MGHD公司績效管理現(xiàn)狀、問題和對策研究

PAGEPAGEIMGHD公司績效管理現(xiàn)狀、問題和對策研究摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的深入推進(jìn)，企業(yè)如何抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求，是當(dāng)前面臨的一個重大課題。特別是企業(yè)的管理層在市場競爭的日益激烈和消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)時代的來臨時，對績效管理開始給予更多關(guān)注，力圖更好地提升企業(yè)的管理水平和內(nèi)在競爭實(shí)力。一個企業(yè)的人力管理資源非常重要，而人力資源管理中最重要的就是績效管理，績效管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的最重要途徑，不同的企業(yè)采取的績效管理模式不同，但目的卻是基本相同的，就是用績效管理來考察員工的績效水平，從而更好地制定企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃。本文主要以MGHD公司為例，首先從其背景入手，結(jié)合績效管理方面的理論知識，然后再結(jié)合MGHD企業(yè)的實(shí)際情況，同時，也要分析MGHD企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中存在的績效管理方面的缺陷，指出問題，并且解決問題，突出最完善的績效管理體系解決方案。關(guān)鍵詞：企業(yè)績效管理；分析；對策

目錄TOC\o"1-3"1緒論 11.1研究背景 11.2研究內(nèi)容 11.3研究意義 12績效管理相關(guān)理論 32.1績效管理釋義 32.2績效管理的作用 33MGHD公司績效管理現(xiàn)狀與問題分析 53.1MGHD公司績效管理現(xiàn)狀 53.2MGHD公司績效管理問題分析 53.2.1公司高層管理者不重視，全權(quán)由人事部負(fù)責(zé) 53.2.2部分部門考核方法不合理，不能反映真實(shí)情況 63.2.3考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)，部門間聯(lián)系方式不科學(xué) 73.2.4績效考核結(jié)果缺乏溝通和反饋 74MGHD公司績效管理完善對策 94.1確定績效考核的實(shí)施主體 94.2采用適當(dāng)?shù)目己朔椒?，避免考核誤差 94.3完善績效考核指標(biāo) 104.4從整體角度認(rèn)識績效考核，注意結(jié)果反饋 114.4.1從人力資源管理的整體角度認(rèn)識績效考核 114.4.2注重績效溝通和績效反饋 125結(jié)論 13參考文獻(xiàn) 13致謝 15PAGE11緒論1.1研究背景MGHD公司一直致力于中國游客去美國旅游相關(guān)方面的組團(tuán)旅游業(yè)務(wù)，是某國際旅行社旗下的下屬同行業(yè)品牌，主要是為中國的高端旅游人群提供比較獨(dú)特的并且個性化的出境旅游服務(wù)。MGHD公司以“專業(yè)、認(rèn)真、分享、共贏”為企業(yè)發(fā)展過程中的品牌合作理念，憑借此品牌合作理念，MGHD享有很高的行業(yè)知名度、認(rèn)可度和美譽(yù)度，公司目前發(fā)展規(guī)模仍在不斷壯大，擁有企業(yè)員工100多人。公司各部門設(shè)有采購、研發(fā)生產(chǎn)以及公務(wù)邀請，同時還包括參團(tuán)人員的機(jī)票以及酒店的預(yù)定部門，各個部門配合默契，并且各部門功能完善。企業(yè)實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)過程中把團(tuán)組再進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，提高對團(tuán)組的控團(tuán)力，塑造強(qiáng)大的品牌良好形象。但是在對MGHD公司進(jìn)行深入了解之后發(fā)現(xiàn)，其在人力資源管理的績效管理方面仍然存在較大的缺陷，仍然有待完善，以小及大，這也將是很多同類型公司面臨的共同問題?