績效管理與獎酬設計分享 第二季員工績效管理

績效管理與獎酬設計分享-員工績效管理-PART2-ALEXWANG2目錄績效管理〔個人績效層面〕績效評估績效面談員工績效開展方案影像演示課堂小練習3為什么需要績效評估?4績效評估困境

－小組討論10分鐘情景1：ABC公司又到了這樣一個時刻，員工們好似在蛋殼上行走，經(jīng)理們都希望去過靠清掃衛(wèi)生的生活〔啊，好天真〕。這就是進行績效評價的時刻。一個接一個的，煩躁的員工去見煩躁的經(jīng)理。很少有人出來時比進去時能輕松些，事實上他們出來是更煩躁了。情景2：又到了財政年度的年末，BCD公司除了要做財務結(jié)算工作以外，經(jīng)理和員工們又開始了一年一度的被他們稱為表演的績效評估工作。馬先生直接管理10名員工，因此他又將忙于會見員工和填表等工作。由于人事部門催促他準時交上這些表格。他必須要想出一個能盡快完成這項工作的主義來。他確實想到了一個好方法。他通過內(nèi)部郵件系統(tǒng)給每個員工發(fā)了一份評價表。待他們填完后，他就表中內(nèi)容同每個人談上15分鐘，然后簽上名。烏拉，問題總算解決了，紙面上的工作準時完成了，人事部門也很滿意，每個人由回到“現(xiàn)實工作〞中去。思考：你從情景中發(fā)現(xiàn)了什么問題？你對這些問題有什么看法？應該如何解決這些問題？5績效評估概念績效評估是評定和估計員工個人工作績效并與員工溝通績效結(jié)果的方法。它答復這樣的問題：“員工在評價的這段時間內(nèi)工作完成的怎么樣？〞它是績效管理的一個環(huán)節(jié)。對被評估者的表現(xiàn)達成雙方的一致使員工認識到自己的成就和優(yōu)點指出員工有待改進的方面制定績效改進方案協(xié)商下一個績效管理周期的目標與績效標準有效面談績效面談原那么績效評估目的Nosurprising〔沒有驚訝〕明確目的：改進績效互動性參與有效的績效面談需要執(zhí)行階段溝通、診斷和指導作為前提應該有方案的進行面談，并遵守面談的流程6相對評價法，包括：交替排列法因素排序法配比照較法績效評估方法－絕對評價法與相對評價法作業(yè)標準法預先確定各項作業(yè)的標準，作為績效評價的客觀根底；建立衡量作業(yè)標準的方法，并讓員工理解這些標準與衡量方法根據(jù)員工的工作情況和結(jié)果對照標準進行評價。表達評價法：用事實說明，以往工作取得了那些明顯的成果；工作上存在的缺乏和缺陷是什么目標管理法根據(jù)下屬能力情況設定工作業(yè)績目標；將目標定量化，確定衡量方法和績效標準；考核時按照預定標準與下屬共同檢討每一個目標的完成程度。強制選擇法選擇績效評價因素，并對每一個因素進行不同達成程度的描述；在考核時，要求評價者根據(jù)被考核者的情況選擇最符合其的描述絕對評價方法，包括：作業(yè)標準法表達評價法目標管理法強制選擇法圖表尺度法指導記錄法關(guān)鍵事件法7根據(jù)不同的考核方法選擇數(shù)據(jù)來源提供客觀數(shù)據(jù)的來源〔如方案財會部〕自我評價同事評價上級評價下級評價效勞對象評價〔內(nèi)部、外部〕小組評價〔有相關(guān)人員組成〕員工自評直線主管評價直線主管分流相關(guān)人員提供意見和數(shù)據(jù)相關(guān)人員提供意見和數(shù)據(jù)相關(guān)人員提供意見和數(shù)據(jù)8績效評估中雙方的職責確定時間表并推動績效對談確保員工完成績效自評收集內(nèi)外部客戶的評價完成初評澄清期望與員工對談并達成一致結(jié)果指導員工工作并給予有效的反響確定最終的績效得分了解崗位說明書和其它相關(guān)信息完成績效自評分析各個好的和不好的的結(jié)果檢視哪些條件有利于工作開展，哪些會阻礙工作。進行坦誠的、有建設性的對談直接上級員工9評估并不僅僅是打分而已評估者的成熟程度績效評估的效果按照方案進行打分運用平時積累的觀察和事實打分給評語，提供具體例如反響并給出下一步改進方向和職業(yè)開展道路結(jié)合10平均值人員數(shù)量業(yè)績在整個組織中不可能有80%的員工到達中等以上水平?？冃гu估方法

－績效評估的統(tǒng)計依據(jù)人員數(shù)量業(yè)績20%表現(xiàn)杰出比較差13-17%

好

一般

中上水平11具有正確的價值觀最正確實踐－GE：

通用電氣的活力曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%50-60%無無期權(quán)獎勵A類型B類型C類型重用A類培養(yǎng)B類去除C類人員比例10%80%10%12最正確實踐－GE：

落實差異化的強制分布的關(guān)鍵坦誠的文化明確的工作期望和目標穩(wěn)定可靠的評價程序明確的業(yè)績衡量體系領(lǐng)導者的技能韋爾奇總結(jié)的落實差異化強制分布的關(guān)鍵對領(lǐng)導者技能的要求：設定目標能夠周全考慮細致的體察員工之間的差異提供始終如一、積極地反響識別有提升潛力的員工信息來源：?贏?13最正確實踐－GE：

