科技創(chuàng)新」專題分享：科技創(chuàng)新組織體系解構和科技人才激勵

靈活有序的科技創(chuàng)新組織體系解構暨《對標世界一流，打造六位一體的科技創(chuàng)新組織研究報告》發(fā)布6企業(yè)需要實現(xiàn)對科技創(chuàng)新活動全生命周期的掌控，而不僅僅是只關注最終結果中智咨詢創(chuàng)新活動全生命周期模型：以創(chuàng)新規(guī)劃為引領，匹配資源投入為保障，以體系化創(chuàng)新過程管理為支撐，實現(xiàn)規(guī)劃到產出的閉環(huán)組織與流程管理機制 文化氛圍2 31創(chuàng)新過程創(chuàng)新規(guī)劃體現(xiàn)引領作用創(chuàng)新產出體現(xiàn)創(chuàng)新結果創(chuàng)新過程體現(xiàn)支撐作用業(yè)務規(guī)劃產品規(guī)劃技術規(guī)劃實現(xiàn)業(yè)務目標實現(xiàn)產品目標實現(xiàn)技術目標創(chuàng)新投入體現(xiàn)保障作用規(guī)劃目標財力人力7科技創(chuàng)新組織

|解決科技創(chuàng)新組織機構配置效率以及科研資源利用問題科技型企業(yè)應暢通創(chuàng)新鏈條，完善組織分工和定位的機構保障，充分利用創(chuàng)新資源，構建創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境，推動創(chuàng)意、項目到產品的快速轉化成功協(xié)同平臺產業(yè)化平臺科研組織架構布局多級研發(fā)體系明晰各級研發(fā)體系的治理結構和功能定位，確保企業(yè)內部形成研發(fā)合力，避免同業(yè)競爭和重復低端投資。優(yōu)化研發(fā)組織架構建設科技管理、前沿技術研究、共性技術平臺、工程試驗等相關功能機構，明確定位和職責。強化研發(fā)垂直管理通過機制設計確?？萍脊芾砼c科技研發(fā)相統(tǒng)一，強化集團公司在三級研發(fā)體系的垂直管理職能。8中智咨詢提出六位一體的科技創(chuàng)新組織模型，發(fā)布相關研究報告全球布局的超大型企業(yè)為了最大化地提升集團整體創(chuàng)新效益和創(chuàng)新效率，通常會在企業(yè)內部圍繞科技工作的六大核心職能設置相應組織或團隊，分工明確、各司其責，構造出一條完整的創(chuàng)新業(yè)務鏈條和創(chuàng)新管理鏈條9關鍵點1科學決策|配齊建強的科技治理組織及機制決策層咨詢層管理層經營班子/科技創(chuàng)新決策委員會技術專家委員會專業(yè)分組科技發(fā)展部l對企業(yè)科技創(chuàng)新規(guī)劃以及重大技術創(chuàng)新活動決策負責；l負責為公司科技創(chuàng)新規(guī)劃編制和重大技術創(chuàng)新、孵化工作提供專業(yè)咨詢意見；l對公司科技創(chuàng)新戰(zhàn)略的執(zhí)行管理負責，包括科技創(chuàng)新體系建設、創(chuàng)新決策支持、創(chuàng)新資源配置、統(tǒng)籌協(xié)調與組織管理等；決策層職責咨詢層職責管理層職責?常采用虛擬團隊結構形式，專家委員會一般由公司總工程師、公司首席專家、營銷總監(jiān)組成；專業(yè)分組由公司內部技術專家、外聘教授等組成?常采用虛擬團隊結構形式，一般由公司領導班子、中央研究院、子公司領導組成?央企決策機構為黨組會/董事會?常采用實體部門形式，隸屬集團總部的職能管理部門科技創(chuàng)新決策需要尋求專家團隊的有效支持，但科技創(chuàng)新咨詢組織并不是必設機構。