你的員工有多棒把“問題員工”打造成金牌員工

你的員工有多棒把“問題員工”打造成金牌員工發(fā)覺不足只拿著一張通知書，他就被學(xué)校送回了家。他只讀到四年級，他的老師就認(rèn)定他〝沒有學(xué)習(xí)能力〞。他無法集中注意力，不能流利地閱讀，也不能與他人和諧相處。他的母親別無選擇，她只有自己教育她九歲的親小孩。沒有學(xué)校的關(guān)心，也沒有任何別的關(guān)心，但她宣誓要證明老師是錯的。在他們家的小農(nóng)場里有一間風(fēng)車房子，她就在這兒教育她的小孩。每天她都會把小孩帶到風(fēng)車房子的頂上,與小孩在那兒一起讀書、交流、嬉戲。有時候，母親會拿一個蘋果作為學(xué)習(xí)終止后的獎賞。風(fēng)車房子是個專門奇異的地點。站在房子的屋頂，就看起來是飄在半空中，你的視野可延伸到幾英里以外。關(guān)于一個在成年人的世界里被威嚇和輕視的小男孩來說，能夠在那兒俯視那些對他而言高大無比的谷倉和房子。突然之間，他會發(fā)覺它們被微縮成了一個專門小的景象。也許就在此刻，他有了一種位于萬物之巔的感受。盡管他受到的正規(guī)學(xué)校教育還不及那個農(nóng)村婦女兩個季節(jié)以來的努力，但這差不多足夠了。這種教育開啟了他的心智，激發(fā)了他的想像力，令他自信而堅決。后來，他獲得了1137項專利，其中的多數(shù)成就超過了在他之前和之后的任何一個人。他使人類的日常生活發(fā)生了龐大的變化，這也是他之前和之后的任何科學(xué)家和發(fā)明家不能望其項背的。他簡直就如蒙羅公園里的魔術(shù)師一樣，用他的發(fā)明讓整個世界震動，從全然上改變了他所生活的時代的面貌。托馬斯·阿爾瓦·愛迪生，一個中學(xué)輟學(xué)者，卻成為了最為偉大的人物之一。他從一個失敗者變成了成功者,他確實做到了反敗為勝！發(fā)現(xiàn)不足許多贏家都曾有過糟糕的失敗經(jīng)歷，這已成了一個不斷重現(xiàn)的人一輩子命題。能否成功地關(guān)心別人實現(xiàn)人一輩子的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，對任何一個擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色的人而言，差不多上個最大的挑戰(zhàn)。那個主題是如此平常，并頻繁顯現(xiàn)，以至于人們以為它從可不能被遺忘。因為在我們之前屢屢有人一輩子轉(zhuǎn)變的例證，因此有人會以為留心一個失敗者，他自然而然會成功的。然而現(xiàn)實卻是另一回事。假設(shè)我們被一個家伙激怒或惹惱了，我們就可不能發(fā)覺他的能力和潛質(zhì)——而只會發(fā)覺問題，我們只會看到他的不足之處。我相信這種情形是平常和普遍存在的認(rèn)知缺陷——我們的注意力總集中在消極方面。

然而，治理是一個積極的游戲，它講求的是全贏?；ㄥX請經(jīng)理確實是要讓他們扭轉(zhuǎn)敗局，實現(xiàn)成功。他們的中心工作不是去同意現(xiàn)狀，而是成為改革者，去改變?nèi)撕褪?，使他們成為本?yīng)有能力成為的模樣。失敗乃成功之母世上有專門多講述某人經(jīng)歷失敗而最終成功的故事。那么是什么在困苦、失敗和挫折中孕育了成功呢？由敗轉(zhuǎn)勝的故事確信可不能發(fā)生在每個人身上，但失敗確實是一種對成功的鼓舞。要明白得失敗是如何鼓舞人們實現(xiàn)成功的，其關(guān)鍵是認(rèn)識到因失敗而營造出來的挑戰(zhàn)環(huán)境。沒有人給失敗者住房、加薪、提職，而假設(shè)你期望這些東西，你就必須從失敗中站起來，去做那些能使你得到這些東西的情況。失敗并不是確實會給人回報專門多，事實是它僅僅有助于提供一種戰(zhàn)勝失敗的刺激。有時失敗者試圖證明那些把他稱做失敗者的人錯了。就拿一位奮斗者舉例來說，他有力量，是的，他有天分。然而，他欲速不達(dá)，變得氣憤而憤慨。他早年干著一份辛勞的工作，住在一所破敗的房子里。他期望、也急于實現(xiàn)他父親的妄圖。后來，在融為一體的世界中，他看起來與社會格格不入：他不夠順利，沒有能夠像常春藤名牌大學(xué)的畢業(yè)生那樣一帆風(fēng)順。有時候，他黔驢技窮，極為窘迫。早期工作中的艱巨沒什么了不得，它們能夠一筆勾銷。然而，當(dāng)他達(dá)到一個更高的層次、雄心勃勃甚至想問鼎最高級的職位時，他的抱負(fù)與周圍環(huán)境發(fā)生了沖突，專門是和他的老總。老總是一個剛愎自用的人，不喜愛自己的決定受到質(zhì)疑。我以為這是不可幸免的下場。失去權(quán)力是件專門痛楚的情況，而且，何時開始不被重視是不可預(yù)料的，大多數(shù)人都不能把握住。他還在埋頭苦干時，老總就已把他開除出局了。沒有任何人，即使矮胖人譯者注：矮胖人〔HumptyDumpty〕是童話?艾麗絲漫游奇境?中的人物。也無能為力。從亨利·福特二世解雇李·艾柯卡譯者注：李·艾柯卡〔LeeIacocca〕曾任福特汽車公司總經(jīng)理，是近代美國汽車進(jìn)展史上的杰出人才。那天起，李就被認(rèn)為是一個失敗者。那個失敗者后來成為一個傳奇的標(biāo)志。在伊朗人質(zhì)危機(jī)和世界性經(jīng)濟(jì)蕭條的那段時期，美國精神也衰落下來，失業(yè)和倒閉隨處可見。而克萊斯勒公司的重建成為一種從失敗中崛起、在灰燼中重生的精神標(biāo)志。那個標(biāo)志已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單單一家公司的價值。假設(shè)重建克萊斯勒公司是可能的，那么重塑精神和重建國家確實是有期望的。人們是否應(yīng)該給予艾柯卡如此多的贊譽并不重要。批判家們公允客觀的分析也只能順從民意，保持沉默。因此，并非所有的這一切差不多上因克萊斯勒公司的事跡而產(chǎn)生，也不是所有的這一切都由那些想用成功來擺脫失敗者帽子的人所推動，然而克萊斯勒公司的傳奇滿足了百萬民眾心中的期望。這確實是一個失敗者成功的故事，確實是一個美國故事，這確實是我們的故事。李·艾柯卡在他自己的書中坦言當(dāng)他被福特視做失敗者時的心情。這成為一個龐大的動力，激發(fā)了他重建克萊斯勒公司的愿望，他要以此證明亨利錯了。專門驚奇，不是嗎？亨利最偉大的決定也許正是說李是個失敗者。與〝失敗者〞的外號斗爭(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：1531)有時候失敗者如此愚蠢，以至于并不明白自己是失敗者；他們沒有意識到自己已慢慢走投無路，該認(rèn)輸了。最終的勝利者也許曾被警告過幾次，但他從不聽裁判的！因此這是一個運動員的例子。他不是一個好的拳擊手，也沒有高尚的風(fēng)格。他是個猛將，而非拳擊手。他經(jīng)常因腳步不穩(wěn)而被擊倒。他的臉也因為拳頭擺得過低而被打出許多傷口。他做拳擊手不該做的一切事。他的技術(shù)毫無可圈可點之處。他打這么多回合真確實是個奇跡。有一次，一個記者問他在被打倒后他是如何堅持的。那個經(jīng)典的回答道出了勝利者是如何在所有人都說舍棄時還堅持下來的全部要領(lǐng)：〝你多少次被擊倒不重要，重要的是你有多少次又站立了起來。〞這是世界重量級拳王洛奇·馬西阿諾的話。后來洛奇不屈的精神因洛奇·巴爾博亞那個虛構(gòu)的小說人物而頌揚天下。電影?洛奇?轟動性的票房吸引力全源自洛奇那個藝術(shù)形象。洛奇是個失敗者，除了日益堅決的決心，他別無所求。注意，有幾百萬人喜愛那個故事。如此的吸引力僅僅是由于機(jī)緣巧合和成功推銷，依舊因為洛奇的英雄傳奇表現(xiàn)了令人感嘆的人一輩子主題？小說?洛奇Ⅱ?從洛奇與偉大冠軍阿波羅·克里德的第一回合競賽終止時講起。洛奇沒有奢望能贏，然而他最大的愿望是〝賽滿全局〞——和阿波羅打滿15個回合——這是任何其他拳擊手從沒做到過的。希爾維斯特·史泰龍如此評判洛奇：確實是如此。我將力倦神疲了。就在那個時候，他們那些人開始用鉛筆或者打字機(jī)寫下〝糟糕〞或〝好運氣〞或〝我明白他不行〞的字眼。這是我的生命中最安靜的時刻。我沒有聽到任何喊叫聲，沒有聽到任何鳥鳴聲，也沒有聽到任何尖叫聲。我只是往那塊濕地看去，我能看見他的嘴唇貼在扇子上動，他在說：〝坐下吧。〞他應(yīng)該不是在和我說話，因為我來這兒是為了站起來，而不是坐下去。我也明白假如我不站起來，我將會抱憾終生。事實上，這是最困擾我的情況。我不在乎那些人會說：〝他一無是處。〞〝他不是一無是處。〞〝他不能堅持。〞〝他只是運氣好。〞這些評判從沒困擾過我，困擾我的是我將在何時孤獨一人。也許在我50歲、60歲或90歲的時候，我回頭看，然后對自己說：〝再三分鐘，洛奇，再三分鐘，什么緣故你不敢呢？〞希爾維斯特·史泰龍：?洛奇Ⅱ?，紐約：巴倫丹出版公司〔藍(lán)登書屋公司子公司〕，1979年，有時候，在特定的時刻、特定的環(huán)境中輸了確實是確實輸了。然而，人一輩子有許多價值、有許多可能。地球在繞軸轉(zhuǎn)，人在改變、在成長，環(huán)境也在改變，正所謂天地逆轉(zhuǎn)，世事輪回。失敗讓你獲得新的認(rèn)識(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2436)失敗告訴你誰是你真正的朋友。任何經(jīng)歷過婚姻破裂、疾病纏身和愛人離世的人，都會認(rèn)識到人一輩子中有許多虛假的東西：虛偽的朋友、虛擬的價值、錯誤的目標(biāo)。大房子和時髦車子是好，但它們并不確實重要。不論失敗者是問題職員依舊我們自己的家庭成員，他們都往往有過一段緊張而重要的認(rèn)識過程。