施工成本控制措施

施工成本控制措施第一節(jié)工程項目成本控制的概念工程項目成本控制是指為實現(xiàn)工程項目的成本目標(biāo)，在工程項目成本形成的過程中，對所消耗的人力資源、物質(zhì)和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時控制與糾正即將發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項費用控制在規(guī)定和規(guī)定的范圍內(nèi)。第二節(jié)施工項目成本控制的原則（1）全面控制的原則①全面控制a.建立全員參加責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本控制責(zé)任體系b.項目經(jīng)理、各部門、施工隊、班組人員都負(fù)有成本控制的責(zé)任，在一定的范圍內(nèi)享有成本控制的權(quán)利，在成本控制方面的業(yè)績與工資獎金掛鉤，從而形成一個有效的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。②全過程控制a.成本控制貫穿項目施工過程的每一個階段b.每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道c.經(jīng)常性成本控制通過制度保證，不常發(fā)生的“例外問題”也有相應(yīng)措施控制，不能疏漏。（2）動態(tài)控制的原則①項目施工是一次性行為，其成本控制應(yīng)事前重視、事中控制。②在施工開始之前進(jìn)行成本預(yù)測，確定目標(biāo)成本，編制成本計劃，制訂或修訂各種消耗定額和費用開支標(biāo)準(zhǔn)。③施工階段重在執(zhí)行成本計劃，落實降低成本措施，實行成本目標(biāo)管理。④成本控制隨施工過程連續(xù)進(jìn)行，與施工進(jìn)度同步，不能時緊時松，更不能拖延。⑤建立靈敏的成本信息反饋系統(tǒng)，使成本責(zé)任部門（人員）能及時獲得信息、糾正不利成本偏差。⑥制不合理開支，把可能導(dǎo)致?lián)p失和浪費的苗頭消滅在萌芽狀態(tài)。（3）創(chuàng)收與節(jié)約相結(jié)合的原則①施工生產(chǎn)既是消耗資財人力的過程，也是創(chuàng)造財富增加收入的過程，其成本控制應(yīng)堅持增收與節(jié)約相結(jié)合的原則。②作為合同簽約依據(jù)，編制工程預(yù)算時，應(yīng)“以支定收”，保證預(yù)算收入。在施工過程中，要“以收入定支”，控制資源消耗和費用支出。③每發(fā)生一筆成本費用，都要核查有否相應(yīng)的預(yù)算收入，收支是否平衡。④經(jīng)常性的成本核算時，要進(jìn)行實際成本與預(yù)算收的對比分析。⑤嚴(yán)格控制成本開支范圍，費用開支標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督。⑥提高施工項目的科學(xué)管理水平、優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率、節(jié)約人、財、物的消耗。⑦采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)和的浪費。⑧施工的質(zhì)量、進(jìn)度、安全都對工程成本有很大的影響，因而成本控制必須與質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、安全控制等工作相結(jié)合、相協(xié)調(diào)，避免返工（修）損失、降低質(zhì)量成本、減少并杜絕工程延期違約罰款、安全事故損失等費用發(fā)生。⑨堅持現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，堵塞浪費的漏洞。（4）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則①要使控制真正發(fā)揮作用，必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟責(zé)任制要求，貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。有責(zé)無權(quán)，不能完成所承擔(dān)的責(zé)任，有責(zé)無利，缺乏履行責(zé)任的動力。②工程項目成本涉及面廣，必須形成覆蓋項目全員的成本責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，歸口控制項目成本，并與獎金分配掛鉤，有獎有罰。第三節(jié)工程項目成本控制的方法（1）制度控制制度控制是企業(yè)層次對項目成本實施的總體宏觀控制，使項目施工過程中成本管理“有章可循”。這些制度主要有《勞務(wù)工作管理規(guī)定》、《機械設(shè)備租賃管理辦法》、《料具租賃管理辦法》、《工程項目成本核算管理標(biāo)準(zhǔn)》等，詳見公司內(nèi)部文件。（2）定額控制為了控制項目成本，企業(yè)必須有完整的定額資料，這些定額除了國家統(tǒng)一的建筑、安裝工程基礎(chǔ)定額以及市場的勞務(wù)、材料價格信息之外，企業(yè)還應(yīng)有完善的內(nèi)部定額資料。