告知其本人，并以實(shí)際的事例講明考績(jī)工作的正確性。同時(shí)鼓舞和關(guān)心被考績(jī)者發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，針對(duì)不足之處改進(jìn)工作，以取得更好的績(jī)效。(2)解決咨詢(xún)題法被考績(jī)者在上級(jí)的關(guān)心下進(jìn)行自我考評(píng)，把重點(diǎn)放在尋求解決咨詢(xún)題的途徑上，使被考績(jī)者充分認(rèn)識(shí)和明白得考績(jī)的目的，而并不在意結(jié)果，以提升被考績(jī)者的績(jī)效。除非出于被考績(jī)者的要求，考績(jī)?nèi)藛T一樣不將結(jié)果反饋給本人。5.考績(jī)的作用(1)為職工的工資、獎(jiǎng)金提供了科學(xué)的依據(jù)，工資和獎(jiǎng)金要按照職工的職責(zé)履行程度和奉獻(xiàn)大小等情形來(lái)確定。考績(jī)的結(jié)果是職職員作的正確反映和總結(jié)，據(jù)此確定職工工薪和分配獎(jiǎng)金，比較公平、合理。(2)利于檢查、監(jiān)督和促進(jìn)各級(jí)人員的工作。對(duì)各級(jí)人職員作的檢查、監(jiān)督是企業(yè)人力資源治理的重要任務(wù)?？伎?jī)使得這種檢查經(jīng)?；?、定期化、制度化，對(duì)監(jiān)督和促進(jìn)各級(jí)人員的工作具有重要意義。(3)利于職工進(jìn)一步了解自己的優(yōu)點(diǎn)與不足之處，明確今后的努力方向。(4)為人才的合理配置、晉升和開(kāi)展職員培訓(xùn)提供了依據(jù)。企業(yè)人力資源治理的一個(gè)重要方面是人盡其才，才盡其用。通過(guò)對(duì)職員考績(jī)累積資料的分析，能夠揭示一個(gè)人是否勝任本職工作，是否具備擔(dān)負(fù)高一級(jí)職務(wù)的條件，以及更適合勝任于何種工作。通過(guò)考績(jī)資料分析，不僅能夠發(fā)覺(jué)人才，而且為培訓(xùn)現(xiàn)有職員提供了依據(jù)。二、跨國(guó)企業(yè)經(jīng)理人員選擇策略國(guó)際企業(yè)在選拔其國(guó)外子公司的經(jīng)理人員時(shí)，第一面臨的一個(gè)咨詢(xún)題，確實(shí)是經(jīng)理人員的民族來(lái)源，即選擇哪一個(gè)國(guó)家的公民出任子公司的治理者。一樣來(lái)講，國(guó)際企業(yè)征聘海外子公司經(jīng)理有三個(gè)差不多來(lái)源，即母國(guó)公民、東道國(guó)公民及第三國(guó)公民。相應(yīng)地，國(guó)際企業(yè)經(jīng)理人員的選擇可采取三種國(guó)籍策略：“母國(guó)中心策略”、“當(dāng)?shù)刂行摹被颉岸嘀行牟呗浴?、“全球中心策略”。這三種不同的策略各有自己的優(yōu)點(diǎn)和局限性。(一)“母國(guó)中心”策略母國(guó)中心策略也叫本國(guó)中心策略。采取母國(guó)中心策略的國(guó)際企業(yè)從本國(guó)權(quán)益動(dòng)身，在世界各地的子公司的重要職務(wù)，都由母國(guó)公民擔(dān)任。具體做法是：從母公司選拔或在母國(guó)公布聘請(qǐng)人員，通過(guò)必要的培訓(xùn)后，派往海外子公司，擔(dān)任經(jīng)理及其他重要職務(wù)。國(guó)際企業(yè)采取母國(guó)中心策略有許多優(yōu)點(diǎn)，它們是：1.有利于母公司和子公司之間達(dá)成有效溝通。母國(guó)公民，專(zhuān)門(mén)是母公司派出的人員，他們了解母公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策、經(jīng)營(yíng)觀(guān)念及一貫作法，因而能較容易地與母公司進(jìn)行溝通，與母公司保持默契的配合。2.有利于母公司的新產(chǎn)品和新技術(shù)引入海外子公司。一樣來(lái)講，國(guó)際企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)大多是由母公司進(jìn)展來(lái)的，因而母公司人員比東道國(guó)人員更了解母公司的生產(chǎn)技術(shù)，因而在新產(chǎn)品新技術(shù)引入子公司等事宜上，由母公司人員擔(dān)任更為合適。4.有利于母公司培養(yǎng)自己的國(guó)際治理人才。擴(kuò)大自身國(guó)際治理人才的隊(duì)伍，提升治理人員的素養(yǎng)，是國(guó)際企業(yè)人力資源治理的重要內(nèi)容。5.有利于母公司對(duì)子公司的操縱。派母國(guó)公民，專(zhuān)門(mén)是母國(guó)公司人員擔(dān)任國(guó)外子公司經(jīng)理，他們和母公司能夠保持緊密聯(lián)系，并忠于母公司，從而能夠加大母公司對(duì)子公司的操縱。6.愛(ài)護(hù)國(guó)際企業(yè)的利益。當(dāng)國(guó)際企業(yè)的利益同東道國(guó)的利益發(fā)生沖突時(shí)，如果由東道國(guó)公民擔(dān)任子公司經(jīng)理，他可能把自己的民族利益放于首位，而母國(guó)人員在同樣情形下則傾向于愛(ài)護(hù)母公司的利益。7.如果東道國(guó)是第三世界國(guó)家，可能會(huì)面臨當(dāng)?shù)厝怂仞B(yǎng)差、體會(huì)少，難以勝任子公司中高層治理職務(wù)的情形，這時(shí)派有較強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)和治理體會(huì)的母國(guó)人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，是子公司經(jīng)營(yíng)取得成功的重要保證。8.能夠幸免東道國(guó)的政治沖突。如果東道國(guó)分為彼此對(duì)立的不同民族和派不，聘用其中的人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，可能會(huì)導(dǎo)致子公司卷入東道國(guó)的幫派沖突和政治漩渦之中。母國(guó)人員擔(dān)任子公司經(jīng)理則可幸免這一點(diǎn)。母國(guó)中心策略也有一些明顯的局限性，具體表現(xiàn)為：1.容易導(dǎo)致母公司忽視東道國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)，生硬套用母公司的治理方式和治理風(fēng)格。2.容易使母國(guó)人員不適應(yīng)東道國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)生活，不能熟練把握東道國(guó)的語(yǔ)言，因而難以對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出正確判定和決策。3.使母國(guó)人員和當(dāng)?shù)卣案餍姓块T(mén)，以及同公司上下級(jí)難以進(jìn)行有效溝通。專(zhuān)門(mén)是母國(guó)人員同子公司的當(dāng)?shù)芈殕T之間，由于價(jià)值觀(guān)念及處事態(tài)度的差異及語(yǔ)言上的障礙，專(zhuān)門(mén)難進(jìn)行合作和溝通，因而職員對(duì)公司往往缺乏信任和忠誠(chéng)。4.由于母公司人員對(duì)東道國(guó)的社會(huì)文化缺乏深入了解，對(duì)某些工作，專(zhuān)門(mén)是在與當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)關(guān)系和勞資和諧等方面，難以勝任。5.限制了當(dāng)?shù)赜胁拍艿闹卫砣藛T的提升，挫傷了他們的主動(dòng)性，不利于國(guó)際企業(yè)充分開(kāi)發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。6.往往和東道國(guó)政府的外國(guó)公司治理人員當(dāng)?shù)鼗挠嘘P(guān)政策和法令相矛盾，因而不利于改善同東道國(guó)政府的關(guān)系。7.人事成本高。國(guó)際企業(yè)不但用于選擇和培訓(xùn)國(guó)外子公司經(jīng)理的費(fèi)用高，而且還要負(fù)擔(dān)這些經(jīng)理及其家屬在海外生活的大額支出。8.海外子公司經(jīng)理生活環(huán)境的改變，往往阻礙他們家庭的穩(wěn)固性和生活的安排，從而阻礙他們工作的熱情和主動(dòng)性。(二)“人才本土化”策略“本土化策略”，即利用子公司當(dāng)?shù)氐娜藖?lái)治理子公司。由于母國(guó)中心策略有各種弊端，專(zhuān)門(mén)是國(guó)際企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和地區(qū)分散化，以及國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，國(guó)際企業(yè)開(kāi)始有意識(shí)地實(shí)行海外子公司治理的當(dāng)?shù)鼗x擇東道國(guó)公民擔(dān)任海外子公司經(jīng)理及其他重要職務(wù)。“本土化”策略的要緊優(yōu)點(diǎn)有：1.人力資源成本低。選擇當(dāng)?shù)厝俗鳛樽庸镜慕?jīng)理，他們對(duì)本國(guó)的市場(chǎng)狀況、商業(yè)適應(yīng)、消費(fèi)適應(yīng)等經(jīng)營(yíng)環(huán)境有較深刻的認(rèn)識(shí)，同時(shí)他們沒(méi)有語(yǔ)言障礙，又諳熟本國(guó)的經(jīng)營(yíng)之道，因此，能夠?yàn)閲?guó)際企業(yè)節(jié)約大筆的培訓(xùn)費(fèi)用。此外，堅(jiān)持他們正常工作及家庭生活的費(fèi)用支出也較低，專(zhuān)門(mén)在進(jìn)展中國(guó)家更是如此。能夠做到以有限的代價(jià)吸引高質(zhì)量的治理人才。2.聘用當(dāng)?shù)厝藫?dān)任子公司經(jīng)理，有利于子公司同當(dāng)?shù)仡櫩汀⒐蛦T、政府機(jī)構(gòu)、工會(huì)組織等建立良好的關(guān)系，從而使子公司在東道國(guó)樹(shù)立良好的企業(yè)形象，而且搞好子公司同政府的關(guān)系，辦事更方便，效率更高。3.選擇當(dāng)?shù)厝顺鋈魏Ｍ庾庸窘?jīng)理及其他高級(jí)職務(wù)，一樣任期都比較長(zhǎng)，能夠幸免子公司經(jīng)理人員的頻繁更換，從而保證子公司經(jīng)營(yíng)政策的連續(xù)性。4.利用當(dāng)?shù)厝酥卫砗Ｍ庾庸?，為?dāng)?shù)刂卫砣藛T提供了晉升及實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)，從而能夠增強(qiáng)他們對(duì)公司的責(zé)任心，調(diào)動(dòng)他們的工作熱情和主動(dòng)性。5.“本土化”策略能夠使國(guó)際企業(yè)在東道國(guó)敏銳的政治形勢(shì)中，以一種不太引人注目的形象存在，因而能夠在一定程度上緩和東道國(guó)的民族主義情緒和國(guó)有化政策的壓力。國(guó)際企業(yè)選擇東道國(guó)公民擔(dān)任海外子公司的經(jīng)理，也有一些缺點(diǎn)，要緊有：1.