華為市場營銷策劃書

華為市場營銷策劃書華為市場營銷策劃書TOC\o"1-3"\u一、華為公司簡介 3二、華為公司的SWOT 31、S分析 3(1)業(yè)務(wù)排名 3(2)技術(shù)實(shí)力 4(3)成本優(yōu)勢 4(4)優(yōu)質(zhì)服務(wù) 5(5)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀 52、W分析 6（1）領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃烈 6（2）財力相對較弱 6（3）歷史影響 6（4）低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格 63、O分析 64、T分析 7（1）同跨國公司的競爭也越來越激烈 7（2）移動業(yè)務(wù)資費(fèi)降低 7（3）貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險 7（4）國內(nèi)電信市場的開放 7三、華為公司的4P與4C分析 71、產(chǎn)品（Product）和顧客（Consumer） 72、價格（Price）和成本（Cost） 83、渠道（Place）和便利性（Convenience） 94、促銷（Promotion）和溝通（Communication） 10四、提出華為的營銷實(shí)施方法和步驟 101、整合現(xiàn)有產(chǎn)品線 102、明確營銷推廣方向 103、設(shè)立實(shí)體體驗店 114、合理利用不同的推廣平臺 115、合理利用論壇 116、利用通用帳號系統(tǒng) 117、允許軟件服務(wù)產(chǎn)品用于其他手機(jī)品牌上 118、提高知名度 11五、制定XXX的營銷的經(jīng)費(fèi)預(yù)算 111、華為總公司經(jīng)費(fèi)預(yù)算 112、華為在消費(fèi)者業(yè)務(wù)方面經(jīng)費(fèi)預(yù)算 113、華為在企業(yè)業(yè)務(wù)方面的經(jīng)費(fèi)預(yù)算 124、華為在運(yùn)營商業(yè)務(wù)方面經(jīng)費(fèi)預(yù)算 125、華為在無線網(wǎng)絡(luò)方面經(jīng)費(fèi)預(yù)算 12一、華為公司簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線，數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)、解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時華為也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機(jī)廠商。二、華為公司的SWOTS分析核心競爭力是一家企業(yè)能否持續(xù)快速良好發(fā)展的關(guān)鍵，想要在強(qiáng)手如林的電信行業(yè)內(nèi)立足，沒有自己的核心競爭力是肯定不行的。而華為的成功也在于從一開始他們就著手從研發(fā)、渠道、服務(wù)等多個方面建立自己的核心競爭力。其優(yōu)勢具體體現(xiàn)在：業(yè)務(wù)排名美國市場調(diào)查公司Dell'Oro最新數(shù)據(jù)顯示，華為2009年上半年在全球移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場上排名第三，排名前兩位的仍然是電信設(shè)備的老牌巨頭愛立信和諾基亞西門子（愛立信第一季度占33%的市場份額，第二季度32%；諾基亞西門子第一季度占21%的市場份額，第二季度20%；華為第一季度占15%的市場份額，第二季度17%）。技術(shù)實(shí)力華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。。。。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為持之以恒對標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入，掌握未來技術(shù)的制高點(diǎn)，在3GPP基礎(chǔ)專利中，華為占7%，居全球第五。華為還是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。成本優(yōu)勢在2007年，華為的全球20個重點(diǎn)國家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果，有一項指標(biāo)超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要?dú)w功于華為龐大的研發(fā)隊伍。而定制化能力強(qiáng)，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關(guān)鍵。