中小企業(yè)的經營與發(fā)展

中小企業(yè)的經營與發(fā)展一、引言到現(xiàn)在為止，我國的中小企業(yè)已經占據我國企業(yè)總數(shù)的99%，并且工業(yè)總產值大約占我國企業(yè)總數(shù)的60%，實現(xiàn)稅收利潤大約占我國企業(yè)總數(shù)的50%，解決就業(yè)人口大約占我國企業(yè)總數(shù)的80%。數(shù)據給我們的信息是，中小企業(yè)已然成為我國國民經濟和社會穩(wěn)定的一股重要力量。然而，令人痛心的是，“這股重要力量”中的大多數(shù)卻往往難逃“短命”的厄運。通過我國的中關村企業(yè)的官方調查結果可以看出，中關村的企業(yè)平均的壽命是3年半，我們如果以此為基礎，可以大致推斷出我國的中小企業(yè)平均壽命大約在三年左右。但是和此形成對比的是，《日本實業(yè)》調查顯示日本的企業(yè)平均的壽命大約是三十年。[1]這不得不引起國內企業(yè)的思考，與日本企業(yè)相比，為何國內企業(yè)平均壽命僅為日本企業(yè)的十分之一？那么，我國大多數(shù)中小企業(yè)出現(xiàn)“短命”現(xiàn)象的癥結在哪里？中小企業(yè)如何更好地做大做強？下面作進一步探討。二、我國中小企業(yè)生存周期的基本情況中小企業(yè)在社會經濟發(fā)展中有著特殊而重要的地位，在技術發(fā)展、促進就業(yè)、對經濟的貢獻等方面都有舉足輕重的作用。根據不完全的統(tǒng)計，現(xiàn)在我國的中小企業(yè)的總數(shù)量已經達到了3千萬家，并且占據了所有注冊企業(yè)總數(shù)的99%；我國中小企業(yè)對于國內生產總值的貢獻程度已經達到了60%；利潤總額和出口總額分別占全國總量的50％和60％左右；還吸收了近80％的就業(yè)勞動力，為經濟發(fā)展和社會穩(wěn)定做出很大的貢獻。可是我國的很多中小企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中都會遇到一個非常簡單卻非常容易忽視的問題，即“生存時間太短”。有很多的中小企業(yè)一般只能生存幾年或者十幾年，只有很多的企業(yè)能夠成為百年老店，而保持經久不衰的更是非常少。我國平均每年都會有大約15萬的新民營企業(yè)，但是每年破產的企業(yè)也有10多萬家。對于那些新增的企業(yè)來說，一般有大約60%的企業(yè)會在5年之內破產，有85%的企業(yè)會在十年之內宣布破產僅10％左右的企業(yè)能夠幸免于難，1%到2%的企業(yè)能夠較好地發(fā)展下去。[2]就85%的中小企業(yè)10年內死亡的根本原因，文章認為主要是中小企業(yè)沒有形成一套可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有規(guī)劃制定長遠目標。怎么做才能讓這些中小企業(yè)生存下來，并且長期的發(fā)展下去？怎樣做才能擺脫滅亡的命運呢？這是一個亟待探究和思考的問題，如能使我國中小企業(yè)的“存活率”提高哪怕十個百分點，“較好地發(fā)展”的中小企業(yè)哪怕提高二個百分點，對中國的經濟發(fā)展和社會穩(wěn)定都將起到積極的推動作用。適者生存，恒古不變的真理。很多中小企業(yè)都是在市場“裂縫”中生根發(fā)芽成長起來，生命力不容置疑。然而，令人痛心是，為數(shù)不少的企業(yè)在成長過程中猝死。致使企業(yè)瞬間“停止心跳”。對此，企業(yè)領導者能做的似乎很少，因為他們不知道癥結在哪，原因出在何處。