績效管理與獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)分享 第二季員工績效管理

績效管理與獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)分享-員工績效管理-PART2-ALEXWANG2目錄績效管理〔個(gè)人績效層面〕績效評估績效面談員工績效開展方案影像演示課堂小練習(xí)3為什么需要績效評估?4績效評估困境

－小組討論10分鐘情景1：ABC公司又到了這樣一個(gè)時(shí)刻，員工們好似在蛋殼上行走，經(jīng)理們都希望去過靠清掃衛(wèi)生的生活〔啊，好天真〕。這就是進(jìn)行績效評價(jià)的時(shí)刻。一個(gè)接一個(gè)的，煩躁的員工去見煩躁的經(jīng)理。很少有人出來時(shí)比進(jìn)去時(shí)能輕松些，事實(shí)上他們出來是更煩躁了。情景2：又到了財(cái)政年度的年末，BCD公司除了要做財(cái)務(wù)結(jié)算工作以外，經(jīng)理和員工們又開始了一年一度的被他們稱為表演的績效評估工作。馬先生直接管理10名員工，因此他又將忙于會(huì)見員工和填表等工作。由于人事部門催促他準(zhǔn)時(shí)交上這些表格。他必須要想出一個(gè)能盡快完成這項(xiàng)工作的主義來。他確實(shí)想到了一個(gè)好方法。他通過內(nèi)部郵件系統(tǒng)給每個(gè)員工發(fā)了一份評價(jià)表。待他們填完后，他就表中內(nèi)容同每個(gè)人談上15分鐘，然后簽上名。烏拉，問題總算解決了，紙面上的工作準(zhǔn)時(shí)完成了，人事部門也很滿意，每個(gè)人由回到“現(xiàn)實(shí)工作〞中去。思考：你從情景中發(fā)現(xiàn)了什么問題？你對這些問題有什么看法？應(yīng)該如何解決這些問題？5績效評估概念績效評估是評定和估計(jì)員工個(gè)人工作績效并與員工溝通績效結(jié)果的方法。它答復(fù)這樣的問題：“員工在評價(jià)的這段時(shí)間內(nèi)工作完成的怎么樣？〞它是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。對被評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方的一致使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)指出員工有待改進(jìn)的方面制定績效改進(jìn)方案協(xié)商下一個(gè)績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)有效面談績效面談原那么績效評估目的Nosurprising〔沒有驚訝〕明確目的：改進(jìn)績效互動(dòng)性參與有效的績效面談需要執(zhí)行階段溝通、診斷和指導(dǎo)作為前提應(yīng)該有方案的進(jìn)行面談，并遵守面談的流程6相對評價(jià)法，包括：交替排列法因素排序法配比照較法績效評估方法－絕對評價(jià)法與相對評價(jià)法作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法預(yù)先確定各項(xiàng)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，作為績效評價(jià)的客觀根底；建立衡量作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的方法，并讓員工理解這些標(biāo)準(zhǔn)與衡量方法根據(jù)員工的工作情況和結(jié)果對照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)。表達(dá)評價(jià)法：用事實(shí)說明，以往工作取得了那些明顯的成果；工作上存在的缺乏和缺陷是什么目標(biāo)管理法根據(jù)下屬能力情況設(shè)定工作業(yè)績目標(biāo)；將目標(biāo)定量化，確定衡量方法和績效標(biāo)準(zhǔn)；考核時(shí)按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與下屬共同檢討每一個(gè)目標(biāo)的完成程度。強(qiáng)制選擇法選擇績效評價(jià)因素，并對每一個(gè)因素進(jìn)行不同達(dá)成程度的描述；在考核時(shí)，要求評價(jià)者根據(jù)被考核者的情況選擇最符合其的描述絕對評價(jià)方法，包括：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法表達(dá)評價(jià)法目標(biāo)管理法強(qiáng)制選擇法圖表尺度法指導(dǎo)記錄法關(guān)鍵事件法7根據(jù)不同的考核方法選擇數(shù)據(jù)來源提供客觀數(shù)據(jù)的來源〔如方案財(cái)會(huì)部〕自我評價(jià)同事評價(jià)上級(jí)評價(jià)下級(jí)評價(jià)效勞對象評價(jià)〔內(nèi)部、外部〕小組評價(jià)〔有相關(guān)人員組成〕員工自評直線主管評價(jià)直線主管分流相關(guān)人員提供意見和數(shù)據(jù)相關(guān)人員提供意見和數(shù)據(jù)相關(guān)人員提供意見和數(shù)據(jù)8績效評估中雙方的職責(zé)確定時(shí)間表并推動(dòng)績效對談確保員工完成績效自評收集內(nèi)外部客戶的評價(jià)完成初評澄清期望與員工對談并達(dá)成一致結(jié)果指導(dǎo)員工工作并給予有效的反響確定最終的績效得分了解崗位說明書和其它相關(guān)信息完成績效自評分析各個(gè)好的和不好的的結(jié)果檢視哪些條件有利于工作開展，哪些會(huì)阻礙工作。進(jìn)行坦誠的、有建設(shè)性的對談直接上級(jí)員工9評估并不僅僅是打分而已評估者的成熟程度績效評估的效果按照方案進(jìn)行打分運(yùn)用平時(shí)積累的觀察和事實(shí)打分給評語，提供具體例如反響并給出下一步改進(jìn)方向和職業(yè)開展道路結(jié)合10平均值人員數(shù)量業(yè)績在整個(gè)組織中不可能有80%的員工到達(dá)中等以上水平?？冃гu估方法

－績效評估的統(tǒng)計(jì)依據(jù)人員數(shù)量業(yè)績20%表現(xiàn)杰出比較差13-17%

好

一般

中上水平11具有正確的價(jià)值觀最正確實(shí)踐－GE：

通用電氣的活力曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%50-60%無無期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)類型B類型C類型重用A類培養(yǎng)B類去除C類人員比例10%80%10%12最正確實(shí)踐－GE：

落實(shí)差異化的強(qiáng)制分布的關(guān)鍵坦誠的文化明確的工作期望和目標(biāo)穩(wěn)定可靠的評價(jià)程序明確的業(yè)績衡量體系領(lǐng)導(dǎo)者的技能韋爾奇總結(jié)的落實(shí)差異化強(qiáng)制分布的關(guān)鍵對領(lǐng)導(dǎo)者技能的要求：設(shè)定目標(biāo)能夠周全考慮細(xì)致的體察員工之間的差異提供始終如一、積極地反響識(shí)別有提升潛力的員工信息來源：?贏?13最正確實(shí)踐－GE：