對強制分布效果的不斷認識，實現(xiàn)觀念的扭轉(zhuǎn)我為人太好了，沒有方法推行20-70-10制度強制分布會破壞團隊精神，是缺乏人性化區(qū)別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場——弱小的孩子被當成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對象曾經(jīng)100次的抱怨……GE花了10年的時間建立坦誠和信任的企業(yè)文化，為實施差異化的強制分布奠定根底最初反對強制分布的人轉(zhuǎn)為對強制分布的堅決的支持者：強制分布最顯著的優(yōu)勢就是善良和公平！強制分布令大家清楚自己的位置，真正掌握自己的命運表現(xiàn)不佳的員工不能作出足夠的奉獻，卻有同樣的回報，對真正優(yōu)秀的員工是不公平的，這會極大地破壞內(nèi)部地信任和坦誠，引起更多員工的怨恨情緒表現(xiàn)不佳的員工由于缺乏對自己的認知，不能及時調(diào)整和提升自己，會使他們受到更大的傷害最優(yōu)秀的20％有巨大的壓力；對70％的人而言，有明確的目標；10％的人可以迅速調(diào)整當人們無法推行20－70－10原那么時，決不是為人太好了，而只是太怯懦了信息來源：?贏?14一種審問一個猜測的游戲一種對質(zhì)一個終極判決

績效評估不是什么？15印象效應即評估者的“個人印象主義〞，傾向于根據(jù)對員工的個性的印象來評分12345績效評估常見錯誤類型－印象效應(1)糾正方法注意評估工程中的區(qū)別。對每一項評估工程的本質(zhì)及其所描述的行為類型形成一個非常清晰的思路，要注意區(qū)別所在，而非相同之處注意被評估人的所有方面。如果某人在某一方面特別出色/令人失望,防止想當然地將其它方面歸入同一類16

類似效應評估者傾向于給于類似自己的人評分較高12345糾正方法收集信息和依據(jù)，以盡量客觀化傾聽不同意見Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance

績效評估常見錯誤類型－類似效應(2)17比照效應評估者傾向于通過員工間的相互比較來評定，而非以預定的績效目標來比照員工的實際績效。12345 糾正方法深刻理解績效管理和過去績效評估的差異，認識績效管理的目的意義Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

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RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance

績效評估常見錯誤類型－比照效應(3)18

聚中效應即使有的員工的績效很好或很差，評估者仍傾向于給大家的評級很相近。這是因為評估者缺乏自信或決定權(quán)，或是因為評估者以為極端的評級會對員工的主動性和績效帶來不利的影響。12345糾正方法制定一份很好的行為準那么，折衷傾向就能防止有些評估結(jié)構(gòu)本身就能迫使許多人顧及到整個評分標準，作出有差距的評分。另外再試試強迫自己對不同的人打不同的分數(shù)，對同一個人的不同評分工程打不同的分數(shù)Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance

績效評估常見錯誤類型－聚中效應(4)19

評級過嚴或過松評估者評估時過于寬容或過于嚴苛。1234512345糾正方法對反映每一評分等級的評估類型要有精確的共識與一個可信的同事一起校準內(nèi)部評分衡量刻度Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance

績效評估常見錯誤類型－過嚴或過松(5)20近期效應

業(yè)績評估記憶被那些不久前發(fā)生的事影響評分。

12345記不起以前他是怎樣的了？Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

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RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance

績效評估常見錯誤類型－近期效應(6)糾正方法評估前盡量多收集與業(yè)績有關(guān)的信息為每一個員工保存一份業(yè)績事件檔案。既記錄成功，也記錄失敗21目錄績效管理〔個人績效層面〕績效評估績效面談員工績效開展方案影像演示課堂小練習22營造良好的面談氣氛，建立彼此之間的信任清楚地說明面談的目的就績效協(xié)議內(nèi)容逐項與員工溝通，爭取達成一致意見針對績效中的缺乏方面制定進一步改進和提高的方案根據(jù)員工績效現(xiàn)狀，確定員工的職業(yè)/能力開展方案以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下時機對面談內(nèi)容進行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄績效面談三步曲23熟悉評估的準那么細心觀察下屬的表現(xiàn)并防止偏見不清晰的記憶偏向某部份工作，未能全面兼顧因個人經(jīng)驗而影響判斷側(cè)重個人特質(zhì)而忽略實際表現(xiàn)的評估了解下屬的各項資料技巧工作經(jīng)驗培訓記錄分析下屬的工人表現(xiàn)、其優(yōu)點及缺點，并：積累具體、公正的資料與下屬溝通集中在一些重要和決定性的重點準備一些可實行的建議，于適當時向下屬提供協(xié)助制訂下一次表現(xiàn)評估的時間及工作表現(xiàn)的標準預先通知下屬表現(xiàn)評估的日期以便他準備劃出足夠和不受干擾的時間以便能與下屬作出全面的討論績效面談－步驟1：管理者事前做好準備選擇適宜的時間選擇適宜的場地準備面談資料對待面談的對象有所準備方案好面談的程序特別本卷須知24確定訪談的方式細節(jié)廣義認識普遍的知識具體的知識開放性問題封閉性問題漏斗式開放性問題封閉性問題倒漏斗式結(jié)論具體數(shù)據(jù)具體細節(jié)普遍的知識決定于面談對象的不同251.在友善、誠懇的氣氛下開始表現(xiàn)評核，包括:指出是次討論的目的強調(diào)下屬可自由發(fā)揮意見盡量令下屬放松2.盡量把討論的焦點放在工作表現(xiàn)及有關(guān)的問題上，這包括：討論工作要求——下屬的優(yōu)點，所取得的成績，須改善的地方——將工作表現(xiàn)與制訂的標準作出比較引用觀察所得來說明每個重點鼓勵下屬對個人的工作水平提出意見3.以開放、直接的發(fā)問方式去引發(fā)下屬思考、理解和解決問題4.鼓勵下屬先提出改善個人表現(xiàn)的方案，然后才提出自己的意見5.與下屬制訂日后改善效勞表現(xiàn)的細那么及時間表，并給予支持6.與下屬制訂日后的工作安排、新工作目標、下一次評估的日期等，并事前提醒下屬準備意見以作商討7.在討論過程中記錄重點，以便在討論結(jié)束時作總結(jié)及日后跟進之用。這包括：總結(jié)討論的要點;對所訂下的方案表示熱誠和有信心;讓下屬有時機補充意見8.在積極、友善及和諧的氣氛中結(jié)束討論績效面談－步驟2：績效面談進行時26績效面談坐位圖ABCDE請答復：一般來說，哪種坐位圖比較適宜？27討論完畢后，盡快整理討論內(nèi)容——制訂的方案、跟進的要點、對下屬作出的承諾等，并復印一份給該下屬。主管須對個人在該次評估討論的表現(xiàn)作出檢討：哪方面處理恰當哪方面可以做得更好對該下屬及其工作有沒有加深認識對自己及工作有沒有加深認識績效面談－步驟3：績效評估跟進28評估面談的根本原那么營造非正式、輕松自在的氣氛/平等原那么/相互理解注意傾聽、讓部屬開口暢言，讓他們自己評核自己讓員工面對問題〔你在他工作過程中發(fā)現(xiàn)的、暴露出來的〕用正面的說話〔適當?shù)卣摇皩Θ暤木植勘頁P；親切地指出問題：引導〕評價焦點放在事情上，而非員工的個性上29績效面談技巧