當產品或技術成為企業(yè)的核心競爭戰(zhàn)略時，或企業(yè)管轄產業(yè)較多、涉及技術領域較廣時，又或高層領導更精通管理而非技術時，咨詢組織才有單設的必要10關鍵點2科學決策|配齊建強的科技治理組織及機制工作運行機制主要職能適用情形形式1：董事會層下設科委會董事會科委會職能部門進行初審上報議題資料收集匯總資料通過最終審議經理層上報結果?決策為主，兼顧咨詢職能?用于集團規(guī)模較大，覆蓋技術領域較多，需要成立科委會以提高決策效率和決策的專業(yè)性和科學性形式2：經理層下設專家委員會董事會專家委職能部門專項研究收集重點問題進行配合調研工作提出建議經理層上報結果?咨詢?yōu)橹鳎瑫r也參與重要技術評審事項?集團規(guī)模較小，董事會設置不夠完善，在經理層下設專家委更為適宜11關鍵點2有力執(zhí)行|適配科研階段特點的科研組織體系世界一流企業(yè)往往是兩種驅動模式并存：一方面在產品開發(fā)的規(guī)劃與概念設計階段，公司會結合技術能力現(xiàn)狀準確定義未來的細分市場、識別主要用戶，并廣泛收集客戶需求，評估新產品的經濟價值和技術價值，另一方面通過組建單獨的團隊開展前瞻性研究或者核心共性技術攻關，從而保證企業(yè)技術的先進性、提升產品的市場競爭力1企業(yè)應不應該做基礎研究、前瞻性研究？2中央研究院究竟是否有用？3科學家自由漫無邊際的暢想與企業(yè)艱難生存發(fā)展的實際該如何平衡？4如何保障各類科研組織的落地實施？12關鍵點2有力執(zhí)行|適配科研階段特點的科研組織體系集團型企業(yè)必須構建層次明晰、分工合理的多層次科研組織體系，并通過合理的運營管理實現(xiàn)各創(chuàng)新機構間的協(xié)同合作和有效鏈接，確保企業(yè)內部形成研發(fā)合力，避免同業(yè)競爭和重復低端投資組織層級 研發(fā)層級 功能定位產業(yè)集團二級集團/產品事業(yè)部/研究院(所)基層企業(yè)/研究所(室)總部研發(fā)機構/中央研究院研發(fā)中心 研發(fā)中心技術開發(fā)部門技術開發(fā)部門技術開發(fā)部門技術開發(fā)部門l面向未來5-10年：承擔技術發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和論證工作；承擔跨技術領域、跨單位的重大研究項目；承擔共性、學科交叉、前瞻性或基礎、長期的技術研究與產品孵化。l面向未來1-3年：以大型科研生產聯(lián)合體為依托，建成以集成產品創(chuàng)新為主要目標的研發(fā)中心，專注于產品開發(fā)以及與其產品相關的、相對短期的專有技術研究。l面向未來1年：以基層企業(yè)、科技重點實驗室、工程技術中心為依托，重點強化基礎能力建設，主要負責客戶訂單式產品開發(fā)和對現(xiàn)有產品質量、工藝的完善。13關鍵點2有力執(zhí)行|總部研究院與下屬單位研究機構之間的分工與協(xié)作展示構架‐集團總部設立科技委員會，或者委托中央研究院對各方面的研發(fā)進行統(tǒng)籌規(guī)劃‐在委員會下，集團設置分管不同業(yè)務的研發(fā)機構，承擔所屬業(yè)務研發(fā)，管理集團下屬各研發(fā)機構‐集團總部設立中央研究院，一方面獨自承擔部分技術創(chuàng)新的研發(fā)工作；另一方面對各業(yè)務板塊的研發(fā)進行統(tǒng)籌規(guī)劃，具體工作由各業(yè)務板塊完成‐中央研究院負責前瞻性技術、共性技術等研究，各業(yè)務板塊根據各自戰(zhàn)略進行規(guī)劃并開展相應的產品開發(fā)工作‐集團總部設立科技委員會，對中央研究院和各業(yè)務板塊的研發(fā)進行統(tǒng