在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)。而研發(fā)費(fèi)用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一優(yōu)質(zhì)服務(wù)對于國內(nèi)，華為立足中國用戶，做本土化的服務(wù)。中國不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。針對國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分這個全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對國內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。。。。對于國際業(yè)務(wù)，華為在全球建立了100多個分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及36個全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商。華為還在海外設(shè)立了28個區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀華為的總裁是任正非，這是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。2005年他入選《時代周刊》全球“建設(shè)者與巨子”100名排行榜。任正非關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實(shí)踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機(jī)管理的范本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。由于任正非是軍轉(zhuǎn)干部出身，華為秉承了他的眾多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，這些思想也已經(jīng)融入到華為的企業(yè)文化之中。2、W分析華為的劣勢也是存在的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃烈這是民營企業(yè)，特別是中國民營企業(yè)的通病。領(lǐng)導(dǎo)人的個人色彩濃烈，既是華為的優(yōu)勢，也是它的劣勢。在一權(quán)獨(dú)大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在華為在不斷進(jìn)步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業(yè)績中，這對一家企業(yè)來說是極其致命的。（2）財力相對較弱相對于國際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進(jìn)軍國際市場造成了一定的障礙。（3）歷史影響由于歷史原因，人們對中國企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更容易遭到質(zhì)疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。（4）低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象3、O分析通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來了機(jī)遇，我國3G市場商機(jī)無限，實(shí)際上，終端匱乏已經(jīng)是國內(nèi)3G發(fā)展一個最大絆腳石。由于全球3G市場發(fā)展速度非常不協(xié)調(diào)，與2G手機(jī)相比，3G手機(jī)的數(shù)量仍是微不足道。因此在發(fā)展初期，國內(nèi)3G市場仍然是一個上網(wǎng)卡、上網(wǎng)本以及手機(jī)多終端形態(tài)并存的市場。而華為的優(yōu)勢在于WCDMA。早在1998年，華為就開始了WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區(qū)域建有研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商重要的網(wǎng)絡(luò)測試工具。當(dāng)時全球3G網(wǎng)絡(luò)尚處于大規(guī)模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發(fā)展3G終端非常有利。