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)的管理中起著非常重要的作用，對企業(yè)的各個方面都有很大的影響，是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行的核心之一，因此其規(guī)范使用是非常重要的。1.2研究內(nèi)容本文研究的主要目的就是找出MGHD公司績效管理體系現(xiàn)存的問題，并且結(jié)合現(xiàn)存的績效管理理論知識對MGHD公司提出問題解決方案。本文旨在通過對績效管理體系的深入研究，提高員工對公司的滿意度，從而提高整體工作效率，注重企業(yè)管理水平的提高，降低運(yùn)營成本，最大限度的提高利用效率。1.3研究意義像MGHD公司一樣，這類公司自有其特點(diǎn)，是不能普遍使用某一種績效管理體系的。要因材施教，根據(jù)對MGHD公司的績效管理體系的進(jìn)一步深入研究，尋找解決MGHD公司問題的解決方案，并在此基礎(chǔ)之上，對該類型的公司在績效管理體系設(shè)計(jì)上容易出現(xiàn)的問題進(jìn)行歸納總結(jié)，對類似企業(yè)績效管理體系的設(shè)計(jì)提供一些啟發(fā)和可供借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。（1）對企業(yè)的人力資源管理水平的提高具有重要作用。（2）提高員工對企業(yè)的滿意度，從而提高工作效率以及公司利潤，降低企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)成本。（3）有利于提高該公司的市場競爭力。（4）能夠給其他同類公司在績效管理系統(tǒng)方面問題的解決帶來一點(diǎn)參考價值。

2績效管理相關(guān)理論2.1績效管理釋義世界各國對于企業(yè)的績效管理體系的研究，在最近幾年日趨增多。尤其是在20世紀(jì)50年代后期和90年代后，對企業(yè)績效管理體系進(jìn)行研究日益成為主流。如今，我們一般認(rèn)為企業(yè)的績效管理有三個涵義：①績效管理并不是獨(dú)立的是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個下屬分支，主要強(qiáng)調(diào)企業(yè)在生產(chǎn)工藝、結(jié)構(gòu)組織等等方面的目標(biāo)策略，也可以叫做組織績效；②績效管理的主要對象是企業(yè)員工，甚至可以把績效管理直接理解為是員工的績效，這種觀點(diǎn)的核心是員工；③企業(yè)的績效管理系統(tǒng)是組織管理和員工績效兩個的結(jié)合，這種觀點(diǎn)，結(jié)合一二種觀點(diǎn)，將企業(yè)績效管理的目標(biāo)定位挖掘員工潛藏實(shí)力，把員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的整體目標(biāo)積極、結(jié)合起來，提高績效?？冃Ч芾砟軌蜃畲蟪潭鹊膶?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，將企業(yè)目標(biāo)和員工個人目標(biāo)結(jié)合，并且不斷傳達(dá)與員工具體績效水平的相關(guān)信息。企業(yè)組織與企業(yè)員工本身就是不可分割的整體，既定目標(biāo)具有一定的統(tǒng)一性，所以我們在對企業(yè)的績效管理系統(tǒng)進(jìn)行研究時應(yīng)該將組織目標(biāo)定位基礎(chǔ)然后在其基礎(chǔ)之上對員工個人進(jìn)行定位。企業(yè)必須制定更加明確的、清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和策略，才能夠?qū)崿F(xiàn)更好更完善的績效管理系統(tǒng)，然后才能給員工傳達(dá)精準(zhǔn)的企業(yè)相關(guān)信息。在企業(yè)的績效管理中，其任何一個環(huán)節(jié)都和企業(yè)組織目標(biāo)相互聯(lián)系，如何才能在這種相互聯(lián)系的關(guān)系中體現(xiàn)出績效管理對企業(yè)的重要性是最最關(guān)鍵的。2.2績效管理的作用通過不斷對績效管理的研究，我們知道績效管理通常包括五個作用：①企業(yè)績效管理的目標(biāo)和企業(yè)組織目標(biāo)具有一致性，并且主要目的是為了提高員工工作效率，從而提高企業(yè)的整體經(jīng)營效率。