－被考核者心態(tài)分析被考核者的期望心態(tài)績效較好者希望得到肯定，不希望別人挖空心思找他的毛病我得業(yè)績那么好，應該加薪晉級或被表揚我的那一點點不足，主管不應該提出批評要是主管挑我的毛病，我就不合作績效差強人意者擔心被指責，希望得到諒解和鼓勵個別事情我還是做得不錯嘛我還是想把事情做好的，也盡力了，沒有功勞也有苦勞目標沒有完成主要是環(huán)境條件及他人的影響我比某某做得好，應比他得到的評價好才對無所謂者無所謂反正主管對我有成見，怎么評價都無所謂反正老挨批評，主管批評我不聽就是了被考核者普遍會從負面回饋得角度來看問題，都有自我防衛(wèi)得心理。當確實得到主管得負面反響時，都會表現(xiàn)出典型的自我防衛(wèi)反響。30績效面談技巧

－績效面談過程中情緒化對抗的處理布置安靜而便于討論的環(huán)境適當沉默，思考一下傾聽、傾聽、再傾聽作適當?shù)姆错?，說明你足夠的重視成認自己在某方面的缺乏，引發(fā)對方的自檢對方情緒發(fā)作時，控制自己的情緒暫時擱置，冷靜后再談或改日再談被、秘書打斷提高嗓門，與對方爭辯說話太多冷淡，無動于衷為了維護自己的權(quán)威，不成認自己的缺乏責怪，厲聲喝罵糾正，拒絕或隨意認同該做的不該做的31目錄績效管理〔個人績效層面〕績效評估績效面談員工績效開展方案影像演示課堂小練習32員工工作開展方案是一個很有力的工具內(nèi)容：員工工作表現(xiàn)概述主要工作業(yè)績強項/需要提高的地方職業(yè)興趣下一年工作重點個人開展方案簽名/回憶Name姓名:Position/Organization:級別/部門Timeincurrentposition:在該級別的時間TimeinBusinessUnit:在該組織的時間:Manager:經(jīng)理Date:日期1.OverallPerformanceAssessment–總體評價Strengths/ImprovementAreas–強項/需要提高的地方

2.ReviewofResults–業(yè)績回憶

3.WorkPlanfortheYearAhead–來年工作方案:

4.CareerInterests–職業(yè)興趣

5.PersonalDevelopmentPlan–個人開展方案6:W&DPSignatures簽名Individual(signed/dated)員工Manager(signed/dated)經(jīng)理Next-LevelManager(signed/dated)上一級經(jīng)理作用：幫助開展個人的能力，使其對業(yè)務有更多的奉獻通過制定員工個人開展方案，使工作優(yōu)先工程和開展的需求達成一致這個工具能分享個人的職業(yè)開展興趣和幫助開展他們的技能來到達他們的職業(yè)開展目的工作與開展方案融合了直接經(jīng)理和下屬的主人翁精神工作與開展方案并不是提供教導和意見反響的唯一工具33目錄績效管理〔個人績效層面〕績效評估績效面談員工績效開展方案影像演示課堂小練習34電影欣賞思考：影片中公司的績效管理存在哪些問題？在績效管理中直接主管缺失的職責有哪些？影片中的員工屬于哪一類員工？這樣的績效面談會對她會產(chǎn)生什么樣的后果？應該如何改進？作為主管，在進行績效面談之前，需要作哪些準備工作？在主管與員工的績效面談和反響中有注意哪些事項？請總結(jié)出十條。對您的啟示是什么？35目錄績效管理〔個人績效層面〕績效評估績效面談績效指導與員工績效開展方案影像演示課堂小練習36

課堂小練習：績效面談準備你是公司行政部的經(jīng)理，年初剛剛上任。劉紅是你上任前半年調(diào)到你的部門的，目前負責A工程的行政支持和效勞。你的前任告訴你，劉紅是公司最早的員工。你接手的這幾個月中，發(fā)現(xiàn)劉紅確實人很好，為人熱心，且積極參加組織各種員工活動，如郊游、慰問希望小學等。她幾乎認識公司的每一個人，有時別人辦不了的事情她都能辦。你同時也發(fā)現(xiàn)劉紅的專業(yè)技能很差，外語和計算機都遠不能到達她現(xiàn)在的工作要求，甚至她的有些報告需要別人幫助來做。她對業(yè)務的了解也非常淺薄，根本不能向你匯報工程的狀況。最重要的是她好象并未意識到這些問題，仍花費大量時間在其他事情上。你決定提前就她的業(yè)表現(xiàn)與她談談，她5分鐘后就會到你的辦公室。問題：1〕你要討論的關(guān)鍵點是什么？2〕你希望到達的目的是什么？37目錄個人績效回報績效考核結(jié)果的回報和應用績效考核結(jié)果與員工鼓勵績效考核結(jié)果與員工開展績效考核結(jié)果與人事調(diào)配績效考核結(jié)果的效果跟蹤案例介紹38