意識到這一點是專門重要的，曾經(jīng)歷過痛楚的人說，他們差不多找尋到那些真正重要的情況，專門是重新凝視了下面的人和事：1他們自己。當(dāng)人一輩子的支柱被失業(yè)的窘迫、事業(yè)上的低谷和個人一輩子活上的失意或者一些龐大的悲劇所摧殘時，我們被迫去重新凝視自己的目標(biāo)，拋棄余外的包袱，而承擔(dān)起最為重要的東西。2所愛的人。失敗讓我們意識到，假設(shè)我們幸運的話，我們也許會有幾個真正關(guān)懷我們的人。我逐步開始以一種新的方式來明白得他們的價值和以一種新的方式來同他們相處。他們開始變得對我們真正重要起來。我們將不再矯情造作而變得相互之間更坦誠、更關(guān)懷，關(guān)系也更深。3前途。關(guān)于自身局限性的小小提醒會對我們的行為和性格產(chǎn)生龐大的阻礙。在大多數(shù)人成長的故事中，都曾有為了爭取更杰出的表現(xiàn)而向更為重要的目標(biāo)邁進(jìn)的關(guān)鍵一步。也許這最終是成長的結(jié)果，然而讓生活鞭策鞭策你有時是會有關(guān)心的。在莎士比亞的劇作?皆大喜悅?中，公爵被法院判決流放。他背負(fù)罵名，離開故土，只有幾個朋友守在他周圍。然而年輕的君主沒有白吃苦頭，因為他吸取了那個失敗的教訓(xùn)，教育和磨礪了自己：甜言蜜語就像丑陋、惡毒的蟾蜍，是敵人常用的伎倆。然而，在他的頭上戴上寶貴的寶石，我們的生活，不落俗套，在樹上尋語言的生氣，在溪流中尋書的靈動，在石中尋道，在萬物中尋美。威廉·莎士比亞：?皆大喜悅?第一幕第二部分，載WJ克雷格編?莎士比亞全集?，倫敦：牛津大學(xué)出版社，1908年，第241頁。在失敗中集合力量讓我們來看一看歷史上一個說話口吃的小男孩的傳奇故事。在書面記載中沒有關(guān)于他口吃情形的準(zhǔn)確記錄。大致他說起話來確實是斷斷續(xù)續(xù)、結(jié)結(jié)巴巴。不論何時，人們總是取笑他。這種諷刺帶來的痛楚讓他難以忍耐，專門是對處于青春期的他來說。然而，令他更難以忍耐的是，有些人把他的這種缺陷看作是上帝的一種懲處或者是道德品質(zhì)有問題的一種表現(xiàn)。為克服他膽小內(nèi)向的性格，他參加運動，錘煉他支支吾吾的發(fā)音。他常常去海邊，在那兒，海浪如雷鳴般拍打著礁石。他縱聲吶喊，要發(fā)泄出他在表達(dá)上的沮喪和痛楚。他的聲音蓋過了澎湃的浪濤聲。男孩往自己嘴里放進(jìn)小圓石。他想強(qiáng)迫他的舌頭能在石子中發(fā)出單詞。他必須集中他所有心理和軀體上的力量，聯(lián)結(jié)他的思想和舌頭，從而發(fā)出清晰的聲音。那個青年，狄摩西斯，成為了希臘最偉大的演講家。他變?nèi)蹴棡閺?qiáng)項。心理學(xué)家稱這種情形為補償效應(yīng)。當(dāng)我們失敗時，一種健康的防備機(jī)制開始工作，讓我們集中更多的精力在我們有能力做成的別的情況上，或者推動我們在失敗的地點加倍努力。讓我們想想下面那個例子：一個11歲的小孩有嚴(yán)峻的哮喘病，同時還有小兒麻痹癥。大夫說他再也不能獨立行走了。在小孩的腦際出現(xiàn)過什么無從知曉，然而他下定決心，要能走路，要過正常人的生活。他按大夫的要求進(jìn)行錘煉，只是運動量是醫(yī)囑的四五十倍。在失敗的刺激下，他超強(qiáng)度地進(jìn)行錘煉。他開始時只能舉起專門輕的東西，后來一磅一磅地增加，慢慢地他又有力量了，肌肉也發(fā)達(dá)起來。在1956年，保羅·安徒生贏得了奧運會舉重冠軍，隨后開始了他了不得的職業(yè)生涯。他的偉績至今還有人提起，他的許多紀(jì)錄至今無人能打破。弱項又成了強(qiáng)項。我想說什么呢？每個軀體殘疾的人都能獲得奧運會金牌？不是的，盡管我也期望如此。我想說的是，沒人敢斷言有小兒麻痹癥的人就一定不能獲得奧運會金牌；我想說的是，一個被你看作工作中失敗者的人，也有潛質(zhì)成為你的上司，你上司的上司，甚至可能擁有整個公司；我想說的是，當(dāng)我們認(rèn)定某人差不多失敗時，我們也是在認(rèn)定自己喪失了一個開發(fā)他們杰出能力的機(jī)會；我想說的是，當(dāng)我們向那些僅僅表現(xiàn)出有一些不足的人關(guān)上大門的時候，我們也就不能成為他們成功的共同締造者。我認(rèn)為，那個機(jī)會或許是你這一輩子最有可能被載入史冊的一個機(jī)會。你本能夠成為別人的救世主。比偉人更偉大(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2104)在每一個獲得名聲、贏得榮譽的人物的事跡中，都存在著一種過于強(qiáng)烈的趨勢，確實是要把他們描述成某種超人類的東西，某種超出一般人努力拼搏所能做到的東西。然而，有一種冷峻的分析。艾達(dá)·布爾·哈爾西是美國最偉大的英雄之一，他參加了1942年摧殘日本海軍的中途島海戰(zhàn)，他寫道：〝沒有什么偉人，有的只是被環(huán)境逼迫而堅強(qiáng)起來的一般人。〞認(rèn)真考慮一下他的話吧。盡管我們中的一些人如此了不得，但我依舊不禁想了解那些關(guān)心失敗者實現(xiàn)他們偉大成功轉(zhuǎn)變的人。關(guān)心名人穿過由敗而勝之橋的是些什么人？我期望歷史學(xué)者們能多研究研究他們。這兒就有如此一個例子：背景是在邊疆，生活條件嚴(yán)酷，僅有糊口的糧食。那個男孩睡在干草和硬邦邦的谷粒上，以免被沙礫地面給凍著。那兒沒有福利性的補給，沒有舒服的生活，沒有大博物館，除了偶然的小提琴演奏外，也沒有什么文化娛樂。僅有的學(xué)校教育教的只是些差不多的讀寫、算術(shù)。笨手笨腳又怕羞，那個小男孩沒有表現(xiàn)出任何專門的才能，他的繼母本來只需忍耐他到成為青年離家時止，因為他搬走后就能夠給自己的小孩多些食物。沒有理由認(rèn)為她對那個小男孩的期望應(yīng)該比自己的小孩更多。因此了，在那個紛亂的社會中也沒有什么盼頭。他只是個農(nóng)民子弟，沒有前途，沒有期望。然而，那個小男孩對文字和書本卻有種莫名的愛好：他在石塊上、泥地上涂鴉，他喜愛讀那些破舊的課本上的小故事。在那個年代專門少有人能認(rèn)能寫他們名字之外的文字了。他的這種閱讀愛好引來朋友和兄弟姐妹們的嘲笑。他的繼母是如何樣的人呢？她阻止其他小孩們的嘲笑！在那個困難卓絕、令人早逝的年代里，什么緣故這位母親情愿為了能從過客手中買下小男孩愛讀的書而幫人洗衣？什么緣故她只是為了能給他的繼子借書看就能拖著有關(guān)節(jié)炎的病軀走上數(shù)英里？當(dāng)小男孩躺在地上用心致志閱讀繼母找來的寶貴書本時，繼母會與別人大聲爭辯道：〝安靜，讓亞伯一個人待著，終有一天他會成為了不得的人的！〞亞伯拉罕·林肯，假設(shè)沒有他的繼母賽拉·布什·林肯，他將會默默無聞。因此，怎么說誰更偉大呢？英雄依舊培養(yǎng)英雄的人？在工作中，一些治理者看到職員現(xiàn)在的模樣又埋怨又憤惱。而另一些治理者觀看職員，探尋改變他們的生活和締造他們事業(yè)的機(jī)會。在公司董事長中開展的關(guān)于評估治理者業(yè)績指標(biāo)的研究中，他們常常認(rèn)為能栽培職員的治理者最有前途。按他們的說法，最有奉獻(xiàn)的治理者是職員人一輩子轉(zhuǎn)變的藝術(shù)大師，是在別人只能看見困難和失敗之處獲得價值和成就的領(lǐng)導(dǎo)人物。我認(rèn)為那個事實清晰地證明能否引導(dǎo)問題職員走上成功之道是擢升治理者們的一個重要指標(biāo)。讓我們來看看?哈佛商業(yè)評論?上〝斯韋尼的奇跡〞的案例。這是一個治理者的努力改變了職員表現(xiàn)的真實例子。詹姆士·斯韋尼在杜蘭大學(xué)教授產(chǎn)業(yè)治理和精神病學(xué)。同時，他也負(fù)責(zé)生物醫(yī)學(xué)運算機(jī)中心的運作。斯韋尼相信他能夠教一個沒有受過良好教育的人成為一個能干的運算機(jī)操作員。喬治·約翰森是個黑人，往常在醫(yī)院里做雜工，現(xiàn)在在運算機(jī)中心做門衛(wèi)。斯韋尼選中他來證明自己的方法。上午，喬治·約翰森執(zhí)行他的門衛(wèi)職責(zé)，而下午斯韋尼就教他學(xué)習(xí)運算機(jī)。當(dāng)約翰森正學(xué)習(xí)大量運算機(jī)知識時，大學(xué)中有些人斷言：要想做個運算機(jī)操作員，應(yīng)當(dāng)具備一定的智商值。喬治·約翰森做了智商測試。他的智商說明他遠(yuǎn)沒有能力去操作運算機(jī)。然而，斯韋尼沒有被說服。他威逼假如不承諾約翰森學(xué)習(xí)運算機(jī)編程和操作，他就辭職。斯韋尼成功了，他仍舊治理著運算機(jī)中心?，F(xiàn)在約翰森差不多負(fù)責(zé)治理主機(jī)房，并負(fù)責(zé)培訓(xùn)新職員，教他們學(xué)習(xí)運算機(jī)編程和運算機(jī)操作。引自斯特林·利文斯頓：?治理中的皮格馬利翁效應(yīng)?，載?哈佛商業(yè)評論?，1969年，7/8月號。哈佛大學(xué)版權(quán)所有。經(jīng)授權(quán)后，在那個地點轉(zhuǎn)載。那個故事的啟發(fā)在于：斯韋尼把期望建立在他對自己教學(xué)能力的自信上，而不是對約翰森學(xué)習(xí)能力的信任上。失敗的幸福(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：1009)在某種程度上，失敗是對性格的一種考查——一個看看失敗者有沒有能力從失敗中重新站立起來的機(jī)會。