提升職場競爭力經(jīng)典實(shí)用管理者的職業(yè)修煉

管理者的職業(yè)修煉故事：子賤當(dāng)官孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理的井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵?，也沒有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？〞子賤答復(fù)說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。〞

子賤當(dāng)官的故事告訴我們：

作為一名管理者，應(yīng)該明確管理者的職責(zé)是什么，應(yīng)該如何開展管理工作，如何把管理者的工作和作業(yè)人員的工作區(qū)分開來。目錄一、管理者的角色認(rèn)知二、管理風(fēng)格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式三、員工的指導(dǎo)與培養(yǎng)四、情境溝通五、員工鼓勵(lì)一、管理者的角色認(rèn)知管理者應(yīng)努力追求個(gè)人成就績效管理者就是監(jiān)督和控制管理者主要是對(duì)他們的上司負(fù)責(zé)管理者干什么都要以身作那么管理者要為我獨(dú)尊，下屬只有執(zhí)行管理者就是什么都不管……管理者的霧區(qū)一、管理者的角色認(rèn)知何謂管理？

所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便完成既定的組織目標(biāo)的過程。管理是什么？投入產(chǎn)出處理財(cái)力實(shí)體設(shè)備規(guī)劃信息人力組織領(lǐng)導(dǎo)控制以有效率且具效果之方式達(dá)成組織所設(shè)定之目標(biāo)一、管理者的角色認(rèn)知管理者的一句話描述管理者是通過調(diào)動(dòng)別人以及其他資源來完成工作

------你的下屬的成功決定你的成功。管理者(managers)：管理者是這樣的人，通過別人來完成工作。他們做出決策、分配資源、指導(dǎo)及協(xié)調(diào)別人的活動(dòng)從而實(shí)現(xiàn)工作的目標(biāo)。一、管理者的角色認(rèn)知管理者的技能

管理層次與技能：為什么干什么如何做何時(shí)做

決策者監(jiān)督執(zhí)行者高層領(lǐng)導(dǎo)中層主管一線主管方案組織管理者不同級(jí)別的角色扮演上司面前：服從者、執(zhí)行者、受訓(xùn)者、協(xié)助者、上司替身、績效伙伴下屬面前：代表公司、代表上級(jí)、代表企業(yè)制度和企業(yè)文化方案者、指揮者、監(jiān)督者、授權(quán)者、培育者、鼓勵(lì)者對(duì)待同級(jí)：內(nèi)部效勞者、支持配合者管理者的自身角色：學(xué)習(xí)者：活到老，學(xué)到老。模范者：言傳身教的典范〔守紀(jì)律、懂禮貌、個(gè)人形象等〕。建設(shè)者：提前預(yù)應(yīng)，完善規(guī)那么、多修路少管人。做鐘表制造者。培訓(xùn)者：部屬的指導(dǎo)者、輔導(dǎo)員、教練和導(dǎo)師。管理者的價(jià)值——從平凡人身上獲得非凡的業(yè)績，讓企業(yè)取得過去無法想象的成果，為企業(yè)選拔、培養(yǎng)出一流的人才管理者怎樣實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值——管理者的績效=管理者的投入＋被管理者的投入