當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員往往對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、目標(biāo)、治理風(fēng)格等缺乏深入了解，因而既不利于使子公司同國(guó)際企業(yè)的其他部分保持一體化，又不利于企業(yè)總部對(duì)子公司的操縱。2.利用東道國(guó)公民擔(dān)任子公司經(jīng)理，減少了母公司人員到國(guó)外任職的機(jī)會(huì)，因而不利于母公司人員取得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的體會(huì)，也不利于國(guó)際企業(yè)發(fā)揮總部治理資源的優(yōu)勢(shì)。3.東道國(guó)經(jīng)理人員往往偏向民族利益。他們難以做到全心全意為母公司服務(wù)。許多東道國(guó)人員到外國(guó)公司任職，僅僅是為了獲得技術(shù)和治理體會(huì)。此外，利用東道國(guó)人員，還可能導(dǎo)致公司陷入家族和人情網(wǎng)絡(luò)，不利于國(guó)際企業(yè)全球戰(zhàn)略的實(shí)施。盡管如此，仍有許多大型國(guó)際企業(yè)采納當(dāng)?shù)刂行牟呗?，?zhuān)門(mén)是美國(guó)的國(guó)際企業(yè)美國(guó)跨國(guó)公司在海外企業(yè)任職的職員中，絕大多數(shù)是當(dāng)?shù)厝?，美?guó)人只占極小的比例。不同國(guó)家的國(guó)際企業(yè)，利用東道國(guó)人員的情形是不一樣的。在巴西，當(dāng)?shù)氐拿绹?guó)、歐洲及日本的國(guó)際企業(yè)雇用巴西籍職員占整個(gè)企業(yè)職員的比例分不是：50%，38％和10％。(三)人才全球化策略采取這種策略的國(guó)際企業(yè)，聘用母國(guó)和東道國(guó)以外的第三國(guó)公民治理海外的子公司，這種策略的突出特點(diǎn)是不考慮海外子公司經(jīng)理的國(guó)籍，惟才是用?！叭蚧辈呗杂邢铝袃?yōu)點(diǎn)：1.從理論上講，全球中心策略與國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)是相一致的。國(guó)際企業(yè)能在全球范疇內(nèi)合理利用自然資源、資金和技術(shù)等，那么就沒(méi)有理由懷疑它能在國(guó)際市場(chǎng)上合理利用人力資源。2.選擇面廣，容易發(fā)覺(jué)有良好的治理知識(shí)和體會(huì)的經(jīng)理人員。目前，隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)展，一批職業(yè)的國(guó)際工商治理人員應(yīng)運(yùn)而生，他們一樣都受過(guò)良好的職業(yè)教育和專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)。他們的產(chǎn)生，為國(guó)際企業(yè)選擇國(guó)外子公司經(jīng)理人員提供了有利條件。3.作為職業(yè)型的國(guó)際經(jīng)理人員，他們按職業(yè)道德、準(zhǔn)則和國(guó)際慣例辦事，不具有民族主義傾向，因而能夠被母國(guó)和東道國(guó)所同意。4.如果選用與東道國(guó)語(yǔ)言相同、文化背景相近的第三國(guó)人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，同選用母國(guó)人相比，他們更能適應(yīng)東道國(guó)的文化、社會(huì)等經(jīng)營(yíng)環(huán)境。5.人事費(fèi)用較低。選擇第三國(guó)公民治理海外子公司，堅(jiān)持他們正常工作及其家庭生活的成本費(fèi)用，與選用母國(guó)人相比，相對(duì)要低一些。“母國(guó)中心策略”和“本土化策略”的利弊互為正反，而“全球化”策略是二者的折衷做法。從表面上看，它調(diào)和了前兩種策略，取長(zhǎng)補(bǔ)短，因而應(yīng)該是最好的選擇。但事實(shí)上，只有少數(shù)國(guó)際企業(yè)采取“全球化”策略，因?yàn)橛性S多因素限制了這種策略的適用性。它們是：1.由于國(guó)家之間的爭(zhēng)端、民族間的仇恨在世界某些地區(qū)仍舊存在，因此有的東道國(guó)對(duì)國(guó)籍較為敏銳，它們拒絕第三國(guó)公民入境，更有甚者，對(duì)已入境的第三國(guó)公民進(jìn)行恐嚇或綁架等，造成子公司的治理陷入癱瘓。2.東道國(guó)政府期望外國(guó)子公司的治理人員當(dāng)?shù)鼗蚨鴮?duì)外國(guó)子公司經(jīng)理人員的來(lái)源加以限制。許多進(jìn)展中國(guó)家的政府法律規(guī)定，雇用當(dāng)?shù)刂卫砣藛T，是外國(guó)企業(yè)入境辦廠(chǎng)的條件之一。3.東道國(guó)公民視第三國(guó)公民為阻礙他們?cè)谕鈬?guó)公司謀取職位的障礙，因此對(duì)第三國(guó)治理人員抱有不合作和嫉恨的態(tài)度，使子公司的治理工作難以順利開(kāi)展。4.盡管選擇第三國(guó)治理者與選擇母國(guó)人員相比，人事費(fèi)用有時(shí)要低一些，然而，在專(zhuān)門(mén)大的地理范疇內(nèi)分散聘請(qǐng)子公司治理人員，而且有時(shí)還要對(duì)雇員進(jìn)行語(yǔ)言和文化方面的培訓(xùn)，其人事費(fèi)用仍舊專(zhuān)門(mén)高。同時(shí)，治理人員及其家屬在不同國(guó)家間流淌，也造成了大量的旅費(fèi)開(kāi)支。5.全球中心策略要求國(guó)際企業(yè)在人力資源治理上實(shí)施較高程度的中央操縱，因而在一定程度上限制了各地區(qū)經(jīng)理在用人方面的自主權(quán)。阻礙國(guó)際企業(yè)選擇其經(jīng)理人員的國(guó)際策略的因素是多種多樣的，它們交互作用國(guó)際企業(yè)必須善于分析這些因素，按照自身面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，做出正確的選擇。美國(guó)的理查德·羅賓遜教授通過(guò)調(diào)查，歸納了阻礙國(guó)際企業(yè)選擇經(jīng)理人員國(guó)籍策略的因素，指出，在下列條件下，國(guó)外子公司關(guān)鍵性的治理職務(wù)一樣應(yīng)由母國(guó)人員擔(dān)任：①?lài)?guó)外企業(yè)剛剛處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期；②母公司期望為總部建立一個(gè)國(guó)際導(dǎo)向型的治理體系；③從其他來(lái)源得不到足夠而又稱(chēng)職的治理人員；④母公司擁有過(guò)剩而又合適的治理人員；⑤母公司無(wú)人精于與外國(guó)政府打交道，就需在這一領(lǐng)域錘煉一部分人使他們今后成為專(zhuān)家；⑥國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)與其他地點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)緊密有關(guān)，因而不能完全自治，需要母國(guó)人員進(jìn)行操縱和和諧；⑦在那些研究型部門(mén)，有些不受法律愛(ài)護(hù)的尖端技術(shù)和技能，由母國(guó)人員治理，能夠保密；國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)期限是短暫的；⑧東道國(guó)如果是多民族或多信仰的國(guó)家，錄用一個(gè)屬于某一有沖突的宗派組織的當(dāng)?shù)刂卫砣藛T，將會(huì)使子公司遭受政治上的蒙難和經(jīng)濟(jì)上的缺失；⑨企業(yè)本身有一種愛(ài)護(hù)國(guó)外阻礙的迫切需要；⑩母公司需要對(duì)國(guó)外子公司提供專(zhuān)門(mén)多的服務(wù)，子公司應(yīng)由母國(guó)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)；應(yīng)盡量幸免雇用那些當(dāng)?shù)氐膶?zhuān)門(mén)人員、前經(jīng)銷(xiāo)商或代理商，否則會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)的仇視；當(dāng)?shù)刂卫砣藛T不能流淌，否則會(huì)阻礙國(guó)外的調(diào)動(dòng)；母國(guó)的治理人員最適合于做國(guó)外子公司的某一工作；當(dāng)企業(yè)總部的操縱機(jī)能減弱時(shí)，當(dāng)?shù)氐闹卫砣藛T會(huì)具有民族感和對(duì)本國(guó)政府的高度責(zé)任感，從而對(duì)國(guó)際企業(yè)的利益不利。國(guó)際企業(yè)海外子公司經(jīng)理人員來(lái)源的這三種策略，各有利弊，怎么講孰好孰壞，長(zhǎng)期以來(lái)眾講不一，莫衷一是。實(shí)際上，每一種策略都難以解決國(guó)際企業(yè)復(fù)雜的人力資源治理咨詢(xún)題。在現(xiàn)實(shí)世界中，多數(shù)國(guó)際企業(yè)采取的是一種綜合的人事策略，也稱(chēng)為混合策略，即雇用東道國(guó)公民擔(dān)任子公司的職務(wù)，而在企業(yè)總部則雇用母國(guó)人，在存在地區(qū)性組織的情形下則按照具體情形，分不由母國(guó)人、東道國(guó)人或第三國(guó)人擔(dān)任不同的地區(qū)性職務(wù)。采取綜合人事策略的國(guó)際企業(yè)，由于產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的不同，其經(jīng)理人員的組合狀況也不相同；例如，當(dāng)?shù)貐^(qū)目標(biāo)市場(chǎng)是國(guó)際經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵咨詢(xún)題時(shí)，國(guó)際企業(yè)將最大限度地使用當(dāng)?shù)厝酥卫碜庸?；?dāng)技術(shù)在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中起決定性作用時(shí)，企業(yè)將更多地使用母國(guó)人員，以便迅速地從母國(guó)獲得技術(shù)信息及情報(bào)，并能愛(ài)護(hù)技術(shù)隱秘。國(guó)際企業(yè)治理人員的不同組合，可能不同程度地偏向于以上三種策略中的某一種，也可能都傾向于同一種，只是程度不同。三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的人才預(yù)備國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的任何咨詢(xún)題最終都要由人去解決，因此，關(guān)于任何一項(xiàng)工作，選擇合適的人去做，始終是關(guān)系到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和進(jìn)展壯大的關(guān)鍵性咨詢(xún)題。