對我們所有人來說，失敗是生命中的一個組成部分，失敗和痛楚是命中注定不可幸免的。在面臨這些考查的關(guān)鍵時刻，我們能把別人和自己看得最清晰。我們在失敗中是否顯現(xiàn)了一種經(jīng)受挫折、戰(zhàn)勝困難的素養(yǎng)？在面對看起來無法逾越的困難時，我們是否有穿山而過、繞道而行、翻山越嶺的堅決決心？多年來，愛迪生一直在查找做電燈泡燈絲的合格材料。他已試遍了所有的金屬、自然纖維，甚至他妻子的縫紉線——毫不夸張地講，他做過了上千次試驗。每根燈絲都得小心翼翼、極費勁地放到一只手就能握碎的玻璃燈泡內(nèi)，然后再把空氣抽出來。每次都失敗了。在一次采訪中，愛迪生被問及：〝你是如何堅持下來的？你已失敗了上千次??！〞愛迪生的回答完全出人意料：〝失?。∥覜]有失敗，我成功地明白了有1000種材料不適合做燈絲。〞你明白他的話了嗎？這不僅僅是樂觀的看法，這是不把挫折當(dāng)失敗，而僅僅是當(dāng)作還沒有實現(xiàn)目標(biāo)的一種態(tài)度。假如你有愛迪生的這種態(tài)度，你就可不能把工作中遇到挫折的人視為失敗者了，而只會把他們當(dāng)作還未實現(xiàn)目標(biāo)的人。我想那確實是慈愛的雙親看待子女的方式，有了那個態(tài)度，就能與那些變相考查我們耐心的人一起工作。就如同要求父母擁有那種難以置信的成熟感一樣，在工作中對待那些還沒有實現(xiàn)目標(biāo)的人也要有耐心。我認(rèn)為經(jīng)理們擁有的這種成熟感使他們有資格領(lǐng)導(dǎo)問題職員；與之相反，缺乏這種成熟感的人就不能勝任治理者的工作。心理學(xué)的研究說明，我們更容易低估而不是高估別人。我們看到別人的缺點多于優(yōu)點，我們總是求全批判。因為他們并不完美，我們沒能鼓舞他們成為他們本可能成就的模樣。某種程度上，上述事實說明我們也是苛刻地看待自己，對自己的錯誤評判也損害了我們發(fā)覺他人優(yōu)點的能力。生活是個萬花筒(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：1707)治理者另一個常見的錯誤是把職員看作是一成不變的——〝所見即所得〞。然而，即便是失敗者也非固定不變的。我們就像個萬花筒：當(dāng)你換個角度觀看，一個全新的人就會出現(xiàn)眼前。我們25歲時與我們18歲時不一樣。我們到40歲時也可不能和30歲時是同樣的人。人的潛質(zhì)有大有小，然而我們絕對不可能知曉。我們不能度量一個人的潛質(zhì)。誰會料到電影?君子紅顏?里的明星會成為美利堅總統(tǒng)呢？譯者注：美國喜劇電影?君子紅顏?，1951年出品，男主角羅納德·里根后來成為美國總統(tǒng)。作為經(jīng)理，我們會有許多業(yè)績上的壓力——生產(chǎn)力、財務(wù)贏利、客戶服務(wù)，用來處理人際關(guān)系和治理上的時刻看起來所剩無幾。然而研究證明，真正高效的領(lǐng)導(dǎo)者花費在關(guān)懷職員成長進(jìn)步上的時刻遠(yuǎn)多于花費在工作本身上的時刻。他們認(rèn)為，治理確實是〝通過別人做成事〞。無效率的經(jīng)理們注重做成事但沒有領(lǐng)會前半句——〝通過別人〞。如此的經(jīng)理才是工作中真正的失敗者。他們的工作應(yīng)該是設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)，讓職員們?nèi)ミ_(dá)到標(biāo)準(zhǔn)從而做出杰出表現(xiàn)。被拋棄的部落請承諾我講述最后一個故事。這是我親眼所見絕對真實的故事。在我的學(xué)生時代，我曾在一家生產(chǎn)課桌椅的教學(xué)儀器廠里做暑假短工。我被分配到的部門是一個〝被拋棄的部落〞。這么稱呼是因為我們那個地點有比公司中其他任何地點都要多的不合格職員。之因此顯現(xiàn)這種狀況全是因為主管麥克·杰森向廠里的其他部門經(jīng)理做了一個不變的承諾。承諾的內(nèi)容大致是：〝假設(shè)你帶不了某些笨蛋并預(yù)備認(rèn)定他是失敗者，請你把那家伙派給我。假設(shè)我不能關(guān)心他有所進(jìn)步，我會幫你解雇他，以便解決你的苦惱。〞好吧，就如你想像的，經(jīng)理們串通起來在他們的辦公室里謀劃著要調(diào)動人了！那個被拋棄的部落成了丟東西的垃圾場〔我急著要補充的是，我被分到那個部門只是因為我是個暑假短工〕。一天中午，我藏在大包裝箱后面吃午飯。只有新近來到那個部門的那個家伙在那個地點，他嚼著口香糖，表情傲慢，穿著摩托牛仔裝，胡子拉碴，走路還有點毛病。他除了沒把香煙卷放在袖筒里外，活像個卡通人物。麥克·杰森走了進(jìn)來。他大約五英尺五英寸高，也差不多一樣寬。他太胖了！當(dāng)他穿過雙開門的時候，屋里的氣壓都變了。麥克視力不太好，作為海軍的退役老兵，他沒有大學(xué)學(xué)歷。事實上假設(shè)你以貌取人的話，你可不能認(rèn)為這人有什么本領(lǐng)。然而麥克·杰森卻是我所見過的最了不得的領(lǐng)導(dǎo)之一。麥克走過來迎接那個新來的不合格者。他將如何對待那個家伙呢？聊聊樂觀的期望、不錯的培訓(xùn)，依舊麥克與他建立融洽私人關(guān)系的愿望？錯了，麥克走到他面前，一句話沒說，只是張開他那寬敞的手臂，一把抓住他的皮質(zhì)衣領(lǐng)，確實把他從地上慢慢舉了起來。那個悲傷的家伙被懸在空中，這時麥克說：〝每個人都告訴我應(yīng)該把你開除。但我不打算那樣做，因為那樣對我來說太容易了。你想進(jìn)步嗎？你想成為男子漢嗎？你想做些事嗎？〞好吧，這不是個灰小姐的傳奇。然而，走路的毛病依舊那樣，但問題確實解決了。那個故事有個有味的花絮：〝被拋棄的部落〞原先是嘲弄和諷刺的標(biāo)志，但現(xiàn)在成了一種自豪。你看，我們的產(chǎn)量超過廠里其他所有部門。〝被拋棄的部落〞的外號成了榮譽的象征，被職員寫在他們的午餐盒上引以為豪。本章小結(jié)(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：512)問題職員是完全能夠開導(dǎo)的。關(guān)于你的不懈努力，他們確信會有所觸動。他們能學(xué)習(xí)，也情愿有所改變。他們能從堅強(qiáng)、稱職又能激發(fā)前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者那兒看見他們的以后。然而正如那些關(guān)心名人成功的偉大教師一樣，治理者們必須有獨到的眼光、致力于進(jìn)展的責(zé)任感和嘗試新奇事物的勇氣。這本書為你提供了數(shù)百種專門的建議、策略、技巧以及工具。這些東西是專門有用的。然而僅憑這些東西本身還不能讓你做到反敗為勝。真正能夠反敗為勝、扭轉(zhuǎn)天地的只能是你自己。你要擔(dān)當(dāng)起那個責(zé)任！你能使每個人成功嗎？不太可能。關(guān)于那些扶不起的阿斗，這本書也會告訴你如何擺脫他們。但你的確是能夠令許多人走上成功之路的，而且或許其中會顯現(xiàn)十分偉大的人物——這確實是在你的引導(dǎo)下反敗為勝的人！定義問題職員(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2795)幾乎每個經(jīng)理都會遇到至少一個問題職員。在全國各地的會議上，我都能聽到處在領(lǐng)導(dǎo)位置的男男女女們對問題職員不絕于耳的埋怨。他們因為對這些部門中的壞東西、受人鄙視的家伙和被排擠的壞蛋束手無策而感到沮喪和苦惱。當(dāng)要求經(jīng)理們一一列舉問題職員的不良行為時，他們給出了一個長長的清單。清單中的問題既包括具體行為的劣跡，也涉及工作態(tài)度和工作動力方面的要緊問題。定義問題職員什么是大多數(shù)經(jīng)理都提到的行為問題呢？嗯，高缺勤率是其中的一個表現(xiàn)。他或她不來上班也不打來通知一下。這是些總遲到的職員，大多還有些酗酒和吸毒的惡習(xí)。這是些入不敷出又官司纏身的職員，是些制造事故或遇到的事故總比一樣人多得多的職員，是些違法亂紀(jì)的職員，是些不被信任的職員。同時，這些職員的工作數(shù)量和質(zhì)量無疑也是達(dá)不到公司的最低要求的。什么是經(jīng)理們埋怨的某些工作態(tài)度和工作動力方面的問題呢？不聽話的職員或者是〝態(tài)度惡劣〞的職員大致會被經(jīng)理們列在清單的頭條。這是些在工作團(tuán)隊中貶損老總、破壞團(tuán)隊士氣的職員，是些牢騷怪話不斷的職員，或者是些在工作中挑撥離間、制造摩擦的好事者。在有些事例中，他們還會是些精神壓力過大的職員或是些有精神問題的職員。另外，在最近的一次研討會上，治理者們列出了下面幾類問題職員：□懶惰、無動于衷和兩面派的職員?！醢踪M時刻的人、〝躲在浴室里偷懶的人〞和貪吃的人。□背地里使壞的家伙、好管閑事者和制造分裂者。□有太多業(yè)余愛好的職員?！跻回灤拄?shù)娜撕蛺鄹闫茐牡娜??！踬H低老總的人，經(jīng)常不合作的職員老大和不忠誠的人。□桀驁不馴和野心勃勃的人。單子專門長也專門具體，細(xì)細(xì)想來不免有點令人郁悶。一項調(diào)查發(fā)覺，經(jīng)理們報告的問題中，有4%至11%有規(guī)律地集中在有下述問題的職員身上：□嚴(yán)峻的性格障礙、感情問題?！踝袷丶o(jì)律和規(guī)那么對他們來說專門痛楚?！踹t到或曠工。假設(shè)加上那些報告說至少有時遇到上述問題的經(jīng)理們，那個比例將增到33%至51%。萊斯特·R比特爾：?治理者必讀?