流程管理實(shí)例分析講座

流程管理實(shí)例分析講座2023/12/26流程管理實(shí)例分析講座Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報(bào)告送到應(yīng)付款部門

(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收報(bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車公司付款流程重組流程管理實(shí)例分析講座當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個問題？流程管理實(shí)例分析講座Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會自動按時付款。

流程管理實(shí)例分析講座Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報(bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

流程管理實(shí)例分析講座Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。流程管理實(shí)例分析講座其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；

柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

流程管理實(shí)例分析講座從兩個最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；

訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁?。流程管理?shí)例分析講座你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？

流程管理實(shí)例分析講座你知道顧客將會哪些要求嗎？第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會說"我馬上要"。

第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。

第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。

第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。

流程管理實(shí)例分析講座顧客喜歡什么？你要做什么？——4P、4C還是…4P(鮑敦):Product（產(chǎn)品）、Price（價格）、

Place（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道）

Promotion（促銷）6P(Kotler)Power（權(quán)力）

PublicRelations(公共關(guān)系)。4C(勞朋特)Customer（顧客）

Cost（成本）Convenience（便利）Communication（溝通）流程管理實(shí)例分析講座還有什么？Time(時間)Quanlity（質(zhì)量）

Cost（成本）

Service（服務(wù)）流程管理實(shí)例分析講座流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱

一個常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費(fèi)掉的時間。

流程管理實(shí)例分析講座為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤傳達(dá)和溝通。——信息的不對稱流程管理實(shí)例分析講座什么是一個流程呢？定義：一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程（跨越部門的業(yè)務(wù)行程）。

首先，流程是一組活動，而非一個單獨(dú)的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。

ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進(jìn)程。

流程管理實(shí)例分析講座企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項(xiàng)作業(yè)活動:包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動:包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準(zhǔn)確地運(yùn)行。

3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。

支持作業(yè)流程

包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。流程管理實(shí)例分析講座企業(yè)的作業(yè)流程流程管理實(shí)例分析講座流程的組成要素和特點(diǎn)流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價值

流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

相關(guān)性——流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的

動態(tài)性——流程中的活動具有時序關(guān)系層次性——活動中又有子流程

機(jī)構(gòu)性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價值流程管理實(shí)例分析講座什么是流程管理（BPM）呢？認(rèn)識流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系流程管理實(shí)例分析講座怎么理解“增值”？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？流程管理實(shí)例分析講座案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門流程管理實(shí)例分析講座流程管理的思想原則

組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。

要全才還是專才？流程管理實(shí)例分析講座流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險公司）：

原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門，19位員工，最快24小時完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時間不到17分鐘，其他99.9%的等候時間沒有創(chuàng)造任何價值；

MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。你覺得他們會怎樣做？流程管理實(shí)例分析講座流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個信職位——專案經(jīng)理（CaseManager）——從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。

建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。成效?/p>

削減了100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要4個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5天。我一個人就“搞定”了!流程管理實(shí)例分析講座流程管理的思想原則

讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程

不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本

將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中

如：如福特的付款流程利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。

如：惠普公司重建采購流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。

結(jié)果：發(fā)貨及時率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。流程管理實(shí)例分析講座流程管理的思想原則把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；流程多樣化；

如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟(jì)倉的登機(jī)流程。

單點(diǎn)接觸顧客；信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入；

流程管理實(shí)例分析講座流程管理與ISO9000體系沖突么？ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；而流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化；

在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；

規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營一段時間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后在建立新的規(guī)范。流程管理實(shí)例分析講座BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng)·斯密在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

流程管理實(shí)例分析講座BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。

流程管理實(shí)例分析講座BPR是怎樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：

顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。

80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。

流程管理實(shí)例分析講座傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個訂單、開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。

這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。

缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶”

執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離“橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題，顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財(cái)務(wù)部門。職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求流程管理實(shí)例分析講座“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”流程管理實(shí)例分析講座供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程——價值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售售后服務(wù)采購內(nèi)部價值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價值鏈：流程管理實(shí)例分析講座什么是BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：

T(時間)Q(質(zhì)量)C(成本)S(服務(wù))四個方面的改善。注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。流程管理實(shí)例分析講座為什么要實(shí)施BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場為保持在中國市場的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在?滿足并超過客戶需求?超過競爭對手的服務(wù)水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國內(nèi)市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高