對強(qiáng)制分布效果的不斷認(rèn)識(shí)，實(shí)現(xiàn)觀念的扭轉(zhuǎn)我為人太好了，沒有方法推行20-70-10制度強(qiáng)制分布會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)精神，是缺乏人性化區(qū)別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運(yùn)動(dòng)場——弱小的孩子被當(dāng)成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對象曾經(jīng)100次的抱怨……GE花了10年的時(shí)間建立坦誠和信任的企業(yè)文化，為實(shí)施差異化的強(qiáng)制分布奠定根底最初反對強(qiáng)制分布的人轉(zhuǎn)為對強(qiáng)制分布的堅(jiān)決的支持者：強(qiáng)制分布最顯著的優(yōu)勢就是善良和公平！強(qiáng)制分布令大家清楚自己的位置，真正掌握自己的命運(yùn)表現(xiàn)不佳的員工不能作出足夠的奉獻(xiàn)，卻有同樣的回報(bào)，對真正優(yōu)秀的員工是不公平的，這會(huì)極大地破壞內(nèi)部地信任和坦誠，引起更多員工的怨恨情緒表現(xiàn)不佳的員工由于缺乏對自己的認(rèn)知，不能及時(shí)調(diào)整和提升自己，會(huì)使他們受到更大的傷害最優(yōu)秀的20％有巨大的壓力；對70％的人而言，有明確的目標(biāo)；10％的人可以迅速調(diào)整當(dāng)人們無法推行20－70－10原那么時(shí)，決不是為人太好了，而只是太怯懦了信息來源：?贏?14一種審問一個(gè)猜測的游戲一種對質(zhì)一個(gè)終極判決

績效評估不是什么？15印象效應(yīng)即評估者的“個(gè)人印象主義〞，傾向于根據(jù)對員工的個(gè)性的印象來評分12345績效評估常見錯(cuò)誤類型－印象效應(yīng)(1)糾正方法注意評估工程中的區(qū)別。對每一項(xiàng)評估工程的本質(zhì)及其所描述的行為類型形成一個(gè)非常清晰的思路，要注意區(qū)別所在，而非相同之處注意被評估人的所有方面。如果某人在某一方面特別出色/令人失望,防止想當(dāng)然地將其它方面歸入同一類16

類似效應(yīng)評估者傾向于給于類似自己的人評分較高12345糾正方法收集信息和依據(jù)，以盡量客觀化傾聽不同意見Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance

績效評估常見錯(cuò)誤類型－類似效應(yīng)(2)17比照效應(yīng)評估者傾向于通過員工間的相互比較來評定，而非以預(yù)定的績效目標(biāo)來比照員工的實(shí)際績效。12345 糾正方法深刻理解績效管理和過去績效評估的差異，認(rèn)識(shí)績效管理的目的意義Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance

績效評估常見錯(cuò)誤類型－比照效應(yīng)(3)18

聚中效應(yīng)即使有的員工的績效很好或很差，評估者仍傾向于給大家的評級(jí)很相近。這是因?yàn)樵u估者缺乏自信或決定權(quán)，或是因?yàn)樵u估者以為極端的評級(jí)會(huì)對員工的主動(dòng)性和績效帶來不利的影響。12345糾正方法制定一份很好的行為準(zhǔn)那么，折衷傾向就能防止有些評估結(jié)構(gòu)本身就能迫使許多人顧及到整個(gè)評分標(biāo)準(zhǔn)，作出有差距的評分。另外再試試強(qiáng)迫自己對不同的人打不同的分?jǐn)?shù)，對同一個(gè)人的不同評分工程打不同的分?jǐn)?shù)Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

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RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance

績效評估常見錯(cuò)誤類型－聚中效應(yīng)(4)19

評級(jí)過嚴(yán)或過松評估者評估時(shí)過于寬容或過于嚴(yán)苛。1234512345糾正方法對反映每一評分等級(jí)的評估類型要有精確的共識(shí)與一個(gè)可信的同事一起校準(zhǔn)內(nèi)部評分衡量刻度Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance

績效評估常見錯(cuò)誤類型－過嚴(yán)或過松(5)20近期效應(yīng)

業(yè)績評估記憶被那些不久前發(fā)生的事影響評分。

12345記不起以前他是怎樣的了？Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance

績效評估常見錯(cuò)誤類型－近期效應(yīng)(6)糾正方法評估前盡量多收集與業(yè)績有關(guān)的信息為每一個(gè)員工保存一份業(yè)績事件檔案。既記錄成功，也記錄失敗21目錄績效管理〔個(gè)人績效層面〕績效評估績效面談員工績效開展方案影像演示課堂小練習(xí)22營造良好的面談氣氛，建立彼此之間的信任清楚地說明面談的目的就績效協(xié)議內(nèi)容逐項(xiàng)與員工溝通，爭取達(dá)成一致意見針對績效中的缺乏方面制定進(jìn)一步改進(jìn)和提高的方案根據(jù)員工績效現(xiàn)狀，確定員工的職業(yè)/能力開展方案以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下時(shí)機(jī)對面談內(nèi)容進(jìn)行簡單的總結(jié)，并整理好面談?dòng)涗浛冃嬲勅角?3熟悉評估的準(zhǔn)那么細(xì)心觀察下屬的表現(xiàn)并防止偏見不清晰的記憶偏向某部份工作，未能全面兼顧因個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而影響判斷側(cè)重個(gè)人特質(zhì)而忽略實(shí)際表現(xiàn)的評估了解下屬的各項(xiàng)資料技巧工作經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)記錄分析下屬的工人表現(xiàn)、其優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，并：積累具體、公正的資料與下屬溝通集中在一些重要和決定性的重點(diǎn)準(zhǔn)備一些可實(shí)行的建議，于適當(dāng)時(shí)向下屬提供協(xié)助制訂下一次表現(xiàn)評估的時(shí)間及工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先通知下屬表現(xiàn)評估的日期以便他準(zhǔn)備劃出足夠和不受干擾的時(shí)間以便能與下屬作出全面的討論績效面談－步驟1：管理者事前做好準(zhǔn)備選擇適宜的時(shí)間選擇適宜的場地準(zhǔn)備面談資料對待面談的對象有所準(zhǔn)備方案好面談的程序特別本卷須知24確定訪談的方式細(xì)節(jié)廣義認(rèn)識(shí)普遍的知識(shí)具體的知識(shí)開放性問題封閉性問題漏斗式開放性問題封閉性問題倒漏斗式結(jié)論具體數(shù)據(jù)具體細(xì)節(jié)普遍的知識(shí)決定于面談對象的不同251.在友善、誠懇的氣氛下開始表現(xiàn)評核，包括:指出是次討論的目的強(qiáng)調(diào)下屬可自由發(fā)揮意見盡量令下屬放松2.盡量把討論的焦點(diǎn)放在工作表現(xiàn)及有關(guān)的問題上，這包括：討論工作要求——下屬的優(yōu)點(diǎn)，所取得的成績，須改善的地方——將工作表現(xiàn)與制訂的標(biāo)準(zhǔn)作出比較引用觀察所得來說明每個(gè)重點(diǎn)鼓勵(lì)下屬對個(gè)人的工作水平提出意見3.以開放、直接的發(fā)問方式去引發(fā)下屬思考、理解和解決問題4.鼓勵(lì)下屬先提出改善個(gè)人表現(xiàn)的方案，然后才提出自己的意見5.與下屬制訂日后改善效勞表現(xiàn)的細(xì)那么及時(shí)間表，并給予支持6.與下屬制訂日后的工作安排、新工作目標(biāo)、下一次評估的日期等，并事前提醒下屬準(zhǔn)備意見以作商討7.在討論過程中記錄重點(diǎn)，以便在討論結(jié)束時(shí)作總結(jié)及日后跟進(jìn)之用。這包括：總結(jié)討論的要點(diǎn);對所訂下的方案表示熱誠和有信心;讓下屬有時(shí)機(jī)補(bǔ)充意見8.在積極、友善及和諧的氣氛中結(jié)束討論績效面談－步驟2：績效面談進(jìn)行時(shí)26績效面談坐位圖ABCDE請答復(fù)：一般來說，哪種坐位圖比較適宜？27討論完畢后，盡快整理討論內(nèi)容——制訂的方案、跟進(jìn)的要點(diǎn)、對下屬作出的承諾等，并復(fù)印一份給該下屬。主管須對個(gè)人在該次評估討論的表現(xiàn)作出檢討：哪方面處理恰當(dāng)哪方面可以做得更好對該下屬及其工作有沒有加深認(rèn)識(shí)對自己及工作有沒有加深認(rèn)識(shí)績效面談－步驟3：績效評估跟進(jìn)28評估面談的根本原那么營造非正式、輕松自在的氣氛/平等原那么/相互理解注意傾聽、讓部屬開口暢言，讓他們自己評核自己讓員工面對問題〔你在他工作過程中發(fā)現(xiàn)的、暴露出來的〕用正面的說話〔適當(dāng)?shù)卣摇皩Θ暤木植勘頁P(yáng)；親切地指出問題：引導(dǎo)〕評價(jià)焦點(diǎn)放在事情上，而非員工的個(gè)性上29績效面談技巧