依據(jù)國外的經(jīng)驗來看，在以數(shù)據(jù)增值應(yīng)用服務(wù)為主的3G市場，3G手機(jī)終端作為運(yùn)營商語音與數(shù)據(jù)服務(wù)的載體和差異化競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，將會越來越多地走向定制，這將提高手機(jī)終端產(chǎn)業(yè)的門檻，擁有研發(fā)技術(shù)優(yōu)勢等核心競擁有研發(fā)技術(shù)優(yōu)勢等核心競擁有研發(fā)技術(shù)優(yōu)勢等核心競擁有研發(fā)技術(shù)優(yōu)勢等核心競爭力的國內(nèi)通信設(shè)備廠商將搶占先機(jī)爭力的國內(nèi)通信設(shè)備廠商將搶占先機(jī)爭力的國內(nèi)通信設(shè)備廠商將搶占先機(jī)爭力的國內(nèi)通信設(shè)備廠商將搶占先機(jī)。4、T分析華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：（1）同跨國公司的競爭也越來越激烈與愛立信，思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢。隨著電信運(yùn)營商更加考慮網(wǎng)絡(luò)功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。（2）移動業(yè)務(wù)資費(fèi)降低要使移動業(yè)務(wù)普及，降低資費(fèi)已成為電信運(yùn)營商必須采取的吸引顧客的手段。資費(fèi)的降低必然導(dǎo)致電信設(shè)備提供商降低設(shè)備的售價，從而不可避免的降低利潤。如果沒有可靠的降低成本的技術(shù)手段，只能導(dǎo)致企業(yè)走向惡性循環(huán)。（3）貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險金融危機(jī)過后，各國為促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟REACH法令注冊或預(yù)注冊的產(chǎn)品將分階段禁止進(jìn)入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規(guī)的考驗，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段可能對華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。（4）國內(nèi)電信市場的開放國內(nèi)電信市場的日趨開放和進(jìn)口關(guān)說的下調(diào)，使得華為將面臨國際上實(shí)力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)，華為的價格也許不再成為優(yōu)勢。華為公司的4P與4C分析1、產(chǎn)品（Product）和顧客（Consumer）即使在市場上被華為等中國后起公司逼得很苦，北電網(wǎng)絡(luò)的CEO歐文斯仍然自信地表示，相對于華為，“我們的王牌是創(chuàng)新和創(chuàng)造力”。多年來一直以模仿策略跟進(jìn)跨國公司產(chǎn)品和技術(shù)的華為，即使對歐文斯的話未必服氣，但眼前仍得接受現(xiàn)實(shí)。盡管如此，華為的聰明不在于一定要與跨國公司拼技術(shù)研發(fā)的資源投入，或者拼人員素質(zhì)，拼技術(shù)的絕對先進(jìn)性，或者像日本電信企業(yè)當(dāng)年犯過的錯誤─“搶當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)”。任正非考慮任何問題的前提都是“一天天活下去”，所以他強(qiáng)調(diào)華為的技術(shù)研發(fā)是可以進(jìn)入市場化鏈條的“工程技術(shù)”，而不是參賽、參評的“學(xué)術(shù)技術(shù)”。任正非曾經(jīng)明確表示：“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為?！睉?yīng)該說，華為在技術(shù)研發(fā)方面拉開了一個“欲與天公試比高”的浪漫架勢，但是其實(shí)際取向又是典型的“黑貓白貓”論。正因為這樣，華為在研發(fā)顧客需要的技術(shù)方面，做得既專注，又快速?！霸趹?yīng)用技術(shù)的層面上，我們的技術(shù)儲備不輸于跨國公司?！比涨?，華為COO洪天峰在接受記者采訪時很自信地表示。洪天峰的話可以用華為的一系列市場行為，尤其是成功的市場行為來烘托。華為真正做成的第一單國際業(yè)務(wù)，是幫助香港和記電信開發(fā)號碼攜帶業(yè)務(wù)。據(jù)知情人介紹，李嘉誠的和記當(dāng)時只是一個挑戰(zhàn)者角色，香港電信才是香港固話網(wǎng)運(yùn)營的老大，而為香港電信做設(shè)備提供商的是大名鼎鼎的西門子和朗訊。因此李嘉誠特別希望有一些特別的技術(shù)手段，直接跳出追隨者亦步亦趨的軌道而搶先，恰巧華為的“號碼攔截”技術(shù)在當(dāng)時國內(nèi)電信市場上已經(jīng)相當(dāng)成熟。