能否正確選擇和培訓(xùn)國(guó)外子公司的經(jīng)理人員，是國(guó)際企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。海外子公司經(jīng)理常常扮演多重角色，關(guān)于母公司來(lái)講，他是一位職員；關(guān)于母國(guó)來(lái)講，他是一位溝通兩國(guó)文化的“大使”；而關(guān)于東道國(guó)來(lái)講，他又是一位臨時(shí)國(guó)民。具有多元化角色的海外子公司經(jīng)理，不但要與政府、股東、上司、同事、下級(jí)、顧客、供應(yīng)商和寬敞公眾接觸，而且還必須同具有不同國(guó)籍和文化背景的組織和個(gè)人交往。因此，其工作要比一樣國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)理復(fù)雜得多，也更具挑戰(zhàn)性。國(guó)際企業(yè)的國(guó)外子公司經(jīng)理除了必須解決一樣國(guó)內(nèi)企業(yè)所面臨的咨詢(xún)題外，還必須從事更復(fù)雜的、全球范疇的組織和和諧工作，必須不依靠企業(yè)總部的指導(dǎo)，按照當(dāng)?shù)氐木唧w情形，獨(dú)立地分析和決策。此外，子公司經(jīng)理人員還必須善于應(yīng)對(duì)由于文化和社會(huì)的不同導(dǎo)致的一些咨詢(xún)題，具備較強(qiáng)的對(duì)異國(guó)文化及社會(huì)的適應(yīng)性。所有這些都要求海外子公司經(jīng)理人員必須具備在多元文化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中工作所需的某些特質(zhì)。國(guó)際企業(yè)為了得到這些具備特質(zhì)的人員，必須在公司內(nèi)外嚴(yán)格選擇，廣泛聘請(qǐng)，并進(jìn)行必要的培訓(xùn)，形成自己高質(zhì)量的國(guó)際治理隊(duì)伍。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才是指能夠在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮主動(dòng)作用的人力資本，其素養(yǎng)要求與一樣國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)人才的素養(yǎng)在差不多方面是一致的。然而國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所處環(huán)境的專(zhuān)門(mén)性，對(duì)所需人才的素養(yǎng)有著專(zhuān)門(mén)的要求。一樣講來(lái)，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才的差不多素養(yǎng)結(jié)構(gòu)應(yīng)包括以下幾個(gè)方面。(一)思想素養(yǎng)過(guò)硬思想素養(yǎng)包括兩個(gè)方面：一方面指具有良好的道德情操和高度的責(zé)任感，在與外商做生意時(shí)不失國(guó)格人格；另一方面是必須具有較強(qiáng)的政治敏銳性，具有一定的政治分析能力，善于利用國(guó)際、國(guó)內(nèi)政治環(huán)境為開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)服務(wù)(二)業(yè)務(wù)治理國(guó)際水平在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)，經(jīng)理們能夠得到上級(jí)的指導(dǎo)和各方面專(zhuān)家的關(guān)心，但在國(guó)外，由于時(shí)刻、空間、人員的限制，以及交流上的障礙，求助于他人是困難的。為此，經(jīng)理人員必須要有過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力和治理水平，按照當(dāng)?shù)鼐唧w情形，獨(dú)立做出決策，只有如此，才能不至于失去稍縱即逝的寶貴商業(yè)機(jī)會(huì)。同時(shí)，經(jīng)理人員只有在業(yè)務(wù)上過(guò)硬，才能在公司中樹(shù)立威信，獲得國(guó)外同事及下級(jí)的尊重與認(rèn)可。為了得到在業(yè)務(wù)上過(guò)硬的治理人員，國(guó)際企業(yè)往往在本公司中選擇，因?yàn)樗麄兺ㄟ^(guò)在本公司工作一定的時(shí)刻，不但提升了業(yè)務(wù)能力，積存了治理體會(huì)，而且熟悉公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，了解公司的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化及治理哲學(xué)。例如，日本國(guó)際企業(yè)派往國(guó)外的經(jīng)理人員，一樣都在公司中工作了10年以上。1.有關(guān)國(guó)際市場(chǎng)知識(shí)包括需求特點(diǎn)、消費(fèi)適應(yīng)和方式、市場(chǎng)供求關(guān)系、價(jià)格水平、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)特色等。2.有關(guān)國(guó)際環(huán)境知識(shí)要緊包括各國(guó)經(jīng)濟(jì)政策與立法，如進(jìn)出口操縱、外匯管制、外資限制、租稅政策等；地理?xiàng)l件，如氣候、自然資源、地勢(shì)地貌等；社會(huì)文化環(huán)境，如風(fēng)俗適應(yīng)、教育水平、價(jià)值觀(guān)念、宗教信仰等。環(huán)境知識(shí)是人才素養(yǎng)的重要方面，直截了當(dāng)阻礙到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展和成效。3.有關(guān)國(guó)際業(yè)務(wù)知識(shí)包括國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)知識(shí)，要緊涉及具體業(yè)務(wù)操作知識(shí)及工商、稅務(wù)、商檢、審計(jì)、海關(guān)、保險(xiǎn)、海運(yùn)、外匯治理結(jié)算等方面，還包括必要的國(guó)際金融知識(shí)以及信件函電、談判、簽約等基礎(chǔ)知識(shí)。4.有關(guān)國(guó)際慣例知識(shí)國(guó)際慣例是在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中逐步形成的并在國(guó)際間共同被遵守的準(zhǔn)則或做法熟悉國(guó)際慣例，可有助于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行和與外商友好合作。5.企業(yè)工作體會(huì)海外子公司人才的業(yè)務(wù)能力不僅取決于這些人受專(zhuān)業(yè)教育的程度和因此而擁有的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。也取決于他們?cè)谄髽I(yè)工作的體會(huì)。在現(xiàn)實(shí)世界中，多數(shù)國(guó)際企業(yè)采取的是一種綜合的人事策略，也稱(chēng)為混合策略，即雇用東道國(guó)公民擔(dān)任子公司的職務(wù)，而在企業(yè)總部則雇用母國(guó)人，在存在地區(qū)性組織的情形下則按照具體情形，分不由母國(guó)人、東道國(guó)人或第三國(guó)人擔(dān)任不同的地區(qū)性職務(wù)。采取綜合人事策略的國(guó)際企業(yè)，由于產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的不同，其經(jīng)理人員的組合狀況也不相同，例如，當(dāng)?shù)貐^(qū)目標(biāo)市場(chǎng)是國(guó)際經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵咨詢(xún)題時(shí)，國(guó)際企業(yè)將最大限度地使用當(dāng)?shù)厝酥卫碜庸?；?dāng)技術(shù)在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中起決定性作用時(shí)，企業(yè)將更多地使用母國(guó)人員，以便迅速地從母國(guó)獲得技術(shù)信息及情報(bào)，并能愛(ài)護(hù)技術(shù)隱秘。國(guó)際企業(yè)治理人員的不同組合，可能不同程度地偏向于以上三種策略中的某一種，也可能都傾向于同二種，只是程度不同。(三)文化差異調(diào)適任何國(guó)家和民族都有自己獨(dú)具特色的文化，在一種文化背景下極為一般的產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、工藝流程，以及價(jià)值取向和行為方式，對(duì)另一種文化而言可能確實(shí)是一種變革。作為國(guó)際企業(yè)的海外經(jīng)理，關(guān)于這種文化上的差異，甚至是極其細(xì)微的差異，都反應(yīng)十分敏銳。西方學(xué)者調(diào)查發(fā)覺(jué)，對(duì)異國(guó)人們的觀(guān)點(diǎn)及政治情形持有頑固和不敏銳的態(tài)度，常常是引起海外經(jīng)理經(jīng)營(yíng)治理失敗的重要緣故。海外經(jīng)理不僅應(yīng)該對(duì)異國(guó)文化的差異有清醒的認(rèn)識(shí)，而且還必須有足夠的調(diào)劑能力，適應(yīng)這種差異，即能在短時(shí)刻內(nèi)適應(yīng)東道國(guó)的生活方式和行為準(zhǔn)則。文化移情能力是對(duì)處于不同文化背景下的人們的思維和行為方式的明白得能力?？缥幕涣髦型嬖谥幕?jiàn)。人們往往往不知不覺(jué)中同意本民族文化規(guī)范而對(duì)其他文化持有偏見(jiàn)，即不自覺(jué)地以自己的文化價(jià)值觀(guān)和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判和衡量處于不同文化背景下的人們的行為和其他社會(huì)現(xiàn)象。具有文化移情能力的人能在專(zhuān)門(mén)大程度上減少自己的文化偏見(jiàn)。海外經(jīng)理人員必須能夠適應(yīng)新環(huán)境和新情形，能夠敏捷地察覺(jué)不同國(guó)家在工業(yè)、文化、政治、宗教和倫理方面的差異，并對(duì)差異作出評(píng)判。按照東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化狀況，對(duì)阻礙業(yè)務(wù)活動(dòng)的因素作定性和定量分析，靈活地對(duì)待和處理因文化差異帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)治理咨詢(xún)題。適應(yīng)能力包括工作適應(yīng)能力和社會(huì)適應(yīng)能力。