，紐約：麥格勞—希爾〔McGraw-Hill〕出版公司，1985年，第327頁。因此，假如你作為一名經(jīng)理遇到上述問題，請不要驚奇，因為你不是碰到這些問題的少數(shù)幾個。就我自己的體會而言，在與我打交道的幾千位負(fù)責(zé)增進(jìn)公司團(tuán)結(jié)的項目經(jīng)理中，有90%的經(jīng)理每年的某段時刻至少得處理一名問題職員。在一個職員援助項目中，我們發(fā)覺上面提到的各類型問題所占比率大約是：□約45%的人有酗酒問題?！跫s25%的人有心理健康或精神壓力過大的問題?！?3%的人正經(jīng)受家庭危機(jī)?！跫s7%的人濫用毒品或其他麻醉品?！踝詈?0%的人遭遇多種問題如法律官司、財務(wù)危機(jī)等。這些比率在不同國家會不一樣，同時需要強(qiáng)調(diào)的是，統(tǒng)計上述比率依據(jù)的樣本是那些問題差不多嚴(yán)峻到一定程度并被納入職員援助項目的職員。盡管如此，那個比率反映的職員問題的差不多狀態(tài)和分布情形會對我們專門有關(guān)心。我認(rèn)為強(qiáng)調(diào)在任何時候我們都要應(yīng)對這些占職員比例10%的問題職員，這關(guān)于認(rèn)識問題職員會有益處。一項研究說明，在任何時候都有差不多20%至25%的職員會被問題職員打攪得心煩意亂。萊斯特·R比特爾：?治理者必讀?，紐約：麥格勞—希爾〔McGraw-Hill〕出版公司，1985年，第330頁。那個數(shù)字定得略微有些高，是因為問題職員的群體是循環(huán)變化的，當(dāng)有些職員變成問題職員時，而有些問題職員那么改邪歸正〔或是壓根兒離開了公司！〕。在不同的工作環(huán)境中，由于從事的工作類型不同，受問題職員干擾的職員數(shù)量也會不同，諸如公司寬容和合作的氛圍也是阻礙問題職員人數(shù)的因素。因此，比率會有一些小小的波動，然而底線是：絕大多數(shù)經(jīng)理都會遇到少數(shù)職員帶來的苦惱，同時這一系列苦惱將會是主管們最難應(yīng)付的。當(dāng)經(jīng)理們要求列出其中最困難的治理任務(wù)時——意料之中的，我確信——他們會把解雇無所作為的職員列為最困難的事。在討論中最常被提到的第二項困難的任務(wù)是訓(xùn)誡職員，第三項是進(jìn)行表現(xiàn)評估。還有另外一些困難的任務(wù)，然而我們覺得有意思的是，這三個治理工作中最富挑戰(zhàn)性的任務(wù)全都圍繞著如何治理問題職員那個中心問題。你如何開展評估表現(xiàn)和訓(xùn)誡？當(dāng)這兩個手段都不奏效時，你又如何解雇不合格者？應(yīng)付問題職員是最困難、也是最痛楚的治理工作。縮小定義范疇(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：1985)上面我講到，在任何時候問題職員總會占到職員總?cè)藬?shù)的10%左右。假設(shè)要把問題的范疇說得更精確一點，那么那個比率就不對了。那個10%里，大約一半的人是頑抗到底、極難挽救的家伙，而另一半人那么是能夠挽救的、能夠改邪歸正或者是在關(guān)心下能達(dá)到工作要求的。在某些情形下，那些改邪歸正的人成為了公司里的英雄，真正的有杰出成就的能者，同時他們也為其他職員樹立了榜樣。在其他情形下，他們僅僅能夠達(dá)到公司的差不多工作要求。剩下的5%或者少于5%的人頑固不化，看起來沒有人能打開他們的心扉。本書將關(guān)心你挽救那些可挽救的5%，再告訴你幾個應(yīng)付那些頑固不化的另外5%的新點子。我認(rèn)為，在一開始你必須認(rèn)識到你不可能挽救每個人。就如一位經(jīng)理所言：〝既然耶穌基督有猶大，華盛頓有本尼迪克特·阿諾德，我想上帝也至少會給你安排一個這種人。〞譯者注：本尼迪克特·阿諾德(BenedictArnold)是美國革命家和軍事家，1780年8月30日與英國人達(dá)成隱秘協(xié)議將紐約州的西點要塞出賣給英方，陰謀挫敗以后逃亡英國。你并不是與每個人都能溝通。我的母親曾說：〝有些人的心靈就如混凝土——混沌一塊又凝固不化。〞你將去應(yīng)付一些根深蒂固，也許是積習(xí)難改的惡習(xí)。那些職員的妻子們在過去的20年中一直在克服同樣的惡習(xí)，批判指責(zé)如此的惡習(xí)，督促自己的夫君改掉如此的惡習(xí)。她們沒能做到，而你能否做到也值得懷疑。那些職員自己可能也曾真誠地期望改邪歸正，而且付出了努力，但也沒有成功。我們必須提醒你認(rèn)清如此一個事實：有些人我們?nèi)粺o法與之溝通，他們就應(yīng)該從公司里清除出去。我們將在第12章討論如何使用這最后的手段。重要區(qū)分區(qū)分問題職員和有問題的職員。艱巨困苦是生活的一個組成部分，所有的職員都會經(jīng)歷痛楚：財務(wù)上的危機(jī)、離婚或是摯愛仙逝。在一段時刻里，職員的工作表現(xiàn)會有一個低谷，一個郁郁寡歡的家伙看起來要把每個人折斷。大多數(shù)經(jīng)理都明白這種不良表現(xiàn)是臨時的。那個職員會復(fù)原過來，連續(xù)做出他一貫良好的表現(xiàn)。所有職員都會有一兩次成為有問題的職員。因此，恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ㄊ侵С炙⒐奈杷?，做他的好參謀、好朋友，去傾聽或者為他提供公司內(nèi)外的一些關(guān)心。這些人會復(fù)原過來，復(fù)原他們的工作能力并為公司做出新奉獻(xiàn)。然而，假如所要應(yīng)付的是真正的問題職員，那么我們所面臨的問題那么更嚴(yán)峻、更深，因此也更持久。我們看起來總會對他們的所作所為感到別扭。不管經(jīng)理們是給予支持、嚴(yán)格斥責(zé)或是提供建議，他們會發(fā)覺那些職員對此全然無動于衷，看起來壓根兒就缺乏迅速改掉惡習(xí)的自制力和明白得力。在本書中，我們將要緊集中討論的是真正的問題職員而非只是臨時遇上苦惱的職員。誰該受罰？在考慮怎么說是什么促成了問題職員的產(chǎn)生時，認(rèn)識到這一點專門重要：問題的緣故和缺點錯誤都要緊得歸咎于那些職員，而不是經(jīng)理。在一項調(diào)查中，職員們關(guān)于治理者的不滿引起公司人事部門的注意。據(jù)查實，近一半的投訴確實反映出治理問題而非職員問題。這確實是說，有一些經(jīng)理和人事部門串通一氣，并用人事部門作為壓制職員的大棒。在政治化世界中，實事求是地說，假如職員和經(jīng)理之間發(fā)生矛盾沖突，經(jīng)理們更具力量、地位和正當(dāng)性去敗壞和壓制職員。經(jīng)理們確實能夠讓職員的工作表現(xiàn)看上去專門糟糕，并讓職員來為差勁的治理所引發(fā)的問題承擔(dān)責(zé)任。研究發(fā)覺，有近一半被經(jīng)理們認(rèn)定為問題職員的人實際上是經(jīng)理的犧牲品。這些經(jīng)理沒能給職員提供適當(dāng)?shù)年P(guān)心、建議和書面警告，或者缺乏足夠耐心，對自己改變職員的能力也缺乏自信。因此，當(dāng)某個職員面臨困難時，他往往會遭到批判甚至解雇。每個公司都必須認(rèn)識到如此一個事實：不是所有的經(jīng)理都有精湛的治理水平，即便是最好的執(zhí)行官有時也會給別人添亂。這本手冊不打算全面介紹杰出的治理實踐和經(jīng)營治理方面的知識，而是集中討論那些真正由于職員的不軌行為而造成的苦惱情形。問題職員造成的缺失(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2426)什么緣故我們必須對不合格的家伙采取行動呢？對，我認(rèn)為理由確實是他們造成的缺失太大。一名職員援助項目的行政官員在〝?財寶?500強(qiáng)企業(yè)〞中發(fā)覺，下面一系列成本是由問題職員引起的：□典型問題職員的曠工率是一個一般職員的六倍，他們還更頻繁地認(rèn)領(lǐng)醫(yī)療保險金。□問題職員花費更多次和更高數(shù)額的職員賠償金。安泰保險公司依照本公司情形所做的報告顯示，問題職員的事故發(fā)生率高出一般職員的60%，同時第一次申請賠償金的問題職員中會有40%再次申請。□問題職員生產(chǎn)率較低，他們的平均生產(chǎn)率只有一般職員的三分之二。□問題職員酗酒的可能性更比一個一般職員高出四倍。此外還有其他的一些要緊缺失。問題職員作為一個群體，做出錯誤決定的可能性較大，假設(shè)沒有適當(dāng)?shù)募m錯措施，他們會對優(yōu)秀職員造成越來越大的消極阻礙，導(dǎo)致優(yōu)秀職員的迅速蛻變。團(tuán)隊士氣和團(tuán)隊對治理者尊重感的喪失更是難以承擔(dān)的可怕缺失。被調(diào)查的職員經(jīng)常埋怨說什么緣故治理者不能對那些身在曹營心在漢的家伙采取行動。已用專門多筆墨講到問題職員對團(tuán)隊的要緊破壞作用，然而我?guī)缀鯖]有提及的是他們對治理者士氣的阻礙。經(jīng)理們因為自己沒能處理好問題職員而深感沮喪，變得信心不足，以至于這種失敗也正逐步降低他們在其他工作中的自信和威信。治理者們開始膽小怕事，或是陷入失敗深潭而不能自拔。我想，如此的狀況會不可幸免地充滿于整個工作團(tuán)隊。相當(dāng)多的治理時刻被花費到這些問題職員身上，而這些時刻本該用于處理那些重要得多的問題，諸如滿足客戶需要和提高產(chǎn)品質(zhì)量。盡管問題職員和有困難的職員在任何時候據(jù)估量都只占職員的10%，然而經(jīng)理們報告說，在工作團(tuán)隊中，近50%的談話時刻卻花費在這些職員身上。