如此機(jī)緣湊巧，華為迅速幫助和記憑借差異化優(yōu)勢上位。而與和記的合作，也使華為接受了進(jìn)入國際化“馬槽”后的首次洗禮。“只有客戶苛刻了，你才能成長。”一位咨詢專家如此評價。在華為拿下的泰國移動運(yùn)營商AIS智能網(wǎng)建設(shè)項目中，同樣體現(xiàn)了華為人對應(yīng)用技術(shù)的熱心和敏銳。為了展示泰國旅游業(yè)的特色，華為甚至很快幫助AIS開通了在手機(jī)上進(jìn)行“小額投注”的博彩業(yè)務(wù)，5個月內(nèi)，AIS便收回了投資。產(chǎn)品不一定性能最優(yōu)，但一定適用；技術(shù)不一定最先進(jìn)、最前沿，但一定可以滿足客戶急需，并且?guī)椭浍@取想要的效率和利潤。對于競爭對手來說，更可怕的是，華為的優(yōu)勢不僅僅是報價較低，其所提供設(shè)備的范圍之廣也令人吃驚。譬如，盡管被質(zhì)疑在專業(yè)上不夠自信和搖擺，但華為在CDMA技術(shù)的三種制式上表現(xiàn)出了“一個也不能少”滾打包收的野心2、價格（Price）和成本（Cost）有消息說，華為在美國媒介上所打的廣告語是“唯一不同的就是價格”，這當(dāng)然是有所指向的。波士頓咨詢公司在其最新的研究報告《把握全球優(yōu)勢》中明確提出，未來10年，中國企業(yè)的成本優(yōu)勢將繼續(xù)加大。該報告推測，到2009年，中國的小時工資大約為1.3美元，而美國為25.3美元，德國為34.5美元。而目前中國工人與歐美工人的小時工資差距在14～29美元之間。也就是說，即使華為的技術(shù)在與跨國公司的較量中仍處于下風(fēng)，但是產(chǎn)品成本的天然優(yōu)勢將消解彼此的實(shí)力差距。在電信產(chǎn)品日趨大眾消費(fèi)化的前提下，價格因素可能比品牌因素更能牽動運(yùn)營商選擇產(chǎn)品時的神經(jīng)?！叭A為30多億元技術(shù)研發(fā)費(fèi)用能給1萬名技術(shù)開發(fā)人員提供干事業(yè)的機(jī)會，但如果折算成美元，才幾個億，又能夠養(yǎng)多少技術(shù)人員？”負(fù)責(zé)華為海外宣傳工作的李杰告訴記者，相對于華為，西方電信企業(yè)這幾年的主流是裁員。關(guān)鍵的問題還在于成長的華為已經(jīng)有了更多的想法，已不甘于僅被看作一個能夠大批量、低成本提供電信設(shè)備的供應(yīng)商。據(jù)華為內(nèi)部人士介紹，競標(biāo)阿聯(lián)酋項目時，華為的出價比最低出價者高出一倍。而由美國著名電信研究機(jī)構(gòu)RHK提供的數(shù)據(jù)顯示，截至今年第二季度，華為從全球光學(xué)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場獲得的收入已經(jīng)超過了朗訊科技和北電網(wǎng)絡(luò)，僅次于行業(yè)龍頭企業(yè)法國的阿爾卡特。而國際咨詢公司的報告披露，華為在下一代網(wǎng)絡(luò)（NGN）的全球出貨量已位居榜首。毋庸置疑，華為的胃口已不滿足于低價格產(chǎn)品的利潤，而是直取品牌形成后的溢價利潤。這對西方勁敵而言，肯定不算好消息。目前，華為在市場上建立的口碑來自它對客戶需求的快速響應(yīng)和定制化開發(fā)能力。而在為客戶降低成本方面，華為在創(chuàng)業(yè)早期就已經(jīng)做得滾瓜爛熟。由于當(dāng)時客戶對“高科技”產(chǎn)品的普遍陌生和不自信，即使在小小的縣級城市，華為也會駐扎二三十名服務(wù)人員，只要客戶一聲召喚，無論大事還是針頭線腦的小事，立馬就可以上門服務(wù)。到今天，華為非凡的服務(wù)能力和誠懇態(tài)度仍是贏得客戶信賴的重要砝碼。譬如在阿爾及利亞地震時，西門子的業(yè)務(wù)人員選擇了撤離，華為人則選擇了堅守。這種“共患難”式的堅守，理所當(dāng)然地為華為贏得了商業(yè)機(jī)會。相反，如果在客戶最需要你的時候，你卻不在身邊，這必然讓客戶心存對“交易”概念的警惕3、渠道（Place）和便利性（Convenience）華為的渠道大致分為兩種。第一種是賣貨渠道，如在一些目標(biāo)市場設(shè)立辦事處，直接銷售產(chǎn)品。據(jù)華為內(nèi)部人士介紹，華為人足跡所到之處，幾乎都有自己的派出機(jī)構(gòu)。這些機(jī)構(gòu)承擔(dān)的職能，既有業(yè)務(wù)開發(fā)、提供技術(shù)保障，也包括市場研究?，F(xiàn)在華為又逐步采用分銷和代理銷售方式，以降低海外員工的管理成本。第二種渠道是走合資道路，借船出海。如與3Com合資，在中國和日本市場，以華為品牌輸出產(chǎn)品；而在中日之外的市場上，則通過3Com品牌及渠道銷售產(chǎn)品。由于產(chǎn)品線的快速延伸，華為在各個產(chǎn)品戰(zhàn)場上的對手越來越多，也越來越強(qiáng)。