內(nèi)部定額資料根據(jù)國家的統(tǒng)一定額，結(jié)合現(xiàn)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，安全操作規(guī)程，施工條件及歷史資料等進(jìn)行編制，并以此作為編制施工預(yù)算，工長簽發(fā)施工任務(wù)書，控制考核，工效及材料消耗的依據(jù)。（3）合同控制①項目經(jīng)理部與公司之間的經(jīng)濟技術(shù)承包合同②公司與勞務(wù)承包隊伍之間的承包合同③項目經(jīng)理部與勞務(wù)承包實體之間的承包合同第四節(jié)工程項目成本控制的內(nèi)容1、材料費的控制材料費的控制按照“量價分離”的原則，一是材料用量的控制；二是材料價格控制。（1）材料用量的控制材料消耗量主要是由項目經(jīng)理部的施工過程中通過“限額領(lǐng)料”去落實，具體有以下幾個方面：①定額控制對于有消耗定額的材料，項目以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。項目各工長只能在規(guī)定限額內(nèi)分期批領(lǐng)用，需要超過限額領(lǐng)用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過一定審批手續(xù)方可領(lǐng)料。②指標(biāo)控制對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標(biāo)控制的方法。根據(jù)上期實際耗用，結(jié)合當(dāng)月具體情況節(jié)約要求，制定領(lǐng)用材料指標(biāo)，據(jù)以控制發(fā)料。超過指標(biāo)的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領(lǐng)用。③計算控制為準(zhǔn)確核算項目實際材料成本，保證材料消耗準(zhǔn)確，在各種材料進(jìn)場時，項目材料員必須準(zhǔn)確計量，查明是否發(fā)生損耗或短缺，如有發(fā)生，要查明原因，明確責(zé)任。在發(fā)生的過程中，要嚴(yán)格計量，防止多發(fā)或少發(fā)。（2）材料價格的控制材料價格主要由材料采購部門在采購中加以控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸費中的合同損失等所組成的，因此在控制材料價格時，須從以下幾個方面進(jìn)行：①買價控制買價的變動主要是由市場因素引起的，但在內(nèi)部控制方面，應(yīng)事先對供應(yīng)商進(jìn)行考察，建立合格供應(yīng)商名冊。采取材料時，必須在合格供應(yīng)商名冊中選定供應(yīng)商名冊。采購材料時，必須在合格供應(yīng)商名冊中選定供應(yīng)商，實行貨比三家，在保質(zhì)保量的前提下，爭取最低買價。同時實行項目監(jiān)督，項目對材料部門采購的物資有權(quán)過問詢價，對買價過高的物資，可以根據(jù)雙方簽訂的橫向合同處理。此外，材料部門對各個項目所需的物資可以分類批量采購，以降低買價。②運費控制合理組織材料運輸，就近購買材料，先用最經(jīng)濟的運輸方法，借以降低成本。為此，材料采購部門要求供應(yīng)商按規(guī)定的條件和指定的地點交貨，供應(yīng)單位如降低包裝質(zhì)量，則按質(zhì)論價付款；因變更指定交貨地點所增加的費用均由供應(yīng)商自付。③損耗控制要求項目現(xiàn)場材料驗收人員及時嚴(yán)格驗收手續(xù)，準(zhǔn)確計量，以防止將損耗或短缺計入材料成本。2、人工費的控制按照內(nèi)部施工圖預(yù)算,鋼筋翻樣單或模板量計算出定額人工工日，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一次性包干給勞務(wù)承包隊伍，達(dá)到控制人工開支的目的。3、機械費的控制機械費用主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費支出，主要從以下幾個方面控制：①指導(dǎo)項目合理安排施工生產(chǎn)，督促項目加強設(shè)備租賃計劃管理，減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置。②協(xié)助項目加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率。③監(jiān)督項目強強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不正當(dāng)使用贊造成機械設(shè)備的停置。④協(xié)助項目做好上機人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高機械臺班產(chǎn)量。4、管理費的控制管理費在項目成本中有一定比例，由于沒有定額，所以在控制與核算上都較難把握，項目在使用和開支時彈性較大，主要采取以下控制措施：①根據(jù)各工程項目的具體情況及項目經(jīng)理自身的管理能力、水平、思想素質(zhì)等，分別賦予不同的管理費開支權(quán)限。