績效管理的主要步驟－績效回報什么是績效回報?基于績效評估的結(jié)果，如何運用于員工的鼓勵和員工的能力開展具體工作薪酬與績效的結(jié)合：根據(jù)既定的績效獎金計算方式，員工的業(yè)績結(jié)果將決定其績效獎金的多少。在有些情形下，員工的長期鼓勵〔如股票、期權(quán)等〕也會與績效結(jié)果高度相關(guān)個人開展與績效的結(jié)合：根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果，管理者應與員工共同確定將來的開展目標和能力改進方案，并作為下一個考核周期的考核標準。通常情況下，相應的培訓方案，也應建立在此根底上人事安排與績效的結(jié)合：相關(guān)的人員提升和職位調(diào)整，與業(yè)績結(jié)果有著高度的關(guān)聯(lián)39績效結(jié)果的運用―運用模型交流投入鼓勵定義職位目標設定監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)審核、評估結(jié)果長短期鼓勵固定薪酬雙贏組織效率薪酬適應開展戰(zhàn)略個人開展績效結(jié)果的運用模型組織結(jié)構(gòu)40績效評估結(jié)果的應用

－多樣化的回報方式績效考核結(jié)果員工開展方案非貨幣獎勵根據(jù)員工績效結(jié)果調(diào)整固定薪酬依據(jù)績效結(jié)果斷定變動薪酬的發(fā)放比例針對員工的績效結(jié)果，分析其個人方面的原因，制定員工培訓方案制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責、參與重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等繼任方案挑選績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進入繼任方案，培養(yǎng)未來的領(lǐng)導人41目錄績效回報績效考核結(jié)果的回報和應用績效考核結(jié)果與員工鼓勵績效考核結(jié)果與員工開展績效考核結(jié)果與人事調(diào)配績效考核結(jié)果的效果跟蹤案例介紹42“執(zhí)行力文化〞的建立，根本在于形成獎酬與績效之間的透明關(guān)聯(lián)，即“以績付薪〞

執(zhí)行力=績效x獎酬改變行為，即形成績

效與薪酬之間的透明

關(guān)聯(lián)，才能創(chuàng)造更強的執(zhí)行力。

行為——

將信念轉(zhuǎn)化為行動。透過行為才能產(chǎn)生成果。如果員工的獎懲及升遷都是依據(jù)他的執(zhí)行能力，企業(yè)文化自然會改變。改變行為加強執(zhí)行力創(chuàng)造執(zhí)行力文化如何創(chuàng)造組織的「執(zhí)行力」文化，是現(xiàn)今公司最關(guān)心的議題。43您的員工是不是曾經(jīng)也陷入這樣的困惑？

我做了一個統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)我的績效和報酬之間沒有關(guān)聯(lián)。

我在漫無目標的海洋中隨波逐流，絕望而感覺不到價值，缺乏目標，迷失了···

拿到工資后，我買了一些亂七八糟不需要的東西后覺得好多了。

這小子，肯定沒過哺乳期員工公司股東44“以績付薪〞讓員工真正開始關(guān)注績效“盡管我們一直都有績效衡量指標，并且不斷的進行溝通，只有到了現(xiàn)在〔與新獎勵制度連結(jié)之后〕，員工才終于真正注意這些績效指標。〞RobertKaplan?戰(zhàn)略中心型組織?員工公司股東45設定及溝通年度重大目標及先后順序找出個人能力提升重點經(jīng)?；仞仚z討以求改進整體獎酬制度〔鼓勵員工績效〕“以績付薪〞“三位一體〞提升公司整體績效業(yè)務戰(zhàn)略績效管理制度〔貫徹戰(zhàn)略執(zhí)行〕連接戰(zhàn)略方向事先強調(diào)年度重大目標事后獎勵目標之達成46學習與開展整體獎酬制度——薪酬不同組成局部均緊密聯(lián)系績效崗位工資變動獎金福利是根據(jù)崗位勝任能力根據(jù)員工績效表現(xiàn)根據(jù)公司、部門和個人績效表達績效差異表達市場規(guī)那么表達對能力優(yōu)秀員工的保存根據(jù)員工能力差距根據(jù)開展方向不是根據(jù)職稱和年資不連結(jié)員工績效變動差異不大現(xiàn)金收入的又一種表現(xiàn)形式高本錢沒有針對性福利待遇的表達員工總收入獎酬績效業(yè)務47“以績付薪〞的制度難點——薪酬制度與績效管理的聯(lián)結(jié)薪酬制度和績效管理聯(lián)結(jié)部門經(jīng)理管理能力缺乏薪酬制度與公司和部門的績效完成情況沒關(guān)系不同崗位、能力和表現(xiàn)的員工薪酬水平差異化不大薪酬制度不支持公司的策略目標挑戰(zhàn)！48“以績付薪〞鼓勵方案的“3C陷阱〞控制問題control一致性問題consistency協(xié)作問題cooperation123難以判斷績效結(jié)果源自于員工可控的行為還是不可控制的因素〔如運氣/時機〕當工作有多重要求時，工作的某些方面〔如按時完成〕相對于其他方面〔如工作質(zhì)量〕是不易衡量的；個人績效指標往往不完整，不能完全與價值創(chuàng)造相吻合。價值創(chuàng)造往往來自團隊，當某一績效結(jié)果是協(xié)作的成果，很難判斷團隊中個人的奉獻。49績效考核結(jié)果鼓勵應用連接圖：