員工的個人效率形成了企業(yè)的整體效率，只有通過不斷的積累才能夠?qū)€人績效和企業(yè)績效相結(jié)合，共同推進(jìn)企業(yè)的不斷成長；②企業(yè)的人力資源管理部門是企業(yè)的重要組成部門，同事績效管理又是人力資源管理的重要組織、成部門，因此我們可以通過不斷的提高人力資源管理部門的整體效益來提高企業(yè)的績效管理水平。企業(yè)績效管理水平的不斷完善能夠?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行其他活動不斷提供更有效的信息數(shù)據(jù)。③績效管理是客觀的，是對管理對象的工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力等各方面進(jìn)行客觀評價的行為，因此績效管理的最大優(yōu)勢就是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深入了解員工狀況提供便利。也能夠在一定程度上了解到企業(yè)員工的基本變動情況，讓企業(yè)對員工的具體工作安排更加科學(xué)等等；④企業(yè)進(jìn)行績效管理的措施，能夠加強(qiáng)員工的自我認(rèn)識，再加上績效管理牽涉到企業(yè)的方方面面，為領(lǐng)導(dǎo)提供了解員工工作狀況的便利之外還可以讓員工自己更快的人情自己的缺點(diǎn)，保持員工原有的工作有點(diǎn)；⑤員工個人的目標(biāo)越是和企業(yè)的整體目標(biāo)一直，就更能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)在進(jìn)行績效管理時能夠?qū)T工起到很好的導(dǎo)向作用，讓員工與企業(yè)的目標(biāo)更加趨于一致，同時才更能推動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

3MGHD公司績效管理現(xiàn)狀與問題分析3.1MGHD公司績效管理現(xiàn)狀通過研究發(fā)現(xiàn)，MGHD公司的績效管理制度存在很大不足，仍然停留在企業(yè)績效管理制度的初級階段，對管理對象的各方面考核也存在模糊、過于簡單的弊病。企業(yè)老板將績效管理的定位僅僅鎖定在對員工的簡單考核上，并且希望績效管理制度能夠成為約束員工的工具，而忽略了從最根本的戰(zhàn)略目標(biāo)方向改善公司的績效管理制度。企業(yè)中較為高級的領(lǐng)導(dǎo)者把績效管理僅僅當(dāng)作是人力資源管理的其中一種方法，并沒有將其作為連接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具；企業(yè)中層管理人員績效管理的最主要缺陷是績效管理相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)重匱乏，很多不專業(yè)的績效處理方法，會導(dǎo)致企業(yè)績效管理的不同結(jié)果；對于企業(yè)員工來水。其對于員工與企業(yè)之間的績效管理措施甚至一竅不通，更多的企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)大多數(shù)停留在文檔管理方面，并且對于員工缺乏最主要的專業(yè)訓(xùn)練培訓(xùn)。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的績效管理缺乏比較明確的考核具體指標(biāo)，也沒有制定更為嚴(yán)格準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)，也沒有對就、考核之后的具體結(jié)果進(jìn)行溝通分析。這樣一來，既沒有明確嚴(yán)格的考核程序，也沒有公開令人信服的客觀依據(jù)，導(dǎo)致了對各類員工的考核最終都流于形式。3.2MGHD公司績效管理問題分析3.2.1公司高層管理者不重視，全權(quán)由人事部負(fù)責(zé)對于MGHD來說，部分公司高層管理人員認(rèn)為關(guān)于人力資源管理方面的事情，大多歸人事部管理，而員工的績效管理又是人力資源管理的一部分，所以關(guān)于績效管理方面的事宜也歸人事部來管理。