第八章人力資源的績效評估與考核

第八章人力資源的績效評估與考核2023/12/26第八章人力資源的績效評估與考核本章重點績效評估、素質測評、考核的概念及關系績效評估存在的問題及對策人力資源績效評估的基本方法企業(yè)經營管理者的業(yè)績評估關聯(lián)矩陣法指標體系與權重體系的設計HumanResourceManagement2第八章人力資源的績效評估與考核第一節(jié)績效評估的基本問題應對的對策績效評估中存在的問題績效評估、素質測評與考核績效評估及其定義HumanResourceManagement3第八章人力資源的績效評估與考核一、什么是績效評估？評價結果分等級績效評估不僅對行為本身和行為結果感興趣，而且對態(tài)度、表現和影響給予關注。HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取后的錄用HumanResourceManagement4第八章人力資源的績效評估與考核對評估內容和影響量的識別對績效作出判斷和評價對評估活動的管理績效評估什么是績效評估？HumanResourceManagement5第八章人力資源的績效評估與考核為什么要績效評估？績效評估的目的人力資源管理人力資源開發(fā)晉升解雇薪酬決策……改善員工績效加強工作技能HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取后的錄用6第八章人力資源的績效評估與考核績效評估的意義績效評估的意義管理者為合理的薪酬建立基礎為建立獎金制度提供基礎有助于實現戰(zhàn)略目標，使業(yè)績期望明確化加強管理者對員工的認識和了解幫助管理者建立良好的團隊員工需要并期望得到業(yè)績反饋有效提高個人業(yè)績正確認識自己績效差異促進公平競爭加強自身的學習和修養(yǎng)HumanResourceManagement7第八章人力資源的績效評估與考核二、績效評估、素質測評素質測評績效評估招聘甄選錄用定崗職業(yè)道路職業(yè)發(fā)展人才流動轉崗培訓培訓方法職業(yè)高度晉升薪酬獎懲紀律辭退降職素質測評與績效評估的運用HumanResourceManagement8第八章人力資源的績效評估與考核考核考核是對素質、態(tài)度、業(yè)績的綜合評估素質測評績效評估工作態(tài)度考核HumanResourceManagement9第八章人力資源的績效評估與考核績效評估、素質測評與考核素質測評與績效評估的運用素質測評績效評估能級適崗程度潛力大小適應力職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)發(fā)展高度考核HumanResourceManagement10第八章人力資源的績效評估與考核績效評估、素質測評與考核的不同點不同點考評的目的不同考評的內容不同考評的目的不同考評結果的效度和信度特征不同方法不同結果顯現時間不同與現時的相關性優(yōu)異結果需要的條件時效性不同對考評者的要求不同HumanResourceManagement11第八章人力資源的績效評估與考核三、績效評估中存在的問題績效評估的問題管理者員工不適當的刺激性行為感情因素評估體系集中傾向近期效應寬容傾向暈輪效應歪曲性行為平均性行為HumanResourceManagement12第八章人力資源的績效評估與考核四、應對評估中問題的對策面談提高評估技能強制分布提高評估剛性潛在合同對策HumanResourceManagement

13第八章人力資源的績效評估與考核1、通過評估面談加強對評估的管理評估面談的意義影響評估面談成功的因素主管讓下屬了解了解評估結果主管與下屬一起分析評估結果主管向下屬提出工作建議下屬向主管提出工作的困難共同提出改進的方案讓員工參與評估過程。采用更多的正激勵方法面談前讓管理者和員工做好準備評估結果應與薪酬緊密相關HumanResourceManagement14第八章人力資源的績效評估與考核2、對評估等級進行強制分布以規(guī)避集中傾向對每一個團隊和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。員工數目不符合要求符合要求優(yōu)秀績效等級20％60％20％HumanResourceManagement15第八章人力資源的績效評估與考核3、用“潛在合同”補充評估中某些不確定的因素“潛在合同”就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、有發(fā)展的新員工。薪酬w年資tmtctk“潛在合同”的薪酬曲線“正常情況下”的薪酬曲線“潛在合同”的雙方必須承諾的內容是：公司方：公司穩(wěn)定發(fā)展，當員工的工齡大于tc時，給予搞幅度的薪酬增長員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現；對公司的文化和價值觀認同HumanResourceManagement16第八章人力資源的績效評估與考核第二節(jié)績效評估的基本方法評估量表法行為錨定法關鍵事件法360°績效評估法HumanResourceManagement17第八章人力資源的績效評估與考核評估量表法強迫選擇量表行為尺度評定量表行為觀察量表混合型標準量表HumanResourceManagement18第八章人力資源的績效評估與考核強迫選擇量表強迫選擇量表四個行為選項為一組選擇出最能反映與最不能反映被評估者實際情況的兩個選項。