如我們所知道的，很多擁有資金和知名品牌的企業(yè)，因為決策和管理不善而猝死也不在是新聞，盡管花樣翻新層出不窮，然根子卻始終在悖論上，就是沒有形成一條基于生命周期考慮的企業(yè)核心競爭力和戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展道路。秦池死在了勾兌曝光下、三株死在了喝死人事件中、愛多由于股份的糾紛失敗等等很多的品牌知名企業(yè)都一一倒下了。究其原因不難看出企業(yè)沒有把命運把握在自己手里，而是過多地依賴自己根本無法去把握的外部環(huán)境，這種依賴在有意和無意識間，給企業(yè)帶來了滅頂之災[3]。三、我國中小企業(yè)進一步發(fā)展中存在的問題中小企業(yè)成立初期，企業(yè)沒有最大利潤，生存就是最高目標，能夠做到生存和利潤雙豐收的寥寥無幾。然而，中小企業(yè)只有把生存與可持續(xù)發(fā)展真正統(tǒng)一起來時，才能很好地發(fā)展，也才會更好地生存下去，所以生存與可持續(xù)發(fā)展并不矛盾。當前很多中小企業(yè)的經營管理存在發(fā)展的不可持續(xù)性。有很多的經濟學家以及管理學家曾經在不同的歷史階段以及不同的角度對企業(yè)管理進行詳細的研究，并提出了一些關于企業(yè)的管理理論、創(chuàng)新理論以及戰(zhàn)略理論等等，這為我國很多企業(yè)的發(fā)展打下了堅實的理論基礎，對我們更好的研究企業(yè)的成長以及可持續(xù)發(fā)展打下了一個良好的開端。本篇文章主要是對企業(yè)生命周期的可持續(xù)發(fā)展的研究。伊查克?愛迪思是一位非常有名的管理學家，他曾經通過對一百多家企業(yè)的調查研究進行分析，并提出了企業(yè)生命周期的系統(tǒng)性的理論。這個理論主要是從企業(yè)的生命周期的每一個階段開始，然后對企業(yè)的成長以及退化的本質以及特點進行詳細的剖析。愛迪還把企業(yè)的生命周期分成了三個階段，四個時期：成長階段——孕育期、嬰兒期、學習期以及青春期；成熟階段——盛年期以及穩(wěn)定期；老化階段——貴族期、官僚期以及死亡期。[4]愛迪思提出的這個理論的本質就是對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展進行深刻的研究分析，盡管在這個理論中強調了企業(yè)本身具有一定的生命周期，但是也提出了應該怎樣才能不斷地延長生命周期，使得企業(yè)存續(xù)性發(fā)展。（一）過于追求短期利益，缺乏戰(zhàn)略思考，管理觀念滯后我國中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識，尤其以民營企業(yè)為代表，為數(shù)不少的企業(yè)甚至不知戰(zhàn)略為何物，腦子里從來就沒有戰(zhàn)略，很多企業(yè)都是在短缺經濟條件下迅速發(fā)展起來的，利用的主要是企業(yè)管理人員對個人事業(yè)以及財富的狂熱追求的精神，他們能夠更加清晰的看到眼前利益以及短期的效益，并在頭腦中形成了一種“成功的思維定式”，“愛拼才會贏”的觀念根深蒂固[5]。有很多的中小企業(yè)的經營管理人員都是重視戰(zhàn)術，忽略了策略，逐漸形成了決策依靠經驗和感覺的思維定式，沒有花更長的時間去籌劃企業(yè)的未來，而是將更多地時間放在了企業(yè)的日?，嵤律?，還有很多的企業(yè)根本沒有形成自己的核心經營理念，也沒有明確的戰(zhàn)略意圖。很多企業(yè)仍處于企業(yè)發(fā)展初期，內部沒有制定相應的管理制度，單憑經驗和規(guī)律管理企業(yè)，管理觀念嚴重滯后，無法與現(xiàn)實接軌，導致脫軌現(xiàn)象嚴重。