房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理分享與交流講義

HOMEDEST專業(yè)資料參考資料來源百度HOMEDEST-專業(yè)資料參考只做學(xué)習(xí)參考@HOMEDEST房地產(chǎn)企業(yè)方案管理分享與交流明源地產(chǎn)研究院日期：2024年10月交流主題地點：南京房地產(chǎn)企業(yè)方案管理引言以組織層級視角看以職能視角看資金計劃人力資源計劃項目進度計劃招標(biāo)計劃銷售計劃績效考核計劃5年、3年計劃年度計劃季度計劃月度計劃周計劃以時間刻度看1.如何抓到韁？2.如何跑得快？3.如何成為千里馬？工程進度方案管理二工程方案管理體系搭建的假設(shè)干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)方案管理體系架構(gòu)一企業(yè)方案管理的韁在哪里？組織層級的方案驅(qū)動企業(yè)運營決定企業(yè)的方向、策略。主責(zé)人：集團總經(jīng)理及最高決策團隊決定短期〔一般為1年〕的企業(yè)方案。主責(zé)人：總經(jīng)理及公司經(jīng)營團隊決定企業(yè)經(jīng)營方案能否達成。主責(zé)人：工程負責(zé)人及工程管理團隊決定工程方案及職能方案能否達成。主責(zé)人：部門負責(zé)人。決定一線業(yè)務(wù)的效率和效果。主責(zé)人：員工個人。企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略方案數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級以上高管。數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計期為2009年度。觀點分享：一線企業(yè)的戰(zhàn)略計劃管理顯著領(lǐng)先。戰(zhàn)略計劃牽引企業(yè)發(fā)展；沒有戰(zhàn)略計劃管理，企業(yè)可能持續(xù)低增長。企業(yè)經(jīng)營與工程數(shù)量數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級以上高管。數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計期為2009年度。觀點分享：企業(yè)經(jīng)營增長的趨勢：多項目并聯(lián)開發(fā)；多城市布局。方案管理與企業(yè)經(jīng)營管控經(jīng)營方案編制1.經(jīng)營方案編制流程2.理念與方法經(jīng)營方案的分級管理經(jīng)營方案與預(yù)算編制的聯(lián)動3.運營管理相關(guān)子體系工程方案管理體系4.信息化平臺?明源地產(chǎn)ERP·全面預(yù)算管理系統(tǒng)??明源地產(chǎn)ERP·POM方案管理系統(tǒng)?★★★高層次方案管理人員須記住的2張圖：工程進度方案管理二工程方案管理體系搭建的假設(shè)干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)方案管理體系架構(gòu)一計劃編制計劃執(zhí)行與反饋計劃監(jiān)控計劃調(diào)整項目目標(biāo)方案管理專員：沒有精力監(jiān)控所有方案，公司又要求監(jiān)控。員工心態(tài)：既然沒人監(jiān)控，說明不重視。按時達成與不按時達成一個樣；高質(zhì)量達成與低質(zhì)量達成一個樣?！苍u價機制不健全〕監(jiān)控的周期過長，等到發(fā)現(xiàn)問題時，已無時間可糾偏。顆粒度過細，甚至事無巨細，美其名曰“精細化〞。顆粒度過粗，無法指導(dǎo)或監(jiān)控執(zhí)行。各部門分頭編制，再簡單匯總。集中編制，強制下達方案目標(biāo)。沒有人對方案目標(biāo)作出承諾，或模糊承諾。因為要與績效考核掛勾，編制方案避重就輕、留足余量。工程方案與職能管理方案、個人工作方式混為一談只要未達成方案，就調(diào)整方案。局部調(diào)整時，缺乏對工程整體方案的審視。調(diào)整原因得不到總結(jié)，可防止的原因總是在不斷導(dǎo)致方案調(diào)整。調(diào)整后的方案目標(biāo)沒有得到責(zé)任人的正式承諾。只埋頭關(guān)注自己〔或所在部門〕的方案，忽略或弱化對他人緊前工作、緊后工作的關(guān)注。