日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。同時跨國集團(tuán)將帶來國際先進(jìn)的管理和營銷手段流程管理實(shí)例分析講座什么樣的企業(yè)需要實(shí)施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。“重組”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時看來財(cái)政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。

第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。“重組”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。

流程管理實(shí)例分析講座讀讀《化為的冬天》！華為是一家1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè)，2000年實(shí)現(xiàn)利潤29億元，利潤率為19.08%，研發(fā)投入率為13.62%。這些指標(biāo)大大超過“百強(qiáng)”中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——465億元的營業(yè)收入，利潤21.49億元，利潤率4.62%；排第二的海爾集團(tuán)，406.28億元的銷售收入，利潤率為3.36%，研發(fā)投入占收入比為3.86%；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤率3.60%，研發(fā)投入占收入比3.01%。

然而。。。。。。流程管理實(shí)例分析講座讀讀《化為的冬天》！十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。

不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。

廟小一點(diǎn)，方丈減幾個，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。

面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)?！叭A為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的?！?/p>

流程管理實(shí)例分析講座通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平

總體目標(biāo)?提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平?建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)?勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu)?在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系?確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績效考核的KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司激勵機(jī)制?建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口?明確新的流程體系(包括業(yè)務(wù)與管理流程)所需的IT支持(但不會設(shè)計(jì)詳細(xì)的IT系統(tǒng)本身)?在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標(biāo)流程管理實(shí)例分析講座改進(jìn)程度時間新流程開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。流程管理實(shí)例分析講座如何實(shí)施BPR?BPR的核心——客戶滿意度

客戶滿意度運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)壓縮科層組織中的管理層級摒棄職能導(dǎo)向的管理方式流程管理實(shí)例分析講座BPR的原則以客戶為中心的目標(biāo)原則強(qiáng)調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則強(qiáng)調(diào)把整個供應(yīng)鏈納入“客戶滿意”流程體系的原則全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則使用績效度量和整體最優(yōu)原則借助最新IT成果，最大限度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時共享基礎(chǔ)上的集成管理自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動和參與強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)使組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍流程管理實(shí)例分析講座學(xué)習(xí)五角星員工供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn)咨詢顧問流程管理實(shí)例分析講座全新流程的設(shè)計(jì)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)流程管理實(shí)例分析講座BPR的程序和方法實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識全面推行取得實(shí)效流程管理實(shí)例分析講座實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識全面推行取得實(shí)效第一階段調(diào)研診斷主要工作－－信息收集?訪談企業(yè)管理層?訪談行業(yè)專家和組織管理專家?對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進(jìn)行調(diào)研?對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷?對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷?在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績理念調(diào)查?了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)現(xiàn)狀流程管理實(shí)例分析講座主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進(jìn)中的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟目的關(guān)鍵問題解決被訪談?wù)哧P(guān)心的問題選擇正確的問題類型確定訪談的方式流程管理實(shí)例分析講座主要方法：2、構(gòu)建問題，并解決問題陳述議題分解議題（問題樹）消除非關(guān)鍵議題制定詳細(xì)計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)流程管理實(shí)例分析講座Step1陳述議題清晰地闡述要解決的問題一個好的議題陳述的特點(diǎn)?一個主要問題或可靠性很高的假設(shè)?具體陳述而非籠統(tǒng)說明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實(shí)的羅列或一種無可爭議的主張）?行動性強(qiáng)?以決策者下一步所需的行動為重點(diǎn)例：

