中國(guó)電信成都分公司人力資源規(guī)劃研究

中國(guó)電信成都分公司人力資源規(guī)劃研究摘要在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，日趨復(fù)雜且富有挑戰(zhàn)性的內(nèi)外部環(huán)境對(duì)現(xiàn)代企業(yè)開(kāi)展有著至關(guān)重要的影響。企業(yè)是否能夠吸引到優(yōu)秀人才關(guān)系到現(xiàn)代企業(yè)的生存與開(kāi)展，而人力資源管理是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成局部，是現(xiàn)代企業(yè)決勝市場(chǎng)的根底。隨著中國(guó)電信業(yè)務(wù)重新拆分和整合，中國(guó)電信行業(yè)劇烈的競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成。各大電信運(yùn)營(yíng)商將重新審視并制定企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)和開(kāi)展規(guī)劃。怎樣根據(jù)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況和企業(yè)外部環(huán)境的影響，為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，來(lái)確立切實(shí)可行的人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，已成為當(dāng)前各個(gè)企業(yè)亟需解決的首要問(wèn)題。中國(guó)電信成都分公司現(xiàn)狀主要是：以"開(kāi)展實(shí)業(yè)，精干主業(yè)"為指導(dǎo)思想，通過(guò)建立一些人力資源合作公司，從而能夠合理地分流一局部員工，逐步減輕公司的人力本錢，全司上下已開(kāi)始樹(shù)立人力資源管理的理念，人力資源管理的主要工作要素在企業(yè)開(kāi)始實(shí)踐，分公司自創(chuàng)立伊始，便高度重視企業(yè)文化建設(shè)，人力資源部門力量得到加強(qiáng)，開(kāi)始發(fā)揮橋梁和紐帶作用。存在的主要問(wèn)題主要是：一是員工流失速度加快；二是核心人才培養(yǎng)方案，營(yíng)銷、管理等核心人才的質(zhì)與量都與公司的戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)要求有差距；三是把培訓(xùn)等同于人力資源開(kāi)發(fā)；四是現(xiàn)有人才使用不合理；五是在分配上還不能完全表達(dá)能者多勞，績(jī)效優(yōu)先，多勞多得的原則。

接下來(lái)，根據(jù)存在的問(wèn)題分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因主要有以下幾點(diǎn)：一是公司人才分配上存在問(wèn)題；二是業(yè)務(wù)量大造成員工數(shù)量比擬大，不便于管理；三是薪酬制度不夠完善；四是績(jī)效管理缺乏量化指標(biāo)。接著，采用SWOT方法，對(duì)中國(guó)電信成都分公司人力資源管理進(jìn)行分析，指出了分公司人力資源管理的面臨兩方面問(wèn)題：急需從外部人才引進(jìn)和內(nèi)部人力資源優(yōu)化。同時(shí)，企業(yè)的龐大規(guī)模既是優(yōu)勢(shì)又是劣勢(shì)，這些為成都電信分公司的人力資源戰(zhàn)略的制定打下根底。最后，根據(jù)電信企業(yè)戰(zhàn)略制定的過(guò)程和開(kāi)展規(guī)律，探討了與中國(guó)電信成都分公司的開(kāi)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源開(kāi)展戰(zhàn)略，并制定出中國(guó)電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略，以及制定相配套的人力資源管理戰(zhàn)略保障實(shí)施措施。中國(guó)電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略細(xì)分為崗位管理和招聘戰(zhàn)略、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略、績(jī)效和薪酬管理戰(zhàn)略。

崗位管理和招聘戰(zhàn)略的制定具體包含崗位明確與競(jìng)爭(zhēng)上崗策略、以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的選人策略，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略的制定具體包含建立ABC三級(jí)崗位培訓(xùn)體系、雙通道職業(yè)開(kāi)展機(jī)制，績(jī)效和薪酬管理戰(zhàn)略的制定具體包含績(jī)效管理與評(píng)估策略、市場(chǎng)化的薪酬管理策略，至于結(jié)合人力資源管理戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略保障實(shí)施措施具體包含加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)、分解落實(shí)責(zé)任、人力資源信息管理系統(tǒng)支持等措施。關(guān)鍵字：人力資源；電信企業(yè)；戰(zhàn)略管理

目錄

摘要

第1章緒論

1.1研究背景及意義

1.2研究方法和內(nèi)容

第2章中國(guó)電信成都分公司人力資源的現(xiàn)狀及問(wèn)題

2.1分公司概況

2.2分公司人力資源組成結(jié)構(gòu)

2.3分公司人力資源管理的現(xiàn)狀

2.4分公司人力資源管理存在的主要問(wèn)題

第3章中國(guó)電信成都分公司人力資源問(wèn)題原因分析及戰(zhàn)略研究

3.1分公司人力資源SWOT分析

3.2人力資源管理存在問(wèn)題的原因

3.3分公司人力資源戰(zhàn)略的開(kāi)展趨勢(shì)

3.4公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略的影響

第4章中國(guó)電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略的制定及保障實(shí)施

4.1人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)

4.2人力資源戰(zhàn)略制定流程

4.3人力資源戰(zhàn)略的制定

4.4人力資源戰(zhàn)略實(shí)施保障措施

結(jié)論

參考文獻(xiàn)