脫離工程方案來編制和執(zhí)行部門月度方案。無明確的反響機制〔什么時間反響、如何反響、由誰反響、向誰反響〕。地產(chǎn)行業(yè)工程方案管理不良現(xiàn)狀項目計劃管理管什么、不管什么？如何把計劃編制得更合理、更可行？如何保障計劃能如期達成？如何平衡高效與質(zhì)量、成本、資源的制約？如何評價各部門、各崗位的計劃執(zhí)行？如何監(jiān)控計劃執(zhí)行？計劃管理與項目管理其他領(lǐng)域的聯(lián)動？計劃考核與績效考核如何結(jié)合？地產(chǎn)行業(yè)工程方案管理訴求分級管控PDCA項目的整體管理SMART原則引導(dǎo)勝于強制先管控再考核P〔Plan)—方案；D〔Do)—執(zhí)行；C〔Check)—檢查；A〔Action)—調(diào)整糾偏。S〔Specific〕—明確性；M〔Measurable〕—衡量性；A〔Attainable〕—可實現(xiàn)性；R〔Relevant〕—實際性；T〔Time-based〕—時限性。1.工程進度方案管理的局部核心理念與方法按管理層級劃分，各層級管理者要做到有所為有所不為。忌一竿子插到底。工程管理九大知識領(lǐng)域：整體管理、范圍管理、進度管理、質(zhì)量管理、本錢管理、采購管理、溝通管理、人力資源管理、風(fēng)險管理。建立體系時，先不正式發(fā)布考核機制。管控機制有效運作1-3季度后，運作考核機制。標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系分級方案管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.工程進度方案管理的核心內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系分級方案管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.工程進度方案管理的核心內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)方案模板管理體系123標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系分級方案管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.工程進度方案管理的核心內(nèi)容精細化＝工程方案越細越好方案？方案過細的弊端：難以進行合理分權(quán)違背抓重點的〔聚焦〕的原那么關(guān)聯(lián)復(fù)雜、效率下降、難以管控〔推卸責(zé)任的借口〕無法實現(xiàn)重要時間節(jié)點推延對資金流的影響分級方案管理體系龍湖集團關(guān)鍵節(jié)點14個關(guān)鍵節(jié)點：取得國土使用權(quán)證交地、完成方案設(shè)計完成初步設(shè)計完成施工圖設(shè)計取得施工許可證工程開工售樓處、樣板區(qū)開放取得預(yù)售許可證開盤景觀施工進場竣工備案交房交房完成率95％管控規(guī)那么：不影響集團管控的14個關(guān)鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調(diào)整方案，只需將結(jié)果抄送集團運營中心影響上述14個節(jié)點中紅色的5個節(jié)點，地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進行書面解釋，并經(jīng)集團總裁審批，以引起關(guān)注;剩余9個關(guān)鍵點的變化由集團運營中心審批集團只考核工程關(guān)鍵節(jié)點的按時達成率。碧桂園集團關(guān)鍵節(jié)點獲取?建設(shè)用地規(guī)劃許可證?獲取?國有土地使用證?獲取?建設(shè)工程規(guī)劃許可證?取得立項核準(zhǔn)獲取?建筑工程施工許可證?發(fā)布開工令主體結(jié)構(gòu)到達預(yù)售條件辦理?預(yù)售許可證?開盤獲取?竣工驗收備案表?業(yè)主收樓分級方案管理體系方案模版的價值與作用計劃模版