前者是指到東道國(guó)任職的經(jīng)理人員能在新的環(huán)境中專(zhuān)門(mén)快建立新的工作關(guān)系；能得心應(yīng)手地處理日常經(jīng)營(yíng)治理咨詢(xún)題；善于同不同文化背景、價(jià)值觀(guān)念的人打交道；能應(yīng)對(duì)各種生疏和復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)和政治咨詢(xún)題。后者是指對(duì)工作環(huán)境以外的社會(huì)環(huán)境有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的適應(yīng)能力，包括東道國(guó)的生活適應(yīng)、社會(huì)風(fēng)俗、人情觀(guān)念，能專(zhuān)門(mén)快適應(yīng)，可不能產(chǎn)生強(qiáng)烈的排斥。(四)人際交往能力海外經(jīng)理人員，不像某些工程技術(shù)人員那樣，工作的對(duì)象是機(jī)器設(shè)備，同時(shí)只在東道國(guó)作短暫停留，因而即使不明白當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，借助翻譯人員，也能杰出地完成任務(wù)。海外經(jīng)理，作為子公司的高層治理者，做的是人的工作，他幾乎天天都要同東道國(guó)的人打交道，既包括公司的當(dāng)?shù)刂卫碚呒皠趧?dòng)者，又包括東道國(guó)的顧客、供應(yīng)商、政府及公眾。為了同來(lái)自不同文化背景的人們建立良好的關(guān)系，發(fā)覺(jué)經(jīng)營(yíng)中存在的咨詢(xún)題，開(kāi)發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，開(kāi)拓公司在東道國(guó)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，占據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，海外經(jīng)理必須具備學(xué)習(xí)并把握當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言的愿望及能力。有聲的語(yǔ)言因此重要，無(wú)聲的語(yǔ)言，即手勢(shì)、口語(yǔ)、上下文中的語(yǔ)義等，也是不可忽視的。每個(gè)國(guó)家和民族都有自己不具特色的“沉默語(yǔ)言”，把握和利用這些“沉默語(yǔ)言”，有助于經(jīng)理人員利用有聲語(yǔ)言進(jìn)行交流和表達(dá)。許多國(guó)際企業(yè)為了選擇把握東道國(guó)語(yǔ)言的海外經(jīng)理，經(jīng)常把在本國(guó)留學(xué)的東道國(guó)人員及居住在東道國(guó)的本國(guó)僑民作為聘請(qǐng)對(duì)象。把握東道國(guó)語(yǔ)言或一門(mén)國(guó)際通用語(yǔ)言，對(duì)海外經(jīng)理人員來(lái)講是專(zhuān)門(mén)重要的任職條件。原則上，海外經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)熟知東道國(guó)語(yǔ)言，至少英語(yǔ)要相當(dāng)熟練。否則在工作中完全依靠翻譯，不僅增加企業(yè)支出，而且在時(shí)刻和效率方面也不符合節(jié)約原則。由于語(yǔ)言是文化的最重要的組成部分，在學(xué)習(xí)一國(guó)語(yǔ)言的同時(shí)，也了解了該國(guó)的歷史、文化、習(xí)俗、倫理、宗教等。只有不存在語(yǔ)言障礙，一切經(jīng)營(yíng)治理工作才能順利進(jìn)行。交往能力也是國(guó)際企業(yè)海外經(jīng)理人員必須具備的一個(gè)重要素養(yǎng)。它是指海外經(jīng)理必須善于同來(lái)自不同文化背景的人打交道，同他們建立良好的合作關(guān)系。為此，他除了必須熟知當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言外，還必須熟悉當(dāng)?shù)氐纳钸m應(yīng)、社交禮儀，深入了解當(dāng)?shù)氐牡赖聹?zhǔn)則和價(jià)值觀(guān)念，同時(shí)不具有民族傾向，不依本民族的行為去判定和衡量其他民族的行為。(五)其他素養(yǎng)要求除上述知識(shí)和能力要求外，駐外經(jīng)理人員還需要強(qiáng)烈的責(zé)任心、良好的軀體素養(yǎng)以及心理上的穩(wěn)固性和成熟性。1.責(zé)任心駐外經(jīng)理人員必須具備強(qiáng)烈的責(zé)任感，這是任何一個(gè)成功的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)經(jīng)理人員的共同要求。對(duì)海外經(jīng)理人員的責(zé)任心，一樣能夠從以下幾方面進(jìn)行考察和綜合判定：誠(chéng)實(shí)、忠誠(chéng)、正直；到國(guó)外任職的意愿；工作熱情；待人接物的態(tài)度。2.軀體素養(yǎng)海外的生活適應(yīng)和本國(guó)不一樣，又要獨(dú)立地超負(fù)荷地開(kāi)展工作，比較辛勞。因此，外派人員一定要有良好的軀體素養(yǎng)。3.成熟和穩(wěn)固的心理素養(yǎng)按照當(dāng)今一些大企業(yè)的體會(huì)，海外經(jīng)理人員只有具備了心理上的穩(wěn)固性和成熟性，才能在復(fù)雜多變的國(guó)外環(huán)境中沉著堅(jiān)決地把握住機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，從而贏得經(jīng)營(yíng)治理的成功。4.具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和較強(qiáng)的開(kāi)拓能力國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)是全方位的，不僅在價(jià)格上，而且在商品質(zhì)量、性能、款式、包裝、售后服務(wù)上進(jìn)行著猛烈的競(jìng)爭(zhēng)。因此，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的以后進(jìn)展、國(guó)際市場(chǎng)的變化趨勢(shì)要有戰(zhàn)略眼光，不甘于現(xiàn)狀、不滿(mǎn)足于已取得的成績(jī)，勇于開(kāi)拓新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)，敢于破除一切與進(jìn)展外向型經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)的老觀(guān)念、老框框，大膽借鑒國(guó)外企業(yè)成功的體會(huì)和做法，從產(chǎn)品到服務(wù)，全面創(chuàng)新。5.經(jīng)理人員及家屬移居國(guó)外的愿望和動(dòng)機(jī)海外經(jīng)理在國(guó)外工作的成敗，還在專(zhuān)門(mén)大程度上取決于他們及其家庭移居國(guó)外的愿望及動(dòng)機(jī)，因?yàn)榻?jīng)理人員到海外任職的動(dòng)機(jī)和愿望阻礙著他們才能的發(fā)揮。有的經(jīng)理人員可能內(nèi)心并不想去國(guó)外工作，只是由于某些緣故不得已而為之；還有的雇員可能只想到國(guó)外作短暫旅行，體驗(yàn)一下異國(guó)情調(diào)的奇異，并不想在國(guó)外長(zhǎng)期工作；還有的雇員出國(guó)任職只是為了得到“曾在國(guó)外任職”如此一個(gè)有利于晉升職務(wù)的資本，因?yàn)樵S多美國(guó)、歐洲、日本的國(guó)際企業(yè)確實(shí)已把國(guó)外治理的資歷和體會(huì)納入到那些經(jīng)理人員升遷的必要條件中去了。以上人員到國(guó)外任職，差不多上被“海外工作”本身以外的因素所吸引，具有這些態(tài)度和動(dòng)機(jī)的雇員專(zhuān)門(mén)難做到把他們的全部精力和才能都投入到海外工作中，因而不適合到國(guó)外任職。相反，那些被“海外工作”本身所吸引，并把在國(guó)外任職作為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，提升自身能力的人，才是國(guó)際企業(yè)選拔海外經(jīng)理的對(duì)象。五、海外職員治理實(shí)務(wù)一個(gè)企業(yè)如要建立一支真正具備國(guó)際經(jīng)營(yíng)治理能力的治理隊(duì)伍，就必須做好跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的聘請(qǐng)工作。如果是以收購(gòu)和兼并外國(guó)及本國(guó)企業(yè)方式向國(guó)外市場(chǎng)擴(kuò)張，企業(yè)能夠?qū)⒈皇召?gòu)或兼并企業(yè)的骨干治理人員留用，以加大自己的國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力。另一種獲得海外經(jīng)理人員的方法是從企業(yè)外高薪聘請(qǐng)有體會(huì)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才。再有確實(shí)是從高等學(xué)校專(zhuān)門(mén)是一些商學(xué)院中聘請(qǐng)畢業(yè)生，但他們大多缺乏實(shí)際體會(huì)，往往要具備幾年工作體會(huì)后方可委以重任。因此，應(yīng)對(duì)用人情形作出推測(cè)，推測(cè)每年需要多少治理人員，每個(gè)層次的治理人員的數(shù)量又是多少。企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)高層和中層治理人員需要較長(zhǎng)的時(shí)刻，有些專(zhuān)家甚至認(rèn)為超前15年也不算太長(zhǎng)。企業(yè)確定了治理人員的錄用打算后，即確定了所需人員的類(lèi)不、新職員所擔(dān)任的職位、工作地點(diǎn)后，就可按常規(guī)進(jìn)行人員的錄用了。企業(yè)的治理人員聘請(qǐng)總規(guī)劃需要總部、事業(yè)部、國(guó)外子公司等各分支機(jī)構(gòu)的通力協(xié)作。人員聘請(qǐng)雖在企業(yè)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)劃下進(jìn)行，但實(shí)際上，聘請(qǐng)工作是分散進(jìn)行的，實(shí)行分權(quán)治理，國(guó)外分公司的經(jīng)理在雇用人員的咨詢(xún)題上有相當(dāng)大的自決權(quán)，如美國(guó)的P＆G公司進(jìn)行聘請(qǐng)時(shí)，由子公司提出聘請(qǐng)需求，由事業(yè)部匯總并負(fù)責(zé)聘請(qǐng)。總公司替子公司聘請(qǐng)?jiān)诿绹?guó)讀書(shū)的外國(guó)人，但這僅限于最初的選擇，這些人員要與有最終決定權(quán)的事業(yè)部和子公司經(jīng)理進(jìn)行面談。(一)聘請(qǐng)的渠道1.企業(yè)內(nèi)部錄用一個(gè)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初期，通常專(zhuān)門(mén)難組建一支具有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)體會(huì)的人才隊(duì)伍，這時(shí)，需要從企業(yè)內(nèi)部選擇那些具有培養(yǎng)前途和進(jìn)展?jié)摿Φ娜瞬牛M(jìn)行培訓(xùn)，為到海外任職預(yù)備人才。