（二）企業(yè)決策隨意性大，缺乏科學的決策機制和約束機制對于一些企業(yè)來說，他們的決策隨意性比較大，沒有科學的決策機制以及限制，經營具有盲目性。有一些中小企業(yè)的經營管理人員在創(chuàng)業(yè)的時候，憑著冒險精神讓企業(yè)迅速的成立并不斷地發(fā)展起來，還有很多的企業(yè)依舊處于管理者直接經營管理的階段，大多數(shù)采取的都是家族制管理方式，企業(yè)家對于企業(yè)的發(fā)展有著決定性作用，決策權力全都集中在企業(yè)家本身，這樣就是的決策過程非常的簡單。[6]而這些企業(yè)家對于提升企業(yè)未來的發(fā)展資源以及能力沒有投入足夠的重視，缺乏多元化條件，這樣就是的資源浪費、競爭力不足、內部管理出現(xiàn)問題等等。從市場的情況來分析可以看出，很多的企業(yè)都沒有在多元化的經營管理過程中獲得利益，反而被這種模式拖累。企業(yè)在成長初期，尤其在民營企業(yè)，由于領導層次少，決策幅度少、執(zhí)行非常便捷，從上到下一條龍貫通，沒有任何阻礙，所以發(fā)展飛速。但是因為在執(zhí)行力度以及管理問題上都沒有建立相對應的預防和限制條例，等到企業(yè)的規(guī)模不斷地擴大之后，產品的需求就成為很多的企業(yè)不斷向前發(fā)展的動力這就造成很多企業(yè)盲目跟項目、擺攤子以及不斷地擴大規(guī)模。而相當部分中小企業(yè)的原始資本積累往往來自親朋好友，一旦企業(yè)中所謂的“能人”做出一個錯誤的決定，后果往往是致命的。（三）企業(yè)核心競爭力不強對于一個企業(yè)來說，最核心的競爭能力就是技術的開發(fā)應用以及組織管理的經驗學識等等，并且也是企業(yè)獲得長久競爭優(yōu)勢的基礎。企業(yè)的核心競爭力能夠充分的表現(xiàn)出知識經濟時代的企業(yè)競爭力，當然這也是企業(yè)加入到競爭中，并且在競爭中不斷地發(fā)揮自己優(yōu)勢的前提。在進行市場競爭的外部環(huán)境中，必然面臨包括大型企業(yè)在內一批極具競爭力的企業(yè)，客觀上要求中小企業(yè)不僅要加強自身產品研發(fā)能力和戰(zhàn)略決策能力，還必須加大資金的投入，僅和大型企業(yè)比較就不難看出，中小企業(yè)在研發(fā)能力和戰(zhàn)略能力方面都普遍不如大型企業(yè)，而資金的大量投入也就是無源之水，只有加強前兩者才能保持企業(yè)核心競爭力。見表1：表1各類企業(yè)核心競爭力構成比例表單位研發(fā)能力(%)資金投入能力(%)戰(zhàn)略決策能力(%)其他(%)大型企業(yè)38.218.855.01.7中小企業(yè)32.123.550.31.2總體33.722.351.51.4資料來源：作者整理而成上述表現(xiàn)為普遍現(xiàn)象，我國中小企業(yè)核心競爭力不強還主要表現(xiàn)在：（1）中小企業(yè)缺乏創(chuàng)新意識，技術、設備落后，進而導致產品更新?lián)Q代慢；（2）管理水平低，缺乏吸引人才的機制，高素質人才短缺，無法留住人才；（3）品牌效應不強烈，相當部分企業(yè)曇花一現(xiàn)，本文前面也提及，在此不再累述。（四）組織管理混亂，員工“內部化”嚴重目前，我國中小企業(yè)的創(chuàng)立大部分都是建立在家族、親戚、親朋好友、同學等血緣和親緣的基礎上，在創(chuàng)業(yè)之初，有親情、友情的紐帶，可使公司內部緊密合作，同甘共苦，但是當公司發(fā)展起來后，這種管理的缺陷就會顯現(xiàn)，一方面，家族成員或親朋好友往往在公司中占據了核心位置，公司內部員工特別是高層管理人員，以家族成員居多，排斥外部人，使外來人員難于開展工作。