我們是否要更加努力的工作來提高效率？

我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？流程管理實(shí)例分析講座Step2分解議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1議題/假設(shè)3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹為何使用邏輯樹1.將問題分成幾個部分使：?問題可被細(xì)分為可被解決的小問題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問題的責(zé)任分配到每個人2.保證解決問題的完整性?解決小問題即可解決整個大問題?所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏）3.使項(xiàng)目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論流程管理實(shí)例分析講座Step3消除非關(guān)鍵議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1小議題小議題小議題小議題議題/假設(shè)3小議題小議題?首先經(jīng)過反復(fù)推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個高難度項(xiàng)目時，淘汰非關(guān)鍵問題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時間解釋流程管理實(shí)例分析講座Step4制定詳細(xì)的工作計(jì)劃工作計(jì)劃的最佳做法提早－不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常－通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補(bǔ)充和改善具體－具體分析、明確資料來源綜合－同項(xiàng)目小組成員一起檢測，嘗試其它假設(shè)里程碑－有序的工作–使用80/20方法按時交付有意義－只制定將來2至4周的詳細(xì)工作計(jì)劃。不要寫萬寶全書流程管理實(shí)例分析講座Step5進(jìn)行關(guān)鍵分析評注?不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問題”?不要在一個問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆“牛角尖”?尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)，“準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒”?細(xì)心觀察?尋找突破性觀點(diǎn)原則?以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導(dǎo)向?經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級?用80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項(xiàng)目小組分享良計(jì)?預(yù)見困難?勇于創(chuàng)新流程管理實(shí)例分析講座Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)從企業(yè)的角度考慮問題考慮企業(yè)的實(shí)際能力Step7整理可操作的文檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變流程管理實(shí)例分析講座實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識全面推行取得實(shí)效第二階段優(yōu)化改進(jìn)主要工作與企業(yè)管理層進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括財(cái)務(wù)流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。編寫詳盡的流程說明書明確新的業(yè)務(wù)和管理流程對于企業(yè)組織架構(gòu)及IT系統(tǒng)的需求根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程的需求設(shè)計(jì)與完善組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進(jìn)行技能培訓(xùn)流程管理實(shí)例分析講座第二階段優(yōu)化改進(jìn)業(yè)務(wù)流程-------------------------------------------------------面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導(dǎo)向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程-------------------------------------------------------支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程戰(zhàn)略規(guī)劃?計(jì)劃財(cái)務(wù)管理?人力資源與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)流程管理實(shí)例分析講座第二階段優(yōu)化改進(jìn)——流程重組的優(yōu)先原則中遠(yuǎn)期目標(biāo)立即采取行動暫時忽略不作特別努力小大小大效果（改進(jìn)潛力）經(jīng)濟(jì)效益增加客戶滿意度增加市場應(yīng)變加快業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性可操作性資源要求時間范圍加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓(xùn)優(yōu)化滾動投資流程管理實(shí)例分析講座一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶群細(xì)分重點(diǎn)客戶管理產(chǎn)品組合定價試用并改善全面推廣確定客戶需求設(shè)計(jì)系統(tǒng)IT系統(tǒng)運(yùn)營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問題升級改造系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)1.客戶的獲取和保留2.網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營和維護(hù)3.新產(chǎn)品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)管理業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程流程管理實(shí)例分析講座分析流程每一步的：主要活動主要決策主要信息需求業(yè)績測量方法第二階段優(yōu)化改進(jìn)流程管理實(shí)例分析講座2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核流程制定修改KPI設(shè)定目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核產(chǎn)生個人業(yè)績行動計(jì)劃?明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)?制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同?進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案?根據(jù)評估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定下期的行動計(jì)劃?為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備流程管理實(shí)例分析講座第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務(wù)1a業(yè)務(wù)1b事業(yè)部2事業(yè)部1YYYXXX分公司ABC集團(tuán)業(yè)務(wù)1cZZZ費(fèi)用收入事業(yè)部1的自由現(xiàn)金流事業(yè)部1的投資資本回報(bào)率事業(yè)部1的任務(wù)完成率XXX的自由現(xiàn)金流XXX的投資資本回報(bào)率XXX的任務(wù)完成率ABC集團(tuán)的自由現(xiàn)金流ABC集團(tuán)的投資資本回報(bào)率ABC集團(tuán)的任務(wù)完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的KPI?將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層KPI的管控來實(shí)現(xiàn)管理?通過透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在建立企業(yè)各層面的KPI體系流程管理實(shí)例分析講座業(yè)績評估矩陣高中底底中高能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升二級”?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)業(yè)績?基于業(yè)績評估打分，ABC或五分制?強(qiáng)調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量流程管理實(shí)例分析講座第三階段實(shí)施規(guī)劃主要工作：制定切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃成果：1新流程推廣實(shí)施的原則2新流程推廣實(shí)施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實(shí)施步驟3新流程推廣實(shí)施主要階段性成果4新流程推廣實(shí)施的目標(biāo)最終成果5新流程推廣實(shí)施的關(guān)鍵里程碑6新流程推廣實(shí)施評估標(biāo)準(zhǔn)7新流程推廣實(shí)施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限流程管理實(shí)例分析講座實(shí)施手冊的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化”詳細(xì)的推廣計(jì)劃及具體內(nèi)容工作日歷——安排每天的工作關(guān)鍵會議內(nèi)容月度實(shí)施效果評估表實(shí)施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段實(shí)施規(guī)劃XX填寫經(jīng)理填寫主任填寫流程舉措名實(shí)施時間執(zhí)行情況實(shí)施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時間最終結(jié)果流程管理實(shí)例分析講座影響B(tài)PR成敗的因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素高層管理人員的介入和公司上下的支持