評估者不知道各選項的分值評估者難以把握評估結果員工無法在評估中產生自我激勵優(yōu)點個人偏好受到控制操作簡單缺點理論假設員工的差異能夠被觀察、被描述對員工評估的差異不但能夠在行為選項中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計結果顯示員工在工作中表現的極端行為的程度差異在行為選項中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計結果顯示選項所具有的區(qū)分能力與分值是不同的HumanResourceManagement19第八章人力資源的績效評估與考核行為尺度評定量表行為尺度評定量表用具體行為特征的描述表示每種行為標準的程度差異。一些具有實際意義的事件可能被舍棄行為歸屬和相應的分組很難判定評估標準可能缺乏獨立性存在評估者判斷差異優(yōu)點提高了績效評估效果與效率有利于員工的績效改進評估結果有依據缺點理論假設大多數評估誤差并非評估者的故意歪曲與偽造。要盡力幫助評估者得到真實的評估結果為評估者提供他們能夠觀察到并能夠真實把握的行為評判標準保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎HumanResourceManagement20第八章人力資源的績效評估與考核行為觀察量表行為指標可能不全面以同樣的標準評估每一行為優(yōu)點使用方便可單獨作為崗位說明書的補充較為全面的評估有助于反饋評估者偏見減少評估正確性提高缺點設計要點將相似事件歸為一組，形成一個行為指標將相似的行為指標歸為一組，形成一個評估標準檢查每個評估標準的內部一致性檢驗各評估標準的相關性將每個行為指標劃分為五級頻率標度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標將行為指標分組，形成不同的評估標準，而且在此基礎上所包含的評估指標數目也最少。HumanResourceManagement21第八章人力資源的績效評估與考核混合型標準量表主觀性較強評估結果與組織戰(zhàn)略的一致性不強優(yōu)點減少了某些評估誤差評估者易操作缺點要點對相關績效維度進行界定然后分別對每一個維度內部代表優(yōu)、中、差績效的內容加以說明將這些說明與其他維度中的績效等級說明混合在一起。評估者不知道評估的標準，只需對員工的實際表現做出優(yōu)、中、差的水平判斷HumanResourceManagement22第八章人力資源的績效評估與考核行為錨定法優(yōu)點工作承當者直接參與了績效評估具有可操作性能準確為員工提供評估反饋缺點文字描述耗時耗力表格多，不便管理經驗性的描述有時易出現偏差確定工作的相關維度對每個工作維度編寫出行為錨定確定每一個錨定行為的分值步驟HumanResourceManagement23第八章人力資源的績效評估與考核關鍵事件法優(yōu)點對關鍵事件的行為觀察客觀、準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據對未來行為具有一種預測的效果缺點耗時耗力對關鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功極為失敗事件行為和表現關鍵事件……非關鍵事件判定HumanResourceManagement24第八章人力資源的績效評估與考核360°績效評估法個體間接上級直接上級自己下屬同級領導評價評價評價評價評價努力程度工作態(tài)度行為結果優(yōu)點方法較簡單，可操作性強更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點帶有主觀性偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好有時會出現小團體主義傾向HumanResourceManagement25第八章人力資源的績效評估與考核第三節(jié)企業(yè)經營者的業(yè)績評估企業(yè)經營者業(yè)績評估的理論依據企業(yè)經營者業(yè)績評估的主體企業(yè)經營者業(yè)績評估指標的選取我國企業(yè)經營者業(yè)績評估的現狀與對策HumanResourceManagement26第八章人力資源的績效評估與考核一、企業(yè)經營者業(yè)績評估的理論依據1.1委托－代理理論委托代理理論利益關系契約關系委托人代理人激勵機制信息不完全代理問題道德風險逆向選擇對代理人的業(yè)績評估HumanResourceManagement27第八章人力資源的績效評估與考核1.2博弈理論委托人和代理人的不同點目標函數信息不對稱成本效益原則委托者傾向選用不易被代理這操縱的方法代理者傾向選用可控性強方法博弈激勵相容的業(yè)績評估體系HumanResourceManagement28第八章人力資源的績效評估與考核1.3公司治理理論對公司目標理解的差異制度安排外部治理機制內部治理機制治理企業(yè)交易的治理模式劃分的依據股東利益至上的觀點利益相關者的觀點HumanResourceManagement29第八章人力資源的績效評估與考核二、企業(yè)經營者業(yè)績評估的主體主體應是利益相關者契約具有不完全性承擔經營剩余風險享有剩余利益索取權觀點主體問題是：評估的權力授予誰契約如何安排各利益相關者承擔剩余風險的程度單一主體觀多元主體觀HumanResourceManagement30第八章人力資源的績效評估與考核三、企業(yè)經營者業(yè)績評估指標的選取基于會計基礎的單一指標基于市場基礎的單一指標綜合市場基礎與會計基礎的單一指標——EVA綜合指標體系HumanResourceManagement31第八章人力資源的績效評估與考核基于會計基礎的單一指標關鍵指標利潤投資報酬率取決于經營者的權力范圍更有利于不同企業(yè)業(yè)績的比