②制定項目管理費開支指標(biāo)。項目經(jīng)理在規(guī)定的開支范圍內(nèi)有權(quán)支配，超計劃使用則需經(jīng)過一定審批手續(xù)。③及時反映，經(jīng)常檢查。企業(yè)委托財務(wù)部門對制定的項目管理費開支標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況逐月檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時反映，找出原因，制定糾正措施。第五節(jié)施工項目成本控制的實施施工項目的成本主要是在施工過程中形成的，其成本費用支出主要發(fā)生在施工項目的各職能部門的業(yè)務(wù)活動中，發(fā)生在施工隊、生產(chǎn)班組進(jìn)行的分部分項工程施工中，因而施工項目成本控制的實施要要是指在項目的施工過程中，以各職能部門、施工隊、生產(chǎn)班組為成本控制對象，以分部分項工程為成本控制對象，在對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，以經(jīng)濟合同為成本控制對象，所進(jìn)行落實成本控制責(zé)任制，執(zhí)行成本控制計劃并隨時進(jìn)行檢查、考核、分析等一系列成本控制活動。施工項目成本控制責(zé)任制的主要內(nèi)容如下：1、項目經(jīng)理①項目成本控制的責(zé)任中心，全面負(fù)責(zé)項目成本控制工作。②負(fù)責(zé)成本預(yù)測、決策工作，主持制訂、審核項目目標(biāo)成本、成本計劃和降低成本技術(shù)組織措施計劃。③建立項目成本控制責(zé)任體系，與各職能部門（人員）班組簽訂成本承包責(zé)任狀，并監(jiān)督執(zhí)行情況。1、預(yù)算部門①預(yù)測項目成本，編制項目成本計劃。②會同財會部門進(jìn)行成本計劃的綜合平衡。③編制施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、提供各單位工程，分部分項工程、各成本項目的預(yù)算成本資料。④監(jiān)督對外經(jīng)濟合同履約情況收集變更資料。⑤負(fù)責(zé)外包工作對外結(jié)算工作，控制費用支出。⑥編制預(yù)算時要充分考慮可能發(fā)生的成本費用，不要漏項。對預(yù)算中“缺口”項目，不要估計偏低，以保證工程收入發(fā)生工程變更，及時辦理增減帳，以通過工程款結(jié)算向甲方取得補償。3、技術(shù)部門①在審查各級部門所提技術(shù)組織措施的基礎(chǔ)上，匯總編制項目的技術(shù)組織措施計劃。②提出有效的技術(shù)節(jié)約、降低成本措施，負(fù)責(zé)落實，提供技術(shù)節(jié)約報表。③制定經(jīng)濟合理的施工組織設(shè)計。④認(rèn)真會審圖紙，提出便于施工、降低成本的修改意見。⑤制訂并貫徹降低成本的技術(shù)組織措施，提高經(jīng)濟效益。4、工程部門①合理規(guī)劃施工現(xiàn)場布置、減少二次搬運、運輸費等支出。②保證工程質(zhì)量，降低質(zhì)量根本，避免返工損失。③嚴(yán)格施工安全控制，確保安全生產(chǎn)，減少事故損失。④組織均衡生產(chǎn)，搞好現(xiàn)場調(diào)度和協(xié)作配合，注意收尾工程。⑤及時辦理工程簽證。5、材料部門①編制降低材料成本措施計劃。②控制材料采購成本，合理安排儲備，降低材料管理損耗，減少資金占用。③嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)料驗收、限額發(fā)料、周轉(zhuǎn)材料、回收利用制度。④負(fù)責(zé)材料臺帳啟計錄，提供材料耗用報表，考核材料實際消耗。6、動力部門①編制機械臺班使用計劃和降低機械使用費措施計劃。②提供各類機械臺班實際使用資料，合理使用、節(jié)約臺班費用。③加強機械設(shè)備管理、保養(yǎng)、維修，提供完好率、使用率。④控制外租機械租賃的費用。7、質(zhì)安部門①編制質(zhì)量成本計劃，進(jìn)行全面質(zhì)量成本控制。②合理精簡項目管理人員、服務(wù)人員，節(jié)約工資性支出。③執(zhí)行費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，控制非生產(chǎn)性開支。④管好行政辦公用財產(chǎn)物資，防止損壞和流失。8、財務(wù)部門①編制項目管理費用計劃和成本降低計劃。②建立月度財務(wù)收支計劃制度，根據(jù)施工需要，平衡調(diào)度資金，控制資金使用。③按照成本開支范圍，費用開支標(biāo)準(zhǔn)、有關(guān)財務(wù)制度，嚴(yán)格審核各項成本費用，控制成本支出。④對成本進(jìn)行分部分項、分階段和月度的考核分析，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋。⑤及時核算實際成本，編制成本報表。第六節(jié)施工成本控制的保證措施降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達(dá)到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施。