終結(jié)“個人英雄”時代支持集團擴張引用工作流程與指引不同產(chǎn)品的計劃版本庫快速復(fù)制經(jīng)典分級方案管理體系營銷方案〔全生命周期〕工程專項方案〔分區(qū)/標(biāo)段方案、不到樓棟〕設(shè)計專項方案分級方案管理體系編制與調(diào)整執(zhí)行樓棟現(xiàn)場的施工方案，獨立于工程方案樓棟施工方案分析展示引用“施工方案模板〞調(diào)整審批匯報工作進展情況評價完成情況達成率分析……樓棟形象進度展示“涂灰法〞量化的達成比率標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系分級方案管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.工程進度方案管理的核心內(nèi)容階段性成果管理例：啟動階段子成果?工程定位報告?：營銷?本錢敏感分析、價值分醒和目標(biāo)本錢預(yù)設(shè)報告?：造價?售樓處、樣板房選擇、定位及開放方案?：營銷?工程一二級方案?：工程負責(zé)人?投資分析模型〔啟動〕??方案設(shè)計任務(wù)書?：研發(fā)?景觀方案設(shè)計任務(wù)書?：研發(fā)?精裝房定位、限價及建實施方案?〔如有〕：研發(fā)、造價及工程階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析《公司戰(zhàn)略意圖、市場假設(shè)及客戶定位》《項目預(yù)案》《項目投資分析模型（土地版）》B）項目啟動階段《項目定位》《項目一二級計劃》《成本敏感分析、價值分配及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)》《售樓處、樣板房選址、定位、開放計劃及預(yù)算報告》《方案設(shè)計任務(wù)書》《景觀方案設(shè)計任務(wù)書》C）方案設(shè)計驗算及初設(shè)《方案設(shè)計成果》《景觀設(shè)計對對規(guī)劃方案的指導(dǎo)意見》《成本測算及驗算》《投資測算及分析》《初步設(shè)計任務(wù)》D）初步設(shè)計驗算及施設(shè)《初步設(shè)計成果》《景觀方案設(shè)計成果》《精裝房方案設(shè)計任務(wù)書》《目標(biāo)成本》《銷售指標(biāo)》E）施工準(zhǔn)備階段《項目管理大綱》《三通一平實施方案》《施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告》《招投標(biāo)與計價方案、合約規(guī)劃》F）竣工交房階段《交房方案》《商業(yè)移交方案》《資產(chǎn)管理方案》G）項目后續(xù)階段《項目后評估》H）營銷開盤階段《營銷策略方案》《售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)》《價格表及付款方式》成果例如階段性成果管理的目標(biāo)和作用配合相關(guān)流程與標(biāo)準(zhǔn)；便于一線員工提煉與應(yīng)用；積累與沉淀，形成案例庫；為新工程開發(fā)，提供參考；“成績〞的重要衡量指標(biāo)本階段任務(wù)的審核，并形成最新進度；下階段任務(wù)的前提；階段性成果管理標(biāo)準(zhǔn)化模版化形成“成果管理體系〞階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析《公司戰(zhàn)略意圖、市場假設(shè)及客戶定位》《項目預(yù)案》《投資分析》B）項目啟動階段《項目定位》《項目一二級計劃》《成本敏感分析、價值分配及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)》《售樓處、樣板房選址、定位、開放計劃及預(yù)算報告》《方案設(shè)計任務(wù)書》《景觀方案設(shè)計任務(wù)書》C）方案設(shè)計驗算及初設(shè)《方案設(shè)計成果》《景觀設(shè)計對對規(guī)劃方案的指導(dǎo)意見》《成本測算及驗算》《投資測算及分析》《初步設(shè)計任務(wù)》D）初步設(shè)計驗算及施設(shè)《初步設(shè)計成果》《景觀方案設(shè)計成果》《精裝房方案設(shè)計任務(wù)書》《目標(biāo)成本》《銷售指標(biāo)》E）施工準(zhǔn)備階段《項目管理大綱》《三通一平實施方案》《施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告》《招投標(biāo)與計價方案、合約規(guī)劃》F）竣工交房階段《交房方案》《商業(yè)移交方案》《資產(chǎn)管理方案》G）項目后續(xù)階段《項目后評估》H）營銷開盤階段《營銷策略方案》《售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)》《價格表及付款方式》案例階段1、土地投資分析階段階段起止點獲取土地信息～項目上會階段性成果名稱1、土地投資分析階段成果子成果名稱及順序順序123名稱《項目投資建議書》《項目預(yù)案》《項目投資分析模型（土地）》工作指引制度《集團投資決策委員會決策機制及運作流程（2006年12月修訂版）》流程