這就意味著那90%能夠達(dá)到最低要求的職員只能占用經(jīng)理們50%的談話時刻。因此，經(jīng)理會因沒有給予他所喜愛的成員以足夠的關(guān)懷而感到內(nèi)疚。其他的缺失還包括偷竊、怠工、工業(yè)間諜和公司進(jìn)步勢頭減弱。許多沮喪的經(jīng)理在最近的會議上詳細(xì)陳述了由問題職員產(chǎn)生的缺失。請注意他們所列的清單上是如此具體詳盡，而其中某些方面又是如何的顯著和突出：□其他職員開始仇視問題職員，減少了與他們的合作?！踉捒偸莻鞯脤ｉT快，老問題對團(tuán)隊又產(chǎn)生了新的阻礙——沒有人情愿和那個人一起工作。□資源的白費造成工作進(jìn)展速度減慢，這反過來又會造成執(zhí)行中不愉快。這種情形被一位經(jīng)理描述成類似于〝雪球滾下山〞，另一個形容是〝多米諾骨牌效應(yīng)〞?！跽缃?jīng)理們所預(yù)料的，客戶關(guān)系也被破壞了。□決定、安排和開展其他常規(guī)工作遇到問題職員時就要改變，事件因此變得復(fù)雜化了。□從人際關(guān)系和工作積極性的角度看，問題職員的所作所為使好事臨門和目標(biāo)實現(xiàn)變得沒有意義?！跤捎趩栴}職員造成了部門間的紛亂和他們占用其他部門的工作時刻，又造成了其他部門的缺失，例如在人事部門。隨之而來，這些又造成了部門間的摩擦?！跖嘤?xùn)費用增加，法律責(zé)任也在加重?！跞耸陆?jīng)理認(rèn)為對問題職員的容忍使優(yōu)秀職員中的跳槽者增加了?！豕ぷ鳒?zhǔn)那么破壞了，工作要求也往往會降低?！跗渌殕T制造力和創(chuàng)新精神也下降了?！踔挥懈僖恍╁X能用于鼓舞工作高效率的職員。上述和其他由問題職員帶來的缺失能夠用金錢來運算。其中的一些花費能夠準(zhǔn)確估量，而另一些那么只能算個大致。然而假設(shè)你把所有這些確定的和估算的花費加在一起，你會如一家公司一樣做出這么個結(jié)論：那一小撮問題職員所開支的費用相當(dāng)于支付薪水總額的25%！也確實是說，一家公司中估量頑固不化的問題職員占到總?cè)藬?shù)和直截了當(dāng)工資的約3%，但假設(shè)把這3%的人產(chǎn)生的所有開支加起來，那個總和相當(dāng)于公司全部工資支出的25%。換言之，這些家伙給公司所帶來的花費已超出他們?nèi)藬?shù)所占的比例。因此，任何治理層都得捫心自問的一個棘手的差不多問題是：你能負(fù)擔(dān)得起這些人嗎？你能連續(xù)容忍這些家伙給你的公司平添的財務(wù)累贅和苦惱嗎？決定采取行動(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：1412)就我的體會而言，多數(shù)治理層確實確實是如此具體地考慮他們所面臨的問題。他們得出了一個不愉快的結(jié)論，那確實是他們必須清理公司，清除這些人，他們一定不能再縱容這些人的粗心草率和不能再負(fù)擔(dān)這些人帶來的損害。治理層接著提議進(jìn)行缺失操縱來削減這些成本。假設(shè)你在一家較大的公司里工作，你就會發(fā)覺這些問題產(chǎn)生的花費是驚人的，幾乎是個天文數(shù)字。通用汽車公司曾估算每年僅酗酒這一項造成的開支就超過62000美元。另外一些公司，或出于縮減成本考慮而要采取行動，或出于自身經(jīng)營使命和價值信念而要采取行動，那些真正追求杰出，對20世紀(jì)最近10年來商業(yè)競爭的實現(xiàn)有敏捷把握的公司都明白，他們有責(zé)任讓他們的職員達(dá)到更高的水平。在要求不高的時期，有些標(biāo)準(zhǔn)也許還能同意，但現(xiàn)在需要果斷的標(biāo)準(zhǔn)。我們不能同時走兩條路。我們不能靠無價值的職員造就優(yōu)秀的公司，我們也不能靠脆弱的無效率的職員制造強(qiáng)大而輝煌的企業(yè)。因此，一個公司的治理層一定要選擇他們想要追求的東西。我們的動機(jī)是單純的。我們不喜愛損害職員或是懲處職員。我們關(guān)注的是實現(xiàn)有價值的目標(biāo)。我們也期望用如此的方式挑戰(zhàn)職員，能讓他們更情愿改變自己的舉止，在振奮、積極的旅程中與我們相伴。本章小結(jié)每位經(jīng)理都一定會專門公平地攤到幾位問題職員：懶漢，不合作者，情緒不穩(wěn)固的家伙，適應(yīng)性遲到的人，癮君子?？偠灾?，確實是有一種或多種不良舉止和消極的職員。經(jīng)理遇上如此一個問題職員的幾率有多大呢？有的估量說這是個十之八九的幾率。那么到底有多少職員屬于這一類人呢？10%！依照我的體會。其中約半數(shù)在有效的教誨引領(lǐng)下是能夠挽救的，而另一半頑固不化之徒會最終讓最齊心合力的救治努力化為泡影。在定義問題職員時，須做出一組重要區(qū)分。第一是區(qū)分問題職員與有問題的職員——區(qū)分適應(yīng)性地制造苦惱的職員與那些偶然受到壓力、挫折而臨時有不良舉動和消極反應(yīng)的職員。怎么說把制造苦惱的家伙認(rèn)定為問題職員依舊有問題的職員會對經(jīng)理如何對待他們產(chǎn)生重大的阻礙。第二，必須正確認(rèn)定和區(qū)分問題的根源。在進(jìn)一步的調(diào)查之后發(fā)覺，一些問題職員的實例反映的是潛在的治理和監(jiān)督上的不足。必須對問題的根源有一個準(zhǔn)確的認(rèn)定才能有效地解決苦惱。問題職員帶來的缺失包括較低的生產(chǎn)率、較高的曠工率、增加的職員賠償金、過多地占用治理者的時刻、破壞士氣，而這最終導(dǎo)致跳槽的增加，等等。所有這一切都可用金錢來衡量。一家公司的治理層完全有可能準(zhǔn)確估算出由這些不合格職員所引起的財務(wù)開支有多大。在對最低估量值的震動之余，就應(yīng)極其果斷地采取行動，齊心協(xié)力來操縱缺失。問題職員治理調(diào)查表與行動打算書(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2003)〝問題職員治理調(diào)查表〞旨在增長治理者處理問題職員的治理技能。它可用作自學(xué)的材料，也可用作集體討論會的參考資料。〝問題職員治理調(diào)查表〞由三個部分組成：□一份包含有56個問題的調(diào)查表，或者說是一份自我評估的調(diào)查問卷，它能夠檢測讀者自己目前的知識儲備與處事態(tài)度?！苍斠姷?6頁〕□一個答案與討論的手冊，作為完成調(diào)查表之后的參考材料?！苍斠姷?1頁〕□一份行動打算書，描述出一位經(jīng)理著手處理某個問題職員時應(yīng)采取的策略及步驟?！苍斠姷?5頁〕〝問題職員治理調(diào)查表〞中的問題涉及以下八個方面：Ⅰ問題大小Ⅱ經(jīng)理的作用Ⅲ積極預(yù)防措施Ⅳ談話與評估Ⅴ積極訓(xùn)誡Ⅵ專門問題Ⅶ紀(jì)律處分Ⅷ解雇調(diào)查表的使用方法下面那個簡潔的提綱介紹的是以〝問題職員治理調(diào)查表〞為手段來治理問題職員的假設(shè)干方法。作為自我檢查的手段經(jīng)理們能夠運用調(diào)查表來測定他們的知識水平。作為處理問題職員的全部努力的一部分，這通常是有效的——這種手段有助于經(jīng)理們重溫必須做的情況，令他們對關(guān)鍵問題保持敏捷。作為確定培訓(xùn)內(nèi)容的方法調(diào)查表對上述八類中的每一類都有涉及。因此，通過對調(diào)查表的分析，治理者能夠確定培訓(xùn)項目的范疇。既然所有類別都有相同數(shù)量的問題，那么就專門容易對各類的得分進(jìn)行比較，找出得分最低的那類，再相應(yīng)地制定出培訓(xùn)打算。假如在培訓(xùn)之前想對某項治理工作的水平進(jìn)行一下檢測，那么對單個問題的檢測和分析也是可行的。調(diào)查表的得分也能夠同提供的一樣得分標(biāo)準(zhǔn)相比較，如此就能夠依照其他公司的得分來關(guān)心認(rèn)定治理層的整體水平。作為研討的基礎(chǔ)和教育的手段開展小組討論會專門有收成。相同的答案會補充并最終形成問題職員治理的集體意見。作為一種教育手段，調(diào)查表的內(nèi)容擴(kuò)大了讀者的知識面，提出了一個今后得分比較的差不多要求同時粗略地總結(jié)了許多基礎(chǔ)知識。〝問題職員治理調(diào)查表〞至少能夠以兩種方式用于小組討論：1能夠小組為單位運算各項平均分，然后指派得分最低那組負(fù)責(zé)小組討論。如此的小組能迅速判定出問題出在哪里，并為他們的同行提供高見。2能夠把那些你自己的公司專門關(guān)注的問題總結(jié)出來專門討論一下。作為培訓(xùn)之后測試進(jìn)步情形的方法調(diào)查表能夠用來測試培訓(xùn)后相關(guān)于培訓(xùn)前的進(jìn)步情形。這種方法的初衷是考察受訓(xùn)者在培訓(xùn)項目中所獲得的知識?？偡?、各類得分或者是關(guān)鍵項目得分都可用作培訓(xùn)后測試的參考因素〔注意：除非研討班的課程內(nèi)容是依照問題職員治理調(diào)查表所涵蓋的內(nèi)容開設(shè)的，否那么培訓(xùn)后測試就將毫無意義〕。作為治理訓(xùn)練的工具(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2532)據(jù)調(diào)查發(fā)覺，凡是單獨的指導(dǎo)〔由培訓(xùn)員或者是治理者來教授〕中注重治理能力培養(yǎng)的公司或部門，這種方法的阻礙力和運用范疇都更大一些。