因此，公司每年都會在公司各個階段的年末、年初總結(jié)、季度報(bào)告或者月度總結(jié)上將有關(guān)績效考核的相關(guān)工作布置下去，并且反復(fù)向公司員工強(qiáng)調(diào)績效考核相關(guān)工作的重要性。公司強(qiáng)調(diào)對于企業(yè)績效考核中成績不理想的員工要給予降職或者降薪的處罰，而對于績效考核的成績比較好的員工應(yīng)該給予升職或者加薪的機(jī)會。但是，有一個弊端就是，企業(yè)的高層管理人員將相關(guān)工作布置下去之后，便不會經(jīng)常進(jìn)行實(shí)地考察，也不會嚴(yán)格監(jiān)督部門工作，全權(quán)授予人事部之后，就只是在年末公司總結(jié)的時候聽一聽員工的工作總結(jié)報(bào)告或者瀏覽企業(yè)員工的績效考核表。而如果績效考核做的不好，也是人事部的責(zé)任。當(dāng)然這也并不是說要求公司的高層管理者自己來制定考核方案、親力親為，畢竟績效考核確實(shí)是屬于人事部的工作，但是績效考核是整個公司的事情，上到公司高層管理者下到公司普通員工都是績效考核的組成的一部分。同時人事部本身也是需要績效考核的，但是由于人事部的績效是體現(xiàn)在其他各部門的表現(xiàn)中的，所以如何對人事部的考核作出規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)也是需要重視的部分。3.2.2部分部門考核方法不合理，不能反映真實(shí)情況（1）考核方式選擇不當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行績效考核時通常采用強(qiáng)制分析法、成對比較法、行為觀察法、關(guān)鍵時間法、目標(biāo)管理法等等。有的適用于管理性、事務(wù)性的人員，比如關(guān)鍵事件法，但卻只能作定性分析不能做定量分析；有的適用于生產(chǎn)性、操作性的員工，比如目標(biāo)管理法，但卻不適合于管理崗位的人員。實(shí)際實(shí)施的過程中，通常會將各種方法準(zhǔn)確的、有效的進(jìn)行組合，才能達(dá)到績效考核的最終目的。本文主要研究MGHD公司，強(qiáng)制分析法是MGHD公司在進(jìn)行績效考核的時候采取的最主要方法，通過強(qiáng)制分析法來避免企業(yè)在考核過程中出現(xiàn)過于嚴(yán)厲或者過于寬松的情況。這種強(qiáng)制分析法也有一定的弊端，就是在考核的過程中，很難把每個員工之間的差別有比較明顯的區(qū)分，從而不能得到比較可靠的工作信息。公司采用的這種強(qiáng)制分布的考核方法比較適合員工能力呈正態(tài)分布的部門，比如銷售部。但是在公司向所有部門推廣使用的時候卻沒有考慮到像財(cái)務(wù)部這樣的員工表現(xiàn)相對穩(wěn)定的部門。（2）由考核者造成的誤差每個企業(yè)的考核人員對于考核時采用的指標(biāo)也有不同的理解，不同企業(yè)之間的考核差別也會對考核的結(jié)果產(chǎn)生不同程度的誤差。企業(yè)考核者在進(jìn)行具體的考核時，會受到自己心里活動的影響，或者考核者對于不同員工在考核之前就有一定的刻板印象，這樣在考核的過程中，難免會加入不少自己的心里印象，影響對不同員工之間的績效考核。舉個簡單的例子，考核者會以員工的外貌、智力等等方面作為判斷時的參考標(biāo)準(zhǔn)，從而過分夸大或者壓縮員工的優(yōu)缺點(diǎn)，這樣一來，績效考核對員工的評價在一定程度上就是不公平的，并不能反映員工的真實(shí)情況，從而也會影響企業(yè)老總對員工的判斷。企業(yè)中的考核者對員工進(jìn)行判斷時，大多數(shù)采用的方法都是比較直觀的判斷方法，而往往就是“直觀判斷法”會迷惑考核者，產(chǎn)生考核誤差。通常我們在考核中經(jīng)常見到的誤差種類包括趨中誤差，近期誤差，個人偏見誤差，壓力誤差，完美主義誤差，自我比較誤差，盲點(diǎn)誤差等。3.2.3考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)，部門間聯(lián)系方式不科學(xué)績效考核時企業(yè)在進(jìn)行業(yè)績改善和績效評價時所采用的的主要方法，并且在績效考核時通常會把企業(yè)員工的工作能力、工作態(tài)度和工作效率采用科學(xué)有效的方法進(jìn)行評估?？