另一方面，由于大家都有親密“天系”，所以往往顧及面子不得不采取含蓄或者折中的方式管理，規(guī)章制度對于“內部人”形同虛設，公司內部權利、責任和利益不平衡，造成企業(yè)不切實際的追求發(fā)展、擴大規(guī)模以及增加多元化經營。這樣導致的后果是成本增加、管理不起作用。一個企業(yè)的經營者在企業(yè)最初發(fā)展的時候都希望企業(yè)能夠快速入正軌，于是很多企業(yè)就開始擴大規(guī)模從而希望增快發(fā)展，往往忽略了最重要的能力擴張，導致“大”但不“精”。對于資源、能力沒有給予足夠重視，而這些才是真正提升企業(yè)發(fā)展的元素，企業(yè)將重點放在了擴大規(guī)模、找新項目、資金、研發(fā)新產品以及找合作伙伴上，這些在長期來看不能帶給企業(yè)發(fā)展。（五）經濟制度措施不完善，落實不到位自我國加入WTO后，中小企業(yè)的發(fā)展面臨著更大的考驗，面對來自國內和國外更多更大的競爭群體，其發(fā)展已經不僅僅關系到我國經濟，還影響到國家社會的穩(wěn)定和發(fā)展，可是中國的經濟體制有局限性，要想形成一整套完整的投資程序不容易，而且在法律上也沒有相關的政策、法規(guī)做保障。因此，中小企業(yè)的發(fā)展還不能夠得到自由的發(fā)展空間，沒有真正落實到實處。[7]我們可以把企業(yè)比作一個系統(tǒng)，人要想健康的生活就要有健康的環(huán)境，同時在健康、病態(tài)上相互對立又轉化，企業(yè)系統(tǒng)也是這樣的。一些企業(yè)系統(tǒng)一旦發(fā)生障礙，比如說各種要素、子系統(tǒng)、內外部環(huán)境不能良好協(xié)調就會導致病態(tài)發(fā)展甚至走向衰亡，直接表現(xiàn)為企業(yè)不能更好地適應當下環(huán)境，獲得的利益下降，能力下降，企業(yè)在不斷的損害、對抗損害的矛盾競爭下求得生存與發(fā)展，如果損害因素比抗損害因素大，企業(yè)就會變?yōu)椴B(tài)，假如說企業(yè)未做很好地控制，企業(yè)就要逐漸走向功能衰退直至死亡。企業(yè)不像人類系統(tǒng)那樣，它是開放的，外部環(huán)境影響著企業(yè)的生存發(fā)展，企業(yè)的人員、財務以及信息都需要從外部環(huán)境中獲得，這些都是企業(yè)的生產要素，企業(yè)將這些要素加以處理，然后轉化為向外輸出的有形、無形產品。因而，企業(yè)外部因素對企業(yè)生存發(fā)展至關重要。企業(yè)的內部環(huán)境與外部環(huán)境對于企業(yè)的發(fā)展有著不可忽略的作用，特別是組織的內外部環(huán)境分析，理順了這種關系，企業(yè)的長序發(fā)展就有了保障。在對組織的內外部環(huán)境進行分析的工具中，傳統(tǒng)的SWTO分析模型成為最常用的態(tài)勢分析手段，其主要作用是將對戰(zhàn)決策需要的信息分為兩個區(qū)：第一個區(qū)分為內外，具體指的是企業(yè)外在環(huán)境信息、企業(yè)自身信息；第二個區(qū)分是分為厲害，具體指S對企業(yè)有用的內部優(yōu)勢、W對企業(yè)有害的內部劣勢、O外環(huán)境中的機會、T外部威脅，組織具體根據內外部情況來選擇最有利的戰(zhàn)略。這種分類方式顯示出要想制定合適的戰(zhàn)略必須有一定的信息，這樣能夠簡化戰(zhàn)略制定的流程。[8]圖2SWTO分析結構圖資料來源：經作者根據SWTO結構整理而成最近幾年我國在汽車工業(yè)方面也有很大的競爭。一汽大眾在汽車工業(yè)市場競爭中屬于佼佼者，因為一汽企業(yè)制定了戰(zhàn)略計劃，完善了企業(yè)的管理、產品開發(fā)技術以及核心競爭力，這也是造成一汽大眾迅速發(fā)展壯大的原因。