青島理工大學管理學原理（本）期末復習題及參考答案

管理學原理（本）復習卷（含答案）名詞解釋：總體戰(zhàn)略2.統(tǒng)一指揮原則3.學習型組織4.民主式領導風格5.權變管理原則二、單項選擇：1.企業(yè)在銷售產品時,需要預估貨款回收的可能性。為此,信用審核部門力圖以一種低成本的方式處理有關客戶資信的材料,但因為速度太慢,許多客戶另覓他處購貨。該項信用審核工作可以說是()。A.重效率、輕效果B.輕效率、重有效性C.重效果、輕效率 D.效率和效果都不重視2.X公司原是一家軍工企業(yè),具有雄厚的技術實力,但老產品的市場潛力不大,總裁決定進行戰(zhàn)略調整。公司的人力資源部也因此行動起來,他們期望盡快完成新的人員配備計劃的制定和貫徹工作。為了更好地完成這一工作,其中最重要的計劃前提是()。A.提高人力資源部工作人員的水平B.了解其他同行公司的發(fā)展情況C.加強人力資源部與其他部門的溝通D.了解和把握公司的發(fā)展方向和與之相適應的任務目標3.某企業(yè)物流采購經理在通知分供商備料時,如果一種物料同時由幾個分供商供應,物流并不是單獨給每家分供商下訂單,而是在周四將一份下周生產用料的總計劃發(fā)給所有的分供商,然后在要送料的前一天由采購經理決定哪家分供商送多少,并以人工方式將訂單信息告訴分供商。你認為對這種做法的最不正確評價是()。A.有利于確保物料供應的靈活性,因為現實中難免出現因生產計劃變更而對具體用料量的調整需要B.計劃不具體,物料供應實際是由采購經理一人決定,為其留下了謀私利的空間C.計劃不具體,容易出現分供商備料不及時而導致待料停產的問題D.促進了多家分供商之間的競爭4.以下哪些屬于麥格雷戈的X理論（）。A.一般人天生好逸惡勞,只要有可能,就會逃避工作。B.一般人天生并不是好逸惡勞的,工作中體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然,人們對工作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲罰的理解。C.大多數人都具有一定的想象力、獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力。D.在適當的條件下,一般人是能主動承擔責任的,不愿負責、缺乏雄心壯志并不是人的天性。5.管理者在視察中發(fā)現一位員工操作機器不當,立即指明正確的操作方法并告訴該員工在以后的工作中要按正確的方式操作。這是一種()。A.反饋控制 B.現場控制 C.前饋控制 D.指揮命令6.在軍隊組織中,士兵的直接上級是班長,其上層組織便是排長、連長、營長、團長、師長、軍長。這種組織設計的依據是()。A.按職能劃分部門 B.按地區(qū)劃分部門C.按人數劃分部門 D.按顧客劃分部門7.有一天,某公司總經理發(fā)現會議室的窗戶很臟,好像很久沒有擦過,便打電話將這件事告訴了行政后勤部負責人。該負責人立刻打電話告訴給事務科長,事務科長又打電話給公務班長,公務班長便派了兩名員工,很快就將會議室的窗戶擦干凈。過了一段時間,同樣的情況再次出現。這表明該公司在管理方面存在()的問題。A.組織層次太多 B.總經理越級指揮C.職責規(guī)定不清 D.員工缺乏工作主動性8.一個小男孩校服褲子太長了,要求家人給裁短些。這個男孩先是要求媽媽做這件事。由于擔心媽媽可能沒有時間,他相繼又對奶奶和姐姐提出了同樣的要求。結果,奶奶、媽媽和姐姐三人都在忙完各自的事情后,分別將這條褲子裁短了一截。第二天早上,男孩拿褲子穿時,發(fā)現了一個不可挽回的后果。這一家庭生活中的小事說明了以下要素中的()是人類活動取得良好效果的客觀需要。A.協(xié)調 B.計劃和組織 C.組織和領導 D.領導和控制9.你所領導的跨部門任務小組正在致力于完成一份全廠范圍的調研報告。任務小組中有一個成員出席過去的5次會議一直都遲到,他對此既不道歉也不做解釋。而且,他遲遲沒有交來他所在部門的成本數據?，F在他必須在3天內將這些數據交給任務小組。此時,你應當()。A.認定他會準備好這些成本數據并交到任務小組B.和他討論他為什么一直遲到,并對他完成該任務的努力予以支持C.