冃Э己藢τ谄髽I(yè)整體就有約束作用，促進(jìn)企業(yè)往更好地方向發(fā)展，同時也對企業(yè)有很好的導(dǎo)向作用、凝聚作用，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。但是績效考核指標(biāo)的設(shè)置卻極易出現(xiàn)誤區(qū)，而MGHD公司的考核指標(biāo)體系也出現(xiàn)了明顯的不科學(xué)，公司績效評價指標(biāo)的選擇，考核者會根據(jù)企業(yè)的高層管理人員或者是直屬部門經(jīng)理的喜好，投其所好，而不將員工自身的工作績效參與到評估的過程中，這樣的績效考核就非常缺乏合理性了，并且有考核指標(biāo)不合理的現(xiàn)象，在公司的幾個主要部門都出現(xiàn)了類似的問題。以客服部門為例，客服部的考核指標(biāo)是以回答客戶問題及解決處理客戶投訴為主，但是卻并未與銷售額掛鉤，可能可以間接提高客戶滿意度使客戶愿意選擇公司的產(chǎn)品，而又得不到相應(yīng)的獎勵。3.2.4績效考核結(jié)果缺乏溝通和反饋績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。我們知道，MGHD公司在進(jìn)行績效考核的過程中，之所以沒能達(dá)到企業(yè)在進(jìn)行績效考核之前的預(yù)期目標(biāo)，最主要的原因就是溝通存在鴻溝。在對職能部門績效考核的實(shí)施過程中，大多數(shù)的員工沒有參與進(jìn)去，只有及少量的員工表示自己曾經(jīng)參與過部門績效計(jì)劃的制定，而這些員工全部是公司的高層管理人員和中層管理人員。在MGHD公司職能部門績效考核過程中，由中層管理人員制定好部門績效指標(biāo)并由高層領(lǐng)導(dǎo)審核通過后實(shí)施，一般管理人員都沒有機(jī)會提出意見，甚至有的對部門績效考核指標(biāo)一無所知，這就讓績效考核變成了一種形式。企業(yè)與企業(yè)員工在溝通上存在很大鴻溝，不能有效地溝通，會使企業(yè)在開展工作的過程中得不到員工的廣泛參與，企業(yè)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時缺乏員工的參與，因此關(guān)于考核的評價指標(biāo)也一直缺乏明確的目標(biāo)，一系列考核過程中出現(xiàn)的差錯會導(dǎo)致最后企業(yè)的績效考核結(jié)果不盡人意。由此可以看出，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，員工與企業(yè)雙方的有效溝通的重要性。企業(yè)各部門之前缺乏有效的雙向溝通，員工與部門、員工與企業(yè)之間的溝通不順暢，績效考核的結(jié)果也不能及時的得到反饋，績效考核的結(jié)果得不到管飯認(rèn)可，因此績效考核在企業(yè)中也不能起到實(shí)際性的意義。企業(yè)在進(jìn)行績效考核之前就與員工進(jìn)行溝通，提前做好準(zhǔn)備工作，就能夠在充分了解企業(yè)員工的基礎(chǔ)之上，增加績效考核的可實(shí)施性，避免其片面性和主觀臆斷性。而在企業(yè)考核過程中，充分了解員工的看法，和員工進(jìn)行溝通，面對面的交流拉近企業(yè)與員工之間的距離，從員工出發(fā)，了解員工工作過程中遇到的問題，找到解決問題的方案，這樣企業(yè)的績效考核結(jié)果的公正性顯著增強(qiáng)。企業(yè)考核結(jié)束之后也應(yīng)該與員工之間進(jìn)行有效的溝通，通過溝通企業(yè)能夠了解到員工對于績效考核的評價，在員工的評價中發(fā)現(xiàn)問題，找出不足，從而不斷改進(jìn)，提高企業(yè)效益。企業(yè)對于員工的績效考核僅僅是企業(yè)的人力資源管理部門管理員工的一種手段，而績效考核的最終目的并不是約束員工，過于注重考核結(jié)果，而是通過績效考核提高員工的整體工作效益，從而促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