項(xiàng)目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒有中間層次各職能部門對項(xiàng)目小組的支持配合勇于實(shí)踐的態(tài)度

迅速實(shí)施設(shè)計(jì)，要理解設(shè)計(jì)肯定是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改；在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架的限制現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對現(xiàn)存問題和機(jī)會的透徹理解前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景對設(shè)計(jì)的擁有感固定人員專職參與充足的預(yù)算流程管理實(shí)例分析講座2、BPR的失敗原因不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人強(qiáng)調(diào)削減成本“一切為我做”的工作態(tài)度過分集中于狹窄的技術(shù)范疇財(cái)務(wù)危機(jī)相互矛盾的管理機(jī)制流程管理實(shí)例分析講座3、我們應(yīng)該：注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡注重BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一注重將IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來流程管理實(shí)例分析講座警惕IT黑洞——IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個層次局部運(yùn)用內(nèi)部集成——減少內(nèi)部自動化孤島內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)——重新設(shè)計(jì)不一定導(dǎo)致IT運(yùn)用經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)經(jīng)營范圍重新設(shè)計(jì)流程管理實(shí)例分析講座案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)180名工人來到車間時，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個個“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。零件柜機(jī)床一機(jī)床三機(jī)床四機(jī)床二焊接上漆車間沖壓機(jī)原來的生產(chǎn)流程流程管理實(shí)例分析講座改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機(jī)零件柜1234流程管理實(shí)例分析講座成功的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時間112天減至24小時倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在5分鐘內(nèi)完成美國電報(bào)電話公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮減35%人員的同時，將交貨提前期從8—12周減少到7天以內(nèi)。路透集團(tuán)欠款回收時間從120降至38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在15分鐘內(nèi)完成流程管理實(shí)例分析講座案例：柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。流程管理實(shí)例分析講座案例：柯達(dá)（電子）重組流程在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。

物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。

流程管理實(shí)例分析講座案例：柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖

柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖

流程管理實(shí)例分析講座案例：柯達(dá)（電子）重組流程

重組流程給柯達(dá)（電子）帶來的變化責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。

權(quán)力的擴(kuò)大。

避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。

工作效率提高。

顧客成為第一服務(wù)對象。

統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。

原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！绷鞒坦芾韺?shí)例分析講座案例：柯達(dá)（電子）重組流程

流程局部重組的分析

重組的范圍窄。牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。重組流程的方式簡單，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。實(shí)施阻力小。結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實(shí)施時相比，有明顯的減弱?？梢姡到y(tǒng)重組是必然的。

流程管理實(shí)例分析講座案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：會計(jì)總店第一分店無錫店店長主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師技師助理學(xué)員前臺接待員

總經(jīng)理相應(yīng)的組織：流程管理實(shí)例分析講座案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化