強調何時該交來這些成本數據,并對他的努力給予支持D.明確告訴他你希望他做什么,并嚴密監(jiān)督他完成這份工作10.上題中,你所采取的領導方式如果按領導生命周期理論來分類,它屬于()。A.高工作、高關系 B.高工作、低關系C.低工作、高關系 D.低工作、低關系11.一次,記者采訪一位剛剛從戰(zhàn)場上歸來的指揮官,問:“在那種混亂的局面下,你是如何行使職權的?”指揮官說:“在我們那里,我只是個負責人。假如我的下屬在叢林里遭遇敵人卻又不知道該怎么辦,而那時我離他們又太遠,沒法告訴他們該怎么行動。我的職責就是讓他們知道該怎么行動,他們怎么行動取決于當時的實際情況,只能由他們自己來判斷。雖然責任在于我,但是決定怎么做取決于當時在場的個人。”以下說法中更恰當的是()。A.該指揮官的說法不對,他應該時刻與下屬在一起,并由他來指揮下屬的行動B.該指揮官非常聰明,知道管理就是讓下屬自主地做決策,這有助于激勵下屬C.這支部隊管理混亂,指揮官非常笨,不知道如何有效地管理下屬D.該指揮官的說法有道理,在某些時候,適當授權,可以發(fā)揮下屬的主動性、創(chuàng)造性,有助于更好地解決問題12.在()領導方式下,組織溝通通常以下行溝通為主。A.獨裁式 B.民主式C.放任式 D.組織溝通方式實際上與領導方式無關13.在對員工的工作態(tài)度進行同級人員互相評價時,某家大保險公司的財務部門經理收到了有關其下屬林女士的兩份截然不同的報告。其中一份說,林女士經常8:30左右上班,下午4:00至4:15下班(規(guī)定的正常工作時間是上午8:00至下午5:00)。此外,每隔幾個星期,她還要請一天或半天的事假。另一份報告反映,林女士是個單身母親,丈夫一年前去世了,有個孩子在日托班。她常把工作帶回家,并在周末加班,以補上本周落下未完的活。該保險公司財務部門對林女士的工作除主管人員評價外,還采取同級人員相互評價的辦法,這直接地改善了控制信息的()。A.及時性 B.完整性C.適用性 D.對人員工作態(tài)度的評價并不提供控制信息14.以經營快餐聞名遐邇的美國麥當勞公司通過授予特許權的方式,在世界各地開了許多連鎖分店,使經營業(yè)務迅速擴大到全球。麥當勞公司認為,讓購買特許經營權的人成為分店經理,有助于利用由直接分享利潤所產生的動力促使其把分店經營得很出色。麥當勞公司的做法是進行()。A.授權后不再控制 B.成果控制C.過程控制 D.現場控制15.有位名人說過:“人們從事工作,會有各種各樣的動機,而每個人的動機又各不相同。你必須探知你所接觸的每個人的不同動機,以便掌握和開啟發(fā)揮各人潛能的‘鑰匙’?！边@句話說明,管理人員必須進行()。A.激勵 B.授權 C.人員配備 D.溝通16.以下組織形式中最直接體現了管理勞動專業(yè)化分工的思想的是()。A.直線制 B.直線職能制 C.事業(yè)部制 D.矩陣制17.美國一公司總裁說:“如果我一年內作出12個決策,那必定是重大的一年。我所做的決定是設定方向和挑選直接向我報告的人。但是,我的工作時間不是耗在做許多決定,而是花在確定組織將來必須處理的重要課題,幫助其他管理者區(qū)別哪類問題應由他來做決策,以及進行組織設計這類高層管理工作上?！边@種認識反映了()原則。A.管理幅度 B.例外管理 C.等級鏈指揮 D.權變管理18.古人云:“運籌帷幄之中,決勝千里之外”,這里的“運籌帷幄”反映了管理的()職能。A.計劃 B.組織 C.領導 D.控制三、判斷題：1.在管理中,決策是高層和中層管理人員所承當的任務。()2.計劃關系到組織的發(fā)展大計,與中層、基層管理者無關。3.洛克希德導彈公司的管理者常在政府宣布與該公司簽訂大筆軍火合同之前就已開始招聘人員。這是一種前饋控制行動。()4.管理層次的存在是由于美學上的原因。()5.“士為知己者死”這一古訓反映了有效的領導始于了解下屬的欲望和需要。()6.某地區(qū)在調查區(qū)域內企業(yè)職工狀況時,發(fā)現某鋼鐵廠有位電子專業(yè)畢業(yè)的中年知識分子,曾經利用業(yè)余時間在研制小型電腦方面有所創(chuàng)新,他本人迫切要求從事這方面的專門研究,以爭取早出成果。這種需要分別屬于安全需要。()7.