)籌規(guī)劃特點‐集團能夠有效把握研發(fā)方向，有助于集中資源開展工作‐集中式垂直管理，靈活性方面有所不足‐適用于市場需求較為穩(wěn)定、產業(yè)技術發(fā)展較為成熟，或業(yè)務領域集中、產品品類較為單一、產品標準化程度較高的行業(yè)‐可以根據戰(zhàn)略有效調整科技創(chuàng)新重點方向，有效控制科技創(chuàng)新風險‐對于集團在研發(fā)層面的控制和協(xié)調水平要求較高‐適用于相關資源依賴性強、技術的專業(yè)化要求高、受新技術影響較大、客戶需求變化多樣的傳統(tǒng)行業(yè)‐集團賦予各下屬企業(yè)較大的自主研發(fā)空間，能夠快速響應客戶需求‐內部資源和信息的整合相對較為困難‐適用于技術密集、開放創(chuàng)新合作日益增多、全球化趨勢日益突顯、技術迭代速度不斷加快、原始創(chuàng)新集成創(chuàng)新層出不窮、快速響應客戶需求壓力增大的行業(yè)標桿巴西國家石油公司、可口可樂（中國） 美的集團、海爾集團 微軟、華為、奔馳lab1 lab2 lab3集團事業(yè)部中央lab集團事業(yè)部lab1lab2lab3lab4lab5lab6中央lab集團事業(yè)部lab1lab2lab3lab414關鍵點3創(chuàng)新發(fā)展|高效協(xié)作、柔性邊界的研發(fā)組織發(fā)展新趨勢組織目標組織形態(tài)示意圖基本特征平臺型研發(fā)組織?效率驅動?提升企業(yè)運營效率和對外部環(huán)境的適應力?通過賦能平臺承載將業(yè)務前端可直接利用的模塊化功能?模塊化功能可以根據業(yè)務訴求實現(xiàn)迭代創(chuàng)新業(yè)務前端賦能平臺液態(tài)型研發(fā)組織?創(chuàng)新驅動?釋放員工潛能，激發(fā)創(chuàng)新?扁平化組織，邊界模糊?人才自由流動，主動突破組織邊界形成跨團隊工作組，以滿足業(yè)務發(fā)展需求獨立團隊矩陣型研發(fā)組織?專業(yè)驅動?促使員工對專業(yè)深耕，確保產品質量?深耕專業(yè)，人才具有敏銳的專業(yè)直覺，但部門墻較高?專業(yè)型管理者需要較高的管理協(xié)調技巧和決策能力隨著市場競爭加劇、客戶需求多樣、技術迭代加速，面向市場的研發(fā)組織逐步呈現(xiàn)出協(xié)作化、高效化、系統(tǒng)化、柔性化等發(fā)展趨勢15總結“六位一體”的科技創(chuàng)新組織模型從全面性、體系性的角度提出科技創(chuàng)新組織的四個層級和六大核心職能，但并不意味著每家企業(yè)都要嚴格按照這個體系框架打造自身科技創(chuàng)新組織體系。組織設計、戰(zhàn)略先行，只有率先梳理、制定清晰合理的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略目標再討論科技創(chuàng)新組織的設置模式才有意義。企業(yè)在設計科技創(chuàng)新組織體系時，必須結合企業(yè)研發(fā)管理痛點，綜合考量當前的研發(fā)資源與組織能力。對于大型產業(yè)集團而言，“六位一體”的科技創(chuàng)新組織模型更能夠幫助企業(yè)開展科技創(chuàng)新組織的頂層規(guī)劃、有效布局科技資源。企業(yè)科技人才激勵經驗分享171.企業(yè)科技人才的典型工作場景——不同階段的地位和意義鼓勵強化基礎性、緊迫性、前沿性、顛覆性技術研究：每下沉一層即進入到創(chuàng)新風險更高的階段，伴隨著瓶頸突破進入新業(yè)務領域、實現(xiàn)新技術路線的預期收益。