在公司內(nèi)部選擇海外經(jīng)理人員，是國(guó)際企業(yè)常用的方法。為了能在公司內(nèi)部隨時(shí)能夠選拔出合適的派外人員，一個(gè)由總部把握的人才庫(kù)是絕對(duì)必要的。國(guó)際企業(yè)必須善于在早期發(fā)覺(jué)那些有潛力的治理人才，以便使這些年輕的治理人員有足夠的時(shí)刻獲得國(guó)際治理知識(shí)與體會(huì)。人才庫(kù)的建設(shè)既為國(guó)際企業(yè)選派各類(lèi)海外經(jīng)理人員提供了方便，也是企業(yè)總部晉升高級(jí)治理人員的重要保證，它是國(guó)際企業(yè)人事治理的重要內(nèi)容之一。2.從公司外部聘請(qǐng)人員國(guó)際企業(yè)的海外經(jīng)理人員，除從公司內(nèi)部選拔培養(yǎng)外，另一個(gè)重要來(lái)源確實(shí)是從公司外部聘請(qǐng)，即在全球范疇內(nèi)聘請(qǐng)有才能的經(jīng)理人員，充分開(kāi)發(fā)利用各地的治理資源，這也是國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一。經(jīng)理人員的來(lái)源能夠是有才能和國(guó)際治理體會(huì)的母國(guó)人員，也能夠是有治理能力和業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)的當(dāng)?shù)厝?，還能夠是受過(guò)專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)和教育的第三國(guó)人。國(guó)際企業(yè)聘請(qǐng)海外經(jīng)理人員的最可靠對(duì)象是各國(guó)的大學(xué)和商學(xué)院的畢業(yè)生。一樣來(lái)講，許多國(guó)際企業(yè)比較樂(lè)于選擇在母國(guó)大學(xué)畢業(yè)的留學(xué)生，他們既具備一定的現(xiàn)代國(guó)際治理的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，又了解東道國(guó)的社會(huì)文化和治理模式，因而是最佳人選。此外，當(dāng)?shù)卮髮W(xué)畢業(yè)的優(yōu)秀學(xué)生也是國(guó)際企業(yè)聘請(qǐng)海外經(jīng)理的重要來(lái)源。具體形式包括：(1)托付合作方舉薦，依靠收購(gòu)兼并或舉辦合資企業(yè)而得到一些所需人才，充實(shí)自己的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才力量。(2)同意國(guó)內(nèi)外大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)的擁有高級(jí)學(xué)位的青年學(xué)生，這些學(xué)生由于受到良好的國(guó)際治理方面的系統(tǒng)教育，只要再通過(guò)適當(dāng)培訓(xùn)，即可勝任工作。(3)依靠廣告、職業(yè)介紹所和公關(guān)等來(lái)吸引優(yōu)秀人才。國(guó)際企業(yè)不論是從公司內(nèi)依舊從公司外選擇海外經(jīng)理，都要通過(guò)一個(gè)十分復(fù)雜的過(guò)程。不同的國(guó)際企業(yè)，選擇海外經(jīng)理的程序也不盡相同，圖5-2所示對(duì)國(guó)際企業(yè)海外經(jīng)理的選擇決策具有一定的參考意義。圖5-2（此處圖略）海外經(jīng)理的選擇過(guò)程選擇過(guò)程開(kāi)始能由當(dāng)?shù)貒?guó)民擔(dān)任嗎？選擇當(dāng)?shù)貒?guó)民并進(jìn)行技術(shù)和治理訓(xùn)練確定需要與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)發(fā)生往來(lái)的程度(能夠利用一個(gè)量表,由低向高排列,以顯示要成功地完成某項(xiàng)工作需要與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)往來(lái)的程度)高低,候選人是否情愿

強(qiáng)調(diào)①工作的變量,同時(shí)詢(xún)咨詢(xún)候選人是否情愿去國(guó)外工作是否確認(rèn)兩種文化相似或相異的程度(能夠利用一個(gè)量表,由相似到高度差異排列顯示兩種文化相似或相異的程度)是否可能不適合那個(gè)職位,可能不適合那個(gè)職位.開(kāi)始訓(xùn)練(中等或低等程度的嚴(yán)格)專(zhuān)門(mén)相近,強(qiáng)調(diào)工作的變量,強(qiáng)調(diào)①有關(guān)的能力因素,同時(shí)也要考慮家庭因素.開(kāi)始訓(xùn)練(中等到高度嚴(yán)格)開(kāi)始訓(xùn)練(高度嚴(yán)格)注①“強(qiáng)調(diào)”不是指能夠忽略其他因素，而是指支配性因素

(二)聘請(qǐng)的方法國(guó)際企業(yè)的人才聘請(qǐng)與一樣企業(yè)的人才聘請(qǐng)?jiān)诜椒ㄉ喜o(wú)多大差不，最常見(jiàn)的是面談法和測(cè)試法。1.面談面談?dòng)腥N形式：標(biāo)準(zhǔn)化面談、半標(biāo)準(zhǔn)化面談和非標(biāo)準(zhǔn)化面談。（1）標(biāo)準(zhǔn)化面談，是指面談時(shí)有一套標(biāo)準(zhǔn)的程序，面談?wù)唔樞蛱岢鲎稍?xún)題，讓?xiě)?yīng)聘者回答。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是重點(diǎn)突出、方法固定、簡(jiǎn)便易行。缺點(diǎn)是過(guò)于刻板，不易了解到較深層的情形。一樣在初次選擇或選擇時(shí)應(yīng)用。（2）非標(biāo)準(zhǔn)化面談，是指面談時(shí)不拘泥于固定的咨詢(xún)題和順序，能夠按照需要，與應(yīng)聘者自由交談。這種方式的特點(diǎn)是比較靈活，便于了解到專(zhuān)門(mén)的信息。但它對(duì)主持聘請(qǐng)的人素養(yǎng)要求較高。有時(shí)會(huì)顧此失彼，況且所花的時(shí)刻也比較長(zhǎng)。（3）半標(biāo)準(zhǔn)化面談，則介于兩者之間，對(duì)某些咨詢(xún)題作標(biāo)準(zhǔn)化提咨詢(xún)，對(duì)另一些咨詢(xún)題則自由發(fā)揮。這種方式比較有用，也是當(dāng)前企業(yè)選才常用的方法。不管采納何種形式的面談，其內(nèi)容是差不多相似的，只須按照實(shí)際情形靈活安排（如下表5-1所示）。2.測(cè)試測(cè)試能夠分為筆試和測(cè)驗(yàn)兩種方法。(1)筆試表5-1面談的差不多內(nèi)容姓名，性不，出生年月，民族，婚姻狀況，家庭情形，學(xué)歷，工作經(jīng)歷，健康狀況等。一樣情形專(zhuān)業(yè)知識(shí)對(duì)海外企業(yè)所在國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、民族風(fēng)俗和地理環(huán)境等的了解。人文知識(shí)按照本企業(yè)專(zhuān)業(yè)的一些差不多知識(shí)、現(xiàn)狀和進(jìn)展趨勢(shì)而設(shè)置的咨詢(xún)題。擬定標(biāo)準(zhǔn)答案命題明確筆試類(lèi)型審查結(jié)果試卷評(píng)閱組織考試聘請(qǐng)工作小組的治理和監(jiān)督筆試是企業(yè)聘請(qǐng)人才的一種有效手段，事實(shí)上施的差不多程序能夠歸結(jié)如下圖5-3所示。（2）測(cè)驗(yàn)測(cè)驗(yàn)的內(nèi)容和手段也專(zhuān)門(mén)多，那個(gè)地點(diǎn)，我們介紹一種方法，是將被測(cè)人員置于一種模擬的工作情境中，從而觀(guān)看和評(píng)判其在模擬情境壓力下的行為。在模擬情境下鑒不一個(gè)人處理工作的能力、迅速適應(yīng)環(huán)境的能力和人際交往能力，更容易發(fā)覺(jué)他的特長(zhǎng)和弱點(diǎn)，是一種行之有效的考評(píng)方法。例如，某總公司想測(cè)驗(yàn)一人是否能勝任海外一個(gè)子公司的經(jīng)理時(shí)，可設(shè)置以下情境讓他處理。情境一：書(shū)信處理假設(shè)該經(jīng)理已離開(kāi)本公司一段時(shí)期，大量的信件堆積在那兒。信件內(nèi)容包括專(zhuān)門(mén)廣，如廣告、邀請(qǐng)信、貿(mào)易信息、合同草案及私人信件等等，讓經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)按輕重緩急進(jìn)行處理。擬定標(biāo)準(zhǔn)答案命題明確筆試類(lèi)型審查結(jié)果試卷評(píng)閱組織考試聘請(qǐng)工作小組的治理和監(jiān)督情境二：書(shū)面表達(dá)假設(shè)上級(jí)部門(mén)需要他提供一份材料，讓他在限定的時(shí)刻內(nèi)寫(xiě)完。情境三：決策假設(shè)現(xiàn)在發(fā)生了與公司經(jīng)營(yíng)緊密有關(guān)的咨詢(xún)題，經(jīng)理需召集有關(guān)人員來(lái)討論，并在他的主持下作出決策。情境四：講服假設(shè)公司某要緊職員想調(diào)離此地，他的離職將對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)造成專(zhuān)門(mén)大的缺失，經(jīng)理必須對(duì)他進(jìn)行講服勸阻。情境五：演講作為海外公司的負(fù)責(zé)人，他將對(duì)公司的職員們作一次簡(jiǎn)短明確的鼓舞性演講。這種測(cè)驗(yàn)方法專(zhuān)門(mén)直觀(guān)，是對(duì)個(gè)人體會(huì)和能力的一種有效的評(píng)審方法。關(guān)于人才測(cè)試的方法還專(zhuān)門(mén)多，限于篇幅，那個(gè)地點(diǎn)不再一一詳述，許多學(xué)者編撰的關(guān)于人事治理方面的書(shū)都有介紹，治理者應(yīng)多方吸取，把握一些適合實(shí)際情形并行之有效的測(cè)試方法。(三)對(duì)海外職員的培訓(xùn)為使現(xiàn)有的治理人員盡快成長(zhǎng)為具有國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力的人才，企業(yè)必須具有與其全球戰(zhàn)略相適應(yīng)的長(zhǎng)期的治理人員培訓(xùn)打算，使治理人員專(zhuān)門(mén)是高級(jí)經(jīng)理持續(xù)提升應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的能力。一個(gè)著眼于以后的治理層，應(yīng)對(duì)世界市場(chǎng)的變化高度敏銳，并對(duì)這些變化具有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的決策和治理能力。