管理者角色的新概念——設(shè)計(jì)師、仆人、導(dǎo)師管理者角色的新觀念一、管理者的角色認(rèn)知管理者角色的新觀念設(shè)計(jì)師從根本上解決問題〔一開始做好〕高瞻遠(yuǎn)矚幕后英雄仆人永遠(yuǎn)忠于公司的目標(biāo)效勞于下屬導(dǎo)師傳道——授業(yè)——解惑一、管理者的角色認(rèn)知管理者需要處理好的三個(gè)基本問題一、管理者的角色認(rèn)知一、管理者與企業(yè)的定位關(guān)系企業(yè)利益第一的主人精神——授權(quán)管理者服從老板/董事會(huì)決策與監(jiān)控的打工意識(shí)——打工者公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者——對(duì)部門/團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)負(fù)責(zé)管理者需要處理好的三個(gè)基本問題一、管理者的角色認(rèn)知二、管理者遵從的法律與道德標(biāo)準(zhǔn)國家法律企業(yè)制度企業(yè)員工的根本行為準(zhǔn)那么企業(yè)文化道德的力量與局限一、管理者的角色認(rèn)知管理者需要處理好的三個(gè)基本問題積極心態(tài)〔PMA〕的力量(一)自己〔自知、自信、自我批判與自我超越〕(二)他人〔尊重、贊美、包容〕(三)環(huán)境〔適者生存〕(四)工作(五)挫折管理者的心理素質(zhì)一、管理者的角色認(rèn)知一、管理者的角色認(rèn)知管理者的學(xué)習(xí)能力終身學(xué)習(xí)——對(duì)成長的投資人人都可學(xué)習(xí)，時(shí)時(shí)都在學(xué)習(xí)提高學(xué)習(xí)的效率目錄一、管理者的角色認(rèn)知二、管理風(fēng)格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式三、員工的指導(dǎo)與培養(yǎng)四、情境溝通五、員工鼓勵(lì)二、管理風(fēng)格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風(fēng)格——特質(zhì)論一、孫子：智－－運(yùn)用智慧，作正確判斷，適時(shí)合理決策。信－－言出必行，建立威信，獲部屬信賴。仁－－仁德、保護(hù)及關(guān)切部屬。勇－－有道德與做事勇氣，有魄力執(zhí)行任務(wù)。嚴(yán)－－嚴(yán)守規(guī)律，尊重制度，賞善罰惡。二、松下幸之助：積極性/接受性/說服力/判斷力/果斷力/統(tǒng)御力管理者特質(zhì)上的區(qū)別二、管理風(fēng)格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風(fēng)格——行為論A、放任型B、溫情型C、專制型D、中庸型E、綜合型

