供應(yīng)鏈關(guān)系管理

供應(yīng)鏈關(guān)系管理內(nèi)容提要供應(yīng)鏈中的協(xié)作關(guān)系供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈合作伙伴選擇供應(yīng)鏈客戶關(guān)系管理供應(yīng)鏈聯(lián)盟知識概括供應(yīng)鏈合作關(guān)系關(guān)系的選擇案例分析定義與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別意義必要性主要因素實(shí)施步驟問題以及風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系

供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SCP）在供應(yīng)鏈內(nèi)部兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益，也就是供應(yīng)商——制造商關(guān)系，或者稱為賣主——買主關(guān)系。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議。對照項(xiàng)目傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料，服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮穩(wěn)定性變化頻繁長期，穩(wěn)定，緊密合作合同性質(zhì)單一開放合同供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少而精，可以長期緊密合作供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商定位當(dāng)?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證選擇范圍投標(biāo)評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別效率與規(guī)模經(jīng)濟(jì)供應(yīng)商可以通過與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業(yè)中尤其盛行，供應(yīng)商之間共結(jié)伙伴關(guān)系的就是為了追求更大效率與更佳生產(chǎn)效率的需要。減小不確定因素，降低庫存所面對的供需關(guān)系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除。通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確。新市場價(jià)值集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢，能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并能迅速開展新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，從而使新產(chǎn)品響應(yīng)市場的時(shí)間明顯縮短。加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，獲得競爭地位。用戶滿意度增加產(chǎn)品設(shè)計(jì)；產(chǎn)品制造過程；售后服務(wù)。制造商幫助供應(yīng)商更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造的投入，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增加用戶滿意度。選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的意義案例一

臺灣雀巢成立于1983年，為島內(nèi)最大的外商食品公司，產(chǎn)品種類包括奶粉乳制品、咖啡、即溶飲品、巧克力及糖果與寵物食品等。臺灣雀巢的銷售渠道主要包括零售商店、專業(yè)經(jīng)銷商以及非專業(yè)經(jīng)銷商(如餐飲業(yè)者)等。家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，成立于1959年，全球有9061家店，24萬名員工。臺灣家樂福擁有23家連鎖店。雀巢與家樂福公司在全球均為流通業(yè)的龍頭企業(yè)，積極致力于ECR方面的推動(dòng)工作。

臺灣雀巢在2000年10月積極開始與家樂福公司合作，制定建立供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)的計(jì)劃，目標(biāo)是要提高商品的供貨率，降低家樂福庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置期以及降低雙方物流作業(yè)的成本。從而實(shí)現(xiàn)雙贏的戰(zhàn)略結(jié)果。供應(yīng)鏈合作伙伴1供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇是企業(yè)間進(jìn)行合作的第一步，也是關(guān)鍵的一步。2合作伙伴的業(yè)績對企業(yè)的影響越來越大，單個(gè)企業(yè)的業(yè)績要依靠所有合作伙伴的精誠合作才能達(dá)到提高。3合作伙伴的選擇是企業(yè)和供應(yīng)鏈提高業(yè)績的首要的和基本的問題選擇合作伙伴的必要性選擇合作伙伴考慮的主要因素1選擇標(biāo)準(zhǔn)多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、交貨準(zhǔn)時(shí)性、提前期和批量等方面2綜合評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則系統(tǒng)全面性原則簡明科學(xué)性原則穩(wěn)定可比性原則靈活可操作性原則3綜合評價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)綜合評價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)綜合評價(jià)體系企業(yè)業(yè)績企業(yè)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力質(zhì)量系統(tǒng)企業(yè)環(huán)境具體因素具體因素具體因素具體因素具體因素具體因素具體因素具體因素細(xì)分因素細(xì)分因素細(xì)分因素細(xì)分因素細(xì)分因素細(xì)分因素細(xì)分因素細(xì)分因素第一層第二層第三層細(xì)分因素細(xì)分因素細(xì)分因素FGEDCBA直觀判斷法招標(biāo)法協(xié)商選擇法采購成本比較法ABC成本分析法層次分析法神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法合作伙伴選擇方法ABC成本分析法定義：魯?shù)禄舴蚝涂屏炙乖?996年提出基于活動(dòng)的成本分析法，通過計(jì)算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴特點(diǎn)：用于分析企業(yè)因采購活動(dòng)而產(chǎn)生的直接和間接地成本的大小他們提出的總成本模型為：第i個(gè)合作伙伴的成本值第i個(gè)合作伙伴的單位銷售價(jià)格合作伙伴中單位銷售價(jià)格的最小值采購量因企業(yè)采購相關(guān)活動(dòng)導(dǎo)致的成本因子j的單位成本因合作伙伴i導(dǎo)致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因子j的單位成本對于該企業(yè)的企業(yè)文化、價(jià)值觀、創(chuàng)造貢獻(xiàn)的潛能等，伙伴都可以接受嗎選擇合作類型協(xié)議談判建設(shè)組織建立信任和承諾評價(jià)業(yè)績檢查并改正執(zhí)行情況或結(jié)束聯(lián)盟達(dá)到雙贏目標(biāo)了嗎繼續(xù)或更多合作重新開始決定何處聯(lián)接供應(yīng)鏈選擇潛在伙伴否是否是選擇供應(yīng)鏈成員及實(shí)施步驟建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需注意的問題1