致謝第1章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景人力資源是一種特殊而重要的資源。之所以特殊，因?yàn)樗妮d體是有思想、有社會(huì)性、有主動(dòng)性的人；之所以說(shuō)它重要，因?yàn)樗侨祟惿鐣?huì)財(cái)富生產(chǎn)和積累的源泉。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展，正處于人才、技術(shù)的時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在于人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵又在于組織內(nèi)人力資源管理水平是否先進(jìn)，是否具有競(jìng)爭(zhēng)性。因此，企業(yè)能否對(duì)人力資源管理足夠的重視，上升到戰(zhàn)略層面，切實(shí)提高企業(yè)人力資源管理水平，進(jìn)而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，已經(jīng)成為當(dāng)下共識(shí)[1].目前我國(guó)電信行業(yè)的現(xiàn)狀是，企業(yè)的規(guī)模大，資本雄厚，就規(guī)模而言已名列世界前茅，但與興旺國(guó)家相比，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力卻較弱。我國(guó)電信業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)自于中國(guó)廣闊的市場(chǎng)，而在制度方面和企業(yè)管理方面卻都處于劣勢(shì)，從世界排名來(lái)看，我國(guó)電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力排名第二，僅次于排名第一的美國(guó)，排名不能說(shuō)明一切，因?yàn)樵谥贫确矫婧推髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力方面則分別排在世界第26位和第30位，排名較靠后。從排名上看，我國(guó)電信企業(yè)規(guī)模大，但競(jìng)爭(zhēng)力較弱。三十年的快速開(kāi)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有隨著中國(guó)電信業(yè)務(wù)的快速開(kāi)展而大幅度提高。尤其是在企業(yè)主要評(píng)價(jià)指標(biāo)上，包括全員勞動(dòng)生產(chǎn)效率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)效率增長(zhǎng)率、每主線電信業(yè)務(wù)、收入業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率等，我國(guó)電信企業(yè)排名根本都在25名以外，由此可見(jiàn)，我國(guó)的電信企業(yè)的人力資源管理水平開(kāi)展已經(jīng)嚴(yán)重落后于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展速度，.如何提高現(xiàn)有企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，適應(yīng)當(dāng)前劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是目前電信企業(yè)急需解決的問(wèn)題。截止到2013年6月，中國(guó)電信的業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率不到6%,尤其受金融危機(jī)的影響，增長(zhǎng)速度低于同期國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的增長(zhǎng)速度。增長(zhǎng)速度的變化不僅僅表達(dá)在數(shù)字上，它表達(dá)了電信業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)前幾年高速開(kāi)展后，增長(zhǎng)趨勢(shì)必然減緩：以前，電信企業(yè)開(kāi)展大局部主要靠量的擴(kuò)張，靠不斷增加投資來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；一旦投資減少，電信業(yè)務(wù)增長(zhǎng)勢(shì)必減緩，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度考慮，這是一種典型的粗放式增長(zhǎng)。要適應(yīng)市場(chǎng)需要，就必須要轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，轉(zhuǎn)變固有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有資源進(jìn)行資源的最大化利用。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)開(kāi)展，企業(yè)的資本就必須加強(qiáng)流動(dòng)，這其中當(dāng)然也包括盤活現(xiàn)有人力資源存量。目前人力資源的現(xiàn)狀是，企業(yè)大局部老員工是在方案經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感，對(duì)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)認(rèn)識(shí)不夠，缺乏對(duì)國(guó)內(nèi)外同業(yè)的研究，也沒(méi)有應(yīng)對(duì)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)足夠的能力，有些甚至完全沒(méi)有現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。而中國(guó)自2001年參加WTO后，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的大幕已經(jīng)拉開(kāi)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，這就要求我們的企業(yè)合理調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，迅速提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)，提高企業(yè)人力資源方面的軟實(shí)力，因此對(duì)人力資源開(kāi)展的需要更加迫切[2].鑒于此，本文以中國(guó)電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略的制定為研究對(duì)象，探討了與該電信企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略相匹配，制定出人力資源戰(zhàn)略，以及如何保障制定的人力資源戰(zhàn)略能夠得到有效實(shí)施。1.1.2研究意義對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)都有自己的未來(lái)開(kāi)展戰(zhàn)略，這就需要一個(gè)適宜的、相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，能夠?qū)ζ髽I(yè)的開(kāi)展起到積極的支撐作用。本文運(yùn)用人力資源戰(zhàn)略的根底理論，通過(guò)理論研究、實(shí)地調(diào)研、工作分析等方法，對(duì)中國(guó)電信成都分公司的根本情況進(jìn)行研究，確定公司戰(zhàn)略方式和戰(zhàn)略目標(biāo)，并全面提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為電信成都分公司實(shí)現(xiàn)由單一的電信運(yùn)營(yíng)商向信息技術(shù)綜合效勞提供商的全面轉(zhuǎn)型奠定了扎實(shí)的根底，為企業(yè)的可持續(xù)開(kāi)展提供強(qiáng)大的動(dòng)力[3].其主要意義如下：〔1〕通過(guò)本文的研究，進(jìn)一步完善相關(guān)領(lǐng)域理論知識(shí)，為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施提供理論支持。此外，制定人力資源戰(zhàn)略過(guò)程，同時(shí)也是對(duì)中國(guó)電信成都分公司現(xiàn)有的人力資源管理體系進(jìn)行進(jìn)一步梳理的過(guò)程，重新優(yōu)化、調(diào)整的過(guò)程，同時(shí)也為其他電信企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定提供有益的借鑒和幫助[4].〔2〕同時(shí)，對(duì)分公司目前人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行全方位地分析，通過(guò)分析方法，找出中國(guó)電信成都分公司人力資源管理活動(dòng)中目前存在的主要問(wèn)題，并分析問(wèn)題的主要原因，通過(guò)對(duì)主要問(wèn)題的研究，進(jìn)行分公司人力資源戰(zhàn)略的制定，制定出適合分公司開(kāi)展的人力資源戰(zhàn)略，并以此完善中國(guó)電信成都分公司人力資源管理系統(tǒng)，較好地促進(jìn)了當(dāng)前融合重組工作的開(kāi)展，對(duì)促進(jìn)公司開(kāi)展具有很強(qiáng)的實(shí)踐意義和深遠(yuǎn)的指導(dǎo)意義[5].1.2研究方法和內(nèi)容本文以中國(guó)電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略的制定為研究對(duì)象，采用文獻(xiàn)法、案例分析法和理論分析對(duì)中國(guó)電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行詳細(xì)分析，主要研究?jī)?nèi)容如下：第一章討論了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略研究的背景，以及實(shí)際意義，并采用何種分析方法；第二章介紹了中國(guó)電信成都分公司人力資源管理的現(xiàn)狀與問(wèn)題，即：分公司概況、分公司人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)查、分公司人力資源管理現(xiàn)狀，以及分公司人力資源管理存在的問(wèn)題；第三章采用SWOT方法，對(duì)目前企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析，分析得出結(jié)論，目前分公司在人力資源管理活動(dòng)方面存在問(wèn)題以及問(wèn)題的原因，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣，為人力資源戰(zhàn)略的制定作打下根底；第四章結(jié)合企業(yè)的總體戰(zhàn)略，制定與企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略，然后制定出保障人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的措施；最后結(jié)合人力資源戰(zhàn)略的相關(guān)理論以及中國(guó)電信成都分公司人力資源活動(dòng)的實(shí)踐情況，重新審視制定的人力資源戰(zhàn)略，對(duì)人力資源戰(zhàn)略是否到達(dá)預(yù)期的效果進(jìn)行評(píng)估。另外，對(duì)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施制定的保障措施是否發(fā)揮了作用進(jìn)行一個(gè)科學(xué)的分析和定位。綜上，通過(guò)本文的論述，能夠使制定的人力資源戰(zhàn)略與中國(guó)電信成都分公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致，保障成都分公司的持續(xù)健康開(kāi)展。第2章中國(guó)電信成都分公司人力資源的現(xiàn)狀及問(wèn)題2.1分公司概況四川省電信事業(yè)始于清末，成都第一個(gè)電報(bào)局誕于生清光緒時(shí)期，在1950年11月15日成立了當(dāng)時(shí)的成都市電信局，而中國(guó)電信成都分公司于2000年11月15日正式成立。經(jīng)過(guò)一個(gè)多世紀(jì)的開(kāi)展，中國(guó)電信成都分公司已成為四川省通信中心，中國(guó)西南地區(qū)的通信樞紐，全國(guó)八大中心局之一，通信能力居全國(guó)前十位。經(jīng)過(guò)三十年的改革開(kāi)放，中國(guó)電信行業(yè)得到了飛速開(kāi)展，國(guó)家通信網(wǎng)的規(guī)模容量、技術(shù)以及效勞水平都有了長(zhǎng)足的開(kāi)展，全國(guó)性的大容量光纜傳輸網(wǎng)絡(luò)已建成。成都分公司作為全國(guó)西南地區(qū)的經(jīng)濟(jì)中心、信息中心，中國(guó)電信成都分公司在全國(guó)"八橫八縱"光纜干線網(wǎng)絡(luò)中具有舉足輕重地位，現(xiàn)已根本建成了覆蓋全國(guó)、連接世界的通信網(wǎng)絡(luò)，成為西南地區(qū)信息出入的主要"國(guó)道",為成都市經(jīng)濟(jì)信息化、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)化、居民生活信息化提供了得天獨(dú)厚的條件。中國(guó)電信成都分公司已邁入二十一世紀(jì)，作為一家具有實(shí)力的傳統(tǒng)的根底網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商和綜合信息效勞提供商，必須抓住西部大開(kāi)發(fā)和參加WTO的歷史機(jī)遇，繼承中國(guó)電信一貫宗旨"為客戶效勞就是為人民效勞",加快企業(yè)改革，為每個(gè)用戶提供包括語(yǔ)音、圖像傳播、多媒體通信及生活信息效勞，為成都市提供一個(gè)覆蓋全市、功能強(qiáng)大、性能穩(wěn)定、適應(yīng)當(dāng)前開(kāi)展，滿足社會(huì)需求的公共效勞。2.2分公司人力資源組成結(jié)構(gòu)本小節(jié)查閱了中國(guó)電信成都分公司人力資源檔案庫(kù)，通過(guò)對(duì)中國(guó)電信成都分公司員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查以及對(duì)采用中國(guó)電信成都分公司管理人員進(jìn)行訪談等方式，對(duì)電信成都分公司目前的人力情況做好分析，涉及內(nèi)容包含公司當(dāng)前的員工綜合情況、用工形式以及人力資源管理存在的主要問(wèn)題。〔1〕員工根本構(gòu)成情況中國(guó)電信成都分公司現(xiàn)有在職員工1799人，其中合同制員工682人，約占38%;勞務(wù)用工592人，約占33%;業(yè)務(wù)委代辦員用工525人，約占29%,其結(jié)構(gòu)比例如圖3-1所示。中國(guó)電信成都分公司員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)如表3-1、年齡結(jié)構(gòu)表3-2所示，崗位結(jié)構(gòu)如圖3-2:①學(xué)歷構(gòu)成針對(duì)中國(guó)電信成都分公司不同崗位〔包含電信合同工、勞務(wù)工、業(yè)務(wù)委代辦員工〕的學(xué)歷構(gòu)成，具體學(xué)歷層次從高到低分為六個(gè)層次，統(tǒng)計(jì)不同崗位的學(xué)歷層次人數(shù)及占比。由圖中可以看到，中國(guó)電信成都分公司員工學(xué)歷不是很高，中專及以下學(xué)歷員工占比約為46%,占比比擬大，為適應(yīng)轉(zhuǎn)型變革，對(duì)于如何提高這局部學(xué)歷比擬低的員工素質(zhì)，已成為分公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展和持續(xù)開(kāi)展的重要問(wèn)題，這就要求人力資源部門在制定人力資源培訓(xùn)和員工職業(yè)開(kāi)展時(shí)要有針對(duì)性。②員工年齡構(gòu)成針對(duì)中國(guó)電信成都分公司不同崗位〔包含電信合同工、勞務(wù)工、業(yè)務(wù)委代辦公司員工〕的年齡構(gòu)成，具體年齡階段分為24歲以下、25-29歲以下、30-34歲以下、35-39歲以下、40-49歲以下、50歲以上等，介紹各個(gè)具體年齡階段人數(shù)及占比。