資源投入前沿理論 顛覆性技術產品/服務 商業(yè)結果③科技成果轉化①基礎研究②技術開發(fā)市場活動凸顯科技創(chuàng)新引領作用模式一：投入已有技術實現(xiàn)轉化③科技成果轉化技術改良③科技成果轉化②技術開發(fā)已有技術模式二：通過技術開發(fā)實現(xiàn)技術路線改良，進而推動轉化模式三：通過投入基礎研究，實現(xiàn)技術顛覆或拓寬技術邊界，進而推動轉化反哺1.企業(yè)科技人才的典型工作場景——科技人才隊伍層次需求18①基礎研究階段 ②技術開發(fā)階段 ③成果轉化階段隊伍結構能力特征 具有持續(xù)原始創(chuàng)新活力 突研究能力和市場意識兼?zhèn)涑隹蒲屑夹g團隊作戰(zhàn)能力 產業(yè)洞察和產品設計能力資源投入重點?打造關鍵領域領軍人才高地?強化青年力量源頭儲備和早期支持，塑造企業(yè)基礎研究內生動力?考慮此階段研發(fā)風險降低、人才更能出成果，注重支持科研骨干、青年科技人才挑大梁、當主角?從研發(fā)人才為主向科研管理、科研服務人才并重轉變?各類科研相關人才緊密配合青年科技人才科研骨干科技領軍人才青年源頭儲備力量青年科技人才科研骨干科技領軍人才青年源頭儲備力量青年科技人才科研骨干科 科技領軍人才研管理人才科研服務人才192.不同類別科技人才激勵訴求與重點處于不同階段科技人才的激勵訴求由于其創(chuàng)新環(huán)境不同而有所差異?介于基礎研究與應用技術之間，基于強烈應用導向的理論研究。?目標：“知其然也知其所以然”。?創(chuàng)新空間大、創(chuàng)新難度高，周期長，需要持續(xù)穩(wěn)定科研投入，短期收益較低?以“人”為管理重點。?基于產品的穩(wěn)定高效復制生產，而對某一技術的持續(xù)優(yōu)化與固化。?目標：降本增效實現(xiàn)大批量生產。?以問題為導向，伴隨生產環(huán)節(jié)的微創(chuàng)新，周期短，頻次高，具有持續(xù)性迭代更新的特點，投入與收益一般成正比。?以持續(xù)性微創(chuàng)新為主。產業(yè)化應用?圍繞某一具體問題而開展的技術攻關活動，通常要探索新方法、新路徑。?目標：技術實現(xiàn)。?創(chuàng)新空間與創(chuàng)新難度適中，周期適中，一次性研發(fā)投入，如突破能帶來持續(xù)收益（包括技術沉淀）。?以研發(fā)組織模式、研發(fā)管理為核心。技術研發(fā)基礎研究2.1基礎研究階段的激勵特點組織模式人才要求考核特點激勵特點?專職固定且精細分工的研發(fā)組織，更易在應用基礎研究領域產生突破?在企業(yè)內部往往是相對固定的研發(fā)組織?對外強調開放協(xié)同，強化產學研合作?對個別領軍人物的依賴程度高?需要外部智力資源的輸入或碰撞?側重關注階段性目標完成，柔性考核?對研究過程和結果同樣關注?保障性較高的薪酬模式?根據任務完成進度即時激勵?配套長期科技成果轉化追溯獎勵或與企業(yè)長期利益捆綁2.2技術開發(fā)階段的激勵特點組織模式人才要求考核特點激勵特點?組織層面要對創(chuàng)新資源進行統(tǒng)籌，能夠集中科研力量進行技術攻關?復雜開發(fā)過程往往需要建立強項目的矩陣式組織?對結構合理的人才梯隊有較高要求?需要團隊作戰(zhàn)，考驗組織能力?主要關注技術實現(xiàn)的結果?保障與激勵適中的薪酬模式，任務完成一般會有明確的目標獎勵模式?