在一汽大眾里有中國、德國領導們組成的戰(zhàn)略委員會，他們的任務是制定出適合未來五年、十年的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，他們每一年都會考察企業(yè)以及市場的發(fā)展形勢，并根據發(fā)展趨勢做出相應的修改和調整，這樣才能夠保障發(fā)展戰(zhàn)略正確有效，且一直有前瞻性。我國加入WTO后，國內轎車市場在開發(fā)的同時也在不斷的擴大，產品競爭不斷升級，企業(yè)重組的步伐加快，新產品不斷涌現(xiàn)，面對這樣一個復雜、多變的局面，在2002年的時候，一汽大眾發(fā)現(xiàn)市場有變迅速做出了調整，變?yōu)椤耙粋€中心、六個支撐點”。即以用戶滿意為中心，保持中國轎車市場技術領先地位；營造最具吸引力的工作環(huán)境；產品的質量和國際水平一樣；在成本方面也達到了國際水平；創(chuàng)造出了最佳的營銷網絡；實現(xiàn)中外最佳合作交流。這一企業(yè)經營戰(zhàn)略的提出及實施，像鏈條一樣帶動了一汽大眾在競爭中得到了大發(fā)展。[9]四、中小企業(yè)的經營對策（一）制定長遠目標，增強戰(zhàn)略意識，轉變管理觀念在我國，原有片面追求企業(yè)發(fā)展上規(guī)模的發(fā)展方式使得國家和社會在某種程度上放棄了對中小企業(yè)的關注，形成輕視中小企業(yè)的觀念，這樣就導致中小企業(yè)融資難、競爭環(huán)境不利，非公有經營者社會地位也不穩(wěn)定，在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略體系上也不完整。相關政府部門要加強關注、社會上要將中小企業(yè)的觀念轉變才能真正解決這些問題。任何企業(yè)，不論其規(guī)模大小，企業(yè)的所有者和經營者在經營管理過程當中，都應該要有戰(zhàn)略眼光和長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。在實踐當中，很多中小企業(yè)確實是靠著所有者和經營者的決策正確，使得企業(yè)有了初步的發(fā)展，并獲得了一定的成功，但是隨著企業(yè)的成長，有沒有戰(zhàn)略就決定了企業(yè)究競能夠長到多大，活到多久。也許，國外的經驗可以用來借鑒：就來說，德國就很重視中小企業(yè)，他們也在本國有很高的戰(zhàn)略地位，在德國，不出名、鮮有人知的很多小企業(yè)都在自己的領域努力做到最出色，他們成為了德國的工業(yè)力量；日本企業(yè)的強大在于有一個非常具有敬業(yè)精神的中小企業(yè)團隊的存在，日本大企業(yè)在數(shù)量上還不到企業(yè)總數(shù)的1%，在日本，更多的是幾個人、幾十個人或者上百人的中小零散企業(yè)；美國工業(yè)文明的偉大還不如說是中小企業(yè)的偉大。1998年，美國企業(yè)的總量為1600萬個，其中，中小企業(yè)占到企業(yè)總數(shù)的99%，有活力的企業(yè)有1000萬個。在這樣一些國家中，都會有“中小企業(yè)促進會”這樣的組織，專門為本國中小企業(yè)的發(fā)展保駕護航，解決實際困難。[10]政府為了更好地幫助中小企業(yè)所面臨的問題以及困難需要制定相關貸款優(yōu)惠政策，這樣才能夠使中小企業(yè)在技術創(chuàng)新、就業(yè)以及搞活動經濟中發(fā)揮出最大作用，國家必須制定和出臺一系列有關扶持中小企業(yè)發(fā)展的政策和措施。