從表上顯示，分公司員工平均年齡為30歲，年齡正值黃金時(shí)間段；對(duì)于一個(gè)開(kāi)展中的電信企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工隊(duì)伍年齡比擬合理，符合當(dāng)前的轉(zhuǎn)型期對(duì)年齡的契合度。③不同崗位構(gòu)成。勞務(wù)工、合同制員工和業(yè)務(wù)委代辦員工崗位結(jié)構(gòu)分別如圖3-2,圖3-3,圖3-4.從電信合同制員工、勞務(wù)工和業(yè)務(wù)委代辦員工的崗位分布情況來(lái)看，合同制用工和勞務(wù)派遣用工方式多根本集中在管理控制和運(yùn)營(yíng)維護(hù)。業(yè)務(wù)委代辦用工是近兩年新興的用工方式，是為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的人力資源的開(kāi)展需要，緩解公司銷售和效勞人員短缺而采取的新的用工方式，這幾種用工形式主要集中分布在客服熱線和寬帶裝機(jī)和維護(hù)人員中、增值業(yè)務(wù)呼叫中心〔114,160等〕的話務(wù)人員?！?〕目前存在的用工形式中國(guó)電信成都分公司目前的用工形式是多種用工方式并存，其中主要的有三種：合同制用工、勞務(wù)用工和業(yè)務(wù)委代辦用工，勞務(wù)工是不與公司直接簽訂勞動(dòng)合同，而是與成都電信指定的效勞公司簽訂勞動(dòng)合同，然后再到中國(guó)電信成都分公司工作的員工，但不能算是電信的正式員工；合同制用工很好理解，即與中國(guó)電信成都分公司直接簽訂勞動(dòng)合同的員工，這局部員工一般是公司的骨干員工；第三種用工模式是業(yè)務(wù)委代辦用工，這種用工形式是近幾年出現(xiàn)的新的用工方式，也不與成都電信簽訂勞動(dòng)合同，而是與社會(huì)具備法人主體的外部公司簽訂勞動(dòng)合同，然后再派到中國(guó)電信成都分公司工作的員工，這類用工模式是中國(guó)電信成都分公司近兩年為緩解人力資源缺乏，在不增加人員管理負(fù)擔(dān)和工資總額的前提下所嘗試的新的用工制度[6].2.3分公司人力資源管理的現(xiàn)狀目前我國(guó)的國(guó)有性質(zhì)企業(yè)，人力資源管理開(kāi)展緩慢，大多數(shù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略大多面向管理人員，而不是普通員工。人力戰(zhàn)略的制定也一般不會(huì)涉及到普通員工的工作職能的適應(yīng)開(kāi)展需要的轉(zhuǎn)變和優(yōu)化。而中國(guó)電信成都分公司像多數(shù)中國(guó)企業(yè)一樣，也是如此。將人力資源管理活動(dòng)簡(jiǎn)單地認(rèn)為是人才的培訓(xùn)，過(guò)分依賴從外部招聘人才。另外把人力資源戰(zhàn)略又很簡(jiǎn)單的制定成分公司的培訓(xùn)方案，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。在企業(yè)進(jìn)行總體戰(zhàn)略調(diào)整的時(shí)候并不將人力資源戰(zhàn)略的考慮在內(nèi)，造成公司的開(kāi)展戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的開(kāi)展脫節(jié)。對(duì)公司內(nèi)部員工進(jìn)行機(jī)械重復(fù)的在職培訓(xùn)，沒(méi)有制定出相應(yīng)培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)效果評(píng)估體系。對(duì)企業(yè)員工能否適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略后新的工作要求，員工的忠誠(chéng)度，員工的創(chuàng)造力方面都沒(méi)有作出一個(gè)有效的長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。簡(jiǎn)單的對(duì)學(xué)歷比擬低或者是新入司的員工進(jìn)行簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就認(rèn)為完成了公司的整體培訓(xùn)，從而忽略了對(duì)中高層員工的培訓(xùn)。目前，我國(guó)大局部企業(yè)對(duì)人力資源管理重視度不高，還停留在過(guò)去的人事管理的思想理念上，雖然改革開(kāi)放也已經(jīng)經(jīng)歷了30年，但是，從人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變還尚需時(shí)日。分公司人力資源部一般的定位只是在企業(yè)戰(zhàn)略制定出來(lái)以后，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源的根底活動(dòng)，沒(méi)有考慮要從大局觀上處理好分公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系。在這樣的背景下，人力資源部門被看成是一個(gè)后勤效勞部門。很多公司高層堅(jiān)持認(rèn)為，人力資源部門主要解決短期內(nèi)的人力問(wèn)題，從不人才的長(zhǎng)期開(kāi)展和規(guī)劃。管理層普遍認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略開(kāi)始運(yùn)行后才設(shè)計(jì)，而不是將人力資源戰(zhàn)略視為公司戰(zhàn)略的一局部，在公司戰(zhàn)略制定的過(guò)程中，不會(huì)將人力資源戰(zhàn)略納入公司戰(zhàn)略方案制定的范圍內(nèi)。2.4分公司人力資源管理存在的主要問(wèn)題目前，成都市電信公司主要存在以下問(wèn)題：〔1〕對(duì)人力資源相關(guān)概念認(rèn)識(shí)不清將人力資源戰(zhàn)略簡(jiǎn)單地理解成人力資源的日常事務(wù)管理。將人力資源的開(kāi)發(fā)理解為對(duì)員工的培訓(xùn)，最終將人力資源戰(zhàn)略的制定簡(jiǎn)單的制定成員工的培訓(xùn)方案，并沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的分析和制定。對(duì)企業(yè)不同職位以及不同工種的層次缺乏有效的認(rèn)識(shí)和分析，籠統(tǒng)地進(jìn)行公司以前的培訓(xùn)方案，對(duì)員工的開(kāi)展并沒(méi)有得到有效的促進(jìn)。盲目的在職教育培訓(xùn)并沒(méi)有真實(shí)提高員工的工作能力，激發(fā)員工的工作積極性，也沒(méi)有有效的對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)的指導(dǎo)，相反，不變的培訓(xùn)對(duì)員工造成了消極的影響，甚至出現(xiàn)應(yīng)付了事的思想，對(duì)培訓(xùn)和人力資源開(kāi)發(fā)的訓(xùn)練不重視。〔2〕員工流失速度比擬快中國(guó)電信的自然壟斷狀態(tài)被打破，人才可以自由流動(dòng)。電信行業(yè)又是比擬注重技術(shù)的行業(yè)，流失的人員離開(kāi)后，一般都會(huì)就職于其他的運(yùn)營(yíng)商，隨著近幾年電信市場(chǎng)的逐步開(kāi)放，運(yùn)營(yíng)商數(shù)量的也逐漸增多，成都分公司專業(yè)技術(shù)人才的流失也越來(lái)越嚴(yán)重。特別是一些擁有高學(xué)歷的員工，在公司的工作時(shí)間比擬短；而擁有較低學(xué)歷的員工，在低端崗位的工作時(shí)間比擬長(zhǎng)，流失率也比擬低。而公司在一些專業(yè)崗位上的員工，如網(wǎng)頁(yè)制作、寬帶安裝崗位的員工，大局部都具有大專以上的學(xué)歷，并且工作能力也不錯(cuò)，但由于薪酬待遇比擬低，工作比擬辛苦等原因，一般工作二年就會(huì)選擇離開(kāi)；而在一些根底崗位上的員工，如電信線路維護(hù)崗位、客戶效勞崗位，許多的做了五到六年，工作時(shí)間比擬長(zhǎng)，流失率較低，這局部員工通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的工作積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，也由于待遇較低辭職的較多[11].〔3〕企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)與公司的戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)要求有比擬大的差距主要表現(xiàn)在：一是高技術(shù)人才的占比比擬小。具有高級(jí)職稱的員工只有40人，僅占3%;同時(shí)公司目前還有不少技術(shù)員工是大專以下文化。另外，公司目前在職員工具有本科以上學(xué)歷的，大局部主要在公司的技術(shù)、后臺(tái)維護(hù)等核心部門工作。銷售部門高學(xué)歷員工僅為技術(shù)運(yùn)營(yíng)、維護(hù)部門的一半左右。二是員工專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。公司大局部員工中大多專業(yè)是學(xué)習(xí)通信工程的，專業(yè)比擬單一。面對(duì)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公司缺少各方面全綜合性人才，多面手比擬少。專業(yè)結(jié)構(gòu)的單一直接會(huì)影響中國(guó)電信成都分公司在專業(yè)技術(shù)方面有很大的優(yōu)勢(shì)，但在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析、企業(yè)的運(yùn)營(yíng)本錢管理方面顯得先天缺乏，非專業(yè)出身的員工做了不少專業(yè)人才做的事。這與中國(guó)電信成都分公司的戰(zhàn)略開(kāi)展方向是不相一致的，對(duì)促進(jìn)中國(guó)電信業(yè)的可持續(xù)開(kāi)展具有一定的阻礙作用。〔4〕培訓(xùn)的理解比擬單一。認(rèn)為加大培訓(xùn)力度就是加強(qiáng)了人力資源開(kāi)發(fā)和管理工作了，這種思想是片面的。員工安排一些行業(yè)技能培訓(xùn)，一般就認(rèn)為公司就已經(jīng)進(jìn)行了人力資源管理活動(dòng)，希望通過(guò)長(zhǎng)期的培訓(xùn)就能大幅提升員工的綜合能力與素質(zhì)，相應(yīng)的企業(yè)業(yè)績(jī)就會(huì)蒸蒸日上?？扇绻坏┌l(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的結(jié)果沒(méi)有效果時(shí)，就認(rèn)為培訓(xùn)質(zhì)量不高或歸責(zé)于其他的客觀原因。這種片面思想是將培訓(xùn)作為目的，為了完成任務(wù)而去參加的培訓(xùn)，而實(shí)際上培訓(xùn)只是人力資源的一局部。人力資源活動(dòng)有很多種，培訓(xùn)只是人力資源管理中的一環(huán)，而培訓(xùn)可以集中也可以在日常工作中，老員工帶動(dòng)新員工，經(jīng)驗(yàn)是永遠(yuǎn)不會(huì)落后的。工作中，對(duì)于新人來(lái)說(shuō)，部門老前輩的言傳身教是一筆珍貴的財(cái)富。所以，每個(gè)部門都可以進(jìn)行培訓(xùn)，也可以進(jìn)行自己部門的培訓(xùn)方案。員工工作中最多的時(shí)間還是在自己部門中，在自己的工作崗位，同時(shí)，也是最熟悉自己的崗位，提高效率也是培訓(xùn)的一局部?！?〕現(xiàn)有人才的分配不合理。目前中國(guó)電信成都分公司的人才的資源分配仍然比擬命令化，比擬單板，以公司領(lǐng)導(dǎo)指定分配為主，人才過(guò)分集中在沒(méi)有壓力、工作穩(wěn)定的行政管理和維護(hù)單位。由于長(zhǎng)時(shí)間的人事體制不合理，公司在人力資源的配置得不到優(yōu)化。人力資源要產(chǎn)生效益，就必須充分發(fā)揮人力資源應(yīng)該發(fā)揮的作用，如果不改變現(xiàn)有的人事管理制度，那么公司人力資源不管多充實(shí)豐富，投入多少確不能正比地產(chǎn)出應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益，不能解決目前人力資源優(yōu)化的問(wèn)題[12].人力資源就是要解決人才的配置問(wèn)題，量才而用絕不是一句空話，戰(zhàn)略的制定就是為了實(shí)施，實(shí)施就必須要有效果。分公司對(duì)于不同層次的人才要注意挖掘現(xiàn)有員工的工作潛能，再進(jìn)行科學(xué)合理，定期的調(diào)配。比方職位的出缺可以適當(dāng)?shù)牟捎酶?jìng)聘的方式來(lái)選出新的員工。〔6〕在工資分配上還不能完全實(shí)現(xiàn)公平分配，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得。勞動(dòng)力價(jià)值表達(dá)在薪酬上，而成都電信分公司在在這方面顯然做的不夠。作為一家大型國(guó)企，薪酬制度已經(jīng)嚴(yán)重滯后于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。薪酬分配上依然堅(jiān)持平均主義，平衡模式，公司的績(jī)效考核與個(gè)人工作效率、工作能力沒(méi)有關(guān)聯(lián)，績(jī)效考核制度化、形式化。另外，公司的薪資平均主義依然盛行，每位員工的住房補(bǔ)助、社會(huì)保險(xiǎn)等根本一樣，沒(méi)什么區(qū)別，完全表達(dá)不出不同學(xué)歷、不同能力、不同技術(shù)層次的員工的應(yīng)得。薪酬的分配不合理，時(shí)間長(zhǎng)了，往往會(huì)影響公司專業(yè)核心人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性[13].〔7〕過(guò)分重視對(duì)外部人才的招攬。過(guò)分依賴從外部招聘人才，卻忽略對(duì)企業(yè)在職員工的的潛能的開(kāi)發(fā)，會(huì)降低公司在職人員的工作積極性，影響老員工的對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。另一方面，外部人才招聘會(huì)加重企業(yè)的人力資源本錢，一些技術(shù)專業(yè)人才的流失和管理人員需求的增加給企業(yè)控制人力本錢帶來(lái)雙重壓力。同時(shí)，也有可能對(duì)內(nèi)部員工帶來(lái)對(duì)企業(yè)的新人危機(jī)。第3章中國(guó)電信成都分公司人力資源問(wèn)題原因分析及戰(zhàn)略研究公司要進(jìn)行盈利，就必須在市場(chǎng)環(huán)境中生存，公司的內(nèi)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理以及經(jīng)濟(jì)效益、業(yè)績(jī)都有著重要的影響，通過(guò)對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的微宏觀分析，能夠找出對(duì)企業(yè)開(kāi)展自身的缺乏，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比擬找出優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定提供正確的方向。3.1分公司人力資源SWOT分析3.1.1時(shí)機(jī)與威脅從電信業(yè)的開(kāi)展趨勢(shì)中我們可以看出，中國(guó)電信成都分公司開(kāi)展面臨著如下的時(shí)機(jī)：第一，目前整個(gè)社會(huì)的就業(yè)壓力依然比擬大。由于電信企業(yè)對(duì)人才的需求主要還是集中在通信技術(shù)人才，在人員招聘這一塊，當(dāng)前公司還是以招收通信專業(yè)的應(yīng)屆大學(xué)生為主，而這些大學(xué)生的專業(yè)方向大都是信息技術(shù)和通信專業(yè)，還有市場(chǎng)營(yíng)銷和企業(yè)管理專業(yè)[16].經(jīng)過(guò)這幾年高校的快速擴(kuò)張，越來(lái)越多的大學(xué)生面臨就業(yè)問(wèn)題，也承受著越來(lái)越大的就業(yè)壓力，據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，僅2013年高校畢業(yè)人數(shù)就達(dá)699萬(wàn)，與此同時(shí)，在這兩年里，IT行業(yè)從經(jīng)濟(jì)危機(jī)中逐漸恢復(fù)過(guò)來(lái)，特別是通信設(shè)備的出口受挫，因而招聘的人數(shù)不多，目前企業(yè)對(duì)于人才的需求量也不是很高，未來(lái)幾年，大學(xué)生就業(yè)形勢(shì)依然嚴(yán)峻，供過(guò)于求的狀態(tài)會(huì)一直延續(xù)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在吸引優(yōu)秀人才就處于極其有利的地位。