戰(zhàn)略性人力資源管理

戰(zhàn)略性人力資源管理

圖一：戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)在邏輯

戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點與歸宿點都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，

即如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊

伍。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管懂得決方案的基礎(chǔ)在于要對企業(yè)的人力資源進(jìn)行分層

分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在于激勵機制與溝通機制。如圖二所示:

從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣

的內(nèi)在聯(lián)系，能夠說，激勵的根據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵

的目的在于使企業(yè)價值的制造者發(fā)揮主動性與制造力，從而為企業(yè)制造更多的利

益。另「方面，價值評價與分配本身就是溝通機制的具體化形式。因此，只有在

企業(yè)人力資源分層分類的基礎(chǔ)上，建立起科學(xué)的價值評估體系與價值分配體系，

才能形成有效的激勵機制與溝通機制，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)制造更多

的價值。

先破：兩個標(biāo)準(zhǔn)四個象限

我們能夠看到，一個企業(yè)的核心能力突出地表現(xiàn)為企業(yè)所具有的核心人力資

源。核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，并已取代資金、技術(shù)、資本而成

為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構(gòu)成公司核心競爭力的基本要素。作為知識與

技能"承載者''的核心人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能與能力的總

與，是企業(yè)制造獨占性的異質(zhì)知識與壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。針對這一特殊的戰(zhàn)略

性資源務(wù)必進(jìn)行分層分類的科學(xué)管理。以人為本，注重人與事的相互習(xí)慣，注重

對員工的培訓(xùn)與潛能的開發(fā)，建立有效的激勵機制，才能充分發(fā)揮其制造性與主

觀能動性，從而謀求企業(yè)與員工個人的共同進(jìn)展。

與企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)類似，我們能夠用“價值性”與“唯一性”這兩個

標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。首先有必要對我

們所根據(jù)的這兩個維度進(jìn)行分析，然后利用“分層分類矩陣模型”將人力資源劃分

為四個象限加以界定。參見表一：

表一：人力資源分層分類的兩個標(biāo)準(zhǔn)釋義

分析緯度人力資源的“價值性”人煙源的“唯一性”

推動變革在市場上沒有得到廣泛應(yīng)用

反映消費者需求不宥繳購買或采購

提供出色的客戶服務(wù)難以模仿和復(fù)制

達(dá)成最優(yōu)質(zhì)量特另?的KSA

具體內(nèi)涵

有助于流程完善難代

發(fā)展新的商業(yè)機會在公司定做

直接影響效率和生產(chǎn)率通過有經(jīng)驗的人開發(fā)

量小化產(chǎn)品成本、服務(wù)成本差異性

因此，我們能夠把企業(yè)中的各類人員根據(jù)這兩個標(biāo)準(zhǔn)劃分入這四個象限，形

成人力資源分類圖（見圖三）。在企業(yè)的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進(jìn)

一步深入考慮：

圖三：戰(zhàn)略性人力資源分層分類管理矩陣

1.衡量現(xiàn)階段人力資源的價值，還是衡量遠(yuǎn)期的人力資源價值，或者者使

用貼現(xiàn)的方式將兩者結(jié)合起來。

2.企業(yè)的各個部門對企業(yè)的價值奉獻(xiàn)如何衡量？我們明白每個企業(yè)都有自

己的特殊性，因此在價值衡量上也各不相同，特別是關(guān)于管理部門很難科學(xué)界定

其價值。

表二：分層分類人力資源管理模式詳解

職能體系核心人力資源義務(wù)性人力資源輔助性人力資源獨特性人力資源

雇傭模式知識工作傳統(tǒng)工作合同工伙伴

雇傭關(guān)系蛆織為核心工作為核心交易合作

搬權(quán)*清晰定義*準(zhǔn)確定義*團(tuán)隊為基礎(chǔ)