政府需要為中小企業(yè)制定更多有效、實際的服務；將中小企業(yè)的市場準入標準放寬、且完善，以平等公平待遇為原則，將創(chuàng)業(yè)環(huán)境更好地完善，并且使壟斷行業(yè)的改革步伐加快；要著力緩解中小企業(yè)融資難的問題，允許成立專為中小企業(yè)融資服務的金融機構，鼓勵設立擔保、租賃、典當、代理抵押、代理收債等服務機構，放寬資本市場準人條件，使有條件的中小企業(yè)能夠進入股票市場直接融資、商業(yè)銀行積極開展適應中小企業(yè)的融資產品；要健全社會化服務體系，如成立各種類型的咨詢服務公司，為中小企業(yè)在發(fā)展的不同階段提供各種咨詢服務。鼓勵不同類型的社會中介為中小企業(yè)提供更多的政策和方便，比如說提供一些信息咨詢、企業(yè)診斷、創(chuàng)業(yè)輔導、人員培訓等服務，在市場營銷、貸款、產權交易、投資融資、技術等方面的服務也要對中小企業(yè)全面提供，還要提供對外合作、展覽展銷以及法律咨詢等服務，同時鼓勵相關部門、大專院校、社會團體等為中小企業(yè)培養(yǎng)更多的經營管理、生產技術方面的人才，這樣能夠為中小企業(yè)的營銷、管理和技術做出貢獻。（二）領導者要學會科學決策，降低風險隨著新時代的不斷變化，越來越多的企業(yè)自知其知識、經驗都已不能適應社會發(fā)展潮流，要是不尋求科學的決策機制依舊用舊思想、經驗來發(fā)展企業(yè)，就會造成戰(zhàn)略失誤，影響企業(yè)發(fā)展。最常表現(xiàn)為企業(yè)盲目跟進發(fā)展而忽略自身條件，他們并未作出合理系統(tǒng)性戰(zhàn)略就展開投機性經營，最終造成的巨大損失無可挽回。目前市場環(huán)境充滿不定性，競爭也很激烈，然而作出戰(zhàn)略決策的隨意性就會導致企業(yè)不能更快更好的發(fā)展，最終造成嚴重后果。一個企業(yè)的領導者決定著企業(yè)的未來發(fā)展。他們在很多種備選方案中斟酌選擇出最合適的方案，那么領導者要怎樣科學的選擇合理方案呢？（1）要審查各種方案達到目標的程度一個決策的最終目的是實現(xiàn)制定的秒。斟酌各種方案以后再選擇出可以幫助實現(xiàn)目標的滿意方案就是擇優(yōu)選擇。偏離目標的方案是沒有意義的，也不可取。因此，決策作重要的依據就是目標，檢驗不同備選方案的標準也是目標。（2）要綜觀全局，統(tǒng)籌兼顧，適當安排企業(yè)領導者要從全局出發(fā)來選擇最優(yōu)方案，并將不同方案的各種矛盾做好協(xié)調以及平衡。舉例來說，如果估計能夠達到預期結果，那么不但要考慮經濟效益還要考慮社會效益。在權衡一個方案的利弊得失時，不但要考慮以下三種情況：有害無利、有利有害以及有利無害，還要考慮有利有害這一情況之下的三種情況：利大害小、利小害大以及利害相同，在有害無利這一情況下也分為害大、害小兩種情況。領導者在決策權衡時雖然認為利大害小為首選，但還要考慮一下特殊情況，有時在害中取小也為大利。在考慮實施方案所涉及的各方面利益時，要有整體觀念，要做到局部利益與整體利益、眼前利益和長遠利益的結合。（3）對不同類型的決策要有不同的思考原則決策可以分為確定型、不確定型、競爭型、風險型這四類，這是按照決策的所處條件劃分的，決策者在進行選擇最優(yōu)方案時要有各種思考原則，區(qū)分考慮，并根據情況作出合適的考慮以及處理。（三）加強企業(yè)核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展到一定程度后，必然要走出去，與外部同行甚至是非同行競爭，這時核心競爭力就是保障，在此過程中誰能有效而且長期地保持企業(yè)核心競爭力，誰就能傲立群雄。要想企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，就要將重點放在產品多樣化以及服務方面，這樣能夠幫助企業(yè)處于競爭的優(yōu)勢地位。