4MGHD公司績效管理完善對策4.1確定績效考核的實(shí)施主體對于MGHD公司的情況，公司的人事部自然是負(fù)有無可替代的責(zé)任，但這并不是說所有的事情都?xì)w咎于人事部，所有的事都應(yīng)該由人事部來做。其他的各個部門、各個層級的員工都在績效考核中有自己的責(zé)任，以下是本人總結(jié)的實(shí)施方法：（1）績效管理雖然存在一定的弊端，但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對企業(yè)繼續(xù)進(jìn)行績效考核工作的開展予以支持，從精神上行動上推動績效考核管理在企業(yè)中的開展，如果企業(yè)高層管理人員對開展績效考核制度不予以支持，那么績效考核從根本上就是不成功的；（2）公司人事部應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)具體的實(shí)施方案，提供有關(guān)咨詢，并且組織實(shí)施。公司開展績效考核制度的專家室公司內(nèi)部的人事部，人事部在企業(yè)進(jìn)行績效考核的過程中也承擔(dān)了重要的責(zé)任，能夠在知道企業(yè)正確進(jìn)行績效考核制度時指導(dǎo)作用；（3）各部門經(jīng)理，如部門經(jīng)理應(yīng)該執(zhí)行方案，并對員工的績效提高進(jìn)行指導(dǎo)，同時對員工的績效水平進(jìn)行反饋。同時需要注意的是，績效考核真正的執(zhí)行主體事實(shí)上就是這些各部門的經(jīng)理，只有在下屬和員工們實(shí)現(xiàn)良好的績效成績時部門經(jīng)理的績效才能得到體現(xiàn)；（4）企業(yè)員工是績效考核制度的對象，更是績效考核制度的參與者，是績效考核結(jié)果的產(chǎn)生者。在企業(yè)內(nèi)部，員工承擔(dān)著績效考核各個方面的重?fù)?dān)，只有員工全身心的投入到工作中，參與績效考核，才能讓績效考核成為員工們爭相競爭的“游戲”，才能更加明確的體現(xiàn)績效考核的結(jié)果。因此，我們可以總結(jié)到，MGHD公司應(yīng)該充分調(diào)動員工參與到績效考核的積極性，并且讓企業(yè)員工能夠在績效考核的過程中認(rèn)清楚自己扮演的角色以及在企業(yè)中的地位。MGHD公司還提到，如過整個績效考核的過程中沒有員工的積極參與，那么“績效考核”也就成了一個只剩下空殼的噱頭。4.2采用適當(dāng)?shù)目己朔椒?，避免考核誤差企業(yè)的績效考核主要有行為主導(dǎo)型、品質(zhì)主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三個主要類型，每個績效考核類型都有適當(dāng)?shù)目己朔椒?，結(jié)合企業(yè)世紀(jì)星狂，選擇適當(dāng)?shù)目己藢ο?，無論采用哪一種單獨(dú)的類型都無法對所有員工進(jìn)行全面考核。所以如果MGHD公司想要從各個方面全面地考核員工，保證考核結(jié)果的公平公正，就要綜合三種類型方法精心設(shè)計(jì)、有效組合。針對公司的具體情況本人提出適用的考核方法如下：（1）由員工自己工作總結(jié)：公司在績效考核中需要員工對自己的工作進(jìn)行總結(jié)匯報(bào)，大部分的員工在進(jìn)行工作總結(jié)時，選擇將自己的工作內(nèi)容進(jìn)行氈四，讓企業(yè)高層了解自己的工作成果，員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ骺偨Y(jié)將冗雜零碎的工作內(nèi)容系統(tǒng)化，從而能夠讓企業(yè)的高層管理人員更清楚的了解每位員工具體做了什么，為公司帶來了什么樣的效益。（2）上級直線領(lǐng)導(dǎo)做出的評價：直線的上司有足夠的機(jī)會充分地了解自己的員工。（3）同事之間相互考核：企業(yè)內(nèi)部不同的員工之間可以進(jìn)行互評，互評的過程中不僅能夠找到雙方各自的不同，還能夠發(fā)掘績效考核過程中存在的不合理現(xiàn)象。（4）客戶或供應(yīng)商等相關(guān)方考評：通過與被考核者的合作方的評價來進(jìn)行考核，有時這種來自公司外部的評價反而因?yàn)闆]有直接利害關(guān)系而更加客觀公正。（5）從不同方面分級考核：具體內(nèi)容方面也有單個切入點(diǎn)，主要是工作態(tài)度，員工技能水平以及工作成果三個方面。以上這種360度考核方法由于是從多方位、多角度進(jìn)行的評估，正可以避免某些考核者由于對被考核者帶有自己的偏見、愛好等非客觀因素而造成的誤差，同時因?yàn)榭己苏吲c被考核者的組織聯(lián)系緊密，層次距離接近，所以能夠更容易地觀察到被考核者的行為和績效。