企業(yè)還應(yīng)善于在早期發(fā)覺(jué)具有潛力的治理人才，使這些年輕的治理人員早日同意相應(yīng)的培訓(xùn)，盡快獲得以后擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理人員時(shí)所必不可少的國(guó)際經(jīng)營(yíng)條件。一些較大的企業(yè)，能夠建立由總部把握的人才庫(kù)。這種培訓(xùn)打算通常具有交叉文化色彩，以提升職員的文化敏銳性。對(duì)企業(yè)的職員來(lái)講，不管他在企業(yè)總部依舊在分公司工作。培訓(xùn)差不多上一個(gè)提升自己適應(yīng)外國(guó)文化和價(jià)值觀(guān)能力的極有效的方式。因此，企業(yè)應(yīng)盡可能地讓其職員有獲得國(guó)際市場(chǎng)體會(huì)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。提升職員文化敏銳性的培訓(xùn)至少包括兩方面的內(nèi)容：一是使職員對(duì)自己所處的文化環(huán)境做到自覺(jué)和自知。另外確實(shí)是這種培訓(xùn)還應(yīng)提升經(jīng)理人員對(duì)異國(guó)文化在知識(shí)和情感上的反映能力和適應(yīng)能力。治理人員的培訓(xùn)有脫產(chǎn)和不脫產(chǎn)培訓(xùn)兩種，培訓(xùn)的內(nèi)容和方式也靈活多樣，其目的是使治理人員能盡快適應(yīng)重要崗位工作，為搞好企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)制造最好的人才條件。對(duì)海外工作人員進(jìn)行培訓(xùn)關(guān)于提升他們?cè)诤Ｍ獾墓ぷ髂芰瓦m應(yīng)性，保證海外任職的成功具有不可低估的作用，因此，企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)必須制訂系統(tǒng)的培訓(xùn)項(xiàng)目和打算，加大對(duì)派出人員的培訓(xùn)。1.培訓(xùn)的內(nèi)容（1）熟悉工作環(huán)境：包括東道國(guó)的社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)和立法等方面的情形以及住房、醫(yī)療、交通、通訊等方面的條件。（2）語(yǔ)言培訓(xùn)。（3）文化敏銳性和適應(yīng)性培訓(xùn)：讓擬派人員充分認(rèn)識(shí)東道國(guó)不同于母國(guó)的文化背景、價(jià)值觀(guān)念和行為標(biāo)準(zhǔn)，以減少到新環(huán)境后受沖擊的不適感，增強(qiáng)與東道國(guó)人相處和合作的能力。（4）治理能力和業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)：國(guó)際企業(yè)必須對(duì)立即赴任的海外工作人員進(jìn)行有針對(duì)性的業(yè)務(wù)和治理能力培訓(xùn)，以達(dá)到工作職位所要求的標(biāo)準(zhǔn)。2.培訓(xùn)的方法（1）對(duì)比法。讓分不代表母國(guó)與東道國(guó)文化背景的兩個(gè)培訓(xùn)人員進(jìn)行角色交換，從而自行觀(guān)看并評(píng)判彼此的行為。（2）實(shí)踐學(xué)習(xí)法。這是一種綜合的學(xué)習(xí)方法，該方法是按照實(shí)際需要制訂學(xué)習(xí)打算，然后在實(shí)踐中進(jìn)行學(xué)習(xí)錘煉。它的前提是海外子公司是已存企業(yè)。（3）實(shí)地考察法。即讓擬派人員到立即赴任的東道國(guó)考察。（4)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)法。是指派出人員在海外上任后，母國(guó)總部或當(dāng)?shù)氐妮o導(dǎo)者要對(duì)他們給予支持和關(guān)心。與實(shí)踐學(xué)習(xí)法不同的是，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)法具有時(shí)刻滯后性。（5）課堂教育法。如進(jìn)修班、專(zhuān)家講授等，課堂教育具有內(nèi)容密度高、內(nèi)容新穎、針對(duì)性強(qiáng)、理論講授完整、系統(tǒng)性好的特點(diǎn)。需要講明的是，海外工作人員的培訓(xùn)內(nèi)容繁多，所使用的方法和手段也千差萬(wàn)不。國(guó)際化企業(yè)在對(duì)人才培訓(xùn)時(shí)，并不是也不可能使用所有的手段對(duì)所有的內(nèi)容進(jìn)行全面培訓(xùn)，而是按照個(gè)人經(jīng)歷、具體特點(diǎn)以及工作任務(wù)、環(huán)境等具體情形決定培訓(xùn)的內(nèi)容、方法和期限。(四)海外職員的酬勞盡管選擇東道國(guó)公民和第三國(guó)公民擔(dān)任海外子公司經(jīng)理的國(guó)際企業(yè)持續(xù)增多，但到目前為止，絕大多數(shù)國(guó)際企業(yè)還差不多上選派本國(guó)公民出任海外子公司經(jīng)理。那些將被派往東道國(guó)的經(jīng)理人員光有出眾的個(gè)人素養(yǎng)還不能保證他們樂(lè)于出國(guó)任職，他們還必須有到海外任職的動(dòng)力，這種動(dòng)力來(lái)自于他們對(duì)出國(guó)任職的利弊得失的權(quán)衡。即他們要咨詢(xún)自己：怎么講是什么緣故要離開(kāi)故土遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)，甚至是拋妻不子？1.海外任職的有利因素在許多國(guó)家，專(zhuān)門(mén)是進(jìn)展中國(guó)家，人們情愿到國(guó)外任職，把它看做是十分有利的機(jī)會(huì)，因?yàn)槌鰢?guó)任職通常有下列好處：①較高的收入。許多國(guó)際企業(yè)為了鼓舞和吸引有才能的人員到國(guó)外任職，除了支付專(zhuān)門(mén)高的工資外，還要支付各種津貼和生活補(bǔ)助，如住房補(bǔ)助、汽車(chē)、健康補(bǔ)助和教育福利等，甚至還要代交海外經(jīng)理人員所應(yīng)交的部分個(gè)人所得稅。②優(yōu)厚的生活待遇。為了使海外經(jīng)理人員以充沛的精力，心情愉快地、全身心地投入到公司的治理工作中，許多國(guó)家專(zhuān)門(mén)是發(fā)達(dá)國(guó)家的國(guó)際企業(yè)都給其海外經(jīng)理人員以較優(yōu)厚的生活條件，例如，提供住宅、傭人、廚師、護(hù)士和司機(jī)等。這些差不多上經(jīng)理人員在國(guó)內(nèi)任職所不能擁有的。③有利于事業(yè)的進(jìn)展和自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。一方面，許多國(guó)際企業(yè)把在海外任職的經(jīng)歷和實(shí)績(jī)作為擢升公司高級(jí)治理人員的重要考核內(nèi)容，關(guān)于有抱負(fù)和強(qiáng)烈事業(yè)心的人來(lái)講，更快地晉升職務(wù)要比優(yōu)厚的生活條件和較高的工資收入更有誘惑力。因此許多經(jīng)理人員到國(guó)外工作，目的是期望獵取更多的國(guó)際治理知識(shí)和體會(huì)，以謀取在公司總部中的高級(jí)職務(wù)。另一方面，關(guān)于有進(jìn)取心的人來(lái)講，自己的才能得以充分發(fā)揮，自身的價(jià)值得到最大程度的實(shí)現(xiàn)，是他們最高的人一輩子追求，而去海外任職往往能為他們實(shí)現(xiàn)自己的追求提供寬敞天地。在公司總部，人才濟(jì)濟(jì)，在一定程度上壓抑了人們的制造性和進(jìn)取精神，而海外子公司遠(yuǎn)離公司總部，又面臨著與國(guó)內(nèi)不同的十分復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，因而具有相對(duì)的獨(dú)立性、責(zé)任性和挑戰(zhàn)性，因此關(guān)于經(jīng)理人員來(lái)講，這是施展自己才華，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的極好機(jī)會(huì)。除了以上有利之處之外，還有一些緣故例如異國(guó)情調(diào)的生活方式、奇異的風(fēng)俗適應(yīng)、優(yōu)美奇特的自然景觀(guān)，以及得到東道國(guó)政府及人民的歡迎和尊重等，也吸引著本國(guó)公民到海外子公司任職。2.海外任職的不利因素盡管到國(guó)外子公司任職有許多有利之處，但仍有許多母國(guó)人員不愿到國(guó)外供職，有的即使將就去了，也難以全身心投入到工作中去，而是希望著早日回國(guó)。他們認(rèn)為，到海外任職有下列不利之處：①安排家庭生活的困難。任何人都期望有一個(gè)安全舒服、溫馨和睦的家庭生活，即在自己熟悉的環(huán)境中，夫妻恩愛(ài)、子女健康成長(zhǎng)并受到良好的教育、與親友保持經(jīng)常的往來(lái)。但經(jīng)理人員到國(guó)外任職，其家庭生活必定受到不同程度的阻礙。②阻礙職務(wù)的晉升。在一些國(guó)際企業(yè)里，在海外供職的經(jīng)歷和體會(huì)有助于職務(wù)的晉升，但在另一些國(guó)際企業(yè)中并非如此。海外子公司由于規(guī)模小、業(yè)務(wù)范疇狹窄，長(zhǎng)期任職可能縮小人的視野，這往往使海外經(jīng)理回國(guó)后難以適應(yīng)母公司的工作。此外，到國(guó)外任職，專(zhuān)門(mén)是到進(jìn)展中國(guó)家任職，由于當(dāng)?shù)匦畔㈤]塞、治理方式落后，這也會(huì)對(duì)經(jīng)理人員今后的工作造成新的困難。③減弱自身的競(jìng)爭(zhēng)能力?，F(xiàn)代技術(shù)的飛速進(jìn)展及治理手段和價(jià)值觀(guān)念的持續(xù)更新，要求企業(yè)治理人員持續(xù)充實(shí)和提升自己。公司總部人才濟(jì)濟(jì)、資金充足、信息靈通，有利于現(xiàn)代治理技術(shù)和手段的普及及應(yīng)用，也有利于治理人員提升和充實(shí)自己，而在國(guó)外專(zhuān)門(mén)是在進(jìn)展中國(guó)家任職，由于資金短缺、消息閉塞及治理技術(shù)的落后，經(jīng)理人員難以感受到公司總部的競(jìng)爭(zhēng)壓力，也難以充實(shí)和提升自己。如果長(zhǎng)期在國(guó)外任職，一旦回到公司總部，經(jīng)理們專(zhuān)門(mén)可能覺(jué)得自己落伍了，難以適應(yīng)總部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。④有時(shí)會(huì)面臨軀體受到損害的威逼。專(zhuān)門(mén)是被派往有民族沖突和民族仇恨、存在宗教派不及矛盾，以及政治比較敏銳的國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)理人員，他們有時(shí)可能會(huì)遭受恐懼主義分子的威逼及突擊。3.