從前，電信企業(yè)一般能招聘到的幾乎都是很多二類、三類高校的畢業(yè)生，或者郵電院校的?？粕欢裰信d、華為等國(guó)內(nèi)設(shè)備制造商和阿爾卡特、北電、朗訊等國(guó)外大通信設(shè)備制造公司招收到了很大一批的郵電院校的畢業(yè)生。而現(xiàn)在因?yàn)镮T行業(yè)整體上處于疲軟狀態(tài)，再加上高校畢業(yè)生處于供過(guò)于求的形勢(shì)，很多優(yōu)秀畢業(yè)生必然會(huì)相應(yīng)地調(diào)整求職的條件[17].第二，在薪酬水平方面，電信企業(yè)一直處在中等偏上水平，對(duì)應(yīng)聘者還是有比擬大的吸引力的。與其它行業(yè)相比，電信企業(yè)的薪酬水平要高于社會(huì)平均薪酬水平。中國(guó)電信成都分公司究其本身固然存在很多缺乏的地方，但是換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，跟其他不同行業(yè)公司相比擬，依然具有明顯優(yōu)勢(shì)，福利全、工作穩(wěn)定、壓力比擬小。因而在福利待遇方面還是具有一定吸引力的。任何企業(yè)都面臨著一個(gè)不變的事實(shí)：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越劇烈，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益增多；新興電信運(yùn)營(yíng)商在個(gè)人開(kāi)展前景、用人機(jī)制和薪酬水平方面表現(xiàn)出更大的吸引力和生命力，中國(guó)電信成都分公司通用也感受到了在人才競(jìng)爭(zhēng)方面的壓力，如何留住人才依然是有一個(gè)需要面對(duì)的主要問(wèn)題。3.1.2優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)三十年以來(lái)，電信企業(yè)成為開(kāi)展最快的行業(yè)之一，特別是邁入21世紀(jì)，電信企業(yè)吸引了大批的高素質(zhì)人才，近二十年來(lái)，企業(yè)招收到了許多高素質(zhì)、專業(yè)性強(qiáng)的高技術(shù)人才。成都分公司在人才方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要有兩個(gè)：第一個(gè)就是中國(guó)電信成都分公司擁有一批技術(shù)能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)骨干，另外國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商在中國(guó)設(shè)立公司就需要有一批這樣的技術(shù)骨干，這是成都分公司先天的優(yōu)勢(shì)；第二個(gè)就是擁有一批熟悉通信業(yè)開(kāi)展?fàn)顩r、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍。除此之外，由于十幾年的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)沉淀，中國(guó)電信成都分公司早就擁有了一套成熟的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理流程，管理制度齊全，運(yùn)營(yíng)順暢，人才培養(yǎng)分配有自己的制度；中國(guó)電信長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)著大局部固定和寬帶業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量比擬穩(wěn)定，為企業(yè)的可持續(xù)開(kāi)展提供了可靠的業(yè)務(wù)保障[18].當(dāng)然，中國(guó)電信成都分公司在許多方面存在缺乏：〔1〕企業(yè)規(guī)模大，員工數(shù)量多，技術(shù)含量低，生產(chǎn)率低。這主要比擬單一但量大的固定業(yè)務(wù)。一是固定業(yè)務(wù)種類繁多，設(shè)備復(fù)雜，網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)多面廣，二是電信公司承當(dāng)大局部的公共通信業(yè)務(wù)，這就要求它的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)必須多，客戶效勞多，售后維護(hù)人員多，與此同時(shí)相應(yīng)的后臺(tái)支持人員也必須增加。中國(guó)電信雖然擁有50多萬(wàn)的職工總數(shù)，但是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率較其它新興運(yùn)營(yíng)商還是比擬低的，更何況中國(guó)電信成都分公司沿襲舊有體制擔(dān)負(fù)了許多社會(huì)職能，因而社會(huì)包袱相當(dāng)沉重，局部員工由于知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)不能與時(shí)俱進(jìn)，早已成為電信企業(yè)通信業(yè)開(kāi)展的累贅。當(dāng)然企業(yè)針對(duì)冗員固然不能干脆地推給社會(huì)，但是從另外一個(gè)角度上來(lái)說(shuō)冗員不去除，大批企業(yè)優(yōu)秀人才又難以得以重用。這確實(shí)是當(dāng)務(wù)之急需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題[19].〔2〕薪酬水平不具備競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)電信成都分公司現(xiàn)在采用的依然是工資掛鉤業(yè)務(wù)，但是業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度如果放緩，就會(huì)導(dǎo)致了企業(yè)人均薪酬水平皮鞭較低。與國(guó)內(nèi)通信運(yùn)營(yíng)商相比擬而言，中國(guó)電信成都分公司的員工人均收入依然不是很高。員工收入基數(shù)相對(duì)較低，然而大規(guī)模、大幅度提高員工收入又受制于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不佳，社會(huì)包袱較重，企業(yè)冗員過(guò)多等問(wèn)題。所以，電信企業(yè)與其他運(yùn)營(yíng)商在人才領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)方面確實(shí)不能單純依靠提高薪資報(bào)酬，那是片面的，人才的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該是全方位的競(jìng)爭(zhēng)?！?〕晉升通道窄，人才流失嚴(yán)重。雖然事實(shí)上中國(guó)電信成都分公司由于規(guī)模大，員工數(shù)量多，業(yè)務(wù)量大為企業(yè)開(kāi)展提供了強(qiáng)有力的支持，但是企業(yè)因?yàn)楸旧淼男再|(zhì)決定的，晉升通道窄，薪資水平?jīng)]有相應(yīng)的增長(zhǎng)機(jī)制，自然而然造成了人才的不斷流失，會(huì)給企業(yè)和電信行業(yè)帶來(lái)不可預(yù)估的損失。從地域來(lái)看，電信企業(yè)人才成由西向東流向，優(yōu)秀的人才大局部會(huì)選擇經(jīng)濟(jì)比擬興旺的東南沿海，中西部地區(qū)的通信企業(yè)受到的影響是比擬大。電信市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，人才競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈劇烈。一些高素質(zhì)、高學(xué)歷的人才都普遍選擇了外資企業(yè)，而國(guó)內(nèi)的電信企業(yè)就相當(dāng)于承當(dāng)了為外國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商輸送人才的任務(wù)，各種因素造就了國(guó)內(nèi)電信企業(yè)留住人才的壓力越來(lái)越大?！?〕人員淘汰機(jī)制不完善。對(duì)于那些不能勝任工作的員工，成都分公司從某種程上講不能完全像民營(yíng)、外資企業(yè)一樣引入淘汰機(jī)制，那樣予以辭退，一些老員工能夠進(jìn)入企業(yè)，完全是歷史遺留的問(wèn)題，很多都是政府或者勞動(dòng)部門分配來(lái)的。相反，企業(yè)一個(gè)能力很強(qiáng)的員工提出辭職，有更好的職業(yè)開(kāi)展時(shí)機(jī)，企業(yè)一旦沒(méi)有行之有效的方法去留住人才，就是一種損失。企業(yè)久而久之就會(huì)形成了一種反向的員工管理怪象，即企業(yè)的員工可以隨時(shí)自由地解雇企業(yè)，而企業(yè)卻不能主動(dòng)地去辭退員工。SWOT分析結(jié)果見(jiàn)表4.1.3.2人力資源管理存在問(wèn)題的原因成都電信分公司之所以會(huì)存在以上闡述的問(wèn)題，其原因是公司在人員的年齡、學(xué)歷、人力資源制度等方面存在缺乏，其產(chǎn)生問(wèn)題的原因主要是：第一，公司人才分配上存在問(wèn)題，公司骨干員工的學(xué)歷、年齡比擬集中。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說(shuō)明，具備本科學(xué)歷的員工中的86%年齡都在35周歲以下的；而另一方面，在單位的中高管理層中，年齡34歲以下占比缺乏15%,領(lǐng)導(dǎo)層偏老齡化。一方面是公司同年齡段的員工相互擠壓，另一方面是晉升通道太窄，人才的需求如果長(zhǎng)時(shí)間不能得到滿足，自然就會(huì)選擇離開(kāi)。第二，目前國(guó)內(nèi)大局部固定業(yè)務(wù)都主要由電信經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)量大導(dǎo)致電信企業(yè)員工數(shù)量大大超過(guò)移動(dòng)和聯(lián)通。另外目前成都分公司采用的是根據(jù)業(yè)務(wù)量核定工資的薪酬管理方法，而業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度是有限的，自然薪酬的增長(zhǎng)也是不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的，就造成中國(guó)電信成都分公司人均薪酬水平普遍比同等級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要低。第三，企業(yè)的薪酬制度不夠完善。從目前的薪酬制度來(lái)看，表達(dá)了三個(gè)方面的特點(diǎn)：一是收入差距比擬大，公司薪酬杠桿偏向"三高"人員。這有利于公司留住核心人才，但是與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，成都分公司核心員工的薪酬水平還是偏低的，員工對(duì)目前的薪酬普遍存在不滿意的情緒；同時(shí)在崗位設(shè)置、薪資職級(jí)劃分等方面還普遍存在著缺乏，不合理現(xiàn)象依然存在[14].第四，績(jī)效管理方面，缺乏量化指標(biāo)。目前公司現(xiàn)有的管理人員考核方法還是采用原有的國(guó)企考核的方法，績(jī)效考核形式化、文本化比擬嚴(yán)重，沒(méi)有緊緊抓住主要績(jī)效目標(biāo)，對(duì)于員工工作效率并沒(méi)有很好的表達(dá)；而在績(jī)效考核內(nèi)容上，由于單位規(guī)模較大，人員多，相同的崗位又比擬少，崗位之間也沒(méi)什么工作關(guān)系，許多員工之間根本沒(méi)有聯(lián)系，甚至相互之間不了解對(duì)方的工作，讓不同崗位的人員相互考評(píng)，其打分的真實(shí)性有待商榷；考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重分配比例不合理。目前公司仍舊采用二次分配的方法分配績(jī)效工資，依然沿襲了以往橫向拉平政策，缺乏合理公平的績(jī)效分配薪酬，讓一局部工作效率高、有能力、工作量大的員工得不到應(yīng)有的報(bào)酬，而另一局部能力平平，工作業(yè)績(jī)較差的人員收入?yún)s要高得多[15].以上問(wèn)題的存在，說(shuō)明公司在人力資源管理規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略性的思考與研究，沒(méi)有根據(jù)環(huán)境的變化制定新的人力資源戰(zhàn)略。3.3分公司人力資源戰(zhàn)略的開(kāi)展趨勢(shì)21世紀(jì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，電信成都分公司面對(duì)劇烈的市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)電信成都分公司已早有發(fā)覺(jué)，已經(jīng)開(kāi)始對(duì)公司人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)整，在近幾年做了不少的工作，成都分公司人力資源部也開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從以前簡(jiǎn)單的日常人事管理工作向現(xiàn)代的人力資源管理開(kāi)展，在企業(yè)招聘、專項(xiàng)培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效管理等方面作了一些有益的嘗試，經(jīng)過(guò)這幾年的努力，有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，比之中國(guó)電信其它子公司，是人力資源變革的先行者[7].主要表現(xiàn)在：3.3.1確立新的戰(zhàn)略思想在短短的時(shí)間內(nèi)，中國(guó)電信成都分公司分公司大大地整頓了各種業(yè)務(wù)，把一局部末梢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)歸給了成都郵電縱橫集團(tuán)公司，諸如設(shè)計(jì)監(jiān)理、工程施工、修障、裝機(jī)等，因而從事上述工作的員工就理所當(dāng)然地分流到了這個(gè)集團(tuán)里，分公司的員工總數(shù)由原來(lái)的接近1000人下降到目前的缺乏600人，人數(shù)降了一半，人力本錢節(jié)省了將近一半，但是勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅度的提高了。與此同時(shí)，借助一定程度上的扶持政策以及引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理模式，縱橫集團(tuán)規(guī)模自身在不斷擴(kuò)大，不過(guò)依然保障了被分流的員工的待遇維持原來(lái)的水平，從而公司用工體制改革得以順利推進(jìn)。3.3.2實(shí)踐人力資源管理活動(dòng)第一，在人員招聘方面。公司每個(gè)部門首先按部門的業(yè)務(wù)及職能的增長(zhǎng)需要，制定年度招聘方案；然后按照某種程序?qū)T工進(jìn)行篩選和招聘；崗位競(jìng)聘制度在公司內(nèi)部開(kāi)始逐步試行，缺員的崗位可以利用競(jìng)聘上崗，有效地激發(fā)了員工的工作積極性，有些部門甚至還嘗試了部門內(nèi)輪崗方案，取得的效果也是巨大的[8].第二，在人才培養(yǎng)方面，公司開(kāi)始注重制定年度培訓(xùn)方案；根據(jù)年度培訓(xùn)方案制定當(dāng)年的培訓(xùn)預(yù)算；為了新拓展的業(yè)務(wù)還將人員培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的開(kāi)展同步進(jìn)行專項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，具體操作步驟如下：首先新員工入職培訓(xùn)必須進(jìn)行，凡進(jìn)來(lái)的必須進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，并且對(duì)他們?cè)谠囉闷诘谋憩F(xiàn)在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考核；其次從新員工入職培訓(xùn)就要建立企業(yè)的后備人才的儲(chǔ)藏庫(kù)，對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵職位實(shí)施后備人才儲(chǔ)藏制度；最后根據(jù)員工的專長(zhǎng)、特點(diǎn)和公司管理實(shí)際，在這一批新員工中選送優(yōu)秀分子參加技術(shù)和外部管理培訓(xùn)。