核心產品能夠有效體現(xiàn)一個企業(yè)的核心力，要重視研發(fā)新產品，將企業(yè)核心力量放在生產出的產品上。一個企業(yè)的內在資源是業(yè)務核心能力，而核心能力在市場上的外在體現(xiàn)就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。市場能夠將核心能力進行物化，表現(xiàn)在核心產品以及最終產品上，也就是將核心能力轉化為競爭優(yōu)勢，具體表現(xiàn)是服務、持續(xù)不斷的最終產品、消費者獲得的持續(xù)不斷的價值。下面圖3是企業(yè)的核心競爭能力與市場競爭優(yōu)勢的關系圖：核心能力核心能力核心技術運作水平競爭優(yōu)勢差異化優(yōu)勢低成本優(yōu)勢企業(yè)市場核心產品或服務最終產品或服務圖3.核心能力與競爭優(yōu)勢的關系資料來源：作者整理而成只有這樣，企業(yè)才能夠在失去核心產品市場競爭力后，依舊能夠生存發(fā)展，進而在此基礎上發(fā)展新的核心產品乃至核心競爭力，從而達到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。[11]競爭激烈的市場環(huán)境下，如何保持不敗之地，應該注意：（1）培養(yǎng)創(chuàng)新意識，加大設備投入更新，不得引進新技術，據調查，有相當數(shù)量的中小企業(yè)經營者認為，搞技術創(chuàng)新是大企業(yè)的事情，我們只要做好當前工作就好，缺乏技術創(chuàng)新的積極性和主動性，加之受資金及人才方面的限制，中小企業(yè)的技術創(chuàng)新嚴重滯后，從而制約著企業(yè)進一步發(fā)展壯大；（2）提高管理水平，科學決策，制定長期有效的人才吸引機制，不得引進高素質、有能力的高等人才；（3）走特色品牌戰(zhàn)略之路，中小企業(yè)在與大品牌競爭中無法與大企業(yè)抗衡，要轉而經營特色品牌，建立屬于自己的顧客群。麥當勞、肯德基作為產品，在西方是垃圾食品，但作為品牌卻是鈔票印刷機。僅2003年，肯德基就開了231家，平均每1.5天就有一家開業(yè)。也就是說，品牌比價值高，如耐克的加工也許付出的僅為幾十元，一旦賦予耐克標簽，就會價值翻倍，達到數(shù)百元，并且還受到廣大消費者親睞，假設沒有耐克那個簡單的標志，賣到幾十元也許也沒有市場。（四）理順管理組織，加強人才機制建設對管理組織的創(chuàng)新能夠有效理順管理組織，也是保證實現(xiàn)管理觀念創(chuàng)新這一目標的有力后盾。管理組織創(chuàng)新，也就是將一些中小企業(yè)的組織結構進行重新調整、創(chuàng)建新型結構；重新購置組織內部成員的責權利關系，構成新型人際關系；重新安排分工協(xié)作，這樣有助于發(fā)揮出組織功能。因此，針對中小企業(yè)組織管理混亂和效率低下的問題，企業(yè)應建立“家族成員的退出機制”和“外來人才的進入機制”。用人機制上采用“能者上、庸者下”，在企業(yè)內部營造一種不分“內部人”和“外部人”的文化氛圍，通過完善公司制度與治理結構使得企業(yè)由“人治”轉變?yōu)椤胺ㄖ巍?。這樣才能降低組織管理的成本，保持企業(yè)的活力和健康發(fā)展。曾經有人問微軟總裁比爾蓋茨：“假設說你要離開微軟，但是僅能帶走一樣東西，請問你會帶走什么？”比爾蓋茨說：“最優(yōu)秀的20名員工?！睆乃幕卮鹬锌梢钥闯龃笃髽I(yè)相當重視人才。