與員工鼓勵緊密掛鉤，區(qū)別績效回報讓員工把注意力放在重要事情上鼓勵員工發(fā)揮其最大潛力績效考核結(jié)果調(diào)薪年終績效獎金培訓開展崗位晉升種類制訂依據(jù)綜合績效等級員工薪資在帶寬中位置綜合績效等級部門業(yè)績公司業(yè)績員工能力與崗位能力比照員工能力業(yè)績水平對員工擔負特定責任的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報，表達其市場價值用來獎勵綜合績效的優(yōu)良者，對于綜合績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者那么沒有獎金獎金的多少必須結(jié)合公司整體業(yè)績的達成狀況，在整體業(yè)績不佳時可以停發(fā)此獎，但必須與員工明確溝通對能力/核心價值評估得出的缺乏局部和員工開展要求選擇相關(guān)培訓模塊或開展時機根據(jù)員工能力、業(yè)績水平和工作需要確定具體的人員升降解釋月度/季度銷售獎業(yè)績達成狀況銷售獎是銷售人員的浮開工資考核銷售人員實際業(yè)績與目標業(yè)績的達成比例，并按照事先約定的獎勵方案核發(fā)銷售獎員工績效的考核結(jié)果需要與其他各項人力資源工作建立明確的聯(lián)系50

鼓勵方案類別鼓勵方案組織鼓勵方案個人鼓勵方案ProfitSharing

現(xiàn)金分紅Gainsharing進步共享GroupIncentives

團隊鼓勵I(lǐng)ndividualIncentives個人目標鼓勵SpotAwardPlans

即時獎勵方案LongTermProgram長期鼓勵方案等級方法績效計分卡工程/里程碑獨立等級法關(guān)聯(lián)等級法51不同績效水平可獲得變動薪酬的發(fā)放系數(shù)

績效水平SABCD變動薪酬的系數(shù)1.51.210.8015432業(yè)績考核0%0%0%18%15%12%9%低15%12%9%6%較低12%9%6%3%中與市場相比的薪酬水平1高低業(yè)績考核:5與市場相比的薪酬水平-3%9%6%3%0%較高-6%6%3%0%-3%高業(yè)績考核:51.假設：勞動力市場年度薪酬漲幅為6%根據(jù)個人的績效結(jié)果確定員工的變動薪酬的發(fā)放系數(shù)根據(jù)個人的績效結(jié)果確定員工的下一年度的固定薪酬調(diào)整水平52績效評估結(jié)果的運用－與獎金掛鉤的幾種模式設定業(yè)績的最低標準大多數(shù)員工將盡全力到達目標易于計算無限額遞增的鼓勵機制易于計算鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差異巨大的鼓勵機制(陰影局部)對支付額有上限

優(yōu)勢

劣勢

適用于

特點如果在年初就顯示這些目標肯定無法到達，員工的士氣和進取心會挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的鼓勵措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎懲都強調(diào)公平性極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標難于計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準(例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標對大多數(shù)員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性目標全額獎金或一無所有現(xiàn)實目標100獎金按比率增長100獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標S-曲線基本能力目標獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標例如53“以績付薪〞的亞洲現(xiàn)狀——績效獎金方案的選擇目標績效方案績效提升或改善方案利潤分享方案非固定獎金分配方案是一種年度的鼓勵方案,通常根據(jù)績效目標的絕對值實現(xiàn)情況設定鼓勵薪酬。是一種年度鼓勵方案，通常根據(jù)績效狀況比上年或前幾年平均績效水平改善的情況設定鼓勵薪酬。一種年度鼓勵方案，通常根據(jù)公司或業(yè)務單元的利潤實現(xiàn)情況，預先設定一個固定的比例作為公司整體年度利潤分享的總額，然后在公司內(nèi)部進行分配。是一種年度獎金分配方案，但對于具體的分配方式不進行預先設定，沒有固定的分配制度。44.40%25.00%16.70%13.90%獎酬績效業(yè)務數(shù)據(jù)來源：華信惠悅薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)54目錄績效回報績效考核結(jié)果的回報和應用績效考核結(jié)果與員工鼓勵績效考核結(jié)果與員工開展績效考核結(jié)果與人事調(diào)配績效考核結(jié)果的效果跟蹤案例介紹55績效考核結(jié)果開展應用連接圖：

與員工長期開展結(jié)合起來合格不合格良好良好優(yōu)秀良好能力超出期望符合期望尚需開展完成目標超越目標沒有完成工作業(yè)績合格良好提升有潛能淘汰培訓淘汰曲線企業(yè)開展線結(jié)合員工在能力和業(yè)績的表現(xiàn)，可以幫助確定提升哪些員工、對哪些員工進行進一步的培訓和開展，以及哪些員工可能需要淘汰。業(yè)績和能力都超標的員工應列入公司的核心人才庫，符合晉升的標準，也是公司重點保存的對象；業(yè)績出色而能力尚需開展的員工需要在培訓上多下功夫；而業(yè)績?nèi)狈Χ芰Τ瑯说膯T工那么需考慮多種開展方式，如崗位調(diào)整或給予挑戰(zhàn)性的工作等；業(yè)績和能力都缺乏的員工是要逐漸淘汰的對象，可以給予一定時間的觀察，如無明顯改善那么幫助其更換更適宜的工作。56在員工開展方案與績效之間建立緊密聯(lián)系員工績效水平部門注：導師一般有資深人員擔任，如深開展沒有導師制度，可由員工的直接上級擔任其導師員工的開展方案可以與員工績效方案一起執(zhí)行〔捆綁在同一方案書內(nèi)〕分析員工的優(yōu)點和缺點共同回憶員工的職業(yè)生涯規(guī)劃制定員工開展方案分析員工績效的原因分析員工的個人原因分析員工能力和行為確定員工的優(yōu)點和缺點回憶員工原職業(yè)生涯規(guī)劃的合理性，必要時修改，明確員工的職業(yè)方向確定員工的中長期目標和年度目標提出員工職業(yè)開展建議制定員工年度績效改進方案制定員工年度培訓方案導師與員工導師與員工導師與員工確定整個組織的員工開展和培訓方案人力資源部確定員工最種的績效評估結(jié)果結(jié)合組織需要和員工職業(yè)開展規(guī)劃進行人事調(diào)配結(jié)合員工績效水平、能力水平和組織情況制定員工培訓方案57績效評估與員工開展：