二、管理風(fēng)格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風(fēng)格——情境領(lǐng)導(dǎo)模式情景領(lǐng)導(dǎo)模式第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安〞的階段；第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信〞；第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安〞；第四階段為R4“有能力，有意愿并自信〞。第一階段R1時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式〞來引導(dǎo)并指示員工；第二階段R2時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式〞來解釋工作從而勸服員工；第三階段R3時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式〞來鼓勵(lì)員工并幫助員工解決問題；第四階段R4時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者那么要采取“授權(quán)式〞來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。問題討論：對(duì)于以下四類員工，一般情況下，應(yīng)該選擇采取何種管理風(fēng)格？1、剛剛?cè)胨镜男聠T工2、度過入司的適應(yīng)期，希望尋求更大開展的員工3、能力很強(qiáng)，但工作熱情缺乏的老員工4、能力突出、態(tài)度積極的骨干員工管理風(fēng)格——情境領(lǐng)導(dǎo)模式二、管理風(fēng)格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式目錄一、管理者的角色認(rèn)知二、管理風(fēng)格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式三、員工的指導(dǎo)與培養(yǎng)四、情境溝通五、員工鼓勵(lì)三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)授權(quán)是事必躬親與管理之間的最大區(qū)別管理中的杠桿原理任務(wù)分配的分類處理：1、只能由你這位主管完成的事情2、馬上就可以分配給某位在這方面受過訓(xùn)練的人去做3、只要花一點(diǎn)時(shí)間訓(xùn)練某個(gè)人，就可以把工作分配下去4、應(yīng)該分配下去的工作，但身邊沒有適宜的人員勝任了解你自己（管理者）三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)了解你的員工（下屬）——員工發(fā)展的四個(gè)階段成長期挫折期徘徊期成熟期管理者的工作思路：工作分解核心任務(wù)工作流程團(tuán)隊(duì)開展根底建設(shè)管理者的工作思路核心任務(wù)團(tuán)隊(duì)開展工作流程根底建設(shè)年度任務(wù)常規(guī)工作當(dāng)年的改進(jìn)項(xiàng)突發(fā)事件管理者的工作思路：時(shí)間進(jìn)度項(xiàng)目Q1 Q2Q3Q41234管理者安排工作目標(biāo)清晰，路徑模糊的法那么管理中“放〞的價(jià)值〔工作下放〕放對(duì)事放對(duì)人管理中“說〞的藝術(shù)〔工作安排〕說目標(biāo)，說標(biāo)準(zhǔn)，說方向，說時(shí)間，說進(jìn)度，說結(jié)果授權(quán)不等于不管管理者授權(quán)放風(fēng)箏的法那么管理者督導(dǎo)出發(fā)點(diǎn)終點(diǎn)內(nèi)部因素外部因素三一督導(dǎo)法一個(gè)本〔事件〕一個(gè)果〔結(jié)果〕一個(gè)人〔勝任者〕管理者的走動(dòng)式管理走動(dòng)的目的性走動(dòng)的效果走動(dòng)的好處走動(dòng)的必要性走動(dòng)的時(shí)機(jī)時(shí)間的進(jìn)度概念有事時(shí)的行走無事時(shí)的行走一天中的行走走動(dòng)中的觀察對(duì)事物的觀察對(duì)人的觀察員工客戶對(duì)環(huán)境的觀察對(duì)業(yè)務(wù)的觀察對(duì)節(jié)奏的觀察管理者教練技能的修煉——發(fā)現(xiàn)問題三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)要點(diǎn)：一旦發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，管理者就該思考解決策略和尋找具體的解決方法，以到達(dá)預(yù)期的結(jié)果。要領(lǐng)〔找原因〕：治療箱－－解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙開展策略管理策略管理者教練技能的修煉——發(fā)現(xiàn)問題三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)什么是執(zhí)行力？提升員工的執(zhí)行力企業(yè)在既定的戰(zhàn)略指導(dǎo)下,在一定時(shí)間段內(nèi),各項(xiàng)資源的有效整合,為了實(shí)現(xiàn)明確目標(biāo)所展示出的能力?！矆?zhí)行即是完成任務(wù)〕執(zhí)行的三個(gè)重大問題我是誰？我該做什么？我該怎么做？我該怎么做我該做什么我該怎么做我是誰執(zhí)行能力不強(qiáng)的主要表現(xiàn)？