客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢客戶跟蹤流程管理實(shí)例分析講座案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個生產(chǎn)中心，22個水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個階段：生產(chǎn)中心到各個水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務(wù)范圍：半徑2公里服務(wù)水平：2小時內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步降低的同時使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)成為增值的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn),按目前的做法，已經(jīng)無法在改進(jìn)了。你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？流程管理實(shí)例分析講座案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水補(bǔ)水流程管理實(shí)例分析講座案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)商財(cái)務(wù)部工廠質(zhì)檢汽配水店銷售部客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補(bǔ)水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運(yùn)輸計(jì)劃補(bǔ)貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)流程管理實(shí)例分析講座案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心控制中心流程管理實(shí)例分析講座案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州上海成都（采購中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務(wù)客戶客戶流程管理實(shí)例分析講座案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州上海成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求虛擬業(yè)務(wù)也軟件業(yè)務(wù)整合供應(yīng)鏈一體化整合需求信息共享，實(shí)行VMI流程管理實(shí)例分析講座案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)公司儲運(yùn)廠銷運(yùn)部生產(chǎn)廠客戶1、物流資源分散，利用率不高2、物流管理職能分散，服務(wù)效率不高3、重商流、輕物流，整體營銷能力減弱4、產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流成本難以控制5、信息傳輸不暢，量值失真6、周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴(yán)重現(xiàn)狀分析：供應(yīng)商流程管理實(shí)例分析講座案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)流程管理實(shí)例分析講座案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)流程管理實(shí)例分析講座案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)流程管理實(shí)例分析講座案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)流程管理實(shí)例分析講座案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展流程管理實(shí)例分析講座案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)銷運(yùn)部流程管理實(shí)例分析講座案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)流程管理實(shí)例分析講座案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)公司：一方面，大宗原材料的采購，組織其直接采購進(jìn)廠；另一方面，供應(yīng)公司在供應(yīng)超市運(yùn)營過程中，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理，包括供應(yīng)商選擇（資格考評、招標(biāo)等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算。生產(chǎn)廠：生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫。銷運(yùn)部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管理及市場的預(yù)測等工作。物流公司：負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉儲、運(yùn)輸管理，包括異地庫及供應(yīng)超市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫存的平衡、運(yùn)輸計(jì)劃的申請、制定和實(shí)施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù)，提高物流效率。

邊界設(shè)計(jì)流程管理實(shí)例分析講座案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組接口關(guān)系圖流程管理實(shí)例分析講座案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組產(chǎn)品銷售-運(yùn)輸流程（一站式服務(wù)）流程管理實(shí)例分析講座案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)超市采購流程流程管理實(shí)例分析講座案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組配送流程流程管理實(shí)例分析講座案例研究五：海爾的價值鏈“革命”“改造高速路上疾馳的重型卡車”海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上“搶道”，我們沒有機(jī)會停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！

-所謂更新的高速平臺，就是新經(jīng)濟(jì)。

流程管理實(shí)例分析講座案例研究五：海爾的價值鏈“革命”“海爾革命”步驟·

變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和BPR思路。

·

變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識。

·

結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式“矩陣式結(jié)構(gòu)”。

·BPR1：把每個事業(yè)部下屬的采購、財(cái)務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的法人實(shí)體物流、商流、資金流和海外推廣四個本部（BPR）。

·BPR2：把集團(tuán)原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨(dú)立經(jīng)營服務(wù)公司。

·

超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)SST

（索酬、索賠和跳閘）。

·

檢驗(yàn)市場鏈：初步檢驗(yàn)“市場鏈”模式，搭建信息平臺。

·e化市場鏈：以BOM報(bào)表為基礎(chǔ)，全員市場鏈工資，推廣SBU制；進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)。

·

下一步？

流程管理實(shí)例分析講座案例研究五：海爾的價值鏈“革命”“海爾革命”評估革命性

1市場反映速度加快

2與用戶的距離縮短

3采購與銷售成本降低、效率提高

4管理集約化和市場化

5減少了原料和成品庫存

6改變了行政性的企業(yè)制度

7精簡了機(jī)構(gòu)和人員風(fēng)險性

1整體職能與專業(yè)職能的矛盾

2集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾

3整體決策與分散決策的矛盾

4信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾

5業(yè)務(wù)流程咬合僵硬

6決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步

1開展大規(guī)模按需定制

2開展大規(guī)模按單采購

3開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售

4向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型

5新經(jīng)濟(jì)企業(yè)流程管理實(shí)例分析講座案例研究五：海爾的價值鏈“革命”張瑞敏談“物流革命”·

對于制造業(yè)來說，80年代制勝的武器是質(zhì)量管理；90年代制勝的武器是流程再造（BPR）；2000年制勝的武器是滿足個性消費(fèi)的速度！

·

要用現(xiàn)代物流的時間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時間！

·

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的現(xiàn)代企業(yè)，沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流！·