－被考核者心態(tài)分析被考核者的期望心態(tài)績效較好者希望得到肯定，不希望別人挖空心思找他的毛病我得業(yè)績那么好，應(yīng)該加薪晉級(jí)或被表揚(yáng)我的那一點(diǎn)點(diǎn)不足，主管不應(yīng)該提出批評要是主管挑我的毛病，我就不合作績效差強(qiáng)人意者擔(dān)心被指責(zé)，希望得到諒解和鼓勵(lì)個(gè)別事情我還是做得不錯(cuò)嘛我還是想把事情做好的，也盡力了，沒有功勞也有苦勞目標(biāo)沒有完成主要是環(huán)境條件及他人的影響我比某某做得好，應(yīng)比他得到的評價(jià)好才對無所謂者無所謂反正主管對我有成見，怎么評價(jià)都無所謂反正老挨批評，主管批評我不聽就是了被考核者普遍會(huì)從負(fù)面回饋得角度來看問題，都有自我防衛(wèi)得心理。當(dāng)確實(shí)得到主管得負(fù)面反響時(shí)，都會(huì)表現(xiàn)出典型的自我防衛(wèi)反響。30績效面談技巧

－績效面談過程中情緒化對抗的處理布置安靜而便于討論的環(huán)境適當(dāng)沉默，思考一下傾聽、傾聽、再傾聽作適當(dāng)?shù)姆错?，說明你足夠的重視成認(rèn)自己在某方面的缺乏，引發(fā)對方的自檢對方情緒發(fā)作時(shí)，控制自己的情緒暫時(shí)擱置，冷靜后再談或改日再談被、秘書打斷提高嗓門，與對方爭辯說話太多冷淡，無動(dòng)于衷為了維護(hù)自己的權(quán)威，不成認(rèn)自己的缺乏責(zé)怪，厲聲喝罵糾正，拒絕或隨意認(rèn)同該做的不該做的31目錄績效管理〔個(gè)人績效層面〕績效評估績效面談員工績效開展方案影像演示課堂小練習(xí)32員工工作開展方案是一個(gè)很有力的工具內(nèi)容：員工工作表現(xiàn)概述主要工作業(yè)績強(qiáng)項(xiàng)/需要提高的地方職業(yè)興趣下一年工作重點(diǎn)個(gè)人開展方案簽名/回憶Name姓名:Position/Organization:級(jí)別/部門Timeincurrentposition:在該級(jí)別的時(shí)間TimeinBusinessUnit:在該組織的時(shí)間:Manager:經(jīng)理Date:日期1.OverallPerformanceAssessment–總體評價(jià)Strengths/ImprovementAreas–強(qiáng)項(xiàng)/需要提高的地方

2.ReviewofResults–業(yè)績回憶

3.WorkPlanfortheYearAhead–來年工作方案:

4.CareerInterests–職業(yè)興趣

5.PersonalDevelopmentPlan–個(gè)人開展方案6:W&DPSignatures簽名Individual(signed/dated)員工Manager(signed/dated)經(jīng)理Next-LevelManager(signed/dated)上一級(jí)經(jīng)理作用：幫助開展個(gè)人的能力，使其對業(yè)務(wù)有更多的奉獻(xiàn)通過制定員工個(gè)人開展方案，使工作優(yōu)先工程和開展的需求達(dá)成一致這個(gè)工具能分享個(gè)人的職業(yè)開展興趣和幫助開展他們的技能來到達(dá)他們的職業(yè)開展目的工作與開展方案融合了直接經(jīng)理和下屬的主人翁精神工作與開展方案并不是提供教導(dǎo)和意見反響的唯一工具33目錄績效管理〔個(gè)人績效層面〕績效評估績效面談員工績效開展方案影像演示課堂小練習(xí)34電影欣賞思考：影片中公司的績效管理存在哪些問題？在績效管理中直接主管缺失的職責(zé)有哪些？影片中的員工屬于哪一類員工？這樣的績效面談會(huì)對她會(huì)產(chǎn)生什么樣的后果？應(yīng)該如何改進(jìn)？作為主管，在進(jìn)行績效面談之前，需要作哪些準(zhǔn)備工作？在主管與員工的績效面談和反響中有注意哪些事項(xiàng)？請總結(jié)出十條。對您的啟示是什么？35目錄績效管理〔個(gè)人績效層面〕績效評估績效面談績效指導(dǎo)與員工績效開展方案影像演示課堂小練習(xí)36

課堂小練習(xí)：績效面談準(zhǔn)備你是公司行政部的經(jīng)理，年初剛剛上任。劉紅是你上任前半年調(diào)到你的部門的，目前負(fù)責(zé)A工程的行政支持和效勞。你的前任告訴你，劉紅是公司最早的員工。你接手的這幾個(gè)月中，發(fā)現(xiàn)劉紅確實(shí)人很好，為人熱心，且積極參加組織各種員工活動(dòng)，如郊游、慰問希望小學(xué)等。她幾乎認(rèn)識(shí)公司的每一個(gè)人，有時(shí)別人辦不了的事情她都能辦。你同時(shí)也發(fā)現(xiàn)劉紅的專業(yè)技能很差，外語和計(jì)算機(jī)都遠(yuǎn)不能到達(dá)她現(xiàn)在的工作要求，甚至她的有些報(bào)告需要?jiǎng)e人幫助來做。她對業(yè)務(wù)的了解也非常淺薄，根本不能向你匯報(bào)工程的狀況。最重要的是她好象并未意識(shí)到這些問題，仍花費(fèi)大量時(shí)間在其他事情上。你決定提前就她的業(yè)表現(xiàn)與她談?wù)?，?分鐘后就會(huì)到你的辦公室。問題：1〕你要討論的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？2〕你希望到達(dá)的目的是什么？37目錄個(gè)人績效回報(bào)績效考核結(jié)果的回報(bào)和應(yīng)用績效考核結(jié)果與員工鼓勵(lì)績效考核結(jié)果與員工開展績效考核結(jié)果與人事調(diào)配績效考核結(jié)果的效果跟蹤案例介紹38