1、工作完成質(zhì)量不盡人意2、下達(dá)的任務(wù)不能按時(shí)完成3、個(gè)人領(lǐng)會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)意圖存在偏差，溝通不夠執(zhí)行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升2、工作定位與職責(zé)不夠明確3、工作態(tài)度需要改善管理者執(zhí)行力問卷調(diào)查三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)1、可以按照規(guī)定時(shí)間完成任務(wù)2、在超出預(yù)算費(fèi)用一倍的情況下完成季度銷售方案3、經(jīng)常加班加點(diǎn)，工作十分緊張而繁忙4、領(lǐng)導(dǎo)布置的本月20項(xiàng)工作任務(wù)，我們圓滿完成了其中的18項(xiàng)5、我們部門/團(tuán)隊(duì)員工的表現(xiàn)都很好，都能很好的完成各自的工作任務(wù)6、與去年相比，我們部門的工作績效有了明顯改進(jìn)，我們的執(zhí)行能力已經(jīng)到達(dá)了我們能夠到達(dá)的最高水平問題：以下情況的執(zhí)行力如何？三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)能夠完成年度經(jīng)營方案的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的34%能夠?qū)崿F(xiàn)三年經(jīng)營目標(biāo)的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的5%大多情況下，戰(zhàn)略本身并不是問題的關(guān)鍵，戰(zhàn)略不能達(dá)成的原因，主要是沒有很好的執(zhí)行。——?執(zhí)行?作者拉里.博西迪執(zhí)行力數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行為什么如此重要?提升員工的執(zhí)行力沒有執(zhí)行就沒有結(jié)果三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)缺乏執(zhí)行力，制度紙上談兵缺乏執(zhí)行力，方案打折或偏向缺乏執(zhí)行力，企業(yè)喪失時(shí)機(jī)缺乏執(zhí)行力，組織失去生命力缺乏執(zhí)行力的后果三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行為何“知易行難〞?執(zhí)行力不僅是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)層面上的問題，也是一個(gè)戰(zhàn)略層面上的問題人的執(zhí)行力與企業(yè)的執(zhí)行力力所能及的執(zhí)行提升員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升執(zhí)行力的方法——明確目標(biāo)次序先決條件〔前提〕明確重點(diǎn)克服瓶頸——木桶原那么動(dòng)態(tài)調(diào)整——擰螺絲創(chuàng)造短期成效員工的培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干/專家初級(jí)管理者其他部門的人才三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)舉例：著名企業(yè)選拔培養(yǎng)管理人才的成功模式長期的全面繼任方案〔逐級(jí)晉升的接班人方案〕重點(diǎn)選拔〔GE的“飛機(jī)測試〞〕離場測試崗位輪換〔2+2+2原那么〕主備制度〔資源池建設(shè)〕蓄水池方案干訓(xùn)班方案三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)的基本方法系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)〔培訓(xùn)方案〕現(xiàn)代學(xué)習(xí)平臺(tái)的建立〔培訓(xùn)機(jī)制〕對(duì)學(xué)習(xí)與成長的獎(jiǎng)勵(lì)〔鼓勵(lì)學(xué)習(xí)〕三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的基本方法日常相互的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)交流會(huì)專題研討會(huì)鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)和提升三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)和提升——善用學(xué)習(xí)的渠道1、互補(bǔ)者2、高手/前輩3、利用資訊4、參加社團(tuán)三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)一個(gè)有機(jī)體要想生存下來,其學(xué)習(xí)的速度必須等于或大于其環(huán)境變化的速度——瑞萬斯(Revans,1980)教練型的管理者、學(xué)習(xí)型的員工職業(yè)開展規(guī)劃培訓(xùn)/學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)案例：HW公司學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)目錄一、管理者的角色認(rèn)知二、管理風(fēng)格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式三、員工的指導(dǎo)與培養(yǎng)四、情境溝通五、員工鼓勵(lì)四、情境溝通問題討論：面對(duì)面溝通要素的重要性排序1、遣詞造句〔內(nèi)容〕%2、聲調(diào)%3、表情動(dòng)作%

