360度績效考評(píng)方法：年終考核培訓(xùn)（匯編）

360度績效考評(píng)課程主要內(nèi)容一、360度績效考評(píng)方法的產(chǎn)生與發(fā)展二、360度考評(píng)方法的內(nèi)涵三、360度考評(píng)方法的優(yōu)缺點(diǎn)四、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)五、360度考評(píng)的實(shí)施程序六、實(shí)施360度績效考評(píng)法應(yīng)注意的問題一、360度考評(píng)方法的產(chǎn)生與發(fā)展360度考評(píng)方法產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，最初被運(yùn)用于英國軍方所設(shè)立的評(píng)價(jià)中心，在評(píng)價(jià)部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗能力以及選拔士兵等活動(dòng)中發(fā)揮了重要作用。從50年代起，360度考評(píng)方法被推廣到工商企業(yè)，主要用于工作崗位分析，以及管理人員的能力評(píng)價(jià)、篩選與安置。到80年代，360度考評(píng)方法日趨完善，成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。一、360度考評(píng)方法的產(chǎn)生與發(fā)展360度考評(píng)方法主要強(qiáng)調(diào)全方位客觀地對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，它既注重考評(píng)員工的最終成果，又將員工的行為過程和個(gè)人努力的程度納入考評(píng)的內(nèi)容，使得績效考評(píng)更能客觀全面地反映員工的表現(xiàn)和業(yè)績。因此越來越多的國際知名大企業(yè)開始使用它，并將其與公司員工的開發(fā)、晉升等相聯(lián)系。據(jù)調(diào)查，在《財(cái)富》雜志排名前100位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)將不同形式的360度考評(píng)用于人力資源管理和開發(fā)，如IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、美國聯(lián)邦銀行等。目前，360度考評(píng)在國內(nèi)也開始被一些企業(yè)采用，例如金蝶軟件、李寧公司等。二、360考評(píng)方法的內(nèi)涵360度考評(píng)方法又稱為全視角考評(píng)方法，它是指由被考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高業(yè)績等目的的考評(píng)方法。二、360考評(píng)方法的內(nèi)涵被考評(píng)者同事客戶評(píng)價(jià)同級(jí)評(píng)價(jià)上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)上級(jí)下級(jí)客戶自我評(píng)價(jià)360度考評(píng)圖示二、360考評(píng)方法的內(nèi)涵1、上級(jí)評(píng)價(jià)

上級(jí)評(píng)價(jià)又稱主管評(píng)價(jià)，即由各級(jí)主管對(duì)直接下屬進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。這是績效評(píng)價(jià)中最常采用的方式，因此主管人員必須熟悉評(píng)價(jià)方法，并善用績效考評(píng)的結(jié)果對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)，開發(fā)下屬的潛能。隨著企業(yè)的調(diào)整，公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能會(huì)同時(shí)與多個(gè)部門的主管一起共事。所以在績效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評(píng)估方式納入績效評(píng)估系統(tǒng)之中。二、360考評(píng)方法的內(nèi)涵2、同級(jí)評(píng)價(jià)

同級(jí)評(píng)價(jià)又稱同事評(píng)價(jià)，是指由同事互評(píng)績效的方式，來達(dá)到績效評(píng)估的目的。同事彼此間在一起工作的時(shí)間較長，所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多，他們之間的互評(píng)，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評(píng)，可以讓彼此知道自己在人際溝通、團(tuán)隊(duì)合作方面的能力。如果要將考評(píng)結(jié)果用于選拔人才，同事評(píng)價(jià)這種方式往往較能使員工信服。

二、360考評(píng)方法的內(nèi)涵3、下級(jí)評(píng)價(jià)

下級(jí)評(píng)價(jià)又稱下屬評(píng)價(jià)，即由下屬來評(píng)價(jià)主管。由部屬來評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。二、360考評(píng)方法的內(nèi)涵4、客戶評(píng)價(jià)客戶評(píng)價(jià)，即讓客戶對(duì)員工的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)方式對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)轭櫩褪钱a(chǎn)品和服務(wù)的直接接受者，他們最清楚員工的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，以及行銷技巧等方面的表現(xiàn)。

？客戶二、360考評(píng)方法的內(nèi)涵5、自我評(píng)價(jià)

員工的自我評(píng)價(jià)是指員工根據(jù)自己在工作期間的績效表現(xiàn)評(píng)價(jià)自己的能力和潛力，并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。這種方式有利于員工了解自己的優(yōu)勢，做好職業(yè)生涯規(guī)劃，了解自己的不足，做好自我完善與開發(fā)。一般而言，員工自評(píng)具有較強(qiáng)的主觀性，他們常會(huì)給自己較高的分?jǐn)?shù)。因些，應(yīng)謹(jǐn)慎使用自我評(píng)價(jià)，盡量降低其主觀性。三、360度績效考評(píng)方法的優(yōu)缺點(diǎn)1、360度績效考評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)1）360度考評(píng)方法具有全方位、多角度的特點(diǎn)打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“寬厚或苛嚴(yán)誤差”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。

2）360度考評(píng)方法涉及的不僅僅是工作產(chǎn)出，還涉及員工深層