一、組織措施項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經(jīng)濟部應(yīng)注重加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。

二、技術(shù)措施

1．制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。

2．在施工過程中努力尋求各種降低消耗，提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。

3．嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。

三、經(jīng)濟措施

1．人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。

2．材料費控制管理。主要是改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。

3．機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備，搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。

4．間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。

項目成本控制的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心，要以投標(biāo)報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標(biāo)，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標(biāo)報價為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟優(yōu)化的項目成本控制體系。

綜上分析，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達(dá)到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺。四、工程成本控制措施1、成本控制的原則

（1）保持成本和收益的聯(lián)動關(guān)系。

（2）維持成本和收益的一定比例。

2、成本控制的程序

（1）分解預(yù)算成本。

工程項目中標(biāo)，以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù)，確定預(yù)算成本。預(yù)算成本是對施工圖預(yù)算所列價值、按照成本項目的核算內(nèi)容進(jìn)行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據(jù)分部分項工程量和預(yù)算單價(定額)計算求得，直接成本的其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎(chǔ)和取費系數(shù)計算求得。

屬于有專門用途的費用，如間接費、利潤、稅金、概預(yù)算定額編制費和勞動定額測定費等，不包括在預(yù)算成本內(nèi)，但為便于對比計算，也作為獨立的項目反映。

（2）確定計劃成本。

計劃成本的確定要從兩個方面考慮，一是按預(yù)算成本，二是按可能支出。

在按預(yù)算成本確定計劃成本前，一定要先計算稅金、利潤、概預(yù)算定編費和定額測定費夠不夠繳納，如果向業(yè)主收取的此四項費用超出應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額，超出部分可作為暫實現(xiàn)的收入；如果可取的此四項費用小于應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額，差額部分從直接費或間接費中彌補。

按預(yù)算成本確定計劃成本，主要的一點是把不可控費用剔除，然后按照各成本項目的預(yù)算成本折算成各成本項目的計劃成本。

在按預(yù)算成本確定了初步的計劃成本后，還須按預(yù)算工程量、材料用量、機械設(shè)備需用量和實際人工單價、材料采購價、機械設(shè)備使用、租賃單價等因素確定可能支出的計劃成本。