模板集團新項目投資建議書指導(dǎo)模板（07.03）項目預(yù)案指導(dǎo)模板（07.03）有標(biāo)準(zhǔn)模板，但有保密設(shè)定指引1、拿地前上會資料的準(zhǔn)備和研討，由地區(qū)公司組織的臨時項目團隊負責(zé)，該團隊建議由地區(qū)公司總經(jīng)理親自負責(zé)，發(fā)展、研發(fā)、營銷、造價的職能負責(zé)人和投資分析專員為團隊成員，其他職能負責(zé)人視情況參加；

2、發(fā)展部應(yīng)盡早為項目團隊提供目標(biāo)地塊的相關(guān)信息，以利于營銷進行項目調(diào)研、研發(fā)準(zhǔn)備項目預(yù)案、造價進行成本測算，投資分析專員進行投資測算。該準(zhǔn)備周期的長短是影響上會資料質(zhì)量的主要因素。已有項目參考案例XXXX一期投資建議書(06.11)XXXX預(yù)案匯報（06.09）

XXXX投資建議書(06.09)

導(dǎo)師

其它

模板文件及案例標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系分級方案管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.工程進度方案管理的核心內(nèi)容運營會議體系運營決策體系集團戰(zhàn)略管理研討會標(biāo)準(zhǔn)會議辦公周會高層座談會跨部門專題研討會季度綜合指標(biāo)回顧會半年總結(jié)會年度總結(jié)會工程運營總結(jié)會工程運營會工程負責(zé)人運營會月度運營會年度、半年運營總結(jié)會預(yù)案決策會項目啟動會階段成果審查會項目關(guān)鍵決策會項目總結(jié)會項目負責(zé)人雙周會項目專題研討會戰(zhàn)略會議運營會議體系運營會議體系運營會議體系非運營會議體系決策會議指引1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預(yù)案決策會和工程啟動會2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決與對市場趨勢的判斷、對城市地段開展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價和本錢上的競爭力3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是工程啟動會，假設(shè)該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加工程啟動會的成功與否取決于該工程在集團、區(qū)域公司的戰(zhàn)略定位是否清晰、客戶定位是否準(zhǔn)確、客戶肖像是否準(zhǔn)確、開發(fā)預(yù)案推演是否成功以及各職能參會人員對業(yè)務(wù)是否精通工程啟動會的質(zhì)量取決于工程一、二級方案的編制質(zhì)量以及?目標(biāo)本錢預(yù)設(shè)〔啟動版〕?的質(zhì)量工程方案梳理成功的關(guān)鍵是由節(jié)點倒退；工程方案應(yīng)拋開職能視角，不得分頭編寫，再簡單作個匯總。而必須是深入討論、分析，找出關(guān)鍵點、風(fēng)險點、上下鉤稽關(guān)系，工作前置條件和輸出工程方案備注欄有助于指導(dǎo)三級方案的編制，應(yīng)認真填寫。