統(tǒng)計分析表明,“關鍵的事總是少數,一般的事常是多數”,這意味著控制工作最應重視突出重點,強調例外。()8.管理象征論認為,組織之間績效的差別就在于組織管理者的不同。9.石家莊一廠長這樣說:“走得正,行得端,領導才有威信,說話才有影響,群眾才能信服,才能對我行使權力頒發(fā)‘通行證’?！边@位廠長在這里強調了領導的力量來源于獎懲權力。()10.在組織運作中,縱向的層次設置越多,信息溝通的障礙就越大。這種障礙可能來源于信息傳遞的速度過慢。()11.在組織運作中,縱向的層次設置越多,信息溝通的障礙就越大。這種障礙可能來源于信息選擇中的過濾現象。()12.在現代以人為本的管理中,人力的“工具使用論”已被“資源開發(fā)論”取代。下述人性假設中更好地反映了人力資源開發(fā)的思想的是自我實現人假設。()13.從外部選聘主管人員是人員配備的一條主要途徑,這種做法有利于提高組織成員的士氣,調動工作的積極性。()14.按照表現形式,計劃有正式計劃與非正式計劃之分。()15.執(zhí)行方案是決策過程的最后一個步驟。()16.人際技能,就是指從事自己管理范圍內的工作所需的技術和方法。()17.預算是用財務數字或非財務數字來表示預期的結果,并以此作為標準控制執(zhí)行工作中的偏差的一種計劃和控制手段。()18.一個優(yōu)秀的有效的管理者不僅要設法使組織適應其所處的外部環(huán)境,同時還要采取措施管理這種外部環(huán)境,尤其是不利的外部環(huán)境。()簡答題1.簡述計劃工作的過程大致包括哪幾個階段。2.有機式組織有哪些特點？3.管理與決策之間究竟是一種什么樣的關系?對于“管理就是決策”這種說法,你認為應該怎樣理解?4.按照控制信息獲取的方式和時點的不同來分類，有哪三類控制？請具體說明。5.什么是戰(zhàn)略計劃？其基本特點有哪些？案例分析題：案例1楊總經理的一天（20分）勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了生產車間之外,企業(yè)還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室4個部門?？偨浝項钆d華任現職已有4年;此外,還有兩個副總經理張光和江波,分別負責生產技術、經營及人事。幾年來,公司的經營呈穩(wěn)定增長的勢頭,職工收入在當地屬于遙遙領先的水平。今天已是年底,楊總經理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長,也是公司的技術骨干,一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。經過了解,張平并非真的想辭職,而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活,受到了張副總的批評。經過楊總說服后,張平解開了疙瘩,撤回了辭呈。張平剛走又來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術“大拿”,也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視,聲稱如果繼續(xù)如此,自己將考慮另謀出路。經過了解,劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高,但科長老許為了省事,決定平均分配,從而使得自認為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地,而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫,并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動,“大鍋飯”現象很快就會消失。事實上,由于年初定計劃時,目標制定得比較模糊和籠統(tǒng),各車間在年終總結時均出現了一些問題。送走了張平和劉工后,楊總經理開始翻閱秘書送來的報告和報表,結果上個月的質量情況令他感到不安,不合格品率上升了0.6個百分點。他準備在第二天的生產質量例會上,重點解決這個問題。