海外職員的薪酬企業(yè)對(duì)海外治理人職員薪的差不多宗旨是：吸引和留住全球優(yōu)秀人才；促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人事流淌與調(diào)動(dòng)；促進(jìn)各類(lèi)職員的主動(dòng)性。在制定工薪政策時(shí)，必須綜合考慮各種因素，包括母國(guó)與東道國(guó)的工資水平，東道國(guó)政府、工會(huì)、企業(yè)的同意程度等，工薪構(gòu)成由工資、國(guó)外工作獎(jiǎng)金和國(guó)外工作津貼三部分組成。（1）差不多工資大多數(shù)企業(yè)派遣人員到國(guó)外就職時(shí)，當(dāng)東道國(guó)工資標(biāo)準(zhǔn)低于母國(guó)時(shí)，仍按母國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)支付工資，以幸免他們回國(guó)后因工資標(biāo)準(zhǔn)不同而產(chǎn)生矛盾。企業(yè)的指導(dǎo)思想是不管治理人員到哪里工作，他們都按企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取工資。當(dāng)外派人員進(jìn)入差不多工資水平較高的國(guó)家時(shí)，大多數(shù)企業(yè)會(huì)提升他們的差不多工資，按東道國(guó)的工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。到不同東道國(guó)去的治理人員會(huì)發(fā)覺(jué)，由于各國(guó)工資水準(zhǔn)不同，他們干同一工作可能會(huì)拿不同的工資，但他們每個(gè)人的工資都可不能低于當(dāng)?shù)厝?。另外，不穩(wěn)固的貨幣兌換率也會(huì)對(duì)保持差不多工資產(chǎn)生阻礙。（2)獎(jiǎng)金企業(yè)對(duì)駐外治理人員發(fā)放的獎(jiǎng)金有兩種：一種是用來(lái)鼓舞他們?cè)谄髽I(yè)的各海外機(jī)構(gòu)間流淌；另一種是用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)到比較困難的國(guó)家和地區(qū)工作的職員。鼓舞職員到海外任職的獎(jiǎng)金通常是固定工資的一個(gè)固定百分比，一樣是10％～20％。治理人員只要在國(guó)外任職，都能夠得到這部分獎(jiǎng)金。因此，這種發(fā)放獎(jiǎng)金的方式也有其不足之處。因?yàn)楣潭ǖ莫?jiǎng)金體現(xiàn)不出從一個(gè)國(guó)家到另一個(gè)國(guó)家任職的經(jīng)濟(jì)刺激，被派遣人員缺乏流淌的主動(dòng)性，同時(shí)當(dāng)海外任職人員回到母國(guó)工作時(shí)，通常意味著該獎(jiǎng)金部分消逝。有些企業(yè)已采取了幾種方法來(lái)解決這些咨詢(xún)題。一種方法是逐步減少獎(jiǎng)金，通常是3～5年后取消獎(jiǎng)金。另一種是頒發(fā)一次性支付的流淌獎(jiǎng)金，這種方法直截了當(dāng)把獎(jiǎng)金與人員的流淌而不是與國(guó)外的工作聯(lián)系起來(lái)。如此一來(lái)，職員只有在流淌時(shí)才能得到獎(jiǎng)金。至于采取何種獎(jiǎng)金方法，那要看企業(yè)的目的。如果企業(yè)期望職員在某個(gè)國(guó)家長(zhǎng)期任職，那么就應(yīng)支付連續(xù)的獎(jiǎng)金。如果企業(yè)期望職員在國(guó)家間合理調(diào)動(dòng)，就應(yīng)當(dāng)選擇逐步減少或一次性支付的獎(jiǎng)金。（3）津貼津貼費(fèi)是關(guān)心派往國(guó)外工作的人員連續(xù)堅(jiān)持正常生活的一種補(bǔ)貼方法。最常見(jiàn)的津貼是補(bǔ)償生活、交際、子女教育、住房和稅收的費(fèi)用，最大的兩項(xiàng)是住房費(fèi)用和各種稅收。關(guān)于稅收，許多企業(yè)采取的措施是以職員所在國(guó)的居民稅率為基準(zhǔn)，扣除稅款，然后再向其職員支付實(shí)際被征收的稅款。但對(duì)外派人員在國(guó)外的免稅所得，在本國(guó)要交所得稅。關(guān)于其他津貼費(fèi)，有些企業(yè)采納聯(lián)合國(guó)頒布的補(bǔ)償系統(tǒng)來(lái)解決津貼費(fèi)的國(guó)際差異、貨幣兌換率的差異等咨詢(xún)題。該補(bǔ)償系統(tǒng)適用于各國(guó)在他國(guó)任各種職務(wù)的人員。為了減輕個(gè)人所得稅負(fù)擔(dān)和幸免匯率變動(dòng)帶給海外治理人員的經(jīng)濟(jì)缺失，企業(yè)一樣將海外經(jīng)理等高層治理人員的工薪分兩部分支付：以母國(guó)貨幣支付的部分借記在母國(guó)銀行指定的賬戶(hù)上；其他以東道國(guó)貨幣支付的部分直截了當(dāng)支付給海外工作人員個(gè)人，其中包括部分工資，獎(jiǎng)金、津貼和應(yīng)交稅款。對(duì)海外治理人員，企業(yè)支付其酬勞除包括工資、獎(jiǎng)金、津貼外，還包括其他奉獻(xiàn)酬勞，例如免費(fèi)國(guó)際旅行、帶薪度假等等，因此海外高層治理人員的實(shí)際收入比較高。（4）利潤(rùn)分享近些年來(lái)，許多國(guó)際企業(yè)為了擴(kuò)大治理人員和工人的共同利益，增強(qiáng)他們對(duì)公司的向心力，在治理人員和工人的酬勞中又增加了一個(gè)新項(xiàng)目----利潤(rùn)分享。利潤(rùn)分享是指除了工人的差不多酬勞以外，按照企業(yè)的獲利情形另外支付的酬勞。在西方國(guó)家，這種酬勞支付形式與分享股權(quán)和參與治理一起成為一種治理的新潮流。由于各國(guó)對(duì)利潤(rùn)的定義不一，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度也不盡相同，各國(guó)國(guó)際企業(yè)實(shí)行利潤(rùn)分享的做法也不相同。在意大利及日本等國(guó)家企業(yè)，每半年或一年加發(fā)一次相當(dāng)于一兩個(gè)月工資的酬勞，這種酬勞實(shí)際上不是利潤(rùn)分享，而是差不多工資的一部分，然而日本人將它看做是“利潤(rùn)分享”。在墨西哥、秘魯、巴基斯坦、印度、埃及以及法國(guó)等，法律規(guī)定某些工業(yè)的利潤(rùn)必須分享，而美國(guó)則把遲分給工人的利潤(rùn)當(dāng)作課稅成本。（5）非物質(zhì)鼓舞①事業(yè)進(jìn)展。企業(yè)人事部門(mén)不能忽視外派人員在事業(yè)進(jìn)展上的需要，因?yàn)槁殕T除了經(jīng)濟(jì)收入的考慮外，還期望能通過(guò)自己的制造性工作實(shí)現(xiàn)自身的人一輩子價(jià)值。因此，企業(yè)人事制度中應(yīng)鼓舞創(chuàng)新、勇于開(kāi)拓的優(yōu)秀人才，并提升他們到“人盡其能”的崗位上。②回國(guó)。有打算地安排外派人員回國(guó)，是國(guó)際企業(yè)人事政策的重要組成部分，成功的回國(guó)政策，應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：a．充分考慮那些在國(guó)外任職人員回國(guó)后的前途。那些在國(guó)外工作時(shí)杰出完成任務(wù)、有體會(huì)和業(yè)務(wù)熟練、主動(dòng)進(jìn)取的人員回國(guó)后，應(yīng)提升他們到重要的負(fù)責(zé)崗位，以發(fā)揮更大的作用。同時(shí)，要妥善地處理好他們家屬的生活安排咨詢(xún)題。b.在保留舊人和重新指派之間作出各種權(quán)衡。c.建立回國(guó)工作制度，納入人力資源治理體系，使外派人員清晰回國(guó)時(shí)刻、新的工作和什么緣故升降等。③高級(jí)成員制。如果每個(gè)人都能夠從事所擅長(zhǎng)而又富有成績(jī)的工作，明顯是企業(yè)配置人員的理想目標(biāo)，但事實(shí)上，職務(wù)階梯制的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)迫使技術(shù)人員和其他專(zhuān)家舍棄自己熱愛(ài)而有成就的職業(yè)，去從事那些具有更大的權(quán)威和金鈔票的高級(jí)工作，使有專(zhuān)長(zhǎng)的人轉(zhuǎn)入治理部門(mén)，從而給公司造成專(zhuān)門(mén)大的缺失。高級(jí)成員制確實(shí)是為了幸免這種缺失而形成的一種新的職務(wù)階梯制。按照這一制度，工程師仍從事工程師的工作，而在公司里，他的權(quán)力、工資和額外津貼卻持續(xù)提升，在工作上，他們盡量設(shè)法提升制造力，關(guān)注自己感愛(ài)好而又適合企業(yè)進(jìn)展需要的咨詢(xún)題。這類(lèi)職稱(chēng)階梯的起點(diǎn)一樣是項(xiàng)目工程師，然后依次是高級(jí)工程師、參謀工程師、高級(jí)參謀工程師、子公司高級(jí)成員。最后是總公司的高級(jí)成員。高級(jí)成員制的優(yōu)點(diǎn)在于，它能把最有才華的人留在直截了當(dāng)關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展的部門(mén)，做到人盡其才。案例一：美國(guó)70家公司海外治理者選拔事實(shí)上，專(zhuān)門(mén)少有人同時(shí)具備以上素養(yǎng)，這就需要企業(yè)的人力資源部門(mén)能在較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)對(duì)用人情形作出推測(cè)，在人才的培養(yǎng)打算中按上述素養(yǎng)要求全面訓(xùn)練海外經(jīng)理人選。案例二：澳大利亞的再就業(yè)工程僅僅在兩三年前，澳大利亞維多利亞州能源企業(yè)98％依舊國(guó)有的，要緊集中在墨爾本東南部的樂(lè)特博地區(qū)，共有4座大型露天煤礦，年產(chǎn)低質(zhì)褐煤5000萬(wàn)噸，裝機(jī)容量650萬(wàn)千瓦，是澳大利亞最大的能源基地之一。原有的治理體制用人多、效率低、效益差，使這些企業(yè)不僅無(wú)法參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而且危及自身的生存。因此，維多利亞州于1997年7月在全國(guó)領(lǐng)先完成了對(duì)能源企業(yè)的私有化改造。改造后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有了全然性的好轉(zhuǎn)。要緊措施是減人提效，提升治理水平。企業(yè)職員由10000人減至2500人；企業(yè)治理機(jī)構(gòu)也專(zhuān)門(mén)精干，如漢澤伍德電力公司除了下屬煤礦與電廠(chǎng)外，只有三個(gè)治理部門(mén)（人力資源、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)），每個(gè)部門(mén)只有一位負(fù)責(zé)人。隨著這些措施的實(shí)施，經(jīng)營(yíng)成本大幅度下降。以某電力公司為例，1991年的經(jīng)營(yíng)成本設(shè)為100的話(huà)，那么1997年已降至29。由于澳大利亞的勞動(dòng)力價(jià)格較高，減人就成了降低成本最有效的途徑。