調(diào)查表反映出治理者在治理知識、行為和態(tài)度等方面需要改進(jìn)和增強(qiáng)的地點。它不應(yīng)被消極地視為行為評估的手段，而應(yīng)被看作是為了在今后工作中進(jìn)行坦誠而有益的交流和咨詢所做的一項預(yù)備。填寫表格假如你讓一組人使用調(diào)查表同意調(diào)查，你應(yīng)當(dāng)告訴被調(diào)查者那個調(diào)查的目的是評估他們目前在如何治理問題職員方面的知識。被調(diào)查者必須是自愿參加調(diào)查的。而且，他們也必須保守有關(guān)調(diào)查表的隱秘。調(diào)查表的封面上有簡潔明了的指南。填寫這份調(diào)查表大約需要10到15分鐘。應(yīng)承諾被調(diào)查者按他們自己的速度來完成。為了能在復(fù)寫紙上記清晰，必須使用鉛筆或圓珠筆。在運算完調(diào)查表的得分之后〔在下一小節(jié)會介紹〕，讀一下——同時，讓其他被調(diào)查者也讀一下——答案與討論的小冊子，專門要看一下那些未得分的問題。這些未得分項可能正是在知識上會有所提高的地點。計分方法打開調(diào)查表，按照表格附帶的計分指南來進(jìn)行計分。測試有八項分?jǐn)?shù)和一項總分。測試的原始分應(yīng)記入計分表的第一排。接著在排序一欄，將這些原始分中得分最高的一類標(biāo)為1，得分最低的類別標(biāo)為8。依此類推，將原始分由高到低排序。這些原始分和排序可與小組的平均值相比較。假如只有一個人填表，也能夠與全國標(biāo)準(zhǔn)分比較〔詳見下一節(jié)〕，或者與小組平均值和全國標(biāo)準(zhǔn)分都比較一下。此外，這些標(biāo)準(zhǔn)分及其排序須記入計分表的最后兩排。標(biāo)準(zhǔn)分〝問題職員治理調(diào)查表〞于1986年首次面世?，F(xiàn)在運算的標(biāo)準(zhǔn)分只是初步的結(jié)果。因職業(yè)隊伍和行業(yè)的不同，平均分也是不同的。以下這些初步統(tǒng)計的標(biāo)準(zhǔn)分是就包含各個治理階層在內(nèi)的一樣治理人員而言的。目前，最高層治理者的得分不知如何確實是要比中層或上層的治理者低一些。問題類別平均分名次Ⅰ問題大小563Ⅱ經(jīng)理的作用621Ⅲ積極預(yù)防措施602Ⅳ談話與評估437Ⅴ積極訓(xùn)誡535Ⅵ專門問題358Ⅶ紀(jì)律處分544Ⅷ解雇476總分410除了上面所列的標(biāo)準(zhǔn)分，填表者運算的小組平均分也會專門有參考價值。這些地位相似者的標(biāo)準(zhǔn)分往往在關(guān)心一個經(jīng)理評估他們的表現(xiàn)時更有意義。在運算小組平均分時，建議各項平均分與總分的平均分都要運算。反映這些數(shù)據(jù)的格式差不多是下面的模樣：各項得分填表人ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ總分123把每一行里的所有分?jǐn)?shù)相加，然后用總分除以問題項目數(shù)量，得出算術(shù)平均值。行動打算書最后，當(dāng)你預(yù)備好著手分析一個你面臨的問題職員的情形時，請?zhí)顚憜栴}職員治理調(diào)查行動打算書。而你最好先通讀這本書，了解本書提到的大量治理知識，以作為填寫表格的預(yù)備。然而，假如你現(xiàn)在就需要使用行動打算書，那就開始吧！表格這三份表格是從書的26頁開始。在你使用調(diào)查表前，請在27頁〔空白頁〕與29頁之間加一張復(fù)寫紙。當(dāng)你回答30頁上的問題時，請勿在紙上輕拍，以免阻礙復(fù)寫成效。你能夠訂購調(diào)查表的復(fù)本〔這些復(fù)本是用專門的紙張制成的，無需使用復(fù)寫紙〕和書中的其他表格，只需致信V克萊頓·謝爾曼博士〔DrVClaytonSherman,c/oAMACOMBooks,135West50thStreet,NewYork,NY10020〕即可。本章小結(jié)設(shè)計〝問題職員治理調(diào)查表〞、答案與討論小冊子以及行動打算書的初衷是想把它們當(dāng)作問題職員治理的一種有用手段。它們能關(guān)心經(jīng)理摸索、分析某種的情形和打算中的行動，也能關(guān)心經(jīng)理確定需要學(xué)習(xí)提高的知識領(lǐng)域和需要采取的其他行動。表格的其他用處包括確定培訓(xùn)內(nèi)容、促進(jìn)小組討論、檢驗培訓(xùn)之后的進(jìn)步情形以及治理對職員的訓(xùn)練和輔導(dǎo)。填表人在完成問題職員治理調(diào)查后，通過將每個人的單項得分、總分與小組平均分進(jìn)行比較，將個人得分、小組平均分與全國標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行比較，你會獲得許多有關(guān)問題職員治理的真知灼見。當(dāng)經(jīng)理們把握了問題職員治理調(diào)查表所反映出的情形，他們不僅能夠采取有效措施來防止問題職員的顯現(xiàn)，而且能夠采取措施將現(xiàn)有問題職員的潛在破壞力也降到最低點。關(guān)于如何具體實現(xiàn)這幾點，我將會在下面的幾章中予以討論。問題職員治理調(diào)查表(1)(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2842)問題職員治理調(diào)查表〔IPEM〕V克萊頓·謝爾曼博士說明治理問題職員是經(jīng)理們所面臨的最困難的任務(wù)之一。那個調(diào)查表將關(guān)心你更好地了解可行的方法手段和治理須遵守的限制性規(guī)定。假如你現(xiàn)在正處理一個問題職員，這套方法還能關(guān)心你制定一個行動打算。在接下來的幾頁中，你將遇到56個問題。這些問題是關(guān)心你評估你在那個重要的治理科目上的知識儲備情形。每題都會問你同意Ａ依舊不同意ＤＡ。假設(shè)你感到搖擺不定，請你選擇你最初感受正確的選項。在每一項后說明你的答案，在最接近你感受的選項框中打〝╳〞。假如你想修改答案，請在原先的〝╳〞上畫圈，并在你新選的選項框中畫〝╳〞例如：同意不同意12約半數(shù)的問題職員應(yīng)該被解雇，但最終沒有被解雇是因為治理層不愿或可怕采取行動。AＤＡ21自我教育是最有效的方式，因為這是一種發(fā)自內(nèi)心完全自愿的教育。AＤＡMCMLXXXVIBetaGroup,Ltd版權(quán)所有。非經(jīng)出版者書面許可不得復(fù)制本材料的任何部分。可提供另外的復(fù)本。假設(shè)需相關(guān)信息，請致函DrVClaytonSherman,由AMACOMBooks轉(zhuǎn)交,135W50thSt,NewYork,NY10020。答案和討論手冊問題職員治理調(diào)查表〔IPEM〕V克萊頓·謝爾曼博士說明下文中的答案和討論旨在擴(kuò)大你對問題職員治理調(diào)查表中所涉及每個問題的知識點的了解。當(dāng)你閱讀討論條目時，請專門注意你在調(diào)查表中做錯的那些問題。MCMLXXXVIBetaGroup,Ltd版權(quán)所有。非經(jīng)出版者書面許可不得復(fù)制本材料的任何部分?？商峁┝硗獾膹?fù)本。假設(shè)需相關(guān)信息，請致函DrVClaytonSherman,由AMACOMBooks轉(zhuǎn)交,135W50thSt,NewYork,NY10020。I問題大小1同意你能用得起這些人嗎？公司為他們支付的費用超過了他們在工資總額中應(yīng)占的比例。要么改變他們，要么擺脫他們。2同意據(jù)經(jīng)理們反映，這是他們最常遇見的三個問題。盡管這事實上并不是最難應(yīng)付的三個問題。3同意部分是因為問題職員誤工所致，部分是因為公司內(nèi)普遍的效率低下所致。4同意問題職員往往會一個接一個地犯一連串錯誤，其中包括安全生產(chǎn)違規(guī)。這確實是什么緣故要盡早采取整改措施，而不是等到另一起苦惱顯現(xiàn)才開始行動的緣故。5同意請認(rèn)真讀題。問題職員不差不多上酒鬼，而酒鬼不差不多上問題職員。然而假如你發(fā)覺了一位問題職員，他十有八九可能是一個酗酒者，他的不良行為正是酗酒的癥狀。6同意曠工是更深層次問題的一個顯著標(biāo)志。千萬不要以為職員只有一個缺勤問題。7同意沒有資質(zhì)和缺乏工作技能的職員只占到問題職員的少數(shù)。Ⅱ經(jīng)理的作用8同意其他的〝困難任務(wù)〞包括工作壓力和工作期限、公司里的人事斗爭、資源不充分等。注意，三個最困難的任務(wù)都與問題職員有關(guān)。9同意因為沒能慎重聘請職員，沒能樹立工作表現(xiàn)的榜樣，沒能和職員做充分的交流，沒能認(rèn)可成績，以及沒能做其他任何好的治理者都會做的積極的工作，因此這些治理者要為失敗負(fù)責(zé)。一個總埋怨問題職員太多的治理者往往確實是問題之源。10同意擺一個優(yōu)秀的經(jīng)理的例子在職員的眼前，常常是讓職員〝養(yǎng)成適應(yīng)〞最簡單和最正確的方法。研究說明，對工作有專門高期望值的經(jīng)理會令職員有更加杰出的表現(xiàn)。倘假設(shè)把新職員指派給一般的上司，他后來的表現(xiàn)也專門可能乏善可陳。11不同意近墨者未必就黑，但這確信是一種冒險。團(tuán)隊士氣往往也會下降。新的職員會耳濡目染問題職員的不良行為。