績效管理的主要步驟－績效回報(bào)什么是績效回報(bào)?基于績效評估的結(jié)果，如何運(yùn)用于員工的鼓勵(lì)和員工的能力開展具體工作薪酬與績效的結(jié)合：根據(jù)既定的績效獎(jiǎng)金計(jì)算方式，員工的業(yè)績結(jié)果將決定其績效獎(jiǎng)金的多少。在有些情形下，員工的長期鼓勵(lì)〔如股票、期權(quán)等〕也會(huì)與績效結(jié)果高度相關(guān)個(gè)人開展與績效的結(jié)合：根據(jù)業(yè)績評價(jià)的結(jié)果，管理者應(yīng)與員工共同確定將來的開展目標(biāo)和能力改進(jìn)方案，并作為下一個(gè)考核周期的考核標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，相應(yīng)的培訓(xùn)方案，也應(yīng)建立在此根底上人事安排與績效的結(jié)合：相關(guān)的人員提升和職位調(diào)整，與業(yè)績結(jié)果有著高度的關(guān)聯(lián)39績效結(jié)果的運(yùn)用―運(yùn)用模型交流投入鼓勵(lì)定義職位目標(biāo)設(shè)定監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)審核、評估結(jié)果長短期鼓勵(lì)固定薪酬雙贏組織效率薪酬適應(yīng)開展戰(zhàn)略個(gè)人開展績效結(jié)果的運(yùn)用模型組織結(jié)構(gòu)40績效評估結(jié)果的應(yīng)用

－多樣化的回報(bào)方式績效考核結(jié)果員工開展方案非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)員工績效結(jié)果調(diào)整固定薪酬依據(jù)績效結(jié)果斷定變動(dòng)薪酬的發(fā)放比例針對員工的績效結(jié)果，分析其個(gè)人方面的原因，制定員工培訓(xùn)方案制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃榮譽(yù)稱號(hào)、賦于挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等繼任方案挑選績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)入繼任方案，培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人41目錄績效回報(bào)績效考核結(jié)果的回報(bào)和應(yīng)用績效考核結(jié)果與員工鼓勵(lì)績效考核結(jié)果與員工開展績效考核結(jié)果與人事調(diào)配績效考核結(jié)果的效果跟蹤案例介紹42“執(zhí)行力文化〞的建立，根本在于形成獎(jiǎng)酬與績效之間的透明關(guān)聯(lián)，即“以績付薪〞

執(zhí)行力=績效x獎(jiǎng)酬改變行為，即形成績

效與薪酬之間的透明

關(guān)聯(lián)，才能創(chuàng)造更強(qiáng)的執(zhí)行力。

行為——

將信念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。透過行為才能產(chǎn)生成果。如果員工的獎(jiǎng)懲及升遷都是依據(jù)他的執(zhí)行能力，企業(yè)文化自然會(huì)改變。改變行為加強(qiáng)執(zhí)行力創(chuàng)造執(zhí)行力文化如何創(chuàng)造組織的「執(zhí)行力」文化，是現(xiàn)今公司最關(guān)心的議題。43您的員工是不是曾經(jīng)也陷入這樣的困惑？

我做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)我的績效和報(bào)酬之間沒有關(guān)聯(lián)。

我在漫無目標(biāo)的海洋中隨波逐流，絕望而感覺不到價(jià)值，缺乏目標(biāo)，迷失了···

拿到工資后，我買了一些亂七八糟不需要的東西后覺得好多了。

這小子，肯定沒過哺乳期員工公司股東44“以績付薪〞讓員工真正開始關(guān)注績效“盡管我們一直都有績效衡量指標(biāo)，并且不斷的進(jìn)行溝通，只有到了現(xiàn)在〔與新獎(jiǎng)勵(lì)制度連結(jié)之后〕，員工才終于真正注意這些績效指標(biāo)。〞RobertKaplan?戰(zhàn)略中心型組織?員工公司股東45設(shè)定及溝通年度重大目標(biāo)及先后順序找出個(gè)人能力提升重點(diǎn)經(jīng)?；仞仚z討以求改進(jìn)整體獎(jiǎng)酬制度〔鼓勵(lì)員工績效〕“以績付薪〞“三位一體〞提升公司整體績效業(yè)務(wù)戰(zhàn)略績效管理制度〔貫徹戰(zhàn)略執(zhí)行〕連接戰(zhàn)略方向事先強(qiáng)調(diào)年度重大目標(biāo)事后獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)之達(dá)成46學(xué)習(xí)與開展整體獎(jiǎng)酬制度——薪酬不同組成局部均緊密聯(lián)系績效崗位工資變動(dòng)獎(jiǎng)金福利是根據(jù)崗位勝任能力根據(jù)員工績效表現(xiàn)根據(jù)公司、部門和個(gè)人績效表達(dá)績效差異表達(dá)市場規(guī)那么表達(dá)對能力優(yōu)秀員工的保存根據(jù)員工能力差距根據(jù)開展方向不是根據(jù)職稱和年資不連結(jié)員工績效變動(dòng)差異不大現(xiàn)金收入的又一種表現(xiàn)形式高本錢沒有針對性福利待遇的表達(dá)員工總收入獎(jiǎng)酬績效業(yè)務(wù)47“以績付薪〞的制度難點(diǎn)——薪酬制度與績效管理的聯(lián)結(jié)薪酬制度和績效管理聯(lián)結(jié)部門經(jīng)理管理能力缺乏薪酬制度與公司和部門的績效完成情況沒關(guān)系不同崗位、能力和表現(xiàn)的員工薪酬水平差異化不大薪酬制度不支持公司的策略目標(biāo)挑戰(zhàn)！48“以績付薪〞鼓勵(lì)方案的“3C陷阱〞控制問題control一致性問題consistency協(xié)作問題cooperation123難以判斷績效結(jié)果源自于員工可控的行為還是不可控制的因素〔如運(yùn)氣/時(shí)機(jī)〕當(dāng)工作有多重要求時(shí)，工作的某些方面〔如按時(shí)完成〕相對于其他方面〔如工作質(zhì)量〕是不易衡量的；個(gè)人績效指標(biāo)往往不完整，不能完全與價(jià)值創(chuàng)造相吻合。價(jià)值創(chuàng)造往往來自團(tuán)隊(duì)，當(dāng)某一績效結(jié)果是協(xié)作的成果，很難判斷團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的奉獻(xiàn)。49績效考核結(jié)果鼓勵(lì)應(yīng)用連接圖：