在無線通信領(lǐng)域，對手就有諾基亞、西門子、摩托羅拉等；在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，華為已被全球老大思科列為頭號競爭對手；而在光傳輸方面，也有朗訊、北電網(wǎng)絡(luò)、西門子等列強(qiáng)。華為這種在高品質(zhì)形成品牌力之后的產(chǎn)品延伸路徑，對降低客戶交易成本的作用是顯而易見的。當(dāng)然，一旦某類產(chǎn)品出了紕漏，就有可能殃及全線產(chǎn)品。華為顯然意識到了化解產(chǎn)品線延伸所帶來的風(fēng)險的必要性。只要有可能，華為在各個主要產(chǎn)品領(lǐng)域都展開了對外合作。事實(shí)上，華為先后與松下、NEC、摩托羅拉、西門子、3Com的合作，每一次都是化敵為友的招數(shù)。而華為又非常善于學(xué)習(xí)，通過與客戶的合作，在服務(wù)客戶的過程中得以長足進(jìn)步。與和記是一例，接受英國電信BT的“體檢”是另一例。為此，華為的新聞發(fā)言人傅軍不承認(rèn)華為“封閉”或“不透明”：“華為在媒體和公眾面前低調(diào)，但是在客戶、合作伙伴面前華為是很透明的。比如說Emerson以7.5億美元收購了華為的一個科技子公司，前提就是華為很透明?！彼?，如果說華為的海外辦事處是一種直接的賣貨渠道，目標(biāo)指向“謀近利”，合資則是品牌構(gòu)建渠道，目標(biāo)是“圖遠(yuǎn)名”。正如一個咨詢專家所說，走出去的中國企業(yè)與狼共舞不那么容易，因為前提是狼同意與你共舞?，F(xiàn)在，華為的投資手段也日益為人稱道。2003年，華為與香港第五大電訊運(yùn)營商SUNDAY進(jìn)行的以投資換訂單的合同，就為國內(nèi)市場遲遲不見動靜的3G銷售開辟了一條生路。而2003年中國電信海外上市時，華為持有其7.4億股，實(shí)現(xiàn)了與客戶的緊密捆綁，使得利益同盟關(guān)系更加牢靠。4、促銷（Promotion）和溝通（Communication）華為的促銷手段當(dāng)然包括打廣告。在國內(nèi)只有少數(shù)幾家行業(yè)媒體有幸品嘗華為的廣告蛋糕。而在國際市場，華為一直雇有一家英國的老牌廣告公司，指導(dǎo)其發(fā)布策略廣告。與媒介保持恰當(dāng)?shù)臏贤ㄒ彩谴黉N手段之一。傅軍說：“我們對媒介低調(diào)是指我們幾乎從不主動邀請媒介采訪，但是對于媒介的主動采訪要求，我們一定會給予很好的配合?！睋?jù)傅軍介紹，國外的《金融時報》《華爾街日報》《財富》《福布斯》等都來華為采訪過。而當(dāng)法國第二大電信運(yùn)營商選擇了華為的產(chǎn)品后，法國媒體也好奇地趕來了。當(dāng)然，積極參展、比對手叫價更低也是促銷的重要手段，而印制中國名山大川及各大城市建設(shè)成就攝影集，開辟“香港—北京—上?！钲凇薄皷|方絲綢之路”，請來全球客戶和潛在客戶親身體驗中國，改變他們頭腦中固有的長袍馬褂時代的中國形象，以外圍合龍的方式，向客戶溝通、傳遞“現(xiàn)代中國產(chǎn)生高科技華為是一個必然”的信息。正如《新營銷》本期文章《華為跨國營銷的“中國功夫”》所闡釋的，華為最擅長、最厲害的營銷手段是感動客戶的能力：“只要你給我機(jī)會，就不怕你不被我感動?！钡潜仨毘姓J(rèn)，為了表現(xiàn)這種“感動客戶”的功夫，華為人的人性磨練無疑是魔鬼式的。遠(yuǎn)離親人，生活寂寞，面臨巨大的文化鴻溝，歐美客戶的傲慢和懷疑肯定讓人難堪，阿拉伯人的拖沓和牛皮糖作風(fēng)也使人無奈。華為一個開拓非洲市場的業(yè)務(wù)員連續(xù)數(shù)月沒講一句中文。在2002年埃及空難中大難不死的呂曉峰，2003年來到阿爾及利亞后又碰上了地震。此外，無論是撒哈拉沙漠的高溫天氣還是俄羅斯大地的極度嚴(yán)寒，無論是阿爾及利亞頻繁的恐怖活動還是伊拉克戰(zhàn)爭，隨時都有可能給駐外員工帶來生命危險。一位駐外員工曾在《華為人報》上發(fā)表感想：“這里沒有任何中國食品，一瓶‘老干媽’能使我們有一種過年的感覺?！薄坝谩疅崮樀百N個冷屁股’形容我們最初開拓海外市場時的情景毫不過分。華為人的成就感來自一直貼、一直貼，直到把人家的冷屁股捂熱?！币晃滑F(xiàn)已離開華為的高層干部為華為海外事業(yè)的快速增長感慨不已。當(dāng)然，華為未來發(fā)展的縱深度不取決于華為的單干，而是中國高科技企業(yè)何時形成集群的問題。像日本和韓國走過的路子一樣，先由集群企業(yè)提高產(chǎn)品的技術(shù)含金量，然后改變產(chǎn)業(yè)的命運(yùn)，最后提升整個國家品牌。華為人希望通過我們的采訪，傳達(dá)出他們真誠的聲音：所有的中國企業(yè)，都能在國際化道路上迅速成長提出華為的營銷實(shí)施方法和步驟整合現(xiàn)有產(chǎn)品線針對不同的消費(fèi)人群，劃分為高、中、低三檔對應(yīng)三個不同的子品牌，每個子品牌針對不同的運(yùn)營商劃為三個或多個不同的子系列，明確產(chǎn)品認(rèn)知、研發(fā)、營銷和服務(wù)，提高產(chǎn)品開發(fā)的效益。2、明確營銷推廣方向形成以“華為”為主品牌，以“XXX”“XXX”“XXX”為子品牌的框