此外,用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報告和報表后,楊總經理決定到車間巡視一下。在二車間的數控機床旁,發(fā)現青工小王在操作時,不合乎規(guī)范要求,當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術攻關小組,鼓勵他們加把勁,爭取早日攻克幾個影響產品質量和生產進度的難關,并順便告知技術員小譚,公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外,楊總又透露了公司已作出的一項決定:今后無論是工人還是技術人員,只要有論文發(fā)表,公司將承擔其參加學術會議的全部費用。大家備受鼓舞。中午12點,根據預先的安排,楊總與一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會,會上除了生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號又一次爭得面紅耳赤之外,其他基本順利。散會以后,與一個外商進行了談判,簽訂了一份金額頗大卻讓兩位副總忐忑不安的訂單,因為其中的一些產品本公司并沒生產過,短時期內也沒有能力生產。但楊總經理心中自有主意,因為他知道,有一家生產這類產品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋,而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展,也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。根據案例所提供的情況,請回答下列問題:1.勝利電子公司最可能采用的組織結構是()。（3分）A.事業(yè)部制B.直線職能制C.矩陣制D.直線制2.使張平受委屈的原因在于()。（3分）A.張平本人過于斤斤計較B.車間主任安排不當C.張副總經理違反了統(tǒng)一指揮原則D.張副總經理與車間主任溝通不充分3.()理論能夠解釋劉工的心理感受。（3分）A.雙因素 B.需要層次 C.強化 D.公平4.從管理控制角度來看,楊總經理對青工小王的操作方式進行糾正,可以看做()控制。（3分）A.現場 B.反饋 C.前饋 D.預防5.楊總經理通過報告和報表對產品質量的控制屬于()控制。（3分）A.現場 B.反饋 C.前饋 D.預防6.如果該公司想解決質量問題，讓目標管理計劃切實有效,對目標要有哪些要求？請結合案例具體說明。（5分）案例2聯想打造千千萬萬個“發(fā)動機”（20分）1944年出生的柳傳志,于1984年創(chuàng)辦了聯想集團公司,2004年辭去該公司董事長職務,2009年重新出任董事長,2011年卸任董事長,擔任名譽董事長。2002年,他在聯想集團公司的母公司——聯想控股有限公司擔任總裁職務,2012年辭去此職后擔任聯想控股公司董事長、執(zhí)行委員會主席。在聯想成立30周年紀念日,柳傳志在回憶這30年中感慨最深的事時,明確將聯想的“發(fā)動機文化”列為首位。以下是其觀點的摘錄:……在我印象中,香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懶,也不越權。在聯想把這叫“齒輪文化”,齒輪可以高效運轉,但本身不產生動力。而聯想提倡的是“發(fā)動機文化”,也就是最高管理層是大發(fā)動機,子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發(fā)動機。大發(fā)動機制定好下一階段公司發(fā)展的目標、戰(zhàn)略路線(制定時也會請小發(fā)動機參加研究),每個小發(fā)動機要努力吃透總目標,領會后分解到自己這一部分的子目標,以及相應的責權利(責權利是可以和大發(fā)動機討論商榷的)。據此,小發(fā)動機會定出一套工作方案。他先提出個概要和大發(fā)動機核對一下,看是否正確了解了上級意圖,這稱為“對大血管”。然后,就可以召集本部門的骨干研究。比如,要過到河那邊去摘桃子,咱們到底是造船,還是建橋?