綜合地、有針對性地使用各種人員開展杠桿評估個人的優(yōu)缺點能力/測評說明個人的長遠開展目標,為個人的開展制訂行動方案，側(cè)重最重要需求開展與職業(yè)規(guī)劃教練/指導在工作過程中予以反響和指導，提高工作業(yè)績綜合開展杠桿培訓方案

從課堂、計算機、書本等多種形式具體獲取何種知識或技能予以正式指導高潛質(zhì)員工方案崗位輪換確定高潛質(zhì)員工重視并加強支持力度，確保最大程度的開展并做好招攬人才、發(fā)揮人才、留住人才等工作通過工作崗位輪換和特殊安排實現(xiàn)明確的開展目標58目錄績效回報績效考核結(jié)果的回報和應用績效考核結(jié)果與員工鼓勵績效考核結(jié)果與員工開展績效考核結(jié)果與人事調(diào)配績效考核結(jié)果的效果跟蹤案例介紹59利用績效結(jié)果作為人事調(diào)配的根底ACSD員工績效結(jié)果B高中低績效水平領(lǐng)導力高中低高中低晉升在低級－中級管理層的范圍內(nèi)晉升績效水平領(lǐng)導力高中低高中低進入管理系列晉升到高級崗晉升到高級崗晉升為中低級管理人員管理人員非管理人員觀察調(diào)崗觀察調(diào)崗調(diào)崗觀察調(diào)崗進入專業(yè)系列進入專業(yè)系列進入專業(yè)系列解雇晉升到高級崗進入管理系列轉(zhuǎn)到適宜的崗位解雇轉(zhuǎn)崗不變轉(zhuǎn)崗不變解雇轉(zhuǎn)崗注：公司可以根據(jù)具體的情況設定人事調(diào)配的政策和作法上述的應用都是可供選擇的，而非必須的實際的應用受到公司人才庫模型的限制專業(yè)人才庫結(jié)構(gòu)例如操作人才庫結(jié)構(gòu)例如10％-15％30％-15％60％-70％20％-10％50％-70％30％-20％人才庫模型例如〔供參考〕根據(jù)績效表現(xiàn)及領(lǐng)導力劃分職業(yè)開展矩陣對于員工而言，長期的職業(yè)開展道路可以采取四種可能的方式。詳見以下圖。四種方式中，跨職能、跨業(yè)務單元的開展的調(diào)整難度是最高的，通常是為了儲藏總經(jīng)理人選而適用的。相同的職能領(lǐng)域新的職能領(lǐng)域新的業(yè)務單元相同的業(yè)務單元成為專家拓展職能的廣度跨職能的職責開展成為復合型人才根據(jù)績效表現(xiàn)及領(lǐng)導力劃分職業(yè)開展矩陣〔續(xù)〕預期的結(jié)果目標發(fā)展渠道工作任務加深技術(shù)專長具有專家角色和職責執(zhí)行特定的工作任務拓展職能的廣度跨職能的職責發(fā)展在現(xiàn)有的角色發(fā)展更高的技能水平獲得新的技能，從事相關(guān)角色或更高的角色獲得不同角色需要具備的技能獲得不同職能領(lǐng)域中需要的新的技能承擔更大的角色承擔更多職責達到更高的層次從事新的或多樣的職能管理一個新的職能領(lǐng)域提高專業(yè)特長漸進角色拓展在不同的職能領(lǐng)域中獲得新的技能漸進成為專家發(fā)展專家所需的更深的技能專注于技術(shù)層面的具有戰(zhàn)略意義的知識原理加深某種核心能力獲得專長漸進成為復合型人才在不同的業(yè)務單元中從事跨職能的工作承擔更多的職責達到更高的層次在不同的角色上提升更高的技能水平獲得高級管理角色所需要的技能角色拓展業(yè)務專長提升漸進以下表格中總結(jié)了以上四種職業(yè)開展渠道的目標、工作任務和預期的結(jié)果。62案例：繼任方案－GE合格后備人選1-2年后合格者現(xiàn)任合格后備人選1-2年后合格人選現(xiàn)任CEO用于:檢驗后備人才的質(zhì)量和深度鼓勵關(guān)于開展時機、跨功能、跨組織調(diào)動的討論找到需要開展人才的職位或者是哪里我們還缺少通道檢查繼任人才的多樣性提供關(guān)鍵職位候選名單生成的出發(fā)點姓名：職稱：在位時間〔月〕：相片表現(xiàn)潛力X姓名：職稱：在位時間〔月〕：相片表現(xiàn)潛力X財務大有起色善于安排程序應用電子商務前瞻性不夠繼任方案工具63目錄績效回報績效考核結(jié)果的回報和應用績效考核結(jié)果與員工鼓勵績效考核結(jié)果與員工開展績效考核結(jié)果與人事調(diào)配績效考核結(jié)果的效果跟蹤案例介紹64認真理解HR政策，崗位期望，技能要求等。收集，歸檔信息/證據(jù)，應以事實/行為為根據(jù)。與員工溝通表現(xiàn)差距問題和將導致的結(jié)果，并作出記錄。仔細確定根本原因，如：技能缺乏，態(tài)度，組織系統(tǒng)差距等問題，并制定解決行動方案。向上一級經(jīng)理報告你的發(fā)現(xiàn)和事件進展，尋求幫助和指導。管理績效不佳員工65績效改進記錄〔例如〕表現(xiàn)改進程序書面記錄致： 日期: 抄送： 自： 題目：XXX的表現(xiàn)改進程序文件記錄________________________________________________________________________________________此文件的目的是記錄年月日的談話內(nèi)容。XXX被告知他的表現(xiàn)評估是3并且不能滿足現(xiàn)在的工作的期望。從現(xiàn)在開始，他已進入正式的表現(xiàn)及技能改進程序。XXX在2004年1月8日作第一次回憶時，發(fā)現(xiàn)其所負責的區(qū)域的銷售業(yè)績大幅度下滑。為了更好的跟蹤其表現(xiàn),從2004年1月開始將其調(diào)到江北區(qū)做銷售主管。并談清了對其的具體期望。從2003/1/9到2003/4/8為其考核期，在此期間須完成所有工程的考核。在此期間，公司仍默認你有相當?shù)募记珊湍芰硗瓿晒ぷ髀氊?。如果在此期間，你沒有完成公司的工作目標，你可以選擇自動離開公司或者公司與你解除勞動關(guān)系。我想強調(diào)一點，公司仍然認為你是公司的員工，你愿意完成公司的生意目標。但是，由于你的工作責任感和主動性以及完成質(zhì)量不能到達公司的要求，直接造成你的工作表現(xiàn)低于公司標準。在這三個月的PIP(表現(xiàn)及技能改進)的過程中，你可以隨時選擇辭職離開公司，由此公司將會在員工檔案上標注“辭職〞。如果經(jīng)過三個月的PIP,員工仍不能到達公司的要求，員工可以有三個選擇: －選擇辭職離開公司,由此公司將會在員工檔案上標注“辭職〞。 －公司解除員工勞動合同，在員工離開時，公司會在其個人檔案內(nèi)標注“不勝任工作解除勞動合同〞。 －公司將員工調(diào)到任何員工公司認為和員工技能相匹配的崗位。我們知道接受這樣的事實很困難，做出這樣的決定對我們同樣困難。我期望能看到你的表現(xiàn)有明顯提高。我會每周和你一起回憶一次進展。我的主要責任是向你提供制定改進方案的方向，并提供及時的指導和反響〔至少兩周一次〕。你需要以極高的主人翁意識來制定和實施技能改善方案，從而到達工作期望。任何不能到達工作期望的表現(xiàn)都將是不可以接受的，同時，達不到工作期望將最終導致你和公司合同的解除。在未來3個月期望看到的結(jié)果：NO.ItemMeasureStatus/AdjustmentResource12366目錄績效回報績效考核結(jié)果的回報和應用績效考核結(jié)果與員工鼓勵績效考核結(jié)果與員工開展績效考核結(jié)果與人事調(diào)配績效考核結(jié)果的效果跟蹤案例介紹67案例：非貨幣的獎勵和認可方式獎勵和認可方式如何運用這個認可方式