工作設(shè)計

*用戶導(dǎo)向*適度授權(quán)*范圍有限唱主

時能凸習(xí)能力*外部招募*外部資源*能夠合作

員工配置

嚷升*短期目標(biāo)*特定的招聘*成就

領(lǐng)場培訓(xùn)*限于具體情況*局限于規(guī)章、*公司具體情況

培訓(xùn)開發(fā)

?司特色*關(guān)注短期流程*團(tuán)隊導(dǎo)向

聯(lián)注戰(zhàn)略貢獻(xiàn)*培訓(xùn)*持續(xù)性培訓(xùn)

頊XXVT\)\*完成目標(biāo)

啕訓(xùn)*關(guān)注短期績效*行政管理

的卜部公平（高工*外部公平（市場

*團(tuán)隊的激勵

資或持股）比例）*按小時或臨時

報酬激勵

*為知識、經(jīng)驗、工作付薪*合同、薪酬、

*為績效付薪

資歷付薪為知識付薪

3.部門內(nèi)也將職務(wù)進(jìn)行分類，加以評價，確定其性質(zhì)，這一點能夠使用職

位評價的方式進(jìn)行。

4.為了確定人力資源的唯一性，我們要進(jìn)行勞動力市場供求調(diào)查，能夠確

定現(xiàn)有人才的唯一性，這很容易操作。但針關(guān)于潛在人才的唯一性我們要建立一

套系統(tǒng)的評估方法。

5.四種人力資源并不是一成不變的，他們之間的聯(lián)系與相互轉(zhuǎn)換需要建立

一套評估的方法。

后立：梳理——規(guī)劃——構(gòu)建

組織是公司目標(biāo)實現(xiàn)的載體，構(gòu)建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先

要求在公司戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基本目標(biāo)是在重新梳理公司目前

的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門職能定位、

內(nèi)部結(jié)構(gòu)，關(guān)于在管理職能上有交叉或者內(nèi)部管理職能失衡的部門要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)

整，同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或者部門。

但前期調(diào)整盡可能以梳理為主，待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)

調(diào)整。

1、組織基礎(chǔ)——企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系理順

公司建立創(chuàng)新授權(quán)機制的前提是對企業(yè)中不一致層級人員職能的重新定位

與再認(rèn)識。從垂直分層上看：應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層一管理層一操作層”的分工；從橫向

分類看：應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程與工作職責(zé)的明晰化。

■

;領(lǐng)導(dǎo)層

.........................................................................

核心業(yè)務(wù)類員工輔助支持類員工

2、定位——對企業(yè)長期進(jìn)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃

它要求企業(yè)務(wù)必突破傳統(tǒng)的“人事”定位，從—種維持與輔助型的管理職能上

升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保

證公司的人力資源政策與公司的進(jìn)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。

公司的價值制造主體，是公司的領(lǐng)導(dǎo)層與核心業(yè)務(wù)類員工。價值制造主體的

獲取與業(yè)務(wù)能力的提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。人力資源規(guī)劃是「種

戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)與系統(tǒng)地分析

企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益

相習(xí)慣的人事政策的過程，是企業(yè)整體規(guī)劃與財政預(yù)算的有機構(gòu)成部分。

3、價值評價體系——以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的分層分類的目標(biāo)管理

建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價系統(tǒng)，是當(dāng)前企業(yè)人

力資源管理走向客觀與理性的突破口，也是進(jìn)行薪酬分配，調(diào)動員工積極性的重

要內(nèi)容。分層分類的績效評價系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略分

解與市場壓力傳導(dǎo)的角度，配合各部門重新調(diào)整與定位，設(shè)計公司的KPI體系，

對各個部門進(jìn)行分層分類管理。從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、

成長性（增長率、目標(biāo)達(dá)成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、

資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培養(yǎng)、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管

理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計可量化指標(biāo)?？傮w思路為配合KPI目標(biāo)管理的