（五）完善經濟制度，組織管理戰(zhàn)略創(chuàng)新經濟制度建設歷來被看成是政府的分內事，然而，沒有企業(yè)參與的經濟制度是不可能完善的，只有在政府與企業(yè)的共同努力下，才可能不斷完善經濟制度建設，也才能不斷增強來自外部的競爭，企業(yè)才能更好地發(fā)展。一方面，政府要盡快完善相關法律法規(guī)建設，降低稅收，制定優(yōu)惠政策，在宏觀政策上給予政策傾斜，為中小企業(yè)提供一個寬松有序的環(huán)境；另一方面，中小企業(yè)也要加強自身內部的制度改善，營造有利的投資環(huán)境，吸引外資。所以企業(yè)必須在管理戰(zhàn)略創(chuàng)新上下功夫。大凡事業(yè)有成者都制定有長遠目標、規(guī)劃，企業(yè)的發(fā)展面臨同樣的道理，戰(zhàn)略對于企業(yè)就好比船舶對于燈塔，沒有燈塔的航行結果可想而知。所以，企業(yè)必須注重戰(zhàn)略的制定，尤其是組織管理創(chuàng)新，當然，能夠在組織管理創(chuàng)新戰(zhàn)略上有一定創(chuàng)新，將是點睛之筆。中小企業(yè)處于起步階段時，能力低，不足以和市場上的大企業(yè)競爭，所以說在中小企業(yè)經營的環(huán)節(jié)中就有一項是參與到大企業(yè)的生產經營中，這也是他們借勢發(fā)展的精髓。隨著中小企業(yè)的發(fā)展壯大，會選擇采用“加工來料”進行擴充實力，逐漸擺脫大企業(yè)實現(xiàn)獨立經營，為今后創(chuàng)建自己的品牌鋪墊道路，成為獨立經營者，再逐步聯(lián)合成大的企業(yè)集團。日本的豐田、東芝、三菱是這樣，我國的“中信”、“首鋼”也是這樣。總之在一個不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)要不斷增強適應能力。借勢發(fā)展戰(zhàn)略也只是中小企業(yè)在發(fā)展初期的一種發(fā)展策略。基于前文的原因及分析的闡述，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內外部環(huán)境并非一成不變，企業(yè)生命周期（生長期、成長期、成熟期）各個階段的特點各不相同，采取的策略也不同，根據前文對不同發(fā)展時期的對策與建議的提出，可以總結出基于生命周期的企業(yè)構成全景圖，見圖4：圖4.基于生命周期的企業(yè)構成全景圖資料來源：經作者整理而來通過圖可以清晰看出，企業(yè)是發(fā)展經歷的整個脈絡，是一個相互銜接、互為依托的關系，斷掉任何一個環(huán)節(jié)，企業(yè)都將瞬間“停止心跳”生命亦將隨之消亡。

五、結論企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須克服“短命”厄運，最重要的就是進行創(chuàng)新達到發(fā)展目的，創(chuàng)新在發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展中起到重要作用。企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的最大動力就是創(chuàng)新，這一步驟是用高效使用資源代替抵消使用資源。這不僅僅能夠幫助企業(yè)獲得很大競爭優(yōu)勢，還能夠保障企業(yè)擁有持續(xù)競爭優(yōu)勢。自從1912年約瑟夫?熊彼特的著《經濟發(fā)展理論》的問世，創(chuàng)新理論就越來越被經濟學家、管理學家所關注。他認為，將生產要素和條件有效組合在一起形成的就稱為企業(yè)，他還將創(chuàng)新概念總結為以下五方面：采用新產品；采用新生產方式；創(chuàng)建新市場；采用新供應來源即將原料或半成品進行有效控制或掠??；達到任何一種工