較會計信息的有效程度經營者對業(yè)績的可控程度內部約束機制的有效程度利益相關者的重要程度考慮的因素HumanResourceManagement3.132第八章人力資源的績效評估與考核基于市場基礎的單一指標股票價格每股收益直接反映公司在市場中的業(yè)績表現客觀性強一致性較好報酬計劃的有效程度資本市場有效程度有效性取決于HumanResourceManagement3.233第八章人力資源的績效評估與考核EVA評估法以市場為基礎以相應的“獎金銀行”為激勵保障面向戰(zhàn)略財務業(yè)績評估法關鍵利益相關者必須突現為股東強式或半強式有效的資本市場有效的份權機制與合理的內部管理流程有效的內部激勵機制HumanResourceManagement3.334第八章人力資源的績效評估與考核四、企業(yè)經營者業(yè)績評估的現狀與對策（一）企業(yè)經營者業(yè)績評估現狀分析1、評估主體多種所有制并存，評估主體不一致上級主管部門與國有資產管理部門是國有企業(yè)績效評估的決定性主體2、評估方法體系特征財務指標為主，非財務指標為輔以凈資產收益率為核心實際取數會計基礎定量分析為主，定性分析為輔以行業(yè)平均值為衡量標準指標體系權重固定化3、實際指標財務效益指標資本運營指標償債能力指標發(fā)展能力指標HumanResourceManagement35第八章人力資源的績效評估與考核企業(yè)經營者業(yè)績評估指標的選取對企業(yè)經營者進行業(yè)績考核的部門HumanResourceManagement36第八章人力資源的績效評估與考核（二）我國企業(yè)經營者業(yè)績評估的可行性模式分析產品市場仍屬受政府影響較大的半強競爭性市場公司資本機構二元性經理市場對國企經營者的弱約束1、外部治理機制的改變2、內部治理機制的改變公司治理目標治理的組織結構HumanResourceManagement37第八章人力資源的績效評估與考核國有企業(yè)者的選拔方式統(tǒng)計HumanResourceManagement38第八章人力資源的績效評估與考核評估目的股東利益為主利益相關者利益均衡評估主體以股東為主包含關鍵利益相關者價值最大化HumanResourceManagement（三）適用模式的探索39第八章人力資源的績效評估與考核組織機構評估機構—薪酬委員會監(jiān)督機構—監(jiān)事會評估方法體系上市公司非上市公司股東利益導向以EVA指標為主市場化評估方法經營導向基于會計基礎以財務指標為主綜合評估方法HumanResourceManagement40第八章人力資源的績效評估與考核第四節(jié)業(yè)績評估的關聯(lián)矩陣法關聯(lián)矩陣法確定指標體系和權重單項評分加權綜合評分加權平均法HumanResourceManagement41第八章人力資源的績效評估與考核指標體系和權重確定確定指標體系得原則可比性客觀性系統(tǒng)性可測性相互獨立性對人的尊重HumanResourceManagement42第八章人力資源的績效評估與考核確定權重體系的原則數量質量0﹤v1≦1∑Vi=1根據評估對象不同，應有所不同根據評估目的不同應有所不同HumanResourceManagement43第八章人力資源的績效評估與考核確定權重體系和指標體系的方法沿用原來確定的方法請評定小組集體討論確定請專家咨詢HumanResourceManagement44第八章人力資源的績效評估與考核單項評估值的確定專家評定法德爾菲法由專家打分去掉最高分和最低分取算術平均值利用專家的知識和長期積累的經驗減輕權威的影響HumanResourceManagement45第八章人力資源的績效評估與考核第五節(jié)平衡計分卡法（BSA）一、企業(yè)績效評估的發(fā)展史二、平衡計分卡卡簡介三、平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理的主要區(qū)別四、平衡計分卡的優(yōu)缺點五、實例HumanResourceManagement46第八章人力資源的績效評估與考核5.1企業(yè)績效評估的發(fā)展趨勢普遍利用財務指標作為衡量企業(yè)績效的全部內容20世紀70年代20世紀80年代衡量產品質量的績效指標20世紀90年代將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標近年反映公司的營運狀況和競爭能力的平衡計分卡HumanResourceManagement47第八章人力資源的績效評估與考核5.2平衡計分卡的簡介創(chuàng)建人指標構成核心構想財務衡量指標業(yè)務衡量指標顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學習，持續(xù)改善企業(yè)內部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務收益羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓內部流程創(chuàng)新與學習HumanResourceManagement48第八章人力資源的績效評估與考核5.3與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的主要區(qū)別戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎架構建立四個方面的戰(zhàn)略目標根據需要調整考評建立跨部門團隊合作為其他管理工具實施打下基礎傳統(tǒng)考評與戰(zhàn)略脫節(jié)