12同意有時這種任務(wù)會被討論來討論去，而且經(jīng)理們也不明白如何穩(wěn)妥地處理此事，因此一些經(jīng)理沒能采取行動。問題接下來就專門有可能擴(kuò)大化。有時候，在一個單位里總會發(fā)覺一位新經(jīng)理接手前任留下的沉疴痼疾。13不同意受過問題職員治理技巧培訓(xùn)的經(jīng)理會更有能力處理問題職員的情形。他們感到越有資質(zhì)，就越自信，也往往能干得越好。據(jù)研究發(fā)覺，治理進(jìn)展是為了減少問題職員所產(chǎn)生的費用而進(jìn)行的一項投資。14不同意不管經(jīng)理多么優(yōu)秀，總會有一些人無動于衷。關(guān)于那些不夠聰慧不能從優(yōu)秀經(jīng)理那兒受益的職員來說，訓(xùn)誡程序是一種有效的體制。Ⅲ積極預(yù)防措施15同意有時公司雇用了個不錯的職員，可后來變糟糕了，但更經(jīng)常發(fā)生的情況是新雇員從跨入大門時就成了苦惱。對經(jīng)理進(jìn)行面試和選人的培訓(xùn)、多輪面試和多位面試官以及正式的評估程序方法都會提高雇用成功職員而非問題職員的幾率。這些工作需要付出大量勞動，但也免去了更多辛勞。它們比舍命擺脫問題職員要愉快舒心得多。然而，事實上大多數(shù)公司仍舊是花在選人上的時刻較少，用來糾正問題職員的時刻較多。16同意假如職員的流淌性增強(qiáng)、工作期間縮短，就必須讓職員了解雇主的期望與公司的文化。那些沒能處理好這一環(huán)節(jié)的公司就會發(fā)覺，從馬路上雇來的這些生疏人的態(tài)度和信念專門快就改變了公司的氣氛，以致顯現(xiàn)了一種全然無法治理的狀況。在雇員剛進(jìn)公司第一至第四周里，讓他們集中熟悉情形，這比后來開除個別問題職員和糾正職員的品行要省錢得多。17不同意盡管應(yīng)該把職員安排在與他的能力相當(dāng)?shù)穆毼簧?，然而把他們分門別類永久固定在那兒卻是錯誤的。鼓舞他人的一個最大的關(guān)鍵確實是一直盡力展現(xiàn)他的才能同時關(guān)心他增強(qiáng)能力。18同意當(dāng)注意力要緊集中于規(guī)定而非人的時候，就會有問題。公司應(yīng)當(dāng)?shù)谝魂P(guān)注職員們獲得關(guān)心的真實需要，然后再訴諸紀(jì)律手段。在一些公司中，整個注意力都放在申訴的步驟、埋怨、頌揚和諸如此類的情況上，而現(xiàn)在整個公司的人際關(guān)系正在急轉(zhuǎn)直下。問題職員治理調(diào)查表(2)(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2053)19同意關(guān)于態(tài)度調(diào)查，最經(jīng)常顯現(xiàn)的一條意見是：〝在那個地點，只有當(dāng)你做錯事的時候，你才會聽見治理者的建議。〞自童年時起，絕大多數(shù)人都會受到各種鼓舞，鼓舞我們做正確的事。父母、老師、朋友對我們表現(xiàn)的認(rèn)同或頌揚是一種有條件的期望。而當(dāng)我們長大了，去工作了，這些認(rèn)同或鼓舞卻一下子都不存在了。結(jié)果，工作中有了困惑、仇視、猜忌、偏執(zhí)和苦惱。20不同意除了提高工作職位、增加人力資源價值之外，職業(yè)治理的策略也排除了大量沮喪的情緒，使職員們振奮起來。21同意經(jīng)理們不可能依靠外部操縱來有效治理或督促職員。職員必須被置身于一個心境，在那個地點他們期望表現(xiàn)良好。這就要求有情形介紹、培訓(xùn)的機(jī)會、積極的工作環(huán)境、良好的指導(dǎo)和一個健康環(huán)境應(yīng)當(dāng)具備的所有條件。據(jù)說對優(yōu)秀表現(xiàn)的期望確實是自我教育的所有內(nèi)容。IV談話與評估22同意談話并非靈丹妙藥。在與心緒紊亂的職員交流兩次仍沒有成效之后，就應(yīng)把他們交給相關(guān)領(lǐng)域的專家。在一些治理問題職員的案例中，也許用下崗或者其他方法來警示職員能收到更好的成效。正確的決斷能保證你可不能在朽木身上白費太多時刻。假設(shè)談話沒有成效，就請試試別的方法。23不同意這確實是那種需要具體情形具體分析的問題。是用嚴(yán)格的依舊溫順的交談方式，部分取決于你交流對象的性格，也取決于當(dāng)時情形的需要以及此前差不多有過的交流。一個比較合適的選擇確實是先溫柔些，但在后來某個必要的時候，你仍舊要表現(xiàn)出強(qiáng)硬的一面。交流是一種有用的藝術(shù)。24同意改變臨時獎金或工資一樣來說是比一次又一次地勸說更為有效的方法。對職員來說，失去一次提薪的機(jī)會要比一個代詞更管用；未被邀請參加一個聚會要比一個動詞更有成效；撤銷停薪處罰要比一籮筐鼓舞更生動。語言從來不能替代行動。25同意這種提問——傾聽的方法，比〝強(qiáng)買強(qiáng)賣〞的說教方法更為有效。這種方法的第一個好處確實是能夠更好地了解情形和操縱談話。第二點收成確實是通過提出一系列的問題，經(jīng)理讓職員盡情發(fā)表意見，然后職員就能逐步發(fā)覺解決他們問題的可行方法。在這點上這種方法要比強(qiáng)迫職員〝買進(jìn)〞你的觀點更好——這是他自己的方法，而不是你的方法。26不同意通常的情形是約90%的職員自我評定的等級等于或者低于他們的上司為他們評定的等級。因為那個緣故，越來越多的公司把自我評估作為表現(xiàn)評估的一種方法。因此上司仍會檢查評估情形，與職員討論此事，并最后拍板決定。自我評估的水平高于老總對他們評判的那10%的職員，其中平均半數(shù)是無意為之，他們需要去認(rèn)清他們的表現(xiàn)所處的等級。那最后5%的人確實是一直難以溝通的家伙。盡管如此，經(jīng)理們依舊對這種方式專門中意的，因為這意味著對那95%的人而言，這種方法是成功的。27同意盡管公司花費一年到頭的時刻來解決那個問題，然而上司的評估常常是無價值的〔因此也缺乏合法正當(dāng)性〕。這并不意味著沒有什么方法是大大優(yōu)于通常的評定方式〔例如，依標(biāo)準(zhǔn)評定、關(guān)鍵事件、認(rèn)真檢查、自我評判〕并值得去做的。然而絕大部分經(jīng)理們，常常報告他們從那種舊式學(xué)校依舊適用的主觀評判方法中收成甚少乃至全然沒有收成。28同意除了創(chuàng)建一個歷史檔案或收集一個案例外，就確實沒有什么一樣性的理由來說明什么緣故表現(xiàn)評判因此是關(guān)注過去的一段時刻。表現(xiàn)評判最要緊的目的是讓職員們了解現(xiàn)在的表現(xiàn)情形，從而能夠訂立打算使他們從這一點邁上一個臺階，并讓他們明白什么是他們有責(zé)任達(dá)到的工作目標(biāo)。一個經(jīng)理不可能及時地操縱退步，因此只能進(jìn)步。評判體系往往是依墨守成規(guī)的記錄框架運作的，而不是依如何樹人和進(jìn)展商業(yè)為參考結(jié)構(gòu)運作的。V積極訓(xùn)誡29同意立足在現(xiàn)實的立場上，努力改變所有招人厭惡的特立獨行者沒有多少意義。但許多經(jīng)理或者本是因為自己的壓力和沮喪所致而對本不值得改變或?qū)ぷ鞑⒉幌嚓P(guān)的行為惱羞成怒。有效率的經(jīng)理那么一掃而過、容忍克制并諒解寬容。假如有用的話，那就先向職員指出這些問題。然而假如沒有什么起色，那最好把這問題忘了，除非分析說明那個問題將會帶來慘重缺失。30不同意治理者創(chuàng)建合作記錄確實是為了關(guān)心交流和內(nèi)部把握問題，在必要的時候也可在以后的法律行動中使用。然而并沒有理由不讓職員明白為了作為證據(jù)材料而創(chuàng)建的這些記錄。這種交流清晰地說明治理層是認(rèn)確實。我們不贊同職員經(jīng)承諾能夠看到這些記錄。31同意假如消息是全面的，職員會認(rèn)為他將被開除。發(fā)覺包含有職員積極表現(xiàn)一面的壞消息更能促成職員改掉不良行為。職員清晰地認(rèn)識到在一些方面他通常是被信任的，但也僅僅是在提到表現(xiàn)中有限的一些方面。32不同意經(jīng)理層中有個普遍的看法，認(rèn)為人事執(zhí)行官站在職員一邊，給教訓(xùn)和解雇職員帶來了不必要的困難。他們所面臨的不是來自人事專家的阻力，而是如何處理這些問題的法律上和政策上的要求。人事部門幾乎總是關(guān)心經(jīng)理們擺脫問題，然而必須按規(guī)章制度來做。問題職員治理調(diào)查表(3)(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2106)33不同意處罰也許能改變職員，但也未必。懲處方式的問題是不能預(yù)知職員今后的行為。既然如此，最好依舊先試試其他方法。假如其他方法有效，他們就可不能遭受懲處帶來的痛楚和否定。34同意一個職員能在一個允諾的時刻里一直能達(dá)到中意的行為標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)當(dāng)排除其不良記錄。把過去的惡行總戴在頭上，連續(xù)拿不再被提起的外號來標(biāo)簽，一點價值也沒有。然而堅持要等到足夠長的時刻段后才這么做是有意義的。另外，經(jīng)理報告說，遇到一位職員保持良好表現(xiàn)六個月后，又回到老模樣，犯了老毛病。換言之，復(fù)原名譽的關(guān)鍵點是改變行為的清晰證據(jù)，而不是臨時的順從。35同意就像每條差不多規(guī)定一樣，不能太強(qiáng)硬、太急躁，也不能被應(yīng)用在所有的案例中。