第三，在薪酬與鼓勵(lì)方面，公司開(kāi)始逐漸摒棄薪酬平均分配的舊有原則，把薪酬體制改革進(jìn)行到底，打破原來(lái)的崗位技能工資體系，改完現(xiàn)代管理的績(jī)效工資體系，根據(jù)崗位的不同職能對(duì)應(yīng)不同的工資體系，每個(gè)崗位設(shè)置的獎(jiǎng)金系數(shù)當(dāng)然也是不相同的，并且對(duì)于技術(shù)能力要求高的特別照顧，另外，分公司還制定了房屋優(yōu)惠租賃方法以及優(yōu)秀人才獎(jiǎng)勵(lì)措施，其目的在于穩(wěn)住人才隊(duì)伍，鼓勵(lì)骨干人員；績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)一步和員工薪酬、福利調(diào)整結(jié)合；推行各項(xiàng)補(bǔ)貼制度和員工獎(jiǎng)勵(lì)制度，利用微機(jī)管理來(lái)進(jìn)一步推行福利與薪酬制度[9].第四，在績(jī)效管理方面，分公司人力資源部開(kāi)始對(duì)職能部門和業(yè)務(wù)部門分別制定效績(jī)考核方法，按照公司的相關(guān)規(guī)定，有針對(duì)性地制定了許多可量化的、可操作的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，讓個(gè)人利益、部門利益與公司各業(yè)務(wù)開(kāi)展和管理工作相適應(yīng)起來(lái)，在實(shí)踐意義上也有突破性的進(jìn)展；公司開(kāi)始通過(guò)一些軟件系統(tǒng)諸如企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建立員工系統(tǒng)，對(duì)員工及員工的主管進(jìn)行互相評(píng)價(jià)、管理和信息溝通；員工也逐漸開(kāi)始認(rèn)同這些績(jī)效管理和評(píng)價(jià)方法，對(duì)員工的工作積極性產(chǎn)生了有益的作用。3.3.3重視組織文化建設(shè)分公司從成立開(kāi)始，就極其重視組織文化建設(shè)，逐步把企業(yè)的核心價(jià)值觀作為了企業(yè)文化重點(diǎn)建設(shè)的一局部，企業(yè)有良好的凝聚力和社會(huì)形象，員工對(duì)企業(yè)有較強(qiáng)的榮譽(yù)感、忠誠(chéng)度和認(rèn)同度。企業(yè)還制作了《員工手冊(cè)》，標(biāo)準(zhǔn)了員工特別是客戶效勞人員的言語(yǔ)、禮儀，進(jìn)一步明確員工的行為標(biāo)準(zhǔn)；在公司內(nèi)部網(wǎng)建立統(tǒng)一的員工和領(lǐng)導(dǎo)無(wú)障礙交流平臺(tái)，關(guān)心員工，為員工能夠及時(shí)傾吐自己心聲提供了廣闊的平臺(tái)，建立健全了員工溝通渠道和申訴制度；鼓勵(lì)員工參與管理的合理化建議制度以及擁有一定程度上的內(nèi)部宣傳手段。〔4〕加強(qiáng)了人力資源部門力量，使其發(fā)揮紐帶和橋梁作用。人力資源部門設(shè)立各個(gè)模塊的專業(yè)職位，各司其職，職責(zé)明晰，并且內(nèi)部選聘一些高素質(zhì)人力資源人才，通過(guò)任職培訓(xùn)，使他們能盡快掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理知識(shí)和技能；通過(guò)加強(qiáng)人力資源部與各部門溝通力度，通過(guò)部門間日?；?dòng)，給其它部門領(lǐng)導(dǎo)提供一些在人事方面的咨詢效勞，普及一些勞動(dòng)法律、政策方面的法律知識(shí)，也解決了一些實(shí)際問(wèn)題；另外，還可以為其它部門的負(fù)責(zé)人做一些人力資源根底知識(shí)培訓(xùn)?？偠灾?，中國(guó)電信成都分公司人力資源管理體系完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，搭建屬于自己的框架模式。3.4公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略的影響方針政策決定公司開(kāi)展的方向與定位，同時(shí)決定公司資源的分配，尤其是人員的分配，也是人力資源的分配。不同時(shí)期的人力資源戰(zhàn)略起到的作用是不一樣的，對(duì)處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，人力資源管理不應(yīng)該再僅效勞于企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)，僅僅滿足企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而必須是一種變革性管理：制定新的人力資源戰(zhàn)略，以此來(lái)適應(yīng)企業(yè)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。公司不同的企業(yè)文化決定不同的人事管理方法，企業(yè)文化比擬嚴(yán)謹(jǐn)決定了人事的集中管理和人才需求的單一化，而相對(duì)活潑的企業(yè)文化卻需要人事管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)變化，需要多種類型的人才[21].分公司要實(shí)現(xiàn)從"單一的電信供給商"向"現(xiàn)代化電信效勞商"的轉(zhuǎn)型，網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型是根底，業(yè)務(wù)與效勞轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵，人力資源轉(zhuǎn)型是保障。要取得轉(zhuǎn)型的成功，人力資源戰(zhàn)略必須按照企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況重新制定，確定人力資源需要調(diào)整的方向，就需要好好研究目前分公司人力資源存在的問(wèn)題，問(wèn)題產(chǎn)生的原因，以及采取何種調(diào)整才能更好的使人力資源得到最大優(yōu)化。第一，公司人力資源管理戰(zhàn)略的調(diào)整必須及時(shí)配合企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)展需要，這就要求人力資源部盡快改變傳統(tǒng)角色，不再只是一個(gè)單一的執(zhí)行部門，而是要主動(dòng)全程參與公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案的制定，執(zhí)行新的戰(zhàn)略，同時(shí)人力資源管理的戰(zhàn)略的調(diào)整需要與其他子戰(zhàn)略的保持一致，到達(dá)步調(diào)統(tǒng)一。第二，優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源管理，重新制定新的人力資源開(kāi)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的新業(yè)務(wù)開(kāi)展提供強(qiáng)有力的后援支持。公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整后，公司業(yè)務(wù)勢(shì)必會(huì)作出相應(yīng)的調(diào)整，新業(yè)務(wù)也伴隨著新的人才需求，人力資源部門就需要審核部門需求，重新制定新的人力資源招聘方案，相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略就需要重新調(diào)整，制定實(shí)施。隨著現(xiàn)代通信技術(shù)不斷的更新?lián)Q代，掌握3G、4G等前沿技術(shù)人才、既懂銷售又懂效勞的綜合性人才成為目前需要重點(diǎn)引進(jìn)的人才。下一步要充分考慮后如何做到將這些人才發(fā)揮他們應(yīng)有的能力，培訓(xùn)、職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃都是需要通盤考慮的。一支強(qiáng)有力的新技術(shù)人才的后備力量，為分公司能在未來(lái)新技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地提供強(qiáng)有力的支持[2.第三，人力資源管理要由傳統(tǒng)的管理向現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)的人力資源管理理念轉(zhuǎn)變。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)日常和未來(lái)開(kāi)展的重要組成局部，人力資源的全方位改變應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一方面是要加強(qiáng)人力資源的細(xì)化分解工作，建立完整的人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)，能夠?qū)崟r(shí)反響公司人員動(dòng)態(tài)信息，包括性別比、學(xué)歷層次、年齡變化等，并結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)的其它情況，以部門為單位，為人力資源戰(zhàn)略的制定和調(diào)整提供數(shù)字材料。另一方面是要進(jìn)行人性化管理的改革，創(chuàng)新各項(xiàng)人力資源活動(dòng)，學(xué)習(xí)其它企業(yè)先進(jìn)的人力資源管理，提高企業(yè)對(duì)人才吸引力，這就要求公司給員工提供一個(gè)有人性化的人力資源環(huán)境〔包括工作環(huán)境、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪資〕，從而提高企業(yè)的盈利水平。第4章中國(guó)電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略的制定及保障實(shí)施針對(duì)成都分公司人力資源管理方面目前存在的問(wèn)題，本章將結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)展的要求，提出人力資源管理戰(zhàn)略的制定措施，為其設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性人力資源管理體系，并就戰(zhàn)略保障實(shí)施措施提出具體建議。4.1人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合中國(guó)電信成都分公司的開(kāi)展戰(zhàn)略，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，而人力資源戰(zhàn)略的制定，應(yīng)成為企業(yè)總體戰(zhàn)略的推動(dòng)器，成為企業(yè)戰(zhàn)略重要的一環(huán)，人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)與公司其它的子戰(zhàn)略步調(diào)一致，共同推動(dòng)[20].〔1〕提高公司的運(yùn)行效率。分公司人力資源的整合可以促進(jìn)企業(yè)運(yùn)行效率的提升。公司要將人力資源進(jìn)行全盤優(yōu)化，吸引人才、培養(yǎng)人才最后能夠留住人才，使員工在公司內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)職業(yè)開(kāi)展的理想，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，為公司創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，降低公司人力資源本錢，提高公司業(yè)績(jī)，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到良好的推動(dòng)作用?！?〕公司競(jìng)爭(zhēng)力的可持續(xù)開(kāi)展。每一個(gè)公司都有著不同人力資源戰(zhàn)略，與公司總體戰(zhàn)略匹配和不匹配的人力資源戰(zhàn)略，會(huì)產(chǎn)生不同的效應(yīng)。因此中國(guó)電信成都分公司人資源優(yōu)化的目標(biāo)就是要制定適合中國(guó)電信成都分公司未來(lái)開(kāi)展的獨(dú)特的人力資源戰(zhàn)略，對(duì)存在人力資源弊端進(jìn)行改革，以此來(lái)提升中國(guó)電信成都分公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這種力量可能會(huì)比通過(guò)其它方面獲得的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力更加強(qiáng)大持久?！?〕提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。人力本錢目前是企業(yè)各項(xiàng)本錢中壓力最大的。新的人力資源優(yōu)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以通過(guò)調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，薪酬鼓勵(lì)，學(xué)歷深造等方式提高人均產(chǎn)能，降低公司人力資源本錢，同時(shí)使公司現(xiàn)有的員工的能力得到更為充分的發(fā)揮，為公司創(chuàng)造出更多的價(jià)值，進(jìn)而到達(dá)提高公司經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。4.1.1人力資源戰(zhàn)略在分公司戰(zhàn)略中的地位人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一局部，對(duì)公司能否實(shí)現(xiàn)總體開(kāi)展起著有力的支撐和推動(dòng)作用。企業(yè)總體戰(zhàn)略如果變化，那么人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該作出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略一旦作出調(diào)整，就會(huì)引起企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)和工作方向勢(shì)必會(huì)調(diào)整，而這些變化也會(huì)引起人力資源的不相適應(yīng)，那么人力資源戰(zhàn)略也必須作出調(diào)整。實(shí)踐中說(shuō)明，如果企業(yè)只調(diào)整總體戰(zhàn)略，而相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略沒(méi)有變化，那么企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整只會(huì)是失敗的。由于失敗，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們就會(huì)重新審視戰(zhàn)略調(diào)整是哪局部出現(xiàn)問(wèn)題，去找出問(wèn)題的癥結(jié)所在，因此，不管是企業(yè)如何調(diào)整開(kāi)展戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略也需要同企業(yè)總體戰(zhàn)略一起，共同調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)主要表達(dá)在：全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、可行性和相對(duì)穩(wěn)定性。企業(yè)戰(zhàn)略可能會(huì)有多種，但不管哪一種都包含企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略、企業(yè)組織文化戰(zhàn)略、企業(yè)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。這三個(gè)戰(zhàn)略都會(huì)不同程度地影響到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行和調(diào)整。