與員工鼓勵(lì)緊密掛鉤，區(qū)別績效回報(bào)讓員工把注意力放在重要事情上鼓勵(lì)員工發(fā)揮其最大潛力績效考核結(jié)果調(diào)薪年終績效獎(jiǎng)金培訓(xùn)開展崗位晉升種類制訂依據(jù)綜合績效等級(jí)員工薪資在帶寬中位置綜合績效等級(jí)部門業(yè)績公司業(yè)績員工能力與崗位能力比照員工能力業(yè)績水平對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報(bào)，表達(dá)其市場價(jià)值用來獎(jiǎng)勵(lì)綜合績效的優(yōu)良者，對于綜合績效普通者也會(huì)給以一定獎(jiǎng)金，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者那么沒有獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金的多少必須結(jié)合公司整體業(yè)績的達(dá)成狀況，在整體業(yè)績不佳時(shí)可以停發(fā)此獎(jiǎng)，但必須與員工明確溝通對能力/核心價(jià)值評估得出的缺乏局部和員工開展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或開展時(shí)機(jī)根據(jù)員工能力、業(yè)績水平和工作需要確定具體的人員升降解釋月度/季度銷售獎(jiǎng)業(yè)績達(dá)成狀況銷售獎(jiǎng)是銷售人員的浮開工資考核銷售人員實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例，并按照事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)方案核發(fā)銷售獎(jiǎng)員工績效的考核結(jié)果需要與其他各項(xiàng)人力資源工作建立明確的聯(lián)系50

鼓勵(lì)方案類別鼓勵(lì)方案組織鼓勵(lì)方案個(gè)人鼓勵(lì)方案ProfitSharing

現(xiàn)金分紅Gainsharing進(jìn)步共享GroupIncentives

團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)I(lǐng)ndividualIncentives個(gè)人目標(biāo)鼓勵(lì)SpotAwardPlans

即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)方案LongTermProgram長期鼓勵(lì)方案等級(jí)方法績效計(jì)分卡工程/里程碑獨(dú)立等級(jí)法關(guān)聯(lián)等級(jí)法51不同績效水平可獲得變動(dòng)薪酬的發(fā)放系數(shù)

績效水平SABCD變動(dòng)薪酬的系數(shù)1.51.210.8015432業(yè)績考核0%0%0%18%15%12%9%低15%12%9%6%較低12%9%6%3%中與市場相比的薪酬水平1高低業(yè)績考核:5與市場相比的薪酬水平-3%9%6%3%0%較高-6%6%3%0%-3%高業(yè)績考核:51.假設(shè)：勞動(dòng)力市場年度薪酬漲幅為6%根據(jù)個(gè)人的績效結(jié)果確定員工的變動(dòng)薪酬的發(fā)放系數(shù)根據(jù)個(gè)人的績效結(jié)果確定員工的下一年度的固定薪酬調(diào)整水平52績效評估結(jié)果的運(yùn)用－與獎(jiǎng)金掛鉤的幾種模式設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力到達(dá)目標(biāo)易于計(jì)算無限額遞增的鼓勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差異巨大的鼓勵(lì)機(jī)制(陰影局部)對支付額有上限

優(yōu)勢

劣勢

適用于

特點(diǎn)如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法到達(dá)，員工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實(shí)現(xiàn)的不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的鼓勵(lì)措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn)(例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo)對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性目標(biāo)全額獎(jiǎng)金或一無所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)100獎(jiǎng)金按比率增長100獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)S-曲線基本能力目標(biāo)獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)例如53“以績付薪〞的亞洲現(xiàn)狀——績效獎(jiǎng)金方案的選擇目標(biāo)績效方案績效提升或改善方案利潤分享方案非固定獎(jiǎng)金分配方案是一種年度的鼓勵(lì)方案,通常根據(jù)績效目標(biāo)的絕對值實(shí)現(xiàn)情況設(shè)定鼓勵(lì)薪酬。是一種年度鼓勵(lì)方案，通常根據(jù)績效狀況比上年或前幾年平均績效水平改善的情況設(shè)定鼓勵(lì)薪酬。一種年度鼓勵(lì)方案，通常根據(jù)公司或業(yè)務(wù)單元的利潤實(shí)現(xiàn)情況，預(yù)先設(shè)定一個(gè)固定的比例作為公司整體年度利潤分享的總額，然后在公司內(nèi)部進(jìn)行分配。是一種年度獎(jiǎng)金分配方案，但對于具體的分配方式不進(jìn)行預(yù)先設(shè)定，沒有固定的分配制度。44.40%25.00%16.70%13.90%獎(jiǎng)酬績效業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來源：華信惠悅薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)54目錄績效回報(bào)績效考核結(jié)果的回報(bào)和應(yīng)用績效考核結(jié)果與員工鼓勵(lì)績效考核結(jié)果與員工開展績效考核結(jié)果與人事調(diào)配績效考核結(jié)果的效果跟蹤案例介紹55績效考核結(jié)果開展應(yīng)用連接圖：

與員工長期開展結(jié)合起來合格不合格良好良好優(yōu)秀良好能力超出期望符合期望尚需開展完成目標(biāo)超越目標(biāo)沒有完成工作業(yè)績合格良好提升有潛能淘汰培訓(xùn)淘汰曲線企業(yè)開展線結(jié)合員工在能力和業(yè)績的表現(xiàn)，可以幫助確定提升哪些員工、對哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和開展，以及哪些員工可能需要淘汰。業(yè)績和能力都超標(biāo)的員工應(yīng)列入公司的核心人才庫，符合晉升的標(biāo)準(zhǔn)，也是公司重點(diǎn)保存的對象；業(yè)績出色而能力尚需開展的員工需要在培訓(xùn)上多下功夫；而業(yè)績?nèi)狈Χ芰Τ瑯?biāo)的員工那么需考慮多種開展方式，如崗位調(diào)整或給予挑戰(zhàn)性的工作等；業(yè)績和能力都缺乏的員工是要逐漸淘汰的對象，可以給予一定時(shí)間的觀察，如無明顯改善那么幫助其更換更適宜的工作。56在員工開展方案與績效之間建立緊密聯(lián)系員工績效水平部門注：導(dǎo)師一般有資深人員擔(dān)任，如深開展沒有導(dǎo)師制度，可由員工的直接上級(jí)擔(dān)任其導(dǎo)師員工的開展方案可以與員工績效方案一起執(zhí)行〔捆綁在同一方案書內(nèi)〕分析員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)共同回憶員工的職業(yè)生涯規(guī)劃制定員工開展方案分析員工績效的原因分析員工的個(gè)人原因分析員工能力和行為確定員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)回憶員工原職業(yè)生涯規(guī)劃的合理性，必要時(shí)修改，明確員工的職業(yè)方向確定員工的中長期目標(biāo)和年度目標(biāo)提出員工職業(yè)開展建議制定員工年度績效改進(jìn)方案制定員工年度培訓(xùn)方案導(dǎo)師與員工導(dǎo)師與員工導(dǎo)師與員工確定整個(gè)組織的員工開展和培訓(xùn)方案人力資源部確定員工最種的績效評估結(jié)果結(jié)合組織需要和員工職業(yè)開展規(guī)劃進(jìn)行人事調(diào)配結(jié)合員工績效水平、能力水平和組織情況制定員工培訓(xùn)方案57績效評估與員工開展：