頻率由誰給予認可最佳員工評選和獎勵各個部門推薦績效優(yōu)秀的同事，經(jīng)績效管理委員會審評后選出公司最佳員工，在公司大會及內(nèi)部刊物上公開表揚年績效管理委員會助人為樂和創(chuàng)意獎獎勵在核心價值上突出的同事，如在助人為樂和提供優(yōu)秀工作創(chuàng)意的同事進行獎勵年部門主管獎勵全勤向過去六個月內(nèi)保持全勤的員工贈送小禮物并通過內(nèi)部刊物公開表揚半年部門主管部門成就慶祝會慶祝部門績效的達成，如開慶祝會等月/年部門主管獎勵參與獎勵踴躍參加項目小組和各種正式活動的員工半年主管和同事具有挑戰(zhàn)性的職責給予較高技能的員工增加一定的職責和權(quán)限年部門主管除了物質(zhì)獎勵和晉升以外，還可以考慮給個人和小組層面以非貨幣的獎勵和認可，以此感謝他們作出的奉獻，并創(chuàng)立一個鼓勵團隊合作、互相尊重、溝通和創(chuàng)造的環(huán)境。68目錄績效指導的關(guān)鍵技能績效診斷與開展模型績效指導績效反響課堂小練習影像演示69績效診斷與開展模型缺乏管理知識和經(jīng)驗缺乏時間管理知識缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確工作負擔過重屬下員工培訓不夠外部用戶的壓力知識技能態(tài)度外部障礙70績效診斷與開展模型〔續(xù)〕要領(lǐng)〔續(xù)〕：安排適當?shù)拿摦a(chǎn)培訓(OFF－JT)激發(fā)其自我啟發(fā)式學習(SD)在職訓練（OJT）：經(jīng)常給予管理指導和鼓勵增加其參加商業(yè)談判的機會知識技能態(tài)度外部障礙講明責任劃分并選出重點分析工作要素，明確相互關(guān)系幫助認識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向檢查、精簡、重新組合安排其屬下參加正式或非正式培訓管理者充當羅珊與外界的緩沖器管理解決方法發(fā)展解決方法71根據(jù)員工不同的工作能力和工作意愿，采用適宜的領(lǐng)導方式員工能力低中高中偏上高員工態(tài)度高高低高高領(lǐng)導策略指示參與授權(quán)領(lǐng)導模型教授/告訴指導建議協(xié)作授權(quán)舉例：舉辦一場高效的客戶推介會演講你給員工做示范或者告訴員工如何準備一場推介會演講在員工開始工作以前，你通過詢問的方式來幫助員工仔細考慮如何準備一場推介會演講最近一些員工的推介會演講水平有所下降。通過觀察最近的一次推介會演講，你告訴員工你的觀察并征詢員工關(guān)于如何重獲當初好的演講水平的想法為了選用最好的演講方法，你要求大家一起討論以找出關(guān)鍵問題和解決的辦法你讓員工自己全權(quán)負責籌劃舉辦客戶推介會演講的相關(guān)事宜72課堂小練習：當主管和下屬風格不匹配時……當主管的領(lǐng)導風格和下屬的準備度不匹配時，將會產(chǎn)生怎樣的潛在后果？不匹配的模式潛在的后果告訴員工如何去做一項工作；而如果有適當?shù)氖跈?quán)，這些員工已經(jīng)有能力和意愿自己去完成這項工作。通過詢問來指導員工完成工作；而這些員工當時并不具備與該項工作相關(guān)的任何知識。當員工不具備與一項工作相關(guān)的任何知識時，與員工一起合作來完成改項工作。授權(quán)員工完成一項重要的工作；這些員工有很強的工作能力，但不愿意投入足夠的時間來保證該項工作高質(zhì)量的完成。73目錄績效指導與考核關(guān)鍵技能績效診斷與開展模型績效指導績效反響課堂小練習影像演示74