不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！

·

物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請客吃飯！

·現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！

流程管理實(shí)例分析講座案例研究五：海爾的價值鏈“革命”改革取得成果

辭掉第三方物流

各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流

搭建物流信息系統(tǒng)平臺

物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系

按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算

物流公司可對外做第三方物流集團(tuán)對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高不必提前付錢給供應(yīng)商庫存資金和倉庫面積大大減少采購、配送周期縮短，成本降低物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。改革前導(dǎo)致結(jié)果分別采用第三方物流沒有物流信息系統(tǒng)平臺各個公司物流獨(dú)立分散物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強(qiáng)總部常要查看不同公司的成堆的物流報(bào)表集團(tuán)采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難講價物流占用流動資金多，庫存較多流程管理實(shí)例分析講座案例研究五：海爾的價值鏈“革命”革命把海爾帶入“市場經(jīng)濟(jì)”。這場革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了過去各單位“小而全”的各種功能，采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等都在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化運(yùn)營。如果這個大方向是對的，革命就不會像請客吃飯一樣輕松。生產(chǎn)單位將采購和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購和分銷都集中到一個大實(shí)體手中。那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)與同時管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。海爾電子商務(wù)本部部長梁旭說：BPR以后，采購和配送的復(fù)雜程度增大；市場鏈取代了原來的行政命令，部門間的責(zé)任心一時松懈。空調(diào)生產(chǎn)就曾因此出現(xiàn)送料不及時的情況。按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？張瑞敏不會不明白“世界上很多損失不是錢能夠補(bǔ)償?shù)?！”索賠案例越多，集團(tuán)的“內(nèi)耗”就越殘酷。

現(xiàn)在物流本部處理的是上萬種產(chǎn)品的采購和配送，他們真的了解所有產(chǎn)品采購配送特性嗎？革命之后，各個工廠具備的采購專業(yè)性缺失后，繁雜的任務(wù)常導(dǎo)致采購不合格、送料不及時、供應(yīng)商選擇欠佳等一堆問題；還有，由于權(quán)力分化，各自更加關(guān)注切身利益，一旦“扯皮現(xiàn)象”發(fā)生，供應(yīng)商、物流、生產(chǎn)、商流、資金流等都要牽扯進(jìn)來，解決起來費(fèi)時費(fèi)力”流程管理實(shí)例分析講座討論：馬士基物流為什么重組？

馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在70多個國家設(shè)有200多個辦事處，員工超過3，500人。馬士基物流從八十年代末開始進(jìn)入中國，總部設(shè)在上海，在沈陽，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳和廣州等地設(shè)有分公司，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾濱設(shè)有辦事處。作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內(nèi)為客戶提供經(jīng)濟(jì)高效，一步到位，完善的集運(yùn)服務(wù)。服務(wù)范圍涉及供應(yīng)鏈管理，空運(yùn)，海運(yùn)代理，報(bào)關(guān)代理，內(nèi)陸運(yùn)輸，倉儲及物流分撥2001年底，兼管物流的馬士基海陸總裁蘇恩深在年終總結(jié)中說：利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，基本不賺錢，接近成本線，但是并沒有虧損。

流程管理實(shí)例分析講座討論：馬士基物流為什么重組？近兩年隨著中國物流市場迅猛成長，客戶對服務(wù)的要求也日趨多樣化。以前客戶要求馬士基提供的多是單項(xiàng)物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近600家跨國客戶———它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù)80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運(yùn)、海運(yùn)直至到銷售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時了解貨物在各個環(huán)節(jié)的狀態(tài)———這要求更高效、更專業(yè)的管理。

盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了30％的增長，尤其去年收購DSL后獲得了沃爾瑪這個大客戶使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了60％，但近兩年越來越多的客戶———包括一些原本關(guān)系很好的大客戶———都提出了強(qiáng)烈的“砍價”要求，馬士基物流的服務(wù)價格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤大幅縮水。這也會促使馬士基高層求變。