4.3完善績效考核指標(biāo)企業(yè)進(jìn)行績效考核工作的前提室根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定科學(xué)合理的考核工作指標(biāo)。對于企業(yè)來說，選擇一個比較合理的績效考核指標(biāo)是非常棘手的問題。拿MGHD公司來說，其最主要的績效考核指標(biāo)就是企業(yè)員工的工作態(tài)度和員工對于自己所屬的工作的完成情況。理論上來講，MGHD公司主要從這兩個方面著手對員工進(jìn)行績效考核，但是在實(shí)際實(shí)施開展的過程中并沒有完全考慮周密。通過深入了解我們可以知道，企業(yè)的績效考核指標(biāo)應(yīng)該主要從任務(wù)績效和周邊績效兩個方面來考慮。績效考核最重要的組成部分就是“任務(wù)績效”，任務(wù)績效能夠直接關(guān)系到員工的工作量產(chǎn)出，并且可以對員工的工作成功進(jìn)行一個比較直觀的評價。任務(wù)績效是和不同職位的員工的具體工作內(nèi)容相關(guān)，但是也并不是鼓勵的，其仍然和企業(yè)中員工個人的工作能力和工作任務(wù)的熟悉程度相關(guān)聯(lián)的績效。程文文.績效考核中常見的錯誤[M].人事管理,2000.程文文.績效考核中常見的錯誤[M].人事管理,2000.(08):26-27.“周邊績效”顧名思義，是和周邊行為相關(guān)的績效考核情況，周邊績效沒有任務(wù)績效那么直接，其和組織的技術(shù)核心沒有直接的關(guān)聯(lián)，主要職能就是能夠起到一個溝通橋梁的關(guān)系。周邊績效是組織內(nèi)部的主要構(gòu)成部分，是員工與企業(yè)之間的“潤滑劑”。程文文.績效考核中常見的錯誤[M].人事管理,2000.程文文.績效考核中常見的錯誤[M].人事管理,2000.(08):28-30.4.4從整體角度認(rèn)識績效考核，注意結(jié)果反饋4.4.1從人力資源管理的整體角度認(rèn)識績效考核績效考核制度是企業(yè)人力資源管理方面的有效激勵措施，能夠激勵員工的工作興趣，同時更是人力資源管理過程中的資源培訓(xùn)開發(fā)工作。通過績效考核，部門領(lǐng)導(dǎo)可以幫助員工發(fā)現(xiàn)自己在工作方面存在的問題，同時還可以讓員工形成自己思考問題的方式和解決問題的方法。本人認(rèn)為MGHD公司要實(shí)施好績效考核，就要做到以下幾點(diǎn)：（1）宣傳了解績效考核，讓員工理解并接受績效考核雖然是公司對員工工作進(jìn)行監(jiān)督的手段，但是必須要讓員工真正了解到企業(yè)進(jìn)行績效考核制度的深層意義。企業(yè)在績效考核的過程中必須尊重員工自身的創(chuàng)造價值，不要一味地否定員工的工作成績。績效考核按照字面意思來說，雖然是企業(yè)對于員工的考核，但是這項(xiàng)考核要想取得成效就必須建立在雙向考核的基礎(chǔ)之上，企業(yè)與員工兩者應(yīng)該撿起溝通的橋梁雙方通過彼此之間的溝通，被考核者深入了解企業(yè)預(yù)定的工作內(nèi)容、目標(biāo)、要點(diǎn)和價值觀，與考核者達(dá)成共識，這樣才能夠讓企業(yè)與員工個人兩者實(shí)現(xiàn)共同的價值，這樣才更能夠贏得員工的認(rèn)可。（2）發(fā)揮績效考核在薪酬體系中的作用我們必須在績效考核之后，讓績效考核的成果明確體現(xiàn)在公司的薪酬體系中，讓員工了解績效考核的結(jié)果直接關(guān)系到其薪酬、福利、獎金等相關(guān)方面的具體分配情況。同時，我們也盡可能的讓績效考核成為衡量員工能力的主要因素，并且直接決定員工的個人收入情況。而對于一些物質(zhì)獎勵已經(jīng)不再成為激勵因素的員工來說，具有挑戰(zhàn)性的工作和職位升遷能給他們的職業(yè)生涯帶來更大的發(fā)展空間。（3）形成有效的人力資源管理機(jī)制績效考核時企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的其中一個方面，企業(yè)績效考核的架構(gòu)，是在人力資源管的架構(gòu)基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，公司的人力資源戰(zhàn)略主要是站在公司的一定高度上，制定人力資源管理大綱，然后讓績效考核和培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、管理溝通等人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、促進(jìn)，形成一個良性循環(huán)的過程。