車險(xiǎn)超市策劃案

車險(xiǎn)超市策劃案擬稿：鄭新福綜述：

早在上世紀(jì)五十年代，美國(guó)就成為汽車大國(guó)。五十多年來(lái)，美國(guó)

經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅速，私家車的擁有量也急速攀升至第一位。美國(guó)人已成為名副其實(shí)的“車上民族”，美國(guó)的汽車服務(wù)業(yè)也日趨成熟。美國(guó)最具代表性的汽車服務(wù)企業(yè)是“AAA汽車服務(wù)公司”，該公司橫跨整個(gè)北美大陸的道路救援、車險(xiǎn)投保以及汽車租賃、訂房訂票、購(gòu)物打折等服務(wù)吸引了上百萬(wàn)車主參與，在美國(guó)主要城市幾乎人手一張“AAA道路救援卡”，直至今日，“AAA”已成為世界最大的汽車服務(wù)商之一，其良好的贏利狀況，穩(wěn)健的發(fā)展歷程和獨(dú)有的服務(wù)設(shè)置被經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱為“AAA模式”。隨著廣西社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，有車一族的人數(shù)也迅速遞增，根據(jù)網(wǎng)上數(shù)據(jù)，南寧市截至2007年底的私家車保有量也已接近20萬(wàn)輛，一個(gè)日漸龐大的汽車售后市場(chǎng)（以下簡(jiǎn)稱汽車后市場(chǎng)）日漸形成并逐步發(fā)展。借鑒美國(guó)的“AAA模式”，是眾多的汽車俱樂部/4S店等商家首選參照的運(yùn)營(yíng)模式，也有不少公司以此盈利模式得以快速穩(wěn)健的發(fā)展和壯大，比如北京的UAA，上海的盛大和車盟等等。本策劃案就是借鑒相關(guān)行業(yè)的成功案例，整合全車網(wǎng)的相關(guān)資源，以組建車險(xiǎn)超市為業(yè)務(wù)龍頭，逐步整合汽車后市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)需求和供給環(huán)節(jié)，逐步形成依托全車網(wǎng)平臺(tái)，相輔相成的運(yùn)營(yíng)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)。和合作伙伴共享資源，共建平臺(tái)，共謀發(fā)展。電話超市的架構(gòu)和盈利模式：（參見架構(gòu)圖）電話超市有呼叫中心和服務(wù)中心兩部分構(gòu)成，呼叫中心員工分團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)和座席員，主要負(fù)責(zé)客戶的招攬和售后服務(wù)追蹤工作。服務(wù)中心員工含核保/出單和送單等服務(wù)專員，負(fù)責(zé)協(xié)助呼叫中心處理客戶投保和售后服務(wù)工作。電話超市定位為保險(xiǎn)兼業(yè)代理單位，以車險(xiǎn)為主，條件成熟后發(fā)展為專業(yè)保險(xiǎn)代理公司，逐步兼顧意健險(xiǎn)／責(zé)任險(xiǎn)／企財(cái)險(xiǎn)和壽險(xiǎn)。通過代理保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品銷售獲取相應(yīng)的代理傭金和其他費(fèi)用。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，有了基礎(chǔ)的客戶和會(huì)員資源后，逐步整合相關(guān)的汽車和駕乘人員服務(wù)資源，以聯(lián)盟合作方式擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和盈利空間。電話超市可行性分析：產(chǎn)品供給和銷售方面：鑒于交強(qiáng)險(xiǎn)是國(guó)家法定購(gòu)買險(xiǎn)種，故而為電話超市提供了最佳的產(chǎn)品銷售的切入點(diǎn)，同時(shí)商業(yè)車險(xiǎn)也是很多車主必選的消費(fèi)產(chǎn)品，只是消費(fèi)的途徑現(xiàn)在還較為混雜，價(jià)格導(dǎo)向較為明顯，但銷售途徑的整合和統(tǒng)一是種趨勢(shì)，規(guī)范的中介機(jī)構(gòu)和專業(yè)代理人將是日后的銷售主力，且價(jià)格規(guī)范管理現(xiàn)在也日趨常態(tài)化，拚價(jià)格的業(yè)務(wù)招攬模式將日漸削弱?？蛻舻倪x擇將會(huì)更加的理性和綜合。對(duì)服務(wù)內(nèi)容和能力要求越來(lái)越高。