相互信任2

信息共享3

權(quán)責(zé)明確4解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度

柯達(dá)公司(Kodak)選擇盡可能少的供應(yīng)商.1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)一在世界各地的所有柯達(dá)生產(chǎn)廠對控制系統(tǒng)的使用和采購情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個(gè)生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動(dòng)化的工廠。在選擇供應(yīng)商的過程中，柯達(dá)公司選擇盡可能少的供應(yīng)商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本包括培訓(xùn)、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達(dá)公司估計(jì)隱性成本是單位成本的2.5倍。小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問題的觀點(diǎn)。然后據(jù)此對潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，將供應(yīng)商分為3類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商。根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。這種選擇供應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達(dá)公司降低了花費(fèi)在控制系統(tǒng)上大25%的總成本，尤其是對于柯達(dá)公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應(yīng)商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計(jì)早期就參與其中等好處。

案例二選擇供應(yīng)鏈伙伴的風(fēng)險(xiǎn)

信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)

供應(yīng)鏈合作要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)將私有信息完全共享出來，才有可能求得供應(yīng)鏈整體的最優(yōu)解。雖然有長期合作伙伴關(guān)系，但也存在著競爭，供應(yīng)鏈成員出于自身利益造成信息的不對稱，從而危害供應(yīng)鏈的整體利益，影響供應(yīng)鏈的效率最大化。相互依賴性增強(qiáng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)松散的企業(yè)聯(lián)盟，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間一般不存在所有權(quán)關(guān)系。除了合同和協(xié)議外，企業(yè)間的合作更多的是依靠對方的信譽(yù)和彼此間的信任。隨著相互依賴性的增強(qiáng)，企業(yè)受合作伙伴決策影響日益增大，風(fēng)險(xiǎn)增加。合作伙伴同時(shí)參與多條供應(yīng)鏈所帶來的風(fēng)險(xiǎn)

一個(gè)企業(yè)同時(shí)為多條供應(yīng)鏈提供類似的產(chǎn)品或服務(wù)。不同的供應(yīng)鏈聯(lián)盟對同一企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)可能有不同的要求，由于不同的供應(yīng)鏈對于企業(yè)的重要程度也有一定差異，企業(yè)在很大程度上面臨著多目標(biāo)決策問題。在資源有限的情況下，必須考慮優(yōu)先滿足哪條供應(yīng)鏈的要求，這就給其他的供應(yīng)鏈帶來了一些特定的風(fēng)險(xiǎn)。存在的問題缺乏主動(dòng)出擊市場的動(dòng)力和積極性合作方式

（仍然習(xí)慣于按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式辦事，沒有進(jìn)行科學(xué)的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學(xué)意識）由于國有企業(yè)特殊的委托-代理模式雙重身份、雙重角色企業(yè)合作關(guān)系中短期行為也普遍存在棘輪效應(yīng)

A.克萊斯勒公司(ChryslerCorporation)與洛克維爾公(Rockwell)之間的長期合作伙伴關(guān)系?？巳R斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩個(gè)公司將在汽車的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行緊密合作。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的設(shè)計(jì)。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車的設(shè)計(jì)不匹配，就會影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場的時(shí)間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設(shè)備等部門設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)控制的獨(dú)家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關(guān)系。他們（汽車制造商與計(jì)算機(jī)控制供應(yīng)商）之間的合作是汽車行業(yè)內(nèi)的首次。兩個(gè)公司的工程師在汽車設(shè)計(jì)階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計(jì)開發(fā)相關(guān)計(jì)算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時(shí)設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)和整個(gè)汽車。計(jì)算機(jī)控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實(shí)現(xiàn)降低成本、縮短制造周期等目標(biāo)，而且縮短進(jìn)入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標(biāo)，以前的周期是26~28周，現(xiàn)在的目標(biāo)是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的合作實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

案例三B.

北美金屬行業(yè)企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系。北美金屬行業(yè)的企業(yè)之間正在形成一種高度集成化的合作聯(lián)盟，包括制造商、分銷商和最終用戶，實(shí)際上構(gòu)成一條供應(yīng)鏈。他們之間逐漸加強(qiáng)的信任關(guān)系在金屬行業(yè)產(chǎn)生巨大影響。金屬制造商可以直接與最終用戶對話，從而在他們之間形成一種新的解決問題和滿足用戶需求的途徑。制造商與分銷商之間的聯(lián)盟或緊密的合作關(guān)系也使其成為可能。他們之間的這樣一種緊密的合作關(guān)系是為了更好地了解掌握用戶的需求，并共同合作滿足這些需求。顯然，用戶對于特殊金屬材料（具有特殊工藝）的需求是制造商與分銷商之間合作關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力之一。分銷