游泳行嗎?于是,小發(fā)動機就會有各種創(chuàng)新的方案,就會發(fā)現更有潛質的小發(fā)動機苗子,而且自覺地不斷提高執(zhí)行力,把激勵使用得更到位,最后的結果,大多數情況是出色地完成了任務。這種做發(fā)動機完成任務的感覺,和做齒輪完成任務的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設計、執(zhí)行之中,主人翁的感覺也越來越強,小發(fā)動機苗子涌現得越來越多。這些小發(fā)動機不但可以不斷輸送人才,而且自己也想要更大的平臺。細想想聯想獨當一面的大發(fā)動機們,楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟……不就是這樣由細嫩的苗木長成了參天大樹嗎?在聯想千千萬萬個發(fā)動機之中,陳紹鵬(聯想控股公司農業(yè)板塊負責人)是突出的例子。……他大學畢業(yè)后不久即進入聯想,做農業(yè)之前一直在楊元慶的部門工作,是元慶帶出來的發(fā)動機。如今,我為農業(yè)有陳紹鵬這樣的領軍人物自豪,我更為楊元慶能帶出一批像陳紹鵬這樣的人才自豪!……對柳傳志而言,正是“發(fā)動機文化”讓聯想不斷發(fā)展至今。他認為,只有大小發(fā)動機都傾力投入,企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了,反過來才能為大小發(fā)動機創(chuàng)造更大的舞臺。雖然一個企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展,發(fā)動機文化遠不是充分必要條件,但30多年來,聯想就像一個追日的人,前面,永遠有不斷往高的目標;腳下,大小發(fā)動機層出不窮,同步開足馬力,催生了無比澎湃的動力,勇往直前。領導是管理工作的第三大職能。在管理過程循環(huán)中,制定了計劃、配置了資源之后,就需要通過發(fā)揮領導職能,來影響和激勵相關人員完成計劃所規(guī)定的任務。領導者如何運用權力或發(fā)揮影響力,形成自己獨特的領導風格,如何不斷激勵員工,促進各方面的有效溝通,并營造出一個人人愿意做出貢獻的工作氛圍,這些是領導職能有效開展的關鍵。案例思考題：1.柳傳志是如何讓聯想的各層領導成為公司前進的發(fā)動機，而不是被上級領導所帶動的齒輪？（15分）2.在這樣的領導方式下，領導者的作用體現在哪里？（5分）案例3聯想移動業(yè)務的組織及變遷（18分）2002年2月,聯想集團與廈華電子股份公司簽署合資協(xié)議,組建了聯想廈華(廈門)移動通信科技有限公司,標志著聯想手機業(yè)務啟航。經過幾年的發(fā)展,公司業(yè)績表現良好。2005年12月,聯想收購廈華剩余股份,聯想移動成為聯想集團全資子公司。之后,聯想集團公司專注于PC業(yè)務和國際化發(fā)展,聯想移動雖為重點發(fā)展的第二塊主營業(yè)務,但因業(yè)績不良被分拆出去,成為聯想控股公司旗下弘毅投資基金的下屬公司。經過一年多的運作,聯想移動于2009年8月歷史性地進入國內市場前三。2009年11月,聯想集團公司宣布回購聯想移動,以實現電腦與手機業(yè)務的全面融合。在移動業(yè)務的發(fā)展中,聯想進行了多次組織架構調整。2011年1月,聯想成立了由原Idea產品集團總裁劉軍執(zhí)掌的移動互聯和數字家庭業(yè)務集團(MIDH),聯想移動并入這個新的業(yè)務集團中。聯想移動原先設有自己的法律、會計等部門,后來都被集團收編,通過集團財務線垂直落實到業(yè)務集團相關部門。劉軍從之前的PC團隊中挑選了一批人充實移動團隊,其中包括銷售負責人馮幸、曾國璋等,因此在實際運作時帶有很深的PC行業(yè)的烙印。2012年1月,聯想將前端(銷售)業(yè)務劃分為四個大區(qū),分別是中國、北美、EMEA(歐洲、中東及非洲)和亞太拉美市場;后端業(yè)務也在次年重組為Lenovo業(yè)務集團和Think業(yè)務集團,前者包含聯想電腦和原MIDH。劉軍作為Lenovo業(yè)務集團的負責人,由單一主管移動業(yè)務變?yōu)橥瑫r兼管部分PC業(yè)務。