績效管理的主要步驟－績效指導什么是績效指導?-經(jīng)理或管理人員就員工的工作進展提供連續(xù)性的輔助和指導，在經(jīng)理與員工之間應該有不間斷的溝通和反響，以明確正確的工作態(tài)度和行為，了解工作的進展。具體工作-績效指導可以在任何時候以正式或非正式的方式進行；-正式的指導通過管理者和員工之間的正式談話方式進行；-談話前管理者必須充分準備、收集信息以盡量客觀；-非正式的指導同正式的指導有相同的目的，但通常是在日常的工作環(huán)境中，通過靈活的方式進行。Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance75為什么要進行績效指導？這種？ 或這種？通常一個新的員工開始時生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢如果沒有比照反響鼓勵或加強指導，其水平保持不變或可能下降偶爾的，不恰當?shù)?，或負面的反響，或缺乏加強指導，將導致對其主觀能動性和生產(chǎn)力的打擊持續(xù)性的，建設性的，或基于原工作狀況的正面的加強指導，將大大提高其生產(chǎn)力負面反響正面反響及強化績效時間通常一個新的員工開始時生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢如果沒有比照反響鼓勵或加強指導，其水平保持不變或可能下降績效時間76

何時需要正式的指導？新員工新產(chǎn)品新工具新技能工作流程或條件的更改組織架構(gòu)或人員的變動當員工希望您解決某個問題或?qū)δ撤N情況發(fā)表意見員工達不到工作要求，需要采取改進措施77績效指導的類型績效指導是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示或信息來幫助下屬員工提高績效表現(xiàn)。指導的類型具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。78績效指導的步驟績效指導可以采取一種結(jié)構(gòu)化的方式來進行，上級主管人員要特別注意運用詢問、聆聽和反響的方式來幫助員工提高重要的績效能力。強調(diào)此次指導的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。詢問具體情況利用此時機更多地收集到真實的情況。收集的情況越具體真實，指導也就越有效?？梢杂瞄_放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結(jié)一下以確認已對所有事實有清楚了解。商議期望到達的結(jié)果在確認事實的根底上開始商議期望到達的結(jié)果是什么。可能是下屬員工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已方案的績效指標或工作目標緊密相關(guān)。討論可采用的解決問題的方法在對理想結(jié)果取得一致認可的根底上，開始討論用什么樣的方法來到達目標。這是指導的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問：-那你將采用什么方法來處理……?-如果……你將怎么辦？當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為到達理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。設定下次討論時間在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進情況。

79績效指導記錄每次績效指導需要有明確的議題；需要記錄績效指導發(fā)生的背景或關(guān)鍵事件：如被指導人存在的困惑、關(guān)鍵要提高的工作事項等；記錄指導中的要點：如被指導人的想法以及指導人提供的反響意見；記錄雙方達成的行動方案以及所需的資源要求；該月度績效指導的累積可以成為員工績效考核時的重要參考之一。管理人員應清楚地意識到他本人的績效就是建立在下屬員工的團隊績效上的，因此應主動及時地提供績效指導。同時，月度的績效指導也有助于推動管理人員執(zhí)行該項職責。月度績效指導記錄示意績效指導議題關(guān)鍵事件/指導要點記錄行動計劃及所需資源FOCUS由內(nèi)到外的指導－G.R.O.W.簡單地談談，近來發(fā)生了什么事情？你做了什么嘗試？結(jié)果怎樣？在你看來，那些是你的障礙？哪些是

別人〔對方〕的障礙？你的目標是不是仍然實際？你是否有興趣對你的選擇采取行動？你會怎么去做？你可能遇到什么障礙？你可能怎么做去克服這些障礙？你下一步會做什么？什么時候做？描述一下美妙的理想境界－如果你什么都能

做，你可能會做什么？如果你是對方，你可能做什么？〔或：如果你是對

方，你需要聽到或看到什么才會得到你的注意？〕如果你是這個談話的旁觀者，你會提供什么建議？你想聽聽我的建議嗎？在所有這些想法里，有沒有哪些是你有興趣做出進

一步嘗試的？假設你準備就這些想法采取行動，你可能會怎么做？你希望從這次談話/自我指導中得到什么？

Specific明確的

Meaningful有意義的

Agreedto雙方同意的

Realistic實際的

Timephased有時段限制的如果你達不到這個目標，會有什么后果？GOAL目標REALITY現(xiàn)實OPTIONS選擇WAYFORWARD前進之路W

H

A

TE

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S

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?81練習：教練練習每個人都可以成為教練，讓我們來練習！和你相臨的同事配對進行練習，就GROW進行練習。練習后進行交換，每人10分鐘。GoalRealityOptionsWayForwardFOCUS82