人際溝通媒介無聲有聲語言非語言

口頭副語言體態(tài)書面

溝通模型：編碼過程信息與通道解碼過程編碼過程反響信息接收者解碼過程信息發(fā)送者噪音體態(tài)、聲調(diào)、內(nèi)容的影響體態(tài)內(nèi)容聲調(diào)

體態(tài)語言

各類體態(tài)語言語言溝通的漏斗想表達(dá)的100%表達(dá)出來的80%理解的40%聽到的60%記住的20%執(zhí)行？%傳遞信息的你接收信息的人溝通技術(shù)：三步溝通法明確溝通目的123通過傾聽理解對(duì)方以對(duì)方能接受的方式傳遞信息知彼解己明確溝通目的首先要想清楚溝通的目的，為什么要進(jìn)行溝通，要到達(dá)什么效果。作用是：圍繞既定的目標(biāo)開展而不轉(zhuǎn)移話題防止緊張將雙方的期望結(jié)合在一起防止對(duì)方產(chǎn)生防御心理關(guān)注對(duì)方有效的關(guān)注向?qū)Ψ秸f明了你對(duì)他們感興趣，關(guān)注的呈現(xiàn)可以邀請(qǐng)或鼓勵(lì)對(duì)方信任自己，敞開胸懷。半心半意的呈現(xiàn)會(huì)助長不信任，并使對(duì)方不情愿向你揭示自己?！瓣P(guān)注〞的行為技能梅瑞邊（Mehrabian）想要知道人們用什么線索來判斷他人是否喜歡自己。他和他的同事發(fā)現(xiàn)：此種印象只有7%是通過言語獲得的；38%通過嗓音線索獲得；55%則通過面部表情獲得。面對(duì)對(duì)方開放的姿勢(shì)身體傾向?qū)Ψ奖３至己玫哪抗饨佑|做到相對(duì)地放松和自然四、情境溝通1、專注大腦對(duì)話語的處理速度，約是一般說話者的四倍。2、同理心站在對(duì)方的立場，而不是你的立場去理解。3、接納聽到不同意見時(shí)會(huì)屏蔽信息。4、對(duì)完整負(fù)責(zé)不僅要傾聽內(nèi)容，也要“傾聽〞感覺溝通的前提——傾聽傾聽的關(guān)鍵為了理解去傾聽，而不是為了評(píng)價(jià)和反響去傾聽。聽的不良表現(xiàn)