流程管理實(shí)例分析講座討論：馬士基物流如何重組？重組集中在兩個層面展開：業(yè)務(wù)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變和公司組織架構(gòu)的分離以前是以區(qū)域?yàn)楦拍畹臋M向管理，公司的四大業(yè)務(wù)都?xì)w到當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理手里；以后，則是以業(yè)務(wù)為概念的縱向管理，四塊業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)亟?jīng)理都直接向各自的最高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。出口物流、進(jìn)口及國內(nèi)物流，還是國際海運(yùn)貨代，或是空運(yùn)，它們不光獨(dú)立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財(cái)務(wù)部門和人力資源部門，到最后，在“政策成熟的時候”，它們都將注冊成為獨(dú)立的公司。這個目標(biāo)最晚將在2005年全部完成。到那時，如果客戶需要空運(yùn)或其他單項(xiàng)服務(wù)，就直接找馬士基空運(yùn)公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團(tuán)內(nèi)或者集團(tuán)外其他公司采購各項(xiàng)服務(wù)，打包后賣給這些客戶?！蹦菚r的馬士基物流，就已經(jīng)悄然地實(shí)現(xiàn)了“變身”，從一個第三方物流公司，蛻變?yōu)橐粋€“第四方物流公司”。

流程管理實(shí)例分析講座運(yùn)作管理系列講座瓶頸管理(TOC)流程管理實(shí)例分析講座給大家介紹一本小說——《TheGoal》《目標(biāo)》――突破人生大困境的故事一位廠長每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個廠子關(guān)掉。而他的太太覺得與整天只會忙于工作的先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題？《目標(biāo)》(TheGoal)是一本奇特但有趣的書。書的內(nèi)容敘述一位廠長在面對事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開約束(打破生產(chǎn)的瓶頸)，終于在短短不到三個月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。同時，經(jīng)過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。小說里的主角羅哥（AlexRogo）在故事結(jié)尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。這是一個皆大歡喜的結(jié)局。流程管理實(shí)例分析講座給大家介紹一本小說——《TheGoal》《目標(biāo)》這個故事里的廠長羅哥憑借他的老師鐘納（Jonah，在《圣經(jīng)》中指先知先覺的人）的指引和質(zhì)問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習(xí)慣但不易察覺的迷思。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開朗的“另一村”。當(dāng)廠長和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時，卻發(fā)現(xiàn)原來所采取的方法和步驟，只不過是一些普通常識(commonsense)而已。但是，為何這些看起來沒有什么特別的常識，卻要大費(fèi)心思，得來卻是那么不尋常(uncommon)呢？廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。鐘納并沒有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的決心。一旦確定核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。這種教導(dǎo)的方式，書中稱之為“蘇格拉底式”(以古希臘哲學(xué)家為名)的方法。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等“直見人心”的作法相似。而通過眾人提出解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實(shí)現(xiàn)。流程管理實(shí)例分析講座一.企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？根據(jù)我們通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問題時再也不會認(rèn)真的思考深究。故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機(jī)場的候機(jī)室相逢。聊天中廠長向老師夸說企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了36%之后，老師即推論出廠長所經(jīng)營的是一個沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。鐘納接著問廠長為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會帶來很大的改善。廠長答說因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。鐘納又問：“生產(chǎn)力究竟是什么？”廠長答說：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力。”說到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個。鐘納問廠長：“你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？”廠長答：“我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品?！辩娂{認(rèn)為這答案不對。接著再問：“你們真正的目標(biāo)是什么？”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長思索著企業(yè)的目標(biāo)是那一個？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量…。

(采購發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭取市場占有率)這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。

到底一個企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？流程管理實(shí)例分析講座TheGoal：Tomakemoneynowandinthefuture!約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（tomakemoneynowandinthefuture）。這不過是個普通常識，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關(guān)，甚至于背道而馳。前面所述的采用機(jī)器人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機(jī)器利用率，以大批量生產(chǎn)來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本…等手段也可能違背“賺錢”的目標(biāo)，甚至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。流程管理實(shí)例分析講座二.什么是TOC?TOC是英文TheoryofConstraint的首字母縮寫，中文譯作"約束理論"。簡單來講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素──TOC稱之為"約束"，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

圖1－1TOC是關(guān)于識別和消除"約束"的管理理念和管理原則流程管理實(shí)例分析講座圖1－2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖流程管理實(shí)例分析講座三.TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀