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的重要組成局部。企業(yè)戰(zhàn)略不同程度的變革對(duì)對(duì)應(yīng)著一個(gè)不同制定的人力資源戰(zhàn)略。變革程度的細(xì)微調(diào)整和變化，相應(yīng)的人力資源制定的戰(zhàn)略就會(huì)不同。人力資源戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)整體的需要，服從于企業(yè)整體的變革，就需要不斷地根據(jù)公司的整體開(kāi)展變化作出適合公司開(kāi)展的戰(zhàn)略調(diào)整。4.1.2人力資源戰(zhàn)略和分公司戰(zhàn)略的匹配人力資源戰(zhàn)略或許具有其獨(dú)特性，它區(qū)別于企業(yè)其它的子戰(zhàn)略，因?yàn)槿肆Y源戰(zhàn)略需要涉及到企業(yè)的各個(gè)方面，換句話說(shuō)，每個(gè)部門的調(diào)整都離不開(kāi)人力資源戰(zhàn)略。而一個(gè)好的人力資源戰(zhàn)略就需要隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化作出最有效的調(diào)整，發(fā)揮最大的利益價(jià)值，從而到達(dá)人力資源戰(zhàn)略與分公司總體戰(zhàn)略的完美匹配。分公司的開(kāi)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略的調(diào)整有重要的引導(dǎo)性，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該深入到人力資源管理活動(dòng)的方方面面，包括招聘、薪酬等各個(gè)人力資源模塊。〔1〕企業(yè)要取得壯大和開(kāi)展，要通過(guò)內(nèi)部資源的優(yōu)化，資本的運(yùn)作取得效益的增值。企業(yè)要開(kāi)展，開(kāi)展新的業(yè)務(wù)，就需要從社會(huì)招聘新的員工進(jìn)入企業(yè)，輔之以培訓(xùn)，組織文化的熏陶，并通過(guò)積極的績(jī)效管理和薪酬制度，最大限度地調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，使新員工能夠較快地適應(yīng)企業(yè)開(kāi)展的需要，并能夠忠誠(chéng)于公司。公司外部資源的擴(kuò)張主要是通過(guò)收購(gòu)或者兼并其他企業(yè)。因?yàn)椴煌揪哂胁煌闹贫群臀幕?，因此新的公司合并進(jìn)來(lái)就必須通過(guò)人力資源的各項(xiàng)活動(dòng)使新企業(yè)完成新文化的改革，員工完成新的價(jià)值認(rèn)同?！?〕企業(yè)如果保持生產(chǎn)規(guī)模不變，總體戰(zhàn)略保持穩(wěn)定。在這種情況下，一般就需要保持員工數(shù)量的穩(wěn)定性。此時(shí)的人力資源薪酬管理就通過(guò)要提供有競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部薪酬待遇，保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。〔3〕企業(yè)如果實(shí)行戰(zhàn)略收縮，減少生產(chǎn)規(guī)模，那么就需要淘汰員工，為了企業(yè)能夠在瘦身后仍然較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須采取措施穩(wěn)定留下的核心員工，提高整體士氣，盡量保持核心主要人次的穩(wěn)定。4.2人力資源戰(zhàn)略制定流程本文將人力資源戰(zhàn)略制定分為四個(gè)步驟，如下列圖所示〔圖2.1〕?！?〕全面分析階段本階段主要對(duì)企業(yè)文化和目標(biāo)進(jìn)行分析，主要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和、企業(yè)文化、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、員工期望、SWOT分析等方面來(lái)進(jìn)行分析。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境主要包括：企業(yè)的文化；企業(yè)的內(nèi)部資源；企業(yè)的愿景；企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃；企業(yè)員工的現(xiàn)狀和他們對(duì)企業(yè)的期望值。企業(yè)外部環(huán)境主要包括：企業(yè)所處地域的經(jīng)濟(jì)開(kāi)展趨勢(shì)；企業(yè)所處行業(yè)的現(xiàn)狀、企業(yè)產(chǎn)品的生命周期、現(xiàn)狀及開(kāi)展趨勢(shì)、企業(yè)的研發(fā)能力等；企業(yè)在行業(yè)所處的地位；所占的市場(chǎng)份額；企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)狀及開(kāi)展趨勢(shì)；行業(yè)的人力資源狀況；潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。SWOT分析的目的是能夠使企業(yè)清楚地認(rèn)識(shí)到自己在行業(yè)中的所處的位置，全方位與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比擬，發(fā)現(xiàn)自己的存在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、存在的弱點(diǎn)以及如何抓住可能出現(xiàn)的開(kāi)展機(jī)遇、潛在的劣勢(shì)等。企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略是企業(yè)為自己制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而選擇的開(kāi)展路線與政策規(guī)劃，具有指導(dǎo)性和方針性。人力資源戰(zhàn)略是分公司總體戰(zhàn)略的重要的組成局部，分公司要想達(dá)成預(yù)設(shè)的目標(biāo)就離不開(kāi)人力資源戰(zhàn)略的配合和支持。企業(yè)組織文化能夠?qū)θ肆Y源戰(zhàn)略產(chǎn)生潛移默化的影響。企業(yè)管理不僅是一門學(xué)科，還是一種藝術(shù)，一種企業(yè)獨(dú)有的"氣質(zhì)",應(yīng)該是企業(yè)區(qū)別于其它企業(yè)的符號(hào)，也是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)文化決定了企業(yè)的價(jià)值、員工的行為準(zhǔn)則，有些還包括了社會(huì)責(zé)任，所以任何人力資源戰(zhàn)略的制定都應(yīng)該與企業(yè)的組織文化相匹配。另外，員工期望與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。企業(yè)中任何一個(gè)員工在進(jìn)入企業(yè)的時(shí)候都有自己的期望和職業(yè)規(guī)劃，當(dāng)員工期望得到根本滿足時(shí)，員工的職業(yè)抱負(fù)能夠?qū)崿F(xiàn)，他才會(huì)留在企業(yè)，員工隊(duì)伍才可能穩(wěn)定。正如沃爾瑪所倡導(dǎo)的企業(yè)文化"有滿意的員工，才有滿意的顧客",先有員工，再有企業(yè)?！?〕人力資源戰(zhàn)略制定階段人力資源戰(zhàn)略的制定包括以下5個(gè)步驟：確定戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略的實(shí)施步驟、戰(zhàn)略的執(zhí)行、戰(zhàn)略的保障、人力資源的優(yōu)化。制定一個(gè)適宜的人力資源戰(zhàn)略，首先要明確分公司人力資源的目標(biāo)和開(kāi)展方向，配合公司的整體開(kāi)展。人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)分公司的開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源改革的方向、分公司員工的期望綜合確定的。人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略，未來(lái)企業(yè)所要到達(dá)的員工數(shù)量、開(kāi)發(fā)與管理本錢、學(xué)歷與能力、勞動(dòng)效率、產(chǎn)生的績(jī)效、企業(yè)文化等提出更高層次的具體要求，同時(shí)也可以參考馬斯諾的需求層次論?？傮w目標(biāo)確定后，人力資源戰(zhàn)略后需要逐級(jí)分解到各子公司、各部門以及每個(gè)員工。人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施方案是對(duì)人力資源戰(zhàn)略能否有效實(shí)現(xiàn)的保證。它對(duì)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行細(xì)化，從時(shí)間、技術(shù)、政策等多方面提供必要的支持規(guī)劃，并確定了何時(shí)完成目標(biāo)，如何達(dá)成目標(biāo)?？傮w平衡是指人力資源戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略之間的綜合平衡。人力資源規(guī)劃是人事部門為確保在規(guī)定的時(shí)間，確定崗位職責(zé)，并招募到符合要求的員工，并使他們能夠很好的勝任企業(yè)和部門所分派任務(wù)的活動(dòng)。人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案的具體表達(dá)，它是一種可以直接實(shí)施操作的方案。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要有以下兩個(gè)方面：一是分析現(xiàn)有的人力資源情況，做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)；二是結(jié)合企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)開(kāi)展方向，預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)開(kāi)展需要的人力需要，及時(shí)補(bǔ)充人力?！?〕戰(zhàn)略實(shí)施階段人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施包括人力資源管理、人力資源的有效分配等方面，通過(guò)人力資源戰(zhàn)略的有效規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。〔4〕評(píng)價(jià)和審視階段制定和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不是一直不變的，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的全過(guò)程。企業(yè)將人力資源制定并實(shí)施以后，需要進(jìn)行全程跟蹤反響，要及時(shí)根據(jù)反響的情況對(duì)人力資源戰(zhàn)略的每個(gè)步驟進(jìn)行分析評(píng)估、總結(jié)，分析原因總結(jié)缺乏，要為下一步及時(shí)修正人力資源戰(zhàn)略提供科學(xué)有效的實(shí)驗(yàn)支持。4.3人力資源戰(zhàn)略的制定4.3.1崗位管理和招聘戰(zhàn)略的制定分公司人力資源管理活動(dòng)的目的就是維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而人是公司運(yùn)轉(zhuǎn)的主體。而充分利用好人才，就要建立一個(gè)充滿生命力、競(jìng)爭(zhēng)力的人才引進(jìn)、培養(yǎng)制度[23].競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)突出的特征。為促使企業(yè)優(yōu)秀人才脫穎而出，最大限度開(kāi)掘企業(yè)人力資源潛能，并優(yōu)化人力資源配置，全員也要包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在內(nèi)的競(jìng)聘上崗制度必然要在企業(yè)內(nèi)部被持續(xù)推行，這樣領(lǐng)導(dǎo)干部就有危機(jī)感，員工就有積極向上的熱情。如何實(shí)施好競(jìng)聘制度，企業(yè)執(zhí)行部門必須嚴(yán)格按照規(guī)章流程來(lái)操作，采取外部招聘和內(nèi)部競(jìng)聘的措施。因此，企業(yè)必須嚴(yán)格按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則，制定出崗位說(shuō)明和明確要求，在充分做好競(jìng)聘宣傳的情況下，制定出透明公平的競(jìng)聘細(xì)則，另外也要做好相關(guān)解釋工作，任人唯賢。競(jìng)聘的崗位需要有試用期，試用期不合格的可以進(jìn)行重新競(jìng)聘，原競(jìng)聘人員不能參加。合格的發(fā)布正式的任命通知[24].現(xiàn)而今，我國(guó)電信企業(yè)員工過(guò)于龐雜。首先要對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考核末位淘汰制，換句話說(shuō)，根據(jù)員工的年終排名，年末考核排名靠后的進(jìn)行辭退，末位淘汰制可以使員工隊(duì)伍保持良性流動(dòng)，另外還可以促使員工不斷的進(jìn)步，不斷的超越其他人。但是，對(duì)先一輪因各種原因而未能競(jìng)爭(zhēng)上崗的員工和每年末位淘汰下來(lái)的人員，企業(yè)需要有自己的制度，這對(duì)于這局部人員如何使用需要出臺(tái)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，是堅(jiān)決辭退還是留下來(lái)看第二年的表現(xiàn)。對(duì)于淘汰下來(lái)的員工，可以繼續(xù)在原崗位工作，看二年的績(jī)效考核，也可以進(jìn)行培訓(xùn)后再分配；如果確實(shí)淘汰并予以堅(jiān)決辭退的而空出來(lái)的職位，可以優(yōu)先考慮晉升一些比擬優(yōu)秀的員工，或者進(jìn)行競(jìng)聘。在優(yōu)勝劣汰的人力資源體系中，那些能力不強(qiáng)，無(wú)法勝任職位的必然遭到滔滔，而一些優(yōu)秀的、能力強(qiáng)的員工就能抓住空出來(lái)的時(shí)機(jī)，通過(guò)競(jìng)聘或者晉升的方式得到更大的鍛煉。但是，對(duì)于那些淘汰的老員工，必須要做好妥善的安排，是降職留用還是堅(jiān)決辭退，要有一個(gè)深思熟慮的制度，否則，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)是不利的。優(yōu)勝劣汰的人力資源制度一旦簡(jiǎn)歷起來(lái)，就可以增強(qiáng)企業(yè)全體員工的緊迫感和危機(jī)感，同時(shí)也調(diào)動(dòng)了所有員工的積極性，建立起尊重人才、尊重知識(shí)的企業(yè)文化，營(yíng)造一個(gè)良好的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，讓企業(yè)充滿活力和激情，新的人力資源管理體系的簡(jiǎn)歷就是為了優(yōu)勝劣汰，留住和吸引優(yōu)秀人才[25].人力資源管理必須結(jié)合公司未來(lái)的開(kāi)展戰(zhàn)略，要求比擬高，另外還要和公司目前的業(yè)務(wù)情況融合，就是為了要把相應(yīng)的人才儲(chǔ)藏工作做起來(lái)。近幾年來(lái)，中國(guó)電信成都分公司讓許多外單位的人才和大中專畢業(yè)生進(jìn)入公司，從某種意義上說(shuō)，改善了公司全體員工的年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)，但是人力資源部門仍然有很多問(wèn)題需要認(rèn)真思考，諸如對(duì)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略所需人才支撐的問(wèn)題是否解決、是否有盲目引進(jìn)的情況、每個(gè)人是否在各自崗位上發(fā)揮作用、企業(yè)的缺人問(wèn)題是否得到有效解決。為了達(dá)成目標(biāo)，人力資源部就要把日常人才引進(jìn)工作和人力資源的有效配置認(rèn)認(rèn)真真地做起來(lái)。