4.4.2注重績效溝通和績效反饋如果在績效考核中員工與企業(yè)雙方?jīng)]有進(jìn)行有效的溝通，那么，整個考核的進(jìn)程就不能夠順利開展，企業(yè)與個人雙方之間進(jìn)行良好有效的溝通，能夠讓雙方在了解的基礎(chǔ)上，排除障礙，提高績效考核效率。當(dāng)然，績效考核過程中的溝通并不是孤立存在的或者是單一的環(huán)節(jié)，而是在貫穿整個績效管理的全過程。NGHD公司的績效考核，從企業(yè)打算進(jìn)行績效考核時，就充分了解員工情況，制定有效的計(jì)劃戰(zhàn)略，不短于員工進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通。對于績效考核的結(jié)果，被考核者要及時的進(jìn)行反饋，考核者也會根據(jù)被考核者在反饋中提出的意見，不斷的進(jìn)行修改，促進(jìn)績效考核的進(jìn)一步發(fā)展?？冃Э己酥械臏贤ㄒ卜譃檎綔贤ê头钦綔贤▋煞N，正式溝通的行為方式也比較固定，主要是要求員工定期提交相關(guān)工作的總結(jié)報(bào)告，被考核者被考核者約談、參加由部門經(jīng)理主持會議等。非正式溝通的方法就更為多樣化，閑談、在不同部門間的走動都可以起到作用。各種溝通方法在實(shí)際應(yīng)用工作中要靈活貫通地使用。觀察和討論的同時進(jìn)行，能夠促進(jìn)企業(yè)獲得更為良好的績效考核反饋，一方面，員工可以根據(jù)實(shí)地觀察，提交報(bào)告、參與會議進(jìn)行“走動管理”式的反饋；另一方面，考核者與被考核者之間相互交流，相互溝通，相互傳遞信息，這樣被考核者在進(jìn)行反饋時的有效信息，能夠讓管理者熟練掌握公司的實(shí)際情況，同事也能夠了解員工的工作態(tài)度和工作業(yè)績。5結(jié)論企業(yè)之所以要進(jìn)行績效管理，主要是由于合理的績效管理題詞能夠整體提升企業(yè)的效益，績效考核得出的績效考核結(jié)果能夠快速的展現(xiàn)出企業(yè)現(xiàn)階段存在的問題，以及未來企業(yè)的發(fā)展瓶頸和企業(yè)愿景。因此，對于企業(yè)來說，爭取的績效管理目標(biāo)和合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)實(shí)施績效考核的關(guān)鍵步驟。同時，在績效考核的過程中考核者與被考核者之間的雙向溝通也是非常重要的，主要包括雙方的持續(xù)溝通，和員工的信息反饋。近年來，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，世界各國企業(yè)之間的競爭力也越來越大，更多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到必須制定有效合理的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，才能在風(fēng)云變幻的世界經(jīng)濟(jì)市場纏住腳跟，才能夠持續(xù)的為企業(yè)注入源源不斷的能量。但是，由于企業(yè)所處環(huán)境以及其他方面的混亂，導(dǎo)致企業(yè)在具體的戰(zhàn)略實(shí)施過程中，并不能每個方面都考慮得到，所以要想讓企業(yè)在未來市場中占據(jù)一席之力，就必須發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，因材施教，為企業(yè)制定科學(xué)合理的績效管理措施，用完券的生命力在殘酷的市場競爭中求得生存發(fā)展之道。參考文獻(xiàn)[1]蔡立輝.西方國家政府績效評估的理念及其啟示[J].清華大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會科學(xué)版),2003,(01).[2]牛成喆,李秀芬.績效管理的文獻(xiàn)綜述[J].甘肅科技縱橫,2005,(05).[3]趙曙明.人力資源管理理論研究現(xiàn)狀分析[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理,2005,(01).[4]仲理峰,時勘.績效管理的幾個基本問題[J].南開管理評論,