然而，假如一而再、再而三地不能達(dá)到期望的工作和個人的標(biāo)準(zhǔn)，那么經(jīng)理們對此人喪失信心的可能性就越來越大。應(yīng)該給40次提升的機(jī)會，一次機(jī)會專門可能是不夠的說法是值得懷疑的。對優(yōu)秀的公司而言，通常最好不要把解決問題的時刻拖得太長。Ⅵ專門問題36同意這些是情緒紊亂和心理疾病最常見的癥狀。經(jīng)理不必具備鑒別這些癥狀的專業(yè)能力，或者了解引發(fā)它們的動因是什么，然而作為職員的上司，必須明白他們所面臨的狀況已絕對不是一個職員簡單地鬧一鬧情緒。在這時，上司要做的工作確實是把這種職員交給一個專家來處理。37同意處理工作表現(xiàn)的問題比較容易是因為上司對工作的了解以及有客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)。還因為工作表現(xiàn)問題能夠通過觀看行為來判定。個人問題常常是由于心理上，包括了上司所不能了解的外部緣故。要了解這些緣故，要求一整套咨詢和交際的技巧，而這也超出了上司的能力。要成功地解決個人問題就要求經(jīng)理對職員的背景、個性和動機(jī)有盡可能多的了解。38不同意這是操縱出勤率最正確方法的四個要素：明確規(guī)定、連續(xù)的懲處、準(zhǔn)確的考勤記錄和挑出高頻率的違紀(jì)者。運用由那個四要素組成的缺勤率操縱打算會比其他方法有更高的成功幾率。39不同意這是常見的一種錯誤的方法。酗酒者通常會有較高的缺勤率記錄，但他們的曠工散布于整個星期的五個工作日中。如此的曠工通常差不多上早退，只工作了半天，就找個借口跑了〔這與遲到相反〕。40同意濫用成癮性藥物的職員被一種強(qiáng)大力量鉗制住了，他可不能對談話或其他弱一些的方法有新反應(yīng)。失業(yè)的威逼是惟一個有足夠威力迫使他們就范的方法。對濫用藥物者配偶的一個調(diào)查顯示，在他們自己所有的努力失敗之后，上司卻有能力讓職員復(fù)原正常。41同意職員的工作技能會因吸食毒品而下降，同時追求成就的動力也會因毒品而降低。因此，許多吸毒者刻意查找低于他們能力的工作。從他們的角度看，如此做就保證了他們能在一個對他要求不那么高的崗位上工作，他還能賺到錢。結(jié)果，經(jīng)濟(jì)上的保證承諾他們堅持自己的不良癖好。42同意不是所有的事故受害者都有精神或情緒問題，但他們中間有這些問題的人占了專門高的比例。有工傷事故記錄者專門有可能會再出意外。這是一種自殘的表現(xiàn)，也使他們即便不用工作也能連續(xù)生活——他們在受傷之后依舊從老總那領(lǐng)薪水。這種行為已被領(lǐng)域內(nèi)的專家認(rèn)定為一種心理疾病。Ⅶ紀(jì)律處分43同意假如只有個別職員要依書面政策來治理，那么這些政策就沒有多少存在的價值了。治理問題職員的底線確實是職員必須明白到哪里有條底線！為少數(shù)的違紀(jì)者而預(yù)備的政策也讓其他所有的人明白了應(yīng)該如何樣照章辦事。這和路邊的路標(biāo)的作用是一樣的。44不同意假如規(guī)定手冊涵蓋了所有情形，就會比大英百科全書還厚。太多東西要記住就意味什么也記不住。在實踐中，貫徹少數(shù)可執(zhí)行的規(guī)定要比執(zhí)行大量會被忽略的規(guī)定對公司和職員的關(guān)心要大。45不同意盡管一項規(guī)定因沒有必要，在過去沒被執(zhí)行過，但只要公司想用它來應(yīng)付違規(guī)者它就會有效力。然而，假如一項規(guī)定在需要它的情形中沒有用上，那么那個規(guī)定的所有意圖和目標(biāo)就會不復(fù)存在。當(dāng)一項規(guī)定已不復(fù)存在，而治理層又想起來執(zhí)行它，那么最好通知全體職員那項規(guī)定重新生效并會在今后使用。46不同意過去，正式紀(jì)律處分程序常常會通過一整套復(fù)雜、多層次、多渠道的方法在公司和職員之間建立準(zhǔn)法律制度。而現(xiàn)在的要求那么是紀(jì)律處分程序以及整個紀(jì)律體系要盡可能的簡單。因此這也不排斥逐級的正當(dāng)審查程序。在嚴(yán)峻違紀(jì)的情形中，某些制度超出新職員對情形的了解，全然無需警告。在每個案例中，懲處的執(zhí)行都必須與相應(yīng)的配套措施相和諧。47同意工作表現(xiàn)合同能夠排除專門多模棱兩可的情形。一旦職員簽署那個工作表現(xiàn)合同，就有明確的證據(jù)說明上司與職員的確就這些條款進(jìn)行過交流，也說明職員同意對自己提出的條件。當(dāng)情況以這種方式固定下來時，大量模糊不清的行為就可不能再顯現(xiàn)了。48不同意就一樣規(guī)定而言，處罰的輕重應(yīng)當(dāng)與職員違反具體紀(jì)律規(guī)定的行為相符。違反了其他規(guī)定不應(yīng)當(dāng)阻礙現(xiàn)在施加的處罰。然而，假如公司政策具體考慮到了紀(jì)律處分的積極方式，多次違反規(guī)定就應(yīng)該考慮更嚴(yán)格的處罰，而且這種方式必須為職員所知曉，如此更為嚴(yán)格的處罰也是可容許的。問題職員治理調(diào)查表(4)(更新時刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2862)49不同意紀(jì)律處分在治理者工作中有積極意義的一面，處分職員確實是為了讓他們能遵守正確而真實的方式。這些正確的方式是通過培訓(xùn)、交流和談話以及舉例教育而圓滿獲得的。然而假如需要采取更為嚴(yán)格的措施，最終目標(biāo)是關(guān)心職員符合恰當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，這仍舊是積極的。Ⅷ解雇50不同意經(jīng)理們常常以如此的思路來證明不面臨解雇的難題是有道理的。事實是他們正使一種環(huán)境一成不變，而那個環(huán)境令落后的職員成為失敗者。他們正毀滅職員的家庭生活、自尊心、阻止他〔她〕遷移到別處過上更好的生活。幾乎不能想像有什么比這更不人道、更沒有愛心的治理態(tài)度了。51同意盡管只有個別人樂于被解雇，然而解雇確實使他們重新評判現(xiàn)在的生活，并邁向一個新的生活時期。證據(jù)說明，絕大多數(shù)因解雇而受益。在被解雇一年后，約80%的人報告說這是發(fā)生在自己身上的最好的一件事。52同意有一個時期治理者差不多做了一切能改變職員的情況。超過了這時期，就應(yīng)毫無拖延地擺脫那些既不能好好工作也不能與團(tuán)隊中其他成員和諧相處的家伙。那個時候拖拉就損害團(tuán)隊士氣、連續(xù)情緒和破壞標(biāo)準(zhǔn)。53不同意拖延停工或解雇令表現(xiàn)不良者煽動其他職員或?qū)嵤﹫髲?fù),立即被嚴(yán)懲的家伙明白懲處的來臨。一旦做出決定，主動行動。54同意這一個法律中的一樣原那么就稱為雇用自由原那么。雇用職員是基于雇主自己的意愿，雇主也能夠以任何緣故而決定不再雇用職員。這一緣故要緊的例外確實是雇用合同或者集體合同，以及為法院判例〔鄙視類的案例〕所確定的準(zhǔn)那么。近幾年來法庭開始關(guān)注〝不正當(dāng)解雇〞和其他雇主所用的惡劣方式。因此，那個原那么也受到一種〝腐蝕〞。盡管如此，做一樣性規(guī)定，雇用自由原那么仍舊意味著雇主應(yīng)當(dāng)放心地強(qiáng)調(diào)職員必須達(dá)到表現(xiàn)和行為的標(biāo)準(zhǔn)，否那么就能夠解雇。55同意一個專門的情形確實是當(dāng)違紀(jì)行為專門嚴(yán)峻，比如顯現(xiàn)偷竊、人身損害、惡劣的抵抗時，在任何一個指定案子中，法庭都會支持雇用自由原那么〔請見上一個答案〕而不需材料證明或經(jīng)正當(dāng)程序。而關(guān)于一些一般的違紀(jì)行為，證據(jù)規(guī)定和正當(dāng)程序依舊是必要的。56同意在法庭上專門少顯現(xiàn)完美的案件，申訴的職員和公司會在他們的辯論中有一些瑕疵。法庭通常要查找雇主一方提出對待職員公平、客觀和一貫的證據(jù)?？紤]到如何在一個特定的案子鞏固自己的立場，經(jīng)理就要注意在實際中是否做到了上述三項要求。問題職員治理行動打算書V克萊頓·謝爾曼博士說明下文所列是治理問題職員可能實施的諸多行動。請為你正著手處理的棘手情形訂立一份行動打算書。為了解你此前已對職員實施過什么措施，請第一在已實施這欄標(biāo)記出已對職員實施過的行動。接著，回過頭來通讀行動建議的清單，并在擬采取欄內(nèi)為需要去做而未做的行動做標(biāo)記〔你能夠等到這些行動完成后，再在已做這欄做標(biāo)記〕。最后，填寫完成在行動打算書最后的〝擬采取行動歸納表〞。這將有助于你循序漸進(jìn)地解決問題并訂立出一個日程安排表。職員經(jīng)理完成日期MCMLXXXVIBetaGroup,Ltd版權(quán)所有。非經(jīng)出版者書面許可不得復(fù)制本材料的任何部分。可提供另外的復(fù)本。假設(shè)需相關(guān)信息，請致函DrVClaytonSherman,由AMACOMBooks轉(zhuǎn)交,135W50thSt,NewYork,NY10020。初步的案例評估擬采取已實施□□１具體和詳實地描述問題：開始/終止時他們做了什么？□□２收集數(shù)據(jù)以確定問題的特點和范疇。□□３運算問題職員行為的花費和阻礙，真正確保進(jìn)一步的治理行動是否足夠必要?！酢酰磁c職員進(jìn)行交流以便在職員討論中獲得他/她各方面的情形，這更要緊是收集事實材料。□□５決定：這是一個問題職員依舊只是一個有