特別是要求人力資源管理與戰(zhàn)略指揮棒必須保持一致，為了到達(dá)此種目的，人力資源部門的人員必須要從辦公室中走出來(lái)，深入到基層中去，親身了解各個(gè)崗位的具體職責(zé)和工作內(nèi)容，了解員工的工作強(qiáng)度和工作環(huán)境，并且要時(shí)刻關(guān)注通信行業(yè)發(fā)生的變化，把日常的工作和企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。總而言之，要針對(duì)企業(yè)和未來(lái)的開(kāi)展，引進(jìn)一些能夠促進(jìn)企業(yè)開(kāi)展的創(chuàng)新型人才[26].4.3.2培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略的制定建立ABC三級(jí)崗位培訓(xùn)體系。企業(yè)歷來(lái)都很重視培訓(xùn)工作，也下了很多功夫和本錢，同時(shí)也結(jié)合目前通信行業(yè)的國(guó)際環(huán)境，2012年公司組織了中高層管理人員到美國(guó)一所大學(xué)進(jìn)行了為期15天的短期培訓(xùn)。另外也選聘一些大學(xué)知名教授、優(yōu)秀的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)講師，當(dāng)然公司也培養(yǎng)自己的培訓(xùn)講師，這三局部師資力量把ABC三級(jí)培訓(xùn)體系建立起來(lái)：A級(jí)培訓(xùn)主要對(duì)象是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和職能部門主要負(fù)責(zé)人，開(kāi)設(shè)課程主要是領(lǐng)導(dǎo)力等課程、運(yùn)營(yíng)管理、政策學(xué)。B級(jí)培訓(xùn)主要對(duì)象是"百人工程"人才庫(kù)人員、機(jī)關(guān)管理人員和其他中層干部，課程主要是戰(zhàn)略管理、運(yùn)營(yíng)管理、經(jīng)濟(jì)學(xué)等，為期二十天左右全天學(xué)習(xí)。C級(jí)培訓(xùn)主要對(duì)象是各部門的業(yè)務(wù)骨干，學(xué)習(xí)的主要是執(zhí)行力、合作等內(nèi)容，為期3-5天脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。雙通道職業(yè)開(kāi)展機(jī)制。依照成都市電信公司的具體情況，分公司設(shè)置了管理、技術(shù)、銷售三個(gè)職業(yè)開(kāi)展方向，鼓勵(lì)員工對(duì)于專長(zhǎng)要精益求精。針對(duì)那些技術(shù)類的員工，公司提供如下職業(yè)晉升開(kāi)展方向：一般維護(hù)人員→技術(shù)助理→技術(shù)主管→高級(jí)技術(shù)主管→技術(shù)專家。與此同時(shí)，針對(duì)那些業(yè)務(wù)員，公司也可以提供以下職業(yè)晉升開(kāi)展方向：一般業(yè)務(wù)人員→專業(yè)業(yè)務(wù)人員→業(yè)務(wù)主管→高級(jí)業(yè)務(wù)主管→營(yíng)銷專家.以往的情況是管理崗位可以晉升，技術(shù)崗位也可以晉升，但有空間限制。而技術(shù)的崗位一旦受到限制就只能走管理晉升的通道，可是對(duì)于技術(shù)型人才，這種晉升適得其反，反而喪失了自己的專業(yè)。但是現(xiàn)在，公司實(shí)行所謂的雙通道職業(yè)開(kāi)展機(jī)制，由于崗位設(shè)置像一個(gè)大寫的"H",也就是說(shuō)，專業(yè)技術(shù)人才和管理人才都可以同等地向上晉升，不再有崗位限制，只要在本職崗位上干得出色，技術(shù)類員工照樣可以晉升到部門領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別的崗位，成為更高等級(jí)的技術(shù)專業(yè)性崗位等等。有了新的晉升制度以后，大局部員工對(duì)工作崗位的選擇擯棄了舊的觀念，如"千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋"申報(bào)管理崗位的現(xiàn)象少了許多。與此同時(shí)，借助兩條通道之間互相調(diào)整和交互開(kāi)展，在鼓勵(lì)所有職位類型的員工得到加強(qiáng)了，為公司更好的儲(chǔ)藏符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的"復(fù)合型"人才。4.3.3績(jī)效管理戰(zhàn)略的制定績(jī)效管理是人力資源管理活動(dòng)中的重要組成局部，是人力資源活動(dòng)取得成績(jī)的一環(huán)，績(jī)效管理是否成功，這關(guān)系到人力資源管理的是否能取得成效?？?jī)效管理是以能力開(kāi)展方案、工作目標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為載體，以表達(dá)股東價(jià)值為內(nèi)驅(qū)力，對(duì)全公司所有員工通過(guò)流程化管理實(shí)現(xiàn)有效指導(dǎo)和科學(xué)獎(jiǎng)懲、及時(shí)監(jiān)督、工作績(jī)效的客觀衡量，調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，使之能夠向公司戰(zhàn)略開(kāi)展的方向努力，不斷提高工作效率，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，增加股東價(jià)值，員工和企業(yè)一起成長(zhǎng)，從企業(yè)成長(zhǎng)找到自己的歸屬感[28].績(jī)效管理主要有三個(gè)重要步驟。在進(jìn)行績(jī)效方案時(shí)需要制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定指標(biāo)以后要確定績(jī)效達(dá)成的時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)，另外，為了不斷促使員工能夠自我學(xué)習(xí)和提高工作能力，就得制定相應(yīng)的員工能力開(kāi)展方案。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確實(shí)定，是要結(jié)合崗位的職責(zé)，結(jié)合員工的實(shí)際工作能力設(shè)定，指標(biāo)的達(dá)成表達(dá)了一個(gè)員工是否能夠勝任該崗位，而關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)源于部門和你直接主管的績(jī)效指標(biāo)的分解，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵照以下重要原則：〔1〕可以量化的?！?〕是與員工崗位職責(zé)直接相關(guān)的工作成效?！?〕能夠充分表達(dá)不同職位工作的重點(diǎn)?！?〕是基于公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定。員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)是由其直接領(lǐng)導(dǎo)與員工在年初制定，并進(jìn)行過(guò)充分的討論和評(píng)估后決定的，然后決定員工應(yīng)完成的當(dāng)年的工作分解，完成工作的時(shí)間截點(diǎn)以及其應(yīng)到達(dá)的工作目標(biāo)，在年末進(jìn)行考核時(shí)，由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)年初所定的績(jī)效目標(biāo)，對(duì)照員工達(dá)成的成績(jī)，對(duì)應(yīng)得分標(biāo)準(zhǔn)，為員工績(jī)效進(jìn)行科學(xué)的打分[29].員工職業(yè)開(kāi)展方案是能力開(kāi)展具體的實(shí)施方案，一般由員工和其直接主管溝通后確定，是員工能力、工作效率提高的具體改良方法，由主管在實(shí)際工作中對(duì)員工進(jìn)行實(shí)際指導(dǎo)，在方案的規(guī)定時(shí)間內(nèi)，使員工能夠達(dá)成某種目標(biāo)，提高能力。平衡記分卡作為一種現(xiàn)代企業(yè)新的績(jī)效考核方法，可以結(jié)合公司戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)，從四個(gè)維度考量，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)KPI的考核，另一方面，也全面地評(píng)價(jià)公司到個(gè)人不同層面不同考核標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效。還可以讓公司根據(jù)績(jī)效的評(píng)價(jià)，調(diào)整公司的管理模式和開(kāi)展戰(zhàn)略，從微觀考慮，可以及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)方向[30].中國(guó)電信成都分公司當(dāng)前在員工在績(jī)效管理上不知道變通，因循守舊的作風(fēng)還比擬嚴(yán)重，考評(píng)內(nèi)容不清晰，考核指標(biāo)的針對(duì)性不強(qiáng)，考核結(jié)果不能及時(shí)反響，由此，第一，必須得結(jié)合工作分析，確定崗位職責(zé)，為了讓評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)更加符合實(shí)際，使其量化，使其更有可操作性，就必須得完善與調(diào)整績(jī)效管理與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與系統(tǒng)；第二，不要再?gòu)?qiáng)化績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)于注重分配的導(dǎo)向作用，甚至要使其弱化，要切實(shí)地反響員工在工作中的表現(xiàn)，為下回的調(diào)整和培訓(xùn)提供方向；第三，人事部門要正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理與評(píng)價(jià)的方法，注重通過(guò)績(jī)效反響的信息，進(jìn)行有效的績(jī)效反響面談；第四，針對(duì)部門不同的職能，不同的崗位職責(zé)，進(jìn)行不同的績(jī)效評(píng)估，真正讓績(jī)效管理為企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略效勞，真正實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)開(kāi)展。績(jī)效管理是一個(gè)有序的長(zhǎng)期的活動(dòng)，成都分公司可以按照一定的步驟來(lái)制訂一個(gè)合理的績(jī)效管理制度。具體操作步驟為：首先確定績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效目標(biāo)可以由人力資源部門下發(fā)，可以橫向也可以縱向進(jìn)行比擬，科學(xué)合理地分析并制定不同部門的績(jī)效目標(biāo)并經(jīng)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)審核通過(guò)，然后根據(jù)各主管部門領(lǐng)導(dǎo)并報(bào)分管總經(jīng)理制定每個(gè)職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；然后是對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)于不同職能的領(lǐng)導(dǎo)、員工應(yīng)給予不同的績(jī)效培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工，員工需要達(dá)成績(jī)效，只有對(duì)績(jī)效指標(biāo)都理解，才能保證績(jī)效管理得到最大限度的發(fā)揮效果；最后是對(duì)于績(jī)效考核進(jìn)行評(píng)估，可以制定績(jī)效評(píng)估反響情況表，定期給員工和領(lǐng)導(dǎo)填寫，通過(guò)調(diào)查表對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了解和改良，進(jìn)行績(jī)效排名，名次不一樣當(dāng)然對(duì)應(yīng)不同的薪酬和獎(jiǎng)金等級(jí)也不一樣。4.3.4薪酬管理戰(zhàn)略的制定市場(chǎng)化的薪酬管理戰(zhàn)略。〔1〕讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理。一個(gè)更符合實(shí)際和更適合員工需要的報(bào)酬制度的形成得自于員工在報(bào)酬制度設(shè)計(jì)與管理的更多地參與進(jìn)來(lái)。員工對(duì)該制度的回應(yīng)、對(duì)薪資制度含義的理解以及對(duì)報(bào)酬的看法更多來(lái)源于員工的溝通、參與與信任。公司讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)，可以在報(bào)酬目的和政策上進(jìn)行有效真實(shí)的溝通，進(jìn)而讓管理者與員工之間的信任感建立起來(lái)，這樣能彌補(bǔ)本身帶有缺陷的薪資系統(tǒng)，反而會(huì)使它變得行之有效。一些外資企業(yè)的實(shí)踐說(shuō)明：讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)和不讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)，其效果是相差很大的。所以，公司把制定和修改完善薪酬體系跟群眾緊密聯(lián)系起來(lái)，讓管理層和員工屢次充分地討論和商議改革方案，公司盡可能地吸納合理有價(jià)值的建議和意見(jiàn)，這自然要符合科學(xué)的原則。只有這樣，企業(yè)才能不斷地創(chuàng)新薪酬制度，迎合市場(chǎng)的需求[32].〔2〕薪酬一定限度公開(kāi)，增強(qiáng)溝通交流。薪酬對(duì)于每個(gè)人而言是公開(kāi)，要在一定范圍內(nèi)如果是不影響薪資保密制度的情況下，對(duì)內(nèi)部員工公開(kāi)。針對(duì)目前的中國(guó)電信成都分公司的運(yùn)營(yíng)狀況，不透明的操作會(huì)大大地讓員工感到不平等，這會(huì)極大地影響員工的工作效率，有時(shí)甚至?xí)绊懫髽I(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，長(zhǎng)期以往，隱性的薪酬制度會(huì)極大地降低自身所具備的滿足和鼓勵(lì)功能。就是要讓員工相信只要自己付出了努力，公司就一定會(huì)給與相應(yīng)的報(bào)酬。如果公司還沒(méi)有把信任和可信度建立起來(lái)，那么員工就不太會(huì)信任公司明文規(guī)定的報(bào)酬制度。所以，當(dāng)前的薪酬必須要堅(jiān)持透明化，還有公司領(lǐng)導(dǎo)和管理人員必須要跟員工的交流和溝通暢通起來(lái)，借助相互溝通和交流彼此的想法，使員工相關(guān)的薪資信息開(kāi)放出來(lái)，諸如：獲得額外獎(jiǎng)金、平均業(yè)績(jī)?cè)黾雍蛨?bào)酬的變動(dòng)幅度的員工等，這樣才能更加有效地實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度。〔3〕注重內(nèi)在報(bào)酬。一般來(lái)說(shuō)，報(bào)酬可以分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬。而相對(duì)于外在報(bào)酬而言，內(nèi)在報(bào)酬就是工作本身的價(jià)值表達(dá)。外在報(bào)酬主要是企業(yè)對(duì)員工提供的金錢、津貼和晉升時(shí)機(jī)等。在現(xiàn)實(shí)生活中，知識(shí)型的員工往往會(huì)把工作滿意感和內(nèi)在報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。所以，中國(guó)電信成都分公司為了讓員工從工作本身中得到最大的滿足，可以利用人力資本流動(dòng)政策、員工影響力、工作制度來(lái)實(shí)行內(nèi)在報(bào)酬。這樣，企業(yè)既可以不再依賴良好的薪資制度并且依靠?jī)?nèi)在鼓勵(lì)來(lái)滿足和推發(fā)動(dòng)工，還能使企業(yè)擺脫加薪再加薪、僅靠金錢鼓勵(lì)員工的惡性循環(huán)[33].4.4人力資源戰(zhàn)略實(shí)施保障措施