隨著職權的增大,原先并列向劉軍匯報的曾國璋和馮幸位置發(fā)生了變動,曾國璋降為馮幸副手。馮幸擅長做客戶關系,曾國璋則對市場更有洞察力,他曾完成聯想智能機在互聯網上的最早嘗試。人事上的調整,使聯想移動業(yè)務變成以運營商業(yè)務為主,開放市場業(yè)務為輔。在國內各大手機廠家激烈競爭中,聯想手機一直未能擺脫對運營商市場的過度依賴,業(yè)績持續(xù)下滑。2014年1月,聯想收購摩托羅拉移動,想通過獲得品牌、知識產權、供應商關系等資源,進軍歐美成熟市場。聯想后端業(yè)務由二拆四,分設個人電腦業(yè)務集團(Lenovo和Think品牌)、移動業(yè)務集團(包括功能手機、智能手機、平板電腦和智能電視)、企業(yè)級業(yè)務集團和云服務業(yè)務集團四塊,并且進行了相應的人事調整。MIDH因此改組并更名為移動業(yè)務集團后,劉軍繼續(xù)擔任領導人,并由高級副總裁晉升為執(zhí)行副總裁,馮幸被調到了云服務業(yè)務集團,其位置由做PC出身的張暉替代,由此產生了重新學習的時間成本。不久后,聯想智能機業(yè)務從張暉手上交給了陳文輝。陳文輝被認為是聯想管理層最懂手機的人,他常能發(fā)現一些問題,并提出改革的想法,但是鮮有實施的。此次調整中,聯想集團前端業(yè)務架構的變化不大,仍以大區(qū)為單位,向客戶提供服務,推動業(yè)務增長,對盈虧負責。不過,在手機業(yè)務上,劉軍也同時負責領導中國及亞太大區(qū)智能手機的前端銷售工作。這與之前一直是后端產品線和前端市場線由不同負責人來領導有很大的不同。雖然聯想移動2012年在國產手機排名中位居第一,僅次于三星,并在2013年實現手機銷量2800萬臺,增長300%,收入30億美元,但是好景不長。隨著智能手機市場3G、4G換代,以及手機渠道從運營商渠道向互聯網渠道、公開渠道遷移,2014—2015年聯想手機先后被華為、小米、OPPO、vivo趕超。聯想業(yè)績的下滑,有來自組織結構的原因。聯想并購IBM后,公司職位體系在CEO之下分為五級,即經理、總監(jiān)、高級總監(jiān)、副總裁(VP)、高級副總裁(SVP),后來管理層級越來越多,高級副總裁之上還有執(zhí)行副總裁(EVP)。橫向上,既有研發(fā)的VP、銷售的VP,還有供應鏈的VP、采購的VP,等等。各部門之間更多是管好自己的事,互相不買賬。2013年初楊元慶認識到,目前的組織結構已經成為一個障礙。每個人需要多種技能、跨越多個領域,這導致協(xié)調合作比較困難,也往往造成決策緩慢。劉軍也意識到手機產品設計及與其對應的協(xié)調問題。經楊元慶提議,推行超級產品經理制,試圖打破部門條框,讓一個超級經理能夠形成端到端的負責,設計、研發(fā)、銷售和運營都由超級經理說了算。但是在聯想大組制架構剛性不變的情況下,超級產品經理成員只是總監(jiān)級別,難以指揮得動副總裁級別的人。2015年6月,聯想宣布劉軍不再負責移動業(yè)務集團,改由2個月前聯想集團新成立的神奇工場(互聯網模式的子公司)的CEO陳旭東接任。陳旭東接手后,首先開始反思。他要求底下的供應鏈部門如果發(fā)現存貨,自主地去減少庫存,不能再把責任推諉給銷售、研發(fā)等部門。其次,他梳理了聯想旗下手機品牌,將摩托羅拉和聯想的研發(fā)團隊、銷售組織整合在一起。8月,聯想重組移動業(yè)務集團,力圖使產品開發(fā)、設計、生產制造等關鍵環(huán)節(jié)更好地協(xié)調理順,并且更好地利用摩托羅拉和聯想的互補性優(yōu)勢,快速推動增長。聯想將移動業(yè)務確立為以推動盈利和增長為主訴求的戰(zhàn)略擴展業(yè)務,而個人電腦業(yè)務作為集團核心業(yè)務則是以利潤最大化為主訴求。在明確戰(zhàn)略發(fā)展方向的同時,聯想在2016年3月做出新的組織架構和領導層調整,任命AymardeLencquesaing和陳旭東為移動業(yè)務集團聯席總裁,直接向楊元慶匯報,以使執(zhí)行更加高效。Aymar領導移動業(yè)務集團中國以外的業(yè)務,包括研發(fā)、產品、供應鏈以及全球4個大區(qū)的運營,陳旭東負責中國市場端到端的產品、銷售和營銷。