另工程職能負責(zé)人能否分解工作包或提出工作需求，是三級方案編制落實的關(guān)鍵但凡以下情況都應(yīng)增加方案的控制點或作為部門細分點：職能間交叉的、與外界政府批準(zhǔn)有關(guān)的、分供方第一次合作的、員工能力弱的組織在這個工作包上沒有經(jīng)驗和把握的4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員6、判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內(nèi)容〔往實施深度的方向〕向承諾人追問7、工程職能負責(zé)人總傾向把職能負責(zé)人牽進與他工程相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出工程職能負責(zé)人的能力有待提高8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，說明該工程職能負責(zé)人、工程負責(zé)人、PMO召集人的能力有待提高9、上述會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實際操作中區(qū)域公司可將有的會議合并召開標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系分級方案管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.工程進度方案管理的核心內(nèi)容知識分類工程維度：集團、公司、工程、開發(fā)階段專業(yè)維度：專業(yè)部門知識沉淀在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中產(chǎn)生與沉淀知識共享通過系統(tǒng)全文搜索，共享企業(yè)成果文檔知識應(yīng)用與創(chuàng)新管理的快速復(fù)制：模板、指引、案例庫、知識管理3.方案管理——組織管理類型

本地開展的組織支撐異地開展型的組織支撐運營管控型企業(yè)的組織支撐集團總經(jīng)理集團運營發(fā)展部集團人力資源行政部集團財務(wù)部集團公共事務(wù)部集團戰(zhàn)略品牌部集團運營中心地區(qū)PMO區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計工程管理造價管理營銷管理人資行政項目負責(zé)人研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理4.方案管理——業(yè)務(wù)模型《項目進度計劃管理制度》《明源地產(chǎn)ERP·計劃管理系統(tǒng)》管理目標(biāo)適用范圍主要名詞定義及解釋PDCA職責(zé)表管理流程附件1：方案模板附件2：階段性成果管理指引研究心得：“管理+IT〞落地運營管理！工程方案管理人員須記住的1張圖職能負責(zé)人方案管理須記住的1張圖季度計劃管理月度計劃管理1、部門BSC總結(jié)會：BSC指標(biāo)總結(jié)、部門季度重點工作傳遞2、季度績效：目標(biāo)、評估、面談1、月度工作例會：項目相關(guān)計劃進展與糾偏。2、月度業(yè)務(wù)交流與分享會：本月關(guān)鍵成果分享、專項培訓(xùn)周度計劃管理項目職能實施周會:

項目職能工作監(jiān)控、項目職能工作推進、資源輔助重點業(yè)務(wù)管理異常業(yè)務(wù)管理參考：1、合同質(zhì)量把控2、內(nèi)部任務(wù)書3、解決方案質(zhì)量把控4、新員工培養(yǎng)5、團隊建設(shè)參考：1、項目團隊變更2、實施目標(biāo)變更3、交付成本失控4、客戶重大分歧3+2管理模型工程進度方案管理二工程方案管理體系搭建的假設(shè)干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)方案管理體系架構(gòu)一XX管理體系建立方法論現(xiàn)狀調(diào)研：最佳借助外部資源完成。(現(xiàn)狀)管理診斷：找出問題、差距。確認問題的重要等級、優(yōu)先等級。企業(yè)短期、中期、長期發(fā)展目標(biāo)。(戰(zhàn)略)發(fā)展解決方案實施解決方案持續(xù)改進價值判斷法標(biāo)桿對照法①②③④⑤⑥階段性目標(biāo)設(shè)定與實現(xiàn)分步實施法疑問列表〔本次活動前收集〕職能型組織中，如何推行工程方案管理？區(qū)域型公司中，運營中心的職責(zé)與崗位有什么建議？方案如何考核？方案管理如何與績效考核結(jié)合起來？如何提升職能負責(zé)人的工程管理意識？方案管理如何與采購方案、本錢管理、資金管理聯(lián)動？1.職能型組織中，如何推行工程方案管理？建議強制性原那么：必須將工程方案與部門職能月度方案建立關(guān)聯(lián)。價值鏈部門的部門職能月度方案報方案管理專員審核及評價。