4.4.1加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)順利實(shí)施人力資源戰(zhàn)略就得靠組織領(lǐng)導(dǎo)。要想能夠保證分公司人力資源戰(zhàn)略順利實(shí)施就必須把公司內(nèi)部所有的主動(dòng)能力充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。要讓所有的員工認(rèn)識(shí)和愿意去適應(yīng)新的變化，通過(guò)合理的指導(dǎo)把人力資源戰(zhàn)略新的思路和理念灌輸給所有參與公司變革的員工，使之能夠更快融入到新的人力資源戰(zhàn)略體系中去。把人力資源戰(zhàn)略工作組建立起來(lái)，工作組讓總經(jīng)理總體負(fù)責(zé)，再讓各分管具體事務(wù)的副總負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)推進(jìn)，充分借助職能作用，建立起共同推動(dòng)、相互配合的工作機(jī)制，構(gòu)建出合力合作的態(tài)勢(shì)。人力資源戰(zhàn)略工作組必須定期對(duì)公司開(kāi)展?fàn)顩r做出評(píng)估，并且補(bǔ)充修訂規(guī)劃內(nèi)容，更重要的是要各項(xiàng)工作督導(dǎo)落實(shí)，進(jìn)一步保障公司人力資源規(guī)劃有效施行[34].所以，一個(gè)有效的人力資源戰(zhàn)略不光制定的比擬科學(xué)，在實(shí)施中也需要各部門以及公司的每個(gè)員工通力協(xié)作，共同把這項(xiàng)新的規(guī)劃落實(shí)到每項(xiàng)具體的事務(wù)中，保障戰(zhàn)略方案的按步實(shí)施。4.4.2落實(shí)責(zé)任分公司人力資源戰(zhàn)略通過(guò)細(xì)分為人力資源六個(gè)模塊的各個(gè)子戰(zhàn)略，包括：崗位管理和招聘戰(zhàn)略、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略、績(jī)效和薪酬管理戰(zhàn)略。每個(gè)子戰(zhàn)略不光涉及到人力資源部門，而且和分公司每個(gè)部門的用人方案、業(yè)務(wù)核心的轉(zhuǎn)移、新的業(yè)務(wù)開(kāi)展等都息息相關(guān)，涉及到人力資源活動(dòng)的方方面面，這就要求不只人力資源的HR們需要切實(shí)的按照戰(zhàn)略的制定方向執(zhí)行，對(duì)于每個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工也需要對(duì)人力資源戰(zhàn)略不折不扣地執(zhí)行，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)，需要把整體措施和目標(biāo)明確地規(guī)劃好，逐個(gè)分解到年度工作方案中，把各部門的考核指標(biāo)進(jìn)行編入，配備相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，通過(guò)建立完善的措施和制度來(lái)保障中國(guó)電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略各項(xiàng)指標(biāo)的按期達(dá)成，其實(shí)最后就是能夠使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠完全達(dá)成。同時(shí)，對(duì)于沒(méi)有按照戰(zhàn)略方案來(lái)執(zhí)行的，進(jìn)行一定的獎(jiǎng)懲措施，建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度，通過(guò)規(guī)章和制度對(duì)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行有章可循的規(guī)劃。4.4.3人力資源信息管理系統(tǒng)支持取得做出決策所必須的關(guān)聯(lián)信息和準(zhǔn)確信息的方法就必須依靠人力資源信息系統(tǒng)〔HRIS〕，這需要借助電腦系統(tǒng)或者其他現(xiàn)代技術(shù)手段把決策全過(guò)程進(jìn)行推動(dòng)起來(lái)。從當(dāng)前的大環(huán)境來(lái)看，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略邁向了扁平信息化和數(shù)據(jù)化的道路，這就得依靠HRIS的支持。企業(yè)一旦應(yīng)用了先進(jìn)的技術(shù)手段，就必然會(huì)使業(yè)務(wù)流程的進(jìn)程很顯著地提高[35].HRIS系統(tǒng)可以極大的減輕HR的工作強(qiáng)度。這是HRIS主要特點(diǎn)，通過(guò)以系統(tǒng)計(jì)算代替手工紙質(zhì)寫作，HR的工作效率會(huì)有不錯(cuò)的提高，以前需要幾天才能完成的工作，通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，現(xiàn)在可能需要幾個(gè)小時(shí)就可以完成。任何人力資源的信息都可以以電子文檔的形式存在，并通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行傳遞也可供人隨時(shí)查詢。在HRIS系統(tǒng)中，可以通過(guò)設(shè)置訪問(wèn)權(quán)限，給每個(gè)員工配置人事賬號(hào)和密碼，通過(guò)登陸自己的賬號(hào)和密碼可以了解自己的人事信息。另外，在系統(tǒng)中也可以設(shè)置網(wǎng)上在線交流平臺(tái)，每個(gè)員工可以通過(guò)平臺(tái)和即時(shí)交流工具隨時(shí)與自己的領(lǐng)導(dǎo)或上級(jí)進(jìn)行工作的交流和觀點(diǎn)的交換。HRIS系統(tǒng)可以大大節(jié)約人力交流的本錢。有了系統(tǒng)的幫助，HR就可以很輕松的駕馭人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)，另一方面，從減少人力本錢的角度考慮，減少HR的數(shù)量也是減少人力本錢，當(dāng)然是在不影響人力工作在企業(yè)內(nèi)部的日常管理工作。HRIS的還有一個(gè)有限就是真正實(shí)現(xiàn)了員工們之間的無(wú)障礙交流，通過(guò)系統(tǒng)，員工可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)或者工程提出自己的意見(jiàn)和建議，可以隨時(shí)了解到企業(yè)每天發(fā)生的信息，可以增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。中國(guó)電信成都分公司在人力資源系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用實(shí)際上已經(jīng)走在前列。目前的人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的比擬良好，可以根本滿足招聘、培訓(xùn)、薪酬和績(jī)效管理等方面的活動(dòng)管理?？墒且胧箚T工不斷提出的改善要求得到滿足，保障人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，還需要HR和系統(tǒng)研發(fā)者們共同努力，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的缺乏，能夠真正效勞于分公司的人力資源管理活動(dòng)。結(jié)論人力資源是公司進(jìn)行社會(huì)活動(dòng)、市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的根底，人力資源管理已經(jīng)成為目前各大公司管理的重要組成