約束理論根植于OPT（OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。OPT管理理念和規(guī)則（如"鼓－緩沖器－繩子"的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的TOC。

TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)?！禩heGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以"產(chǎn)銷率、庫存、運(yùn)行費(fèi)"為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是TOC對企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。1991

年，當(dāng)更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。

流程管理實(shí)例分析講座TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。這需要營銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)等其他的部門的共同配合，使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實(shí)施一套為整個企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱TOS）。

流程管理實(shí)例分析講座四.TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一)瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸

（Non－bottlenecks）資源

所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。

流程管理實(shí)例分析講座生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，按OPT的定義不一定為瓶頸。OPT的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。瓶頸資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。

從前面的例子我們了解到：流程管理實(shí)例分析講座(二).按物流對企業(yè)的分類

“V”型企業(yè)“A”型企業(yè)“T”型企業(yè)原材料種類單一或較少多較多產(chǎn)成品種類多單一或較少較多產(chǎn)品加工過程基本相同不相同不相同零部件一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備高度專業(yè)化通用型介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計(jì)簡單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫存較高生產(chǎn)提前期較短較長企業(yè)的瓶頸識別相對容易相對困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對容易相對困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠制鎖廠、汽車制造廠流程管理實(shí)例分析講座瓶頸的數(shù)量化定義OPT理論關(guān)于"瓶頸"的定義可以形式化描述如下：

對于系統(tǒng)中的n件資源：X1、X2、……Xn，實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1～Cn、MR1～MRn。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。假設(shè)與資源Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號所組成的集合為S,即S＝{j|j1iL$R（Xi,Xj）}。那么，資源Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng)Ci<=min（MRi,min（"Cj：j?S））。經(jīng)過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。有統(tǒng)計(jì)表明，按OPT的觀點(diǎn)，瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個。流程管理實(shí)例分析講座（三）OPT的九條原則原則1追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。

追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時市場的需求，必然有一部分要積壓。

OPT則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因?yàn)椴▌邮墙^對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。

所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。流程管理實(shí)例分析講座瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系

原則2非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。

·

關(guān)系（a）：非瓶頸資源為后續(xù)工序，只能加工由瓶頸傳送過來的工件，其使用率自然受瓶頸的制約；·

關(guān)系（b），雖然非瓶頸資源為前道工序，能夠充分地使用，使用程度可以達(dá)到100％，但整個系統(tǒng)的產(chǎn)出是由后續(xù)工序，即瓶頸決定的，非瓶頸資源的充分使用只會造成在制品的連續(xù)增加，并不改變產(chǎn)出；·

關(guān)系（c），由于非瓶頸與瓶頸資源的后續(xù)工序?yàn)檠b配，此時非瓶頸也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶頸加工出來的工件其中能夠進(jìn)行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn)出的制約，多余部分也只能增加在制品庫存；關(guān)系（d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場的需求來決定。流程管理實(shí)例分析講座原則3資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞。

“利用”是指資源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度。

兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ鳎☉?yīng)該做的，即“利用”）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即“活力”）之間是明顯不同的。所以對系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。

例如，一個非瓶頸資源能夠達(dá)到100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其60％的產(chǎn)出，則其另外40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫存，此時從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，它只有60％的有效性。所以"利用"注重的是有效性，而"活力"注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時間。

流程管理實(shí)例分析講座原則4瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。

生產(chǎn)時間包括調(diào)整準(zhǔn)備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時間的意義是不同的。因?yàn)槠款i控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補(bǔ)充的。瓶頸必需保持100％的"利用"，盡量增大其產(chǎn)出。為此，對瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：

①減少調(diào)整準(zhǔn)備時間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；

②實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時間損失；

③在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件100％是合格品；

④設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動的影響。

流程管理實(shí)例分析講座原則5非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。

原則6瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。

產(chǎn)銷率指的是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了瓶頸。這時，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。

由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費(fèi)，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存。

流程管理實(shí)例分析講座原則7運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時候應(yīng)該不等于）加工批量。

車間現(xiàn)場的計(jì)劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產(chǎn)銷率。OPT采用了一種獨(dú)特的動態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即：①運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量；②加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。在自動裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為1，而