可以和下個階段的激勵緊密銜接【案例】某研發(fā)設計類企業(yè)實行項目分配為主的激勵模式分級績效薪酬分配方式公司部門個人公司考核部門，分配績效工資包到部門部門負責人考核員工，分配績效工資到個人項目和部門并行績效薪酬分配方式公司項目 部門個人公司直接考核項目，分配項目獎金個人既有基于項目考核的項目獎金（日常），又有部門考核分配的績效獎金（年度）解決項目質量無法凸顯、服務質量持續(xù)經受挑戰(zhàn)的問題部門考核側重于業(yè)務領域總量和產品、技術沉淀【案例】某關鍵技術攻關中央企業(yè)對賭機制及后續(xù)應用激勵基金 過程節(jié)點 過程節(jié)點完成節(jié)點過程考核兌現(xiàn) 整體清算兌現(xiàn)完成情況高于預期：上浮完成情況低于預期：下浮n運作方式：?公司每年將約定的一定獎金額度作為激勵基金；?以項目為運作單位，根據項目業(yè)務發(fā)展規(guī)律和科研的不同階段，設置“關鍵節(jié)點”；?激勵人員完成過程節(jié)點階段目標，則發(fā)放獎勵，若未完成階段目標，則扣罰一定的節(jié)點獎；?剩余激勵基金隨完成節(jié)點的考核情況整體清算兌現(xiàn)?！景咐磕酬P鍵技術攻關中央企業(yè)對賭機制及后續(xù)應用基本激勵模式激勵基金節(jié)點獎勵 科技成果作價入股獎勵項目跟投員工持股?孵化新產業(yè)、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式時?研發(fā)的技術具備成果轉化條件時?研發(fā)平臺具備上市前景或較高的價值增長預期時；?準備引入戰(zhàn)略投資者時待科研項目進展到一定階段，可繼續(xù)采取科技成果作價入股或員工持股等實際股權模式2.3產業(yè)化應用階段的激勵特點組織模式人才要求考核特點激勵特點?除科研力量以外，組織層面還要統(tǒng)籌市場、生產、職能等條線資源?更加靈活的、流程性的組織模式?對核心人才依賴程度不高，更多依靠流程與管理 ?結果導向，尤其是商業(yè)結果?側重激勵的薪酬模式，會與產業(yè)化增量收益掛鉤?也可以融入整個企業(yè)的整體激勵關鍵考慮問題?如何確保激勵方案與公司戰(zhàn)略、資本規(guī)劃相互支撐？?擬激勵對象是誰？如何匹配不同類型激勵對象的激勵訴求？?是否需要組合多類激勵工具？?企業(yè)是否具有股權文化？未來戰(zhàn)略規(guī)劃、資本化路徑人才現(xiàn)狀和外部環(huán)境差距人力資源策略吸引？留用？激勵？不同員工群體是否有不同的激勵策略創(chuàng)業(yè)員工管理人員銷售人員戰(zhàn)略目標 人才策略分析 考慮合適的激勵工具2.3產業(yè)化應用階段的激勵特點——激勵工具選擇+股票增值權(SARs)業(yè)績單位偏于績效

股權型虛擬股權遞延獎金業(yè)績股票限制性股票員工持股偏于留用股票期權（ISO）現(xiàn)金型NISORSU3.靈活施策，不斷提升科技人才工作動力——歸納基礎研究階段 技術開發(fā)階段 成果轉化階段?研究領域超前，任務難度大、不確定性強?研究周期長，短期內難以取得突破?研究成果難以直接應用產生效益?需要具有研究能力的人員長期投入?具備基礎理論支持，但需要完成技術升級?研究追求獲得具備經濟價值的成果?需要具備市場洞察力的研發(fā)人員參與?技術具備應用前景、但需要通過研究使其具備具備生產條件?創(chuàng)新活動追求獲得經濟收益?需要具備市場拓展能力的技術人員參與激勵工具高固定工資結合績效工資科技成果轉化追溯激勵年薪制+過程節(jié)點獎勵+科技成果轉化獎勵崗位績效薪酬+科技成果轉化獎勵/項目收益分紅/股權激勵/虛擬股權等高固定+長周期+研發(fā)成果追溯 與成果轉化情況掛鉤的短、中長期薪酬+成果轉化收益獎勵激勵策略具有競爭力的固定薪酬+過程節(jié)點認可27激勵工具激勵策略激勵工具激勵策略非物質激勵3.1靈活施策，不斷提升科技人才工作動力——企業(yè)常見問題28缺乏統(tǒng)籌考慮，與戰(zhàn)略脫節(jié) ……激勵方式單一 激勵資源不足