綜合地、有針對性地使用各種人員開展杠桿評估個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)能力/測評說明個(gè)人的長遠(yuǎn)開展目標(biāo),為個(gè)人的開展制訂行動(dòng)方案，側(cè)重最重要需求開展與職業(yè)規(guī)劃教練/指導(dǎo)在工作過程中予以反響和指導(dǎo)，提高工作業(yè)績綜合開展杠桿培訓(xùn)方案

從課堂、計(jì)算機(jī)、書本等多種形式具體獲取何種知識(shí)或技能予以正式指導(dǎo)高潛質(zhì)員工方案崗位輪換確定高潛質(zhì)員工重視并加強(qiáng)支持力度，確保最大程度的開展并做好招攬人才、發(fā)揮人才、留住人才等工作通過工作崗位輪換和特殊安排實(shí)現(xiàn)明確的開展目標(biāo)58目錄績效回報(bào)績效考核結(jié)果的回報(bào)和應(yīng)用績效考核結(jié)果與員工鼓勵(lì)績效考核結(jié)果與員工開展績效考核結(jié)果與人事調(diào)配績效考核結(jié)果的效果跟蹤案例介紹59利用績效結(jié)果作為人事調(diào)配的根底ACSD員工績效結(jié)果B高中低績效水平領(lǐng)導(dǎo)力高中低高中低晉升在低級(jí)－中級(jí)管理層的范圍內(nèi)晉升績效水平領(lǐng)導(dǎo)力高中低高中低進(jìn)入管理系列晉升到高級(jí)崗晉升到高級(jí)崗晉升為中低級(jí)管理人員管理人員非管理人員觀察調(diào)崗觀察調(diào)崗調(diào)崗觀察調(diào)崗進(jìn)入專業(yè)系列進(jìn)入專業(yè)系列進(jìn)入專業(yè)系列解雇晉升到高級(jí)崗進(jìn)入管理系列轉(zhuǎn)到適宜的崗位解雇轉(zhuǎn)崗不變轉(zhuǎn)崗不變解雇轉(zhuǎn)崗注：公司可以根據(jù)具體的情況設(shè)定人事調(diào)配的政策和作法上述的應(yīng)用都是可供選擇的，而非必須的實(shí)際的應(yīng)用受到公司人才庫模型的限制專業(yè)人才庫結(jié)構(gòu)例如操作人才庫結(jié)構(gòu)例如10％-15％30％-15％60％-70％20％-10％50％-70％30％-20％人才庫模型例如〔供參考〕根據(jù)績效表現(xiàn)及領(lǐng)導(dǎo)力劃分職業(yè)開展矩陣對于員工而言，長期的職業(yè)開展道路可以采取四種可能的方式。詳見以下圖。四種方式中，跨職能、跨業(yè)務(wù)單元的開展的調(diào)整難度是最高的，通常是為了儲(chǔ)藏總經(jīng)理人選而適用的。相同的職能領(lǐng)域新的職能領(lǐng)域新的業(yè)務(wù)單元相同的業(yè)務(wù)單元成為專家拓展職能的廣度跨職能的職責(zé)開展成為復(fù)合型人才根據(jù)績效表現(xiàn)及領(lǐng)導(dǎo)力劃分職業(yè)開展矩陣〔續(xù)〕預(yù)期的結(jié)果目標(biāo)發(fā)展渠道工作任務(wù)加深技術(shù)專長具有專家角色和職責(zé)執(zhí)行特定的工作任務(wù)拓展職能的廣度跨職能的職責(zé)發(fā)展在現(xiàn)有的角色發(fā)展更高的技能水平獲得新的技能，從事相關(guān)角色或更高的角色獲得不同角色需要具備的技能獲得不同職能領(lǐng)域中需要的新的技能承擔(dān)更大的角色承擔(dān)更多職責(zé)達(dá)到更高的層次從事新的或多樣的職能管理一個(gè)新的職能領(lǐng)域提高專業(yè)特長漸進(jìn)角色拓展在不同的職能領(lǐng)域中獲得新的技能漸進(jìn)成為專家發(fā)展專家所需的更深的技能專注于技術(shù)層面的具有戰(zhàn)略意義的知識(shí)原理加深某種核心能力獲得專長漸進(jìn)成為復(fù)合型人才在不同的業(yè)務(wù)單元中從事跨職能的工作承擔(dān)更多的職責(zé)達(dá)到更高的層次在不同的角色上提升更高的技能水平獲得高級(jí)管理角色所需要的技能角色拓展業(yè)務(wù)專長提升漸進(jìn)以下表格中總結(jié)了以上四種職業(yè)開展渠道的目標(biāo)、工作任務(wù)和預(yù)期的結(jié)果。62案例：繼任方案－GE合格后備人選1-2年后合格者現(xiàn)任合格后備人選1-2年后合格人選現(xiàn)任CEO用于:檢驗(yàn)后備人才的質(zhì)量和深度鼓勵(lì)關(guān)于開展時(shí)機(jī)、跨功能、跨組織調(diào)動(dòng)的討論找到需要開展人才的職位或者是哪里我們還缺少通道檢查繼任人才的多樣性提供關(guān)鍵職位候選名單生成的出發(fā)點(diǎn)姓名：職稱：在位時(shí)間〔月〕：相片表現(xiàn)潛力X姓名：職稱：在位時(shí)間〔月〕：相片表現(xiàn)潛力X財(cái)務(wù)大有起色善于安排程序應(yīng)用電子商務(wù)前瞻性不夠繼任方案工具63目錄績效回報(bào)績效考核結(jié)果的回報(bào)和應(yīng)用績效考核結(jié)果與員工鼓勵(lì)績效考核結(jié)果與員工開展績效考核結(jié)果與人事調(diào)配績效考核結(jié)果的效果跟蹤案例介紹64認(rèn)真理解HR政策，崗位期望，技能要求等。收集，歸檔信息/證據(jù)，應(yīng)以事實(shí)/行為為根據(jù)。與員工溝通表現(xiàn)差距問題和將導(dǎo)致的結(jié)果，并作出記錄。仔細(xì)確定根本原因，如：技能缺乏，態(tài)度，組織系統(tǒng)差距等問題，并制定解決行動(dòng)方案。向上一級(jí)經(jīng)理報(bào)告你的發(fā)現(xiàn)和事件進(jìn)展，尋求幫助和指導(dǎo)。管理績效不佳員工65績效改進(jìn)記錄〔例如〕表現(xiàn)改進(jìn)程序書面記錄致： 日期: 抄送： 自： 題目：XXX的表現(xiàn)改進(jìn)程序文件記錄________________________________________________________________________________________此文件的目的是記錄年月日的談話內(nèi)容。XXX被告知他的表現(xiàn)評估是3并且不能滿足現(xiàn)在的工作的期望。從現(xiàn)在開始，他已進(jìn)入正式的表現(xiàn)及技能改進(jìn)程序。XXX在2004年1月8日作第一次回憶時(shí)，發(fā)現(xiàn)其所負(fù)責(zé)的區(qū)域的銷售業(yè)績大幅度下滑。為了更好的跟蹤其表現(xiàn),從2004年1月開始將其調(diào)到江北區(qū)做銷售主管。并談清了對其的具體期望。從2003/1/9到2003/4/8為其考核期，在此期間須完成所有工程的考核。在此期間，公司仍默認(rèn)你有相當(dāng)?shù)募记珊湍芰硗瓿晒ぷ髀氊?zé)。如果在此期間，你沒有完成公司的工作目標(biāo)，你可以選擇自動(dòng)離開公司或者公司與你解除勞動(dòng)關(guān)系。我想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，公司仍然認(rèn)為你是公司的員工，你愿意完成公司的生意目標(biāo)。但是，由于你的工作責(zé)任感和主動(dòng)性以及完成質(zhì)量不能到達(dá)公司的要求，直接造成你的工作表現(xiàn)低于公司標(biāo)準(zhǔn)。在這三個(gè)月的PIP(表現(xiàn)及技能改進(jìn))的過程中，你可以隨時(shí)選擇辭職離開公司，由此公司將會(huì)在員工檔案上標(biāo)注“辭職〞。如果經(jīng)過三個(gè)月的PIP,員工仍不能到達(dá)公司的要求，員工可以有三個(gè)選擇: －選擇辭職離開公司,由此公司將會(huì)在員工檔案上標(biāo)注“辭職〞。 －公司解除員工勞動(dòng)合同，在員工離開時(shí)，公司會(huì)在其個(gè)人檔案內(nèi)標(biāo)注“不勝任工作解除勞動(dòng)合同〞。 －公司將員工調(diào)到任何員工公司認(rèn)為和員工技能相匹配的崗位。我們知道接受這樣的事實(shí)很困難，做出這樣的決定對我們同樣困難。我期望能看到你的表現(xiàn)有明顯提高。我會(huì)每周和你一起回憶一次進(jìn)展。我的主要責(zé)任是向你提供制定改進(jìn)方案的方向，并提供及時(shí)的指導(dǎo)和反響〔至少兩周一次〕。你需要以極高的主人翁意識(shí)來制定和實(shí)施技能改善方案，從而到達(dá)工作期望。任何不能到達(dá)工作期望的表現(xiàn)都將是不可以接受的，同時(shí)，達(dá)不到工作期望將最終導(dǎo)致你和公司合同的解除。在未來3個(gè)月期望看到的結(jié)果：NO.ItemMeasureStatus/AdjustmentResource12366目錄績效回報(bào)績效考核結(jié)果的回報(bào)和應(yīng)用績效考核結(jié)果與員工鼓勵(lì)績效考核結(jié)果與員工開展績效考核結(jié)果與人事調(diào)配績效考核結(jié)果的效果跟蹤案例介紹67案例：非貨幣的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方式獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方式如何運(yùn)用這個(gè)認(rèn)可方式