聯想移動業(yè)務中國區(qū)的管理團隊直接向陳旭東匯報。目前,聯想移動業(yè)務仍處于轉型和調整中。由于長期重度依賴運營商,當務之急是建立起完整的零售市場的渠道體系和進一步加深與互聯網的融合。聯想希望經過調整,使移動業(yè)務能盡快走出困境。組織工作是管理的第二項職能。一家企業(yè)、一個非營利機構或者一個公共機關,都要把總體的任務分配給各個成員、各個部門去承擔,建立起他們之間相互分工同時又相互合作的關系,這種關系就形成了一種框架或結構。組織工作的目的就是要建立一種能產生有效的分工協(xié)作關系的結構。本章所關注的,既包括作為抽象名詞的組織(organization),也包括作為動詞的組織(organizing)。案例思考題：1.聯想移動業(yè)務集團內部的組織有什么特點？設計是否合理？（9分）2.從聯想移動業(yè)務組織的變遷過程看，聯想集團的管理層級是否過多？（9分）案例4由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革（22分）一家在同行業(yè)居領先地位、注重高素質人才培養(yǎng)的高技術產品制造公司,不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職,到提供更高薪資的競爭對手公司任職。其實,這家大公司的財務主管早在數月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資,因為他們的工作表現十分出色。但人事部門的主管認為,按同行業(yè)平均水平來說,這兩位年輕財務管理人員的薪資水平已經相當高,而且這種加薪要求與公司現行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符,因此拒絕給予加薪。對這一辭職事件,公司里的人議論紛紛。有的人說,雖然這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平,但他們的表現那么出色,這樣的報酬水準是很難令人滿意的。也有的人質疑,雖然公司人事部門的主管明顯地反對該項加薪要求,但是否應當由了解其下屬表現好壞的財務部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權?公司雖制定了明確的薪資制度,但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應?公司應當制定特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才,還是讓那些破壞現行制度的人離開算了?……這些議論引起了公司總經理的注意,他責成人事部門牽頭與生產、銷售、財務等各部門人員組成一個專案小組,就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見,并提出幾套方案,供下月初舉行的公司常務會討論和決策之用。根據案例所提供的情況,請回答下列問題:1.這家高新技術產品制造公司的組織結構是()。（3分）A.直線制 B.直線職能制 C.事業(yè)部制 D.矩陣制2.兩位年輕人拿到了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍未感到滿意,這種現象可用()理論作出解釋。（3分）A.公平B.期望 C.強化 D.需要層次3.人事部門主管拒絕給財務管理人員增加薪資,這是行使了()。（3分）A.直線權力 B.參謀權力 C.職能權力 D.個人權力4.人事部門認為,公司按職位、年齡和資歷計付薪資的制度既已明確頒布,就應嚴格遵照執(zhí)行,即使因此而流失優(yōu)秀人才。對這種行為應給予的評判是()。（3分）A.該行為出現了目標與手段的置換和扭曲B.人事部門遵循了“有法必依,執(zhí)法必嚴”的原則C.制度面前人人平等,優(yōu)秀人才也不應該例外D.執(zhí)法者不能知法犯法5.公司總經理準備考慮薪資制度的改革問題,這是一種()。（3分）A.程序性決策 B.非程序性決策C.戰(zhàn)略決策 D.業(yè)務決策6.