保險(xiǎn)公司現(xiàn)在也越來(lái)越倚重銷售渠道，日漸退而成為保險(xiǎn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者，集中精力于產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新。隨著這種分工細(xì)化，保險(xiǎn)中介代理將有越來(lái)越多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和操作空間。人員設(shè)置及工作分工概述和基礎(chǔ)辦公設(shè)備投入概算：人員：管理人員１人，負(fù)責(zé)組建培訓(xùn)和日常管理和業(yè)務(wù)拓展談判等工作。呼叫中心座席１５人，負(fù)責(zé)根據(jù)公司提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，電話篩選和促成客戶。服務(wù)中心核保出單統(tǒng)計(jì)人員２人，負(fù)責(zé)保單的核保和出單及業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)和臺(tái)帳管理工作，送單服務(wù)專員２人，負(fù)責(zé)保單和客戶資料的遞送服務(wù)和違章／理賠業(yè)務(wù)辦理協(xié)助等。管理人員工資為４０００元加月規(guī)模保費(fèi)１.５％獎(jiǎng)金，座席員底薪６００，住宿補(bǔ)貼１００，獎(jiǎng)金為實(shí)收保費(fèi)的２％，獎(jiǎng)金可按上中下三旬，每１０天結(jié)算一次。具體薪酬方案還可參照?qǐng)F(tuán)隊(duì)狀況加以調(diào)整，總量成本控制的基礎(chǔ)上，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，拉開收入差距形成激勵(lì)機(jī)制。核保采取固定薪酬１２００元。接／送單服務(wù)人員可以采取保底工資加計(jì)件的方式計(jì)酬，工資總量控制在人均１５００元。以上人員月固定工資支出合計(jì)約２萬(wàn)元。硬件和設(shè)備：電腦２０臺(tái)，電話２０部，復(fù)印打印傳真一體機(jī)一臺(tái)，送單交通工具（摩托車或補(bǔ)貼員工自備），分格式辦公桌（２０個(gè)座位）電腦每臺(tái)約２０００元，電話可采取包月消費(fèi)方式每臺(tái)月均６０元話費(fèi)。辦公桌采用板式專用臺(tái)。每臺(tái)套約１２０元。辦公場(chǎng)所：大于６０平方的辦公套間。費(fèi)用概述：電腦投入４００００元，辦公桌２４００元，打印機(jī)９００元。硬件投入合計(jì)約４.３３萬(wàn)元，電話月固定費(fèi)用１２００元，房租月１５００元。水電開支預(yù)計(jì)１５００元，辦公費(fèi)用月固定開支約為４２００元。綜述：每月固定支出合計(jì)約為２.５萬(wàn)元，加硬件投入按月１０％折舊計(jì)算，月運(yùn)營(yíng)總成本約為３萬(wàn)元。利潤(rùn)分析：車險(xiǎn)超市的投入較低，更多的是依賴于銷售數(shù)據(jù)平臺(tái)和銷售管理和員工培訓(xùn)以及服務(wù)供給能力。人力規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模一般而言成正比關(guān)系，但投入產(chǎn)出比視人員管理和培訓(xùn)質(zhì)量而定，對(duì)銷售和基礎(chǔ)管理要求較高。保險(xiǎn)代理傭金和費(fèi)用約為銷售額的２０－３０不等，業(yè)務(wù)規(guī)模越大，議價(jià)能力越高，利潤(rùn)空間也越大。以座席員人均月產(chǎn)能３００００元，毛利率１０％為例測(cè)算如下：團(tuán)隊(duì)規(guī)模保費(fèi)：４５萬(wàn)，毛利：４.５萬(wàn)元，減去固定運(yùn)營(yíng)成本３萬(wàn)元后凈利潤(rùn)為１.５萬(wàn)元，以１５個(gè)座席員為參照數(shù)，人均月產(chǎn)能２００００元規(guī)模保費(fèi)為盈虧控制平衡點(diǎn)。但通常前三個(gè)月為組建期，銷售狀況低于預(yù)期，需做虧損打算，要有資金周轉(zhuǎn)支持準(zhǔn)備，但如果數(shù)據(jù)庫(kù)較理想和管理培訓(xùn)到位的話，將能縮短虧損期。盡早進(jìn)入盈利和壯大的經(jīng)營(yíng)循環(huán)。綜上所述，保險(xiǎn)超市的運(yùn)營(yíng)，是操作汽車后市場(chǎng)的切入點(diǎn)和業(yè)務(wù)創(chuàng)收基礎(chǔ)，通過優(yōu)化和整合資源，能