頻率由誰給予認(rèn)可最佳員工評選和獎(jiǎng)勵(lì)各個(gè)部門推薦績效優(yōu)秀的同事，經(jīng)績效管理委員會(huì)審評后選出公司最佳員工，在公司大會(huì)及內(nèi)部刊物上公開表揚(yáng)年績效管理委員會(huì)助人為樂和創(chuàng)意獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)在核心價(jià)值上突出的同事，如在助人為樂和提供優(yōu)秀工作創(chuàng)意的同事進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)年部門主管獎(jiǎng)勵(lì)全勤向過去六個(gè)月內(nèi)保持全勤的員工贈(zèng)送小禮物并通過內(nèi)部刊物公開表揚(yáng)半年部門主管部門成就慶祝會(huì)慶祝部門績效的達(dá)成，如開慶祝會(huì)等月/年部門主管獎(jiǎng)勵(lì)參與獎(jiǎng)勵(lì)踴躍參加項(xiàng)目小組和各種正式活動(dòng)的員工半年主管和同事具有挑戰(zhàn)性的職責(zé)給予較高技能的員工增加一定的職責(zé)和權(quán)限年部門主管除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和晉升以外，還可以考慮給個(gè)人和小組層面以非貨幣的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，以此感謝他們作出的奉獻(xiàn)，并創(chuàng)立一個(gè)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、互相尊重、溝通和創(chuàng)造的環(huán)境。68目錄績效指導(dǎo)的關(guān)鍵技能績效診斷與開展模型績效指導(dǎo)績效反響課堂小練習(xí)影像演示69績效診斷與開展模型缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺乏時(shí)間管理知識(shí)缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)人發(fā)展方向不明確工作負(fù)擔(dān)過重屬下員工培訓(xùn)不夠外部用戶的壓力知識(shí)技能態(tài)度外部障礙70績效診斷與開展模型〔續(xù)〕要領(lǐng)〔續(xù)〕：安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)(OFF－JT)激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)(SD)在職訓(xùn)練（OJT）：經(jīng)常給予管理指導(dǎo)和鼓勵(lì)增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會(huì)知識(shí)技能態(tài)度外部障礙講明責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)分析工作要素，明確相互關(guān)系幫助認(rèn)識(shí)個(gè)人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向檢查、精簡、重新組合安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管理者充當(dāng)羅珊與外界的緩沖器管理解決方法發(fā)展解決方法71根據(jù)員工不同的工作能力和工作意愿，采用適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式員工能力低中高中偏上高員工態(tài)度高高低高高領(lǐng)導(dǎo)策略指示參與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)模型教授/告訴指導(dǎo)建議協(xié)作授權(quán)舉例：舉辦一場高效的客戶推介會(huì)演講你給員工做示范或者告訴員工如何準(zhǔn)備一場推介會(huì)演講在員工開始工作以前，你通過詢問的方式來幫助員工仔細(xì)考慮如何準(zhǔn)備一場推介會(huì)演講最近一些員工的推介會(huì)演講水平有所下降。通過觀察最近的一次推介會(huì)演講，你告訴員工你的觀察并征詢員工關(guān)于如何重獲當(dāng)初好的演講水平的想法為了選用最好的演講方法，你要求大家一起討論以找出關(guān)鍵問題和解決的辦法你讓員工自己全權(quán)負(fù)責(zé)籌劃舉辦客戶推介會(huì)演講的相關(guān)事宜72課堂小練習(xí)：當(dāng)主管和下屬風(fēng)格不匹配時(shí)……當(dāng)主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和下屬的準(zhǔn)備度不匹配時(shí)，將會(huì)產(chǎn)生怎樣的潛在后果？不匹配的模式潛在的后果告訴員工如何去做一項(xiàng)工作；而如果有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，這些員工已經(jīng)有能力和意愿自己去完成這項(xiàng)工作。通過詢問來指導(dǎo)員工完成工作；而這些員工當(dāng)時(shí)并不具備與該項(xiàng)工作相關(guān)的任何知識(shí)。當(dāng)員工不具備與一項(xiàng)工作相關(guān)的任何知識(shí)時(shí)，與員工一起合作來完成改項(xiàng)工作。授權(quán)員工完成一項(xiàng)重要的工作；這些員工有很強(qiáng)的工作能力，但不愿意投入足夠的時(shí)間來保證該項(xiàng)工作高質(zhì)量的完成。73目錄績效指導(dǎo)與考核關(guān)鍵技能績效診斷與開展模型績效指導(dǎo)績效反響課堂小練習(xí)影像演示74