就薪資制度是否要改革及如何改革問題成立專案小組,它所起的主要作用是什么？請具體說明該作用的相關職權。（7分）管理學原理（專升本）復習卷答案名詞解釋戰(zhàn)略：企業(yè)為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。統(tǒng)一指揮原則:這是比指揮鏈原則更高層次的組織原則,指組織中每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接匯報工作。學習型組織:所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別和解決,從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織形態(tài)。4.民主式領導風格:領導者在采取行動方案或作出決策之前聽取下屬意見,或者吸收下屬參與決策的制定。5.權變管理原則:根據具體情況不同而因地制宜、靈活應變地開展管理工作。選擇題1.A2.D3.A4.A5.B6.C7.C8.A9.D10.B11.D12.A13.B14.B15.A16.B17.B18.D三、判斷題1.X2.X3.√4.X5.√6.X7.√8.X9.X10.√11.√12.√13.X14.√15.X16.X17.√18.√四、簡答題1.分成五個階段：(1)收集資料,確定計劃的基本前提;(2)確定組織目標和實現目標的總體行動計劃;(3)分解目標,形成合理的目標結構;(4)進行任務之間以及任務與能力之間的綜合平衡;(5)編制具體行動計劃并下達執(zhí)行。2.有機式組織具有低復雜性、低正規(guī)化和分權化的特點，因為不具有標準化的工作和規(guī)則條例,能根據需要迅速地作出調整；以團隊為工作單元，具備非正式的溝通渠道。員工大多是職業(yè)化的,具有熟練的技巧,經過訓練能處理各種問題。所受教育已經將職業(yè)行為的標準灌輸給他們,所以不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。3.管理實際上是由一連串的決策組成的,決策始終伴隨著管理工作過程的每一個環(huán)節(jié),決策質量好壞對于管理各項職能工作的效率和效果都有著不容忽視的影響。為了突出決策的地位和作用,才說,決策是管理的中心,管理就是決策。“管理就是決策”,是為了強調決策是管理的核心內容,它貫穿于管理過程的始終。確實,無論進行計劃、組織還是領導和控制,各項管理職能的開展都離不開決策,決策是管理工作的基本要素。4.分別是反饋控制，前饋控制和現場控制。反饋控制:通過對已發(fā)生的工作結果的測定來發(fā)現偏差和糾正偏差,或者在企業(yè)內外部環(huán)境條件已發(fā)生重大變化而導致原定標準和目標脫離現實時采取措施調整計劃。前者稱為負饋控制,后者稱為正饋控制。前饋控制:通過預測法獲取有關未來的偏差或環(huán)境信息,以便提前采取適當的處理措施,預防執(zhí)行過程中問題的發(fā)生,或者適應環(huán)境條件的變化而調整控制標準和目標。前者稱為負前饋控制,后者為正前饋控制?，F場控制:在活動進行的同時就實施控制,亦稱為同步控制。具體方法包括駕馭控制與關卡控制兩種。5.戰(zhàn)略計劃就是關于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃。戰(zhàn)略計劃的基本特點可以歸納為:計劃所包含的時間跨度長,涉及范圍廣;計劃內容抽象、概括,不要求直接的可操作性;不具有既定的目標框架作為計劃的著眼點和依據;計劃方案往往是一次性或單一用途的,很少能在將來再次或重復使用;計劃的前提大多是不確定的,計劃執(zhí)行結果也往往具有高度的不確定性,因此,戰(zhàn)略計劃的制定者必須有較高的風險意識,能在不確定中選定企業(yè)未來的經營方向和行動目標。五、案例分析題案例11.B2.C3.D4.A5.B（15分）6.勝利電子公司的目標必須具備可考核性，比如，生產部門要每周進行質量檢測，產品合格品率需要達到99.9%，不合格率下降了0.2個百分點。用戶的投訴的數量也作為一項考核的標準。同時，目標必須清晰易