不充分的傾聽評(píng)判性的聽過濾式的聽漫不經(jīng)心的聽蔑視的聽對(duì)方能接受的方式傳遞信息電郵

會(huì)議私下交流聚餐看電影……四、情境溝通

了解你的上司與上司溝通的基本技巧上司的管理風(fēng)格上司慣用的溝通方式上司工作的時(shí)間特點(diǎn)上司的情緒特點(diǎn)上司的思維習(xí)慣四、情境溝通與上司溝通——書面溝通技巧簡明扼要邏輯清晰突出重點(diǎn)運(yùn)用非口語化語言四、情境溝通與下屬溝通的基本技巧對(duì)事不對(duì)人為對(duì)方著想以客觀事實(shí)/數(shù)據(jù)為依據(jù)以日常行為觀察為憑據(jù)四、情境溝通問題討論：與下屬溝通時(shí)，應(yīng)該是先表揚(yáng)還是先批評(píng)？四、情境溝通破壞性語言：建設(shè)性語言：你的儀態(tài)很差你講話速度太快了?你的演講太平淡了你的表現(xiàn)太糟糕了你不應(yīng)該那樣做指出下屬問題時(shí)的語言技巧四、情境溝通與客戶（所有的服務(wù)對(duì)象）的溝通問題討論：客戶為什么會(huì)不滿意？客戶的表現(xiàn)情況四、情境溝通易怒的客戶霸道無理的客戶永遠(yuǎn)的批評(píng)家喋喋不休的客戶四、情境溝通與客戶溝通的基本技巧為客戶解決實(shí)際問題記住并經(jīng)常說出客戶的姓名讓客戶始終具有優(yōu)越感尋找客戶與自身的共同興趣點(diǎn)及時(shí)的反響與落實(shí)跟蹤目錄一、管理者的角色認(rèn)知二、管理風(fēng)格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式三、員工的指導(dǎo)與培養(yǎng)四、情境溝通五、員工鼓勵(lì)五、員工鼓勵(lì)員工激勵(lì)模型你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分〞使得門檻越來越高并提升了整個(gè)組織的層次。〔末位淘汰〕－－韋爾奇舉例：GE前CEO韋爾奇的“活力曲線”五、員工鼓勵(lì)國際權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)世界100家著名企業(yè)鼓勵(lì)因素的調(diào)查結(jié)果：激勵(lì)的三個(gè)基本維度五、員工鼓勵(lì)良好的收入，包括薪酬與長期鼓勵(lì)組織氣氛與工作條件個(gè)人職業(yè)開展空間激勵(lì)的基本原則工資的剛性原那么有效鼓勵(lì)原那么鼓勵(lì)所激發(fā)的力量=效價(jià)×期望皮格馬利翁效應(yīng)〔暗示的力量〕五、員工鼓勵(lì)潛力無鼓勵(lì)物質(zhì)鼓勵(lì)精神+物質(zhì)人在鼓勵(lì)狀態(tài)下的潛力發(fā)揮物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的結(jié)合五、員工鼓勵(lì)五、員工鼓勵(lì)善用精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)示范激勵(lì)尊重與信任激勵(lì)參與激勵(lì)情感關(guān)心激勵(lì)授權(quán)激勵(lì)常用的精神鼓勵(lì)競爭激勵(lì)五、員工鼓勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)SMART原那么挑戰(zhàn)性原那么外部可比標(biāo)桿內(nèi)部改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)五、員工鼓勵(lì)示范激勵(lì)以身作那么前后一致掌握重點(diǎn)了解真相持續(xù)溝通五、員工鼓勵(lì)尊重與信任激勵(lì)問題討論：如何理解“用人不疑、疑人不用〞？五、員工鼓勵(lì)參與激勵(lì)合理化建議制度參與目標(biāo)設(shè)定參與考核QCC等小組活動(dòng)各種集體活動(dòng)五、員工鼓勵(lì)情感關(guān)心激勵(lì)贊美與表揚(yáng)生日禮物困難慰問帶家屬活動(dòng)五、員工鼓勵(lì)競爭激勵(lì)競爭與合作主動(dòng)與積極成長與頹廢相信他人贊賞他人支持他人實(shí)驗(yàn)用人重用他人授權(quán)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的結(jié)合趣味性抽獎(jiǎng)給別人的發(fā)獎(jiǎng)個(gè)人自由選擇得獎(jiǎng)的物品獎(jiǎng)勵(lì)與組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績效的有效連接旅游與學(xué)習(xí)相結(jié)合五、員工鼓勵(lì)1、一天的帶薪假期2、榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、旅游獎(jiǎng)勵(lì)4、團(tuán)隊(duì)聚餐5、慶功會(huì)6、表揚(yáng)信7、領(lǐng)導(dǎo)家中的聚會(huì)8、家庭成員參與的公司活動(dòng)9、有組織的家庭才藝展示10、獨(dú)特的東西，如帶有組織標(biāo)志的T洫衫、提包等善用小型的激勵(lì)五、員工鼓勵(lì)五、員工鼓勵(lì)測試：你的職業(yè)取向？員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃五、員工鼓勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展的四條路徑傳統(tǒng)的職業(yè)路徑橫向開展路徑網(wǎng)狀職業(yè)路徑雙重職業(yè)路徑職業(yè)發(fā)展的三類目標(biāo)知識(shí)和技能的提高〔個(gè)人素養(yǎng)〕職業(yè)期望的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)〔個(gè)人成就〕對(duì)組織的實(shí)際奉獻(xiàn)目標(biāo)〔組織成績〕五、員工鼓勵(lì)舉例：個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表姓名：張三部門：人力資源部部門經(jīng)理：李四制定時(shí)間：2002年1月15日監(jiān)督人：李四個(gè)人能力提升承諾：在2002年一年中，提升傾聽和信息溝通的能力，提升組織和計(jì)劃能力，能夠獨(dú)立承擔(dān)類似新動(dòng)力訓(xùn)練營、新經(jīng)理訓(xùn)練營的大型培訓(xùn)項(xiàng)目。衡量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施辦法123456789101112效果評(píng)價(jià)1、年終考核時(shí)，經(jīng)理不再認(rèn)為溝通是我獲得良好工作業(yè)績的一個(gè)主要障礙。2、獨(dú)立組織一次大型培訓(xùn)項(xiàng)目，學(xué)員對(duì)教務(wù)和組織工作滿意度在85分以上。1、參加公司的內(nèi)部培訓(xùn)課程《有效溝通》已經(jīng)參加2、參加公司內(nèi)部培訓(xùn)課程《人際交往心理常識(shí)》已經(jīng)參加3、協(xié)助同事王五組織二期一班、二班新動(dòng)力培訓(xùn)從工作考慮，僅安排第二次組織工作，滿意度達(dá)到要求4、參與第一期總經(jīng)理集訓(xùn)營的