績效管理的主要步驟－績效指導(dǎo)什么是績效指導(dǎo)?-經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反響，以明確正確的工作態(tài)度和行為，了解工作的進(jìn)展。具體工作-績效指導(dǎo)可以在任何時(shí)候以正式或非正式的方式進(jìn)行；-正式的指導(dǎo)通過管理者和員工之間的正式談話方式進(jìn)行；-談話前管理者必須充分準(zhǔn)備、收集信息以盡量客觀；-非正式的指導(dǎo)同正式的指導(dǎo)有相同的目的，但通常是在日常的工作環(huán)境中，通過靈活的方式進(jìn)行。Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance75為什么要進(jìn)行績效指導(dǎo)？這種？ 或這種？通常一個(gè)新的員工開始時(shí)生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢如果沒有比照反響鼓勵(lì)或加強(qiáng)指導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降偶爾的，不恰當(dāng)?shù)模蜇?fù)面的反響，或缺乏加強(qiáng)指導(dǎo)，將導(dǎo)致對其主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)力的打擊持續(xù)性的，建設(shè)性的，或基于原工作狀況的正面的加強(qiáng)指導(dǎo)，將大大提高其生產(chǎn)力負(fù)面反響正面反響及強(qiáng)化績效時(shí)間通常一個(gè)新的員工開始時(shí)生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢如果沒有比照反響鼓勵(lì)或加強(qiáng)指導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降績效時(shí)間76

何時(shí)需要正式的指導(dǎo)？新員工新產(chǎn)品新工具新技能工作流程或條件的更改組織架構(gòu)或人員的變動(dòng)當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問題或?qū)δ撤N情況發(fā)表意見員工達(dá)不到工作要求，需要采取改進(jìn)措施77績效指導(dǎo)的類型績效指導(dǎo)是指日常工作中上級(jí)主管通過提供建議、指示或信息來幫助下屬員工提高績效表現(xiàn)。指導(dǎo)的類型具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。鼓勵(lì)型：對那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。78績效指導(dǎo)的步驟績效指導(dǎo)可以采取一種結(jié)構(gòu)化的方式來進(jìn)行，上級(jí)主管人員要特別注意運(yùn)用詢問、聆聽和反響的方式來幫助員工提高重要的績效能力。強(qiáng)調(diào)此次指導(dǎo)的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問題。詢問具體情況利用此時(shí)機(jī)更多地收集到真實(shí)的情況。收集的情況越具體真實(shí)，指導(dǎo)也就越有效?？梢杂瞄_放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認(rèn)識(shí)及想法。最后總結(jié)一下以確認(rèn)已對所有事實(shí)有清楚了解。商議期望到達(dá)的結(jié)果在確認(rèn)事實(shí)的根底上開始商議期望到達(dá)的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已方案的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。討論可采用的解決問題的方法在對理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的根底上，開始討論用什么樣的方法來到達(dá)目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問：-那你將采用什么方法來處理……?-如果……你將怎么辦？當(dāng)有幾種解決問題的方法時(shí)，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為到達(dá)理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。設(shè)定下次討論時(shí)間在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。

79績效指導(dǎo)記錄每次績效指導(dǎo)需要有明確的議題；需要記錄績效指導(dǎo)發(fā)生的背景或關(guān)鍵事件：如被指導(dǎo)人存在的困惑、關(guān)鍵要提高的工作事項(xiàng)等；記錄指導(dǎo)中的要點(diǎn)：如被指導(dǎo)人的想法以及指導(dǎo)人提供的反響意見；記錄雙方達(dá)成的行動(dòng)方案以及所需的資源要求；該月度績效指導(dǎo)的累積可以成為員工績效考核時(shí)的重要參考之一。管理人員應(yīng)清楚地意識(shí)到他本人的績效就是建立在下屬員工的團(tuán)隊(duì)績效上的，因此應(yīng)主動(dòng)及時(shí)地提供績效指導(dǎo)。同時(shí)，月度的績效指導(dǎo)也有助于推動(dòng)管理人員執(zhí)行該項(xiàng)職責(zé)。月度績效指導(dǎo)記錄示意績效指導(dǎo)議題關(guān)鍵事件/指導(dǎo)要點(diǎn)記錄行動(dòng)計(jì)劃及所需資源FOCUS由內(nèi)到外的指導(dǎo)－G.R.O.W.簡單地談?wù)?，近來發(fā)生了什么事情？你做了什么嘗試？結(jié)果怎樣？在你看來，那些是你的障礙？哪些是

別人〔對方〕的障礙？你的目標(biāo)是不是仍然實(shí)際？你是否有興趣對你的選擇采取行動(dòng)？你會(huì)怎么去做？你可能遇到什么障礙？你可能怎么做去克服這些障礙？你下一步會(huì)做什么？什么時(shí)候做？描述一下美妙的理想境界－如果你什么都能

做，你可能會(huì)做什么？如果你是對方，你可能做什么？〔或：如果你是對

方，你需要聽到或看到什么才會(huì)得到你的注意？〕如果你是這個(gè)談話的旁觀者，你會(huì)提供什么建議？你想聽聽我的建議嗎？在所有這些想法里，有沒有哪些是你有興趣做出進(jìn)

一步嘗試的？假設(shè)你準(zhǔn)備就這些想法采取行動(dòng)，你可能會(huì)怎么做？你希望從這次談話/自我指導(dǎo)中得到什么？

Specific明確的

Meaningful有意義的

Agreedto雙方同意的

Realistic實(shí)際的

Timephased有時(shí)段限制的如果你達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)，會(huì)有什么后果？GOAL目標(biāo)REALITY現(xiàn)實(shí)OPTIONS選擇WAYFORWARD前進(jìn)之路W

H

A

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?81練習(xí)：教練練習(xí)每個(gè)人都可以成為教練，讓我們來練習(xí)！和你相臨的同事配對進(jìn)行練習(xí)，就GROW進(jìn)行練習(xí)。練習(xí)后進(jìn)行交換，每人10分鐘。GoalRealityOptionsWayForwardFOCUS82