“分層分類”的考核體系：

表三：以KPI為核心的分層分類考核體系

領(lǐng)導(dǎo)層

住心業(yè)翳類員工精助支持類員工

4、價值分配體系——以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理

表四：以崗位工資為基礎(chǔ)的分層分類薪酬體系

考核辦法整體使考核思路

高雇

采用平費記分卡的方法綜合牙核“I

管理人員

中層關(guān)鍵業(yè)績指

采用360度考評辦法進(jìn)行考核標(biāo)目標(biāo)管U

*理人員

果用工作成績評價,能力評價以及工

一般員工

作杰度評價相結(jié)合的方式進(jìn)行考核

有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素養(yǎng)人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資

源管理中的“價值分配”的內(nèi)容不僅包含工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包含職權(quán)、

信息、機會、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計要表達(dá)分層分類的原

則，其薪酬管理模式遵循的基本思路如下：

(1)務(wù)必貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)——人力資源目標(biāo)與戰(zhàn)略——薪酬目標(biāo)與戰(zhàn)

略”這條主線，強調(diào)提升企業(yè)競爭力：即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織與整個人力資源

管理系統(tǒng)的高度來思考薪酬制度建立的目標(biāo)、戰(zhàn)略與基準(zhǔn)，明確“要實現(xiàn)企業(yè)的

戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么樣的人力資源（關(guān)鍵成功要素分析），希望核心人才產(chǎn)生何種

行為（關(guān)鍵成功行為界定）；我們要吸引與保留哪部分核心人才通過什么手段來吸

引與保留、激勵這部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。（2）務(wù)必

圍繞“價值制造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配”這一價值

鏈條，即要明確是誰制造了公司的價值，什么要素參與了價值的制造，如何來評

價不一致要素與不一致的人在價值制造中的奉獻(xiàn)，誰是價值制造的主體，而確定

價值分配制度應(yīng)該向誰傾斜。價值鏈的引導(dǎo)過程中組織對員工的期望，即對員工

行為的“要約”非常重要，應(yīng)該通過合理的薪酬結(jié)構(gòu)來表達(dá)。

5、培訓(xùn)開發(fā)體系——以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理務(wù)必樹立人力資本投資觀，要比投資物質(zhì)資本

更注重投資人力資本。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓(xùn)

與開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，將教育培訓(xùn)制度化，

根據(jù)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育與終生教育體系，

促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，提高綜合素養(yǎng)。加強中高級管理人員的

培養(yǎng)，努力造就一批既熟知市場運作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握國內(nèi)外行業(yè)進(jìn)展趨勢，

具有國際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊伍。同時，配合公司從業(yè)資格認(rèn)證制度的推行,

通過分期輪訓(xùn)、網(wǎng)上教育與參加社會培訓(xùn)等多種渠道，開展大規(guī)模的員工培訓(xùn)活

動，逐步建設(shè)高素養(yǎng)的員工隊伍。

層級學(xué)習(xí)體系整體性培訓(xùn)思路

高層

EMBA.MBA在職培訓(xùn)

管理人員

中博MBA在職培訓(xùn)、學(xué)歷教育以在職培訓(xùn)

管理人員為基礎(chǔ)

一般員工崗前培訓(xùn)（入聯(lián)培訓(xùn)）.在崗培訓(xùn)（在

產(chǎn)職培訓(xùn)）.精崗培訓(xùn)、社會繼續(xù)教育.學(xué)

歷教育等

表五：以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)的分層分類培訓(xùn)開發(fā)體系

6、配置異動體系——以競聘上崗為基礎(chǔ)的用工管理

戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流淌中的體制障礙，保證人才市場主

體充分到位。因此，在企業(yè)人力資源配置上，務(wù)必在嚴(yán)格的成本約束的條件下，

將那些勞動邊際生產(chǎn)力低于社會平均邊際生產(chǎn)力的員工即無效的勞動力置換出

來，才能實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，實現(xiàn)勞動力（員工）與其它生產(chǎn)要素的

有機結(jié)合