維多利亞州能源企業(yè)在私有化改造過(guò)程中，減人的力度專(zhuān)門(mén)大，如B電廠(chǎng)裝機(jī)容量為100萬(wàn)千瓦，僅有職員128人，夜間只有7人當(dāng)班。私有化改造使高達(dá)75%的職員失去了原先專(zhuān)門(mén)穩(wěn)固的工作，其中許多是專(zhuān)業(yè)人才或技工。政府并沒(méi)有把他們看成是社會(huì)的負(fù)擔(dān)，而視之為一筆專(zhuān)門(mén)可觀(guān)的人才資源，加以充分地開(kāi)發(fā)和使用，具體的解決方法有多種。（1）組建各類(lèi)技術(shù)服務(wù)公司將國(guó)有企業(yè)中原有的設(shè)計(jì)、修理、地質(zhì)乃至車(chē)庫(kù)等附屬服務(wù)部門(mén)完全從企業(yè)剝離出去，組成以能源企業(yè)為服務(wù)對(duì)象的各類(lèi)技術(shù)公司，自主獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。當(dāng)維多利亞州l990年開(kāi)始考慮國(guó)有能源企業(yè)私有化改造咨詢(xún)題時(shí)，遇到的最棘手的咨詢(xún)題是如何安置和分流被裁減人員，為了安置15名技術(shù)人員，公司鼓舞和支持他們成立自己的技術(shù)服務(wù)公司，并起名為大地工程公司，啟動(dòng)資金來(lái)自他們離開(kāi)國(guó)有企業(yè)時(shí)領(lǐng)取的離職金和貸款。公司總裁講，當(dāng)時(shí)大伙兒對(duì)本地區(qū)以外的業(yè)務(wù)行情一無(wú)所知。20世紀(jì)90年代中期，公司仍有150名技術(shù)人員，服務(wù)對(duì)象也僅僅局限于本地區(qū)的能源企業(yè)，現(xiàn)在已進(jìn)展成為一家從事多種專(zhuān)業(yè)門(mén)類(lèi)技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)的私營(yíng)企業(yè)，其業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到國(guó)外，其中在中國(guó)的北京、武漢分不與煤炭部、水利部建立了合作項(xiàng)目。大地工程公司的形成與進(jìn)展為類(lèi)似私營(yíng)技術(shù)服務(wù)公司提供了成功的范例。由于這些公司的絕大部分職員差不多上企業(yè)的股東從而增強(qiáng)了職員的主人翁意識(shí)，企業(yè)的勞資關(guān)系也比往常緩和多了。（2）制造新的就業(yè)機(jī)會(huì)多年來(lái)，失業(yè)一直是困擾澳大利亞各級(jí)政府的難題。盡管澳大利亞有完善的社會(huì)保證機(jī)制，但失業(yè)率的上升仍帶來(lái)了一系列社會(huì)咨詢(xún)題。私有化改造使國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為資本，維多利亞州政府因此從外國(guó)控股公司手中獲得大筆資金。這些資金的相當(dāng)部分用于公共設(shè)施建設(shè)與環(huán)保事業(yè)，通過(guò)改善投資環(huán)境，吸引外地企業(yè)來(lái)本地落戶(hù)，從而增加就業(yè)機(jī)會(huì)。例如為了吸引一家奶制品公司來(lái)本地落戶(hù)，政府資助了100萬(wàn)澳元，該公司為本地區(qū)提供了120個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。政府大力支持并資助興辦高科技產(chǎn)業(yè)，鼓舞開(kāi)拓出口業(yè)務(wù)，為本地富余人才的開(kāi)發(fā)利用帶來(lái)了前所未有的機(jī)會(huì)。（3）最大限度地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人才的作用澳方企業(yè)界人士無(wú)不把人才當(dāng)做企業(yè)進(jìn)展的決定性因素。不管企業(yè)的機(jī)構(gòu)多么精干，都要設(shè)置人力資源部，而且把它置于各部門(mén)首位。企業(yè)治理者十分注重研究鼓舞藝術(shù)，以最大限度調(diào)動(dòng)職員的主動(dòng)性。例如：增強(qiáng)職員參與決策的意識(shí)，鼓舞職員向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)提出合理化建議；改革工作設(shè)計(jì)，如進(jìn)行崗位輪換或擴(kuò)充工作內(nèi)容與范疇等；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，使職員認(rèn)識(shí)到自己從事的某項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)整體的重要性。開(kāi)展這方面的工作使職員對(duì)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)了解，增強(qiáng)了職員的危機(jī)感，促使職員為主動(dòng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、進(jìn)展新用戶(hù)而鉆研業(yè)務(wù)。一些公司的業(yè)務(wù)因此進(jìn)展得專(zhuān)門(mén)快，新產(chǎn)品層出不窮。如HRL公司針對(duì)維多利亞州電力供大于求，電價(jià)一降再降，極大地威逼到能源企業(yè)的生存狀況的現(xiàn)實(shí)，花5100萬(wàn)澳元從政府手中買(mǎi)下瀕臨倒閉的小型煤廠(chǎng)，進(jìn)行技術(shù)改造?，F(xiàn)在，經(jīng)加工的優(yōu)質(zhì)煤已出口到德國(guó)、日本等國(guó)。地點(diǎn)政府也從政策上對(duì)此加以扶持，實(shí)行補(bǔ)虧。（4）大力開(kāi)發(fā)人才培訓(xùn)一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者真誠(chéng)地講，花在培訓(xùn)上的鈔票是最合算的投資。有關(guān)院校也按用人單位的需要來(lái)設(shè)置授課內(nèi)容，把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的買(mǎi)方市場(chǎng)引入教學(xué)活動(dòng)中來(lái)。如維多利亞州吉布斯蘭理工學(xué)院在1928年建校時(shí)，就明確其辦學(xué)宗旨是培訓(xùn)本地區(qū)的能源企業(yè)職員。現(xiàn)在該學(xué)院的業(yè)務(wù)范疇已擴(kuò)展到整個(gè)維多利亞州，共有七個(gè)分校，每年招生23000人。學(xué)院專(zhuān)門(mén)重視學(xué)員的實(shí)際技能培訓(xùn)，教具與工作現(xiàn)場(chǎng)的器械一樣或十分相似。未達(dá)到崗位技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的人，企業(yè)不能雇用。一些在私有化改造過(guò)程中失業(yè)的職員，通過(guò)培訓(xùn)，專(zhuān)門(mén)快找到了工作。若找不到工作，學(xué)院負(fù)責(zé)免費(fèi)為其換個(gè)工種再培訓(xùn)，使其具備多種技能。（5）建立人才資源開(kāi)發(fā)公司在澳大利亞的失業(yè)職員中，專(zhuān)業(yè)人才往往比技工更難重新就業(yè)。要緊緣故是專(zhuān)業(yè)人才工作適應(yīng)面相對(duì)較窄，企業(yè)長(zhǎng)期雇用所支付的酬勞相對(duì)要高。過(guò)去，國(guó)有企業(yè)供給一大批專(zhuān)業(yè)人才時(shí)，就存在人才閑置加大企業(yè)成本的情形。因此顯現(xiàn)了一些專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)利用這些人才的公司。這類(lèi)公司廣泛收集、聯(lián)絡(luò)失業(yè)人才，一旦他們同意加盟，即按市場(chǎng)需求提供多技能培訓(xùn)，然后服務(wù)于企業(yè)。實(shí)踐證明，這些人才在企業(yè)專(zhuān)門(mén)搶手，因?yàn)槠髽I(yè)使用這些人不用負(fù)擔(dān)合同工資以外的任何支出；同時(shí)還為失業(yè)人才提供了再就業(yè)機(jī)會(huì)，社會(huì)效益專(zhuān)門(mén)明顯。目前，這種人才資源開(kāi)發(fā)公司正方興未艾。澳大利亞維多利亞州認(rèn)識(shí)到原有的治理體制用人多、效率低、效益差，不僅使企業(yè)無(wú)法參與國(guó)際市場(chǎng)的猛烈競(jìng)爭(zhēng)，而且還危及到了企業(yè)自身的生存與進(jìn)展。因此，第一進(jìn)行了能源企業(yè)的私有化改造。在私有化改造過(guò)程中，精簡(jiǎn)下來(lái)大量的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和技工，如何重新利用這些人，成了需解決的大咨詢(xún)題。政府并沒(méi)有將這些技術(shù)人員與技工看成是社會(huì)的負(fù)擔(dān)，而是將之視為一筆專(zhuān)門(mén)可觀(guān)的人才資源，加以充分地開(kāi)發(fā)和使用。他們采取了以下措施：①組建各類(lèi)技術(shù)服務(wù)公司；②制造新的就業(yè)機(jī)會(huì)；③最大限度地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人才的作用；④大力開(kāi)展人才培訓(xùn)；⑤建立人力資源開(kāi)發(fā)公司。這些措施為企業(yè)下崗職工的再就業(yè)提供了良好的基礎(chǔ)。通過(guò)培訓(xùn)，使下崗職工重新把握了所需的技能，以適應(yīng)企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化；通過(guò)組建技術(shù)服務(wù)公司、人力資源開(kāi)發(fā)公司等手段，為下崗職工的再就業(yè)提供足夠的信息及機(jī)會(huì)；同時(shí)，政府還從基礎(chǔ)入手，查找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)、吸引外資，制造新的就業(yè)機(jī)會(huì)，從全然上解決失業(yè)這一困擾全球的大咨詢(xún)題?？傊?，澳大利亞在解決失業(yè)咨詢(xún)題方面走出了適合其國(guó)情的道路，實(shí)踐也證明了其有效性。案例三：美國(guó)政府就業(yè)培訓(xùn)法案20世紀(jì)中葉，美國(guó)隨著其現(xiàn)代化的迅速進(jìn)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了重大調(diào)整；這種結(jié)構(gòu)性產(chǎn)業(yè)變化帶來(lái)了結(jié)構(gòu)性勞動(dòng)力的大變化，從而使美國(guó)政府把人力培訓(xùn)打算放在了重要的位置?？夏岬系人娜慰偨y(tǒng)先后頒布了四個(gè)有阻礙的人力政策法案，其體會(huì)值得借鑒。當(dāng)前，美國(guó)失業(yè)和就業(yè)保證不僅需要解決由于勞動(dòng)力需求不足和“相