對于多工程的公司，應(yīng)影響老板、職能負責(zé)人向強矩陣組織模式開展?！K大局部地產(chǎn)企業(yè)采用的是職能式或弱矩陣組織模式，良好管理工程方案的企業(yè)不多。個人月度計劃編制依據(jù)與信息源部門月度計劃編制依據(jù)與信息源本月多個工程“工程主項方案、工程專項方案〞上月未完成方案職能管理方案〔非工程的方案〕本月多個工程“工程主項方案、工程專項方案〞部門月度方案上月未完成方案2.區(qū)域型公司中，運營中心的職責(zé)與崗位有什么建議？企業(yè)3.方案如何考核？方案管理如何與績效考核結(jié)合起來？C.行為態(tài)度類指標(biāo)A工程進度方案類業(yè)績指標(biāo)部門(部門經(jīng)理)、崗位績效=∑(績效指標(biāo)得分*權(quán)重)B.非工程進度方案類業(yè)績指標(biāo)完全適用于計劃管理的方式;完全適合用《計劃管理系統(tǒng)》進行管理。部分內(nèi)容可變通為按計劃管理的方式進行管理；變通后可在《計劃管理系統(tǒng)》進行管理。信息采集、過程管理適合于手工方式。信息采集、過程管理適合于手工方式。B2.非進度方案指標(biāo)B1.其他進度方案指標(biāo)3.1個人績效考核例如3.方案如何考核？方案管理如何與績效考核結(jié)合起來？3.2部門績效考核例如4.如何提升職能負責(zé)人的工程管理意識？參加工程管理培訓(xùn)、考核參與工程運營體系搭建如有可能，讓其擔(dān)任“全工程負責(zé)人〞公司層面關(guān)注“工程投資收益跟蹤〞5.方案管理如何與采購方案、本錢管理、資金管理聯(lián)動？即時生成“工程月度資金方案〞工程進度方案管理二工程方案管理體系搭建的假設(shè)干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)方案管理體系架構(gòu)一交流答疑潘坤聯(lián)系方式:電話箱:pank@ QQ:459762024感謝聆聽歡送指正1錢從哪里來2明天會不會死3會不會掙錢4會不會做生意如何看“清〞公司的整體運營情況？投資決策及收益跟蹤體系進度計劃報告銷售及回款報告本錢回顧報告資金方案及總結(jié)全景模型每月動態(tài)更新工程基準(zhǔn)指標(biāo)設(shè)定與上月指標(biāo)比照與年度預(yù)算指標(biāo)比照與上會指標(biāo)比照城市公司解釋原因并提出改進措施城市公司提交書面報告提交投委會重新復(fù)審比照地產(chǎn)企業(yè)面臨的困惑？方案本身：走到哪，哪兒黑，哪兒歇；三拍方案〔拍腦袋、拍胸脯、拍大腿〕；你做你的方案，我做我的方案，誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道；不給別人空間，給自己留足空間方案執(zhí)行：方案沒有用，方案跟不上變化方案達成率很低根本都是外部原因做的很快，質(zhì)量很差方案管理做好太難了房地產(chǎn)運作流程的5個特點運作周期長：監(jiān)控的本錢和監(jiān)控的難度內(nèi)外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度以人為主：標(biāo)準(zhǔn)化程度低一致性難度并行運作多：協(xié)調(diào)和方案控制難度一次性：糾錯的本錢高、難度大〔風(fēng)險：一失足成千古恨〕房地產(chǎn)流程周期：運作時間長復(fù)雜性：內(nèi)外部接口多對象：以人為主方式：并行運作多結(jié)果：一次性構(gòu)成縮短開發(fā)周期帶來的價值某標(biāo)桿企業(yè)縮短工程開發(fā)周期的實踐開發(fā)周期：從拿地到開盤高層：10個月——<8個月多層：9個月——<7個月實施手段：改變關(guān)鍵流程——工作前置縮短技術(shù)決策周期——標(biāo)準(zhǔn)化、集中決策標(biāo)桿縮短工程開發(fā)周期的收益評估：內(nèi)部收益率提高5%，銷售凈利率提高0.7%；集團凈資產(chǎn)每年多周轉(zhuǎn)0.2次，凈資產(chǎn)收益率提高3%；同等資金峰值條件下，集團平均開發(fā)規(guī)?？商岣?0%；工程平均占用資金降低25%，資金本錢降低60元/平米。根據(jù)集團典型的中型項目初步測算，在地價占銷售收入30-45%時，銷售回款提前一個月，項目的IRR水平將提高0.7-1.0%左右。方案管理對員工工作的支持做事目標(biāo)明確——更有效做事重點明確——更聚焦做事標(biāo)準(zhǔn)明確——更公平五