人工費支出計劃成本，要根據(jù)預(yù)算總工日數(shù)、內(nèi)部職工平均實際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。

材料費支出計劃成本，可根據(jù)預(yù)算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進(jìn)行，一是價差，即根據(jù)材料預(yù)算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預(yù)算材料費即可，也可以幾種用量大的主要材料的材料采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝、方法先推算出可節(jié)約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。

機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據(jù)使用臺數(shù)、有關(guān)資料及經(jīng)驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據(jù)需要租賃臺數(shù)及租賃單價分類計算。

按預(yù)算成本確定的計劃成本和按可能支出確定的計劃成本對照比較，互相修正，如各成本子項數(shù)額不相接近時，要調(diào)整計劃成本數(shù)額，即如按預(yù)算成本確定的計劃成本高于按可能支出確定的計劃成本，以按可能支出確定的計劃成本作為最終的計劃成本，其超出額可彌補其他成本子項支出的不足；如按預(yù)算成本確定的計劃成本低于按可能支出確定的計劃成本，要找出原因所在，其差額需從其他成本子項的節(jié)余中彌補，如無法彌補，則從上繳公司的利潤中彌補。這樣則需向公司打報告，申請核減等額的上繳利潤。

計劃成本的確定要實事求是，因為市場經(jīng)濟條件下所承攬的工程項目普遍存在壓級壓價現(xiàn)象，要實現(xiàn)項目贏利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因為實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所要求的成本支出有一最低額度，成本控制只能是在一定的額度區(qū)間進(jìn)行。

在計劃成本確定的同時，必須制定降低成本的措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎(chǔ)上。

（3）實施成本控制。

成本控制包括制度控制、定額或指標(biāo)控制、合同控制等。

①制度控制指在成本支出過程中，必須執(zhí)行國家、公司的有關(guān)制度，如財經(jīng)制度、工資含量包干制度等。

②定額或指標(biāo)控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行，沒有定額的，要根據(jù)同類工程耗用情況，結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項指標(biāo)，據(jù)以執(zhí)行。如材料用量的控制，應(yīng)以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料，沒有消耗定額的材料，要制定領(lǐng)用材料指標(biāo)。材料購置實際單價超過預(yù)算單價，可能的話，要報經(jīng)營部門找業(yè)主簽證或直接找業(yè)主簽證，以便在合同外另結(jié)算工程款。

③合同控制即項目部為了達(dá)到降低成本的目的，根據(jù)已確定各成本子項的計劃成本，與各專業(yè)管理人員、施工隊長等簽訂成本承包合同，即按照費用歸口管理的要求，確立各部門、各有關(guān)人員的成本管理責(zé)任制。

（4）進(jìn)行成本核算。

成本核算，要嚴(yán)格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。

實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)工程施工中實際耗用量為準(zhǔn)，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應(yīng)及時辦理退料手續(xù)；需留下期繼續(xù)使用的，應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預(yù)算價(計劃價)核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應(yīng)按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季(年)末一次計算分配。

（5）組織成本分析。

項目部每月按成本費用項目進(jìn)行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現(xiàn)水平，并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據(jù)成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓(xùn)，為下月成本控制提供對策。

（6）嚴(yán)格成本考核。

項目竣工，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責(zé)任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進(jìn)行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。

3、成本控制的關(guān)鍵

（1）核算口徑一致。

預(yù)算成本、計劃成本和實際成本的核算范圍、項目設(shè)置和計算口徑，不僅應(yīng)與財經(jīng)制度規(guī)定、施工圖預(yù)算、施工預(yù)算一致，而且應(yīng)相互一致。

每一工程開工前，統(tǒng)一確定工程項目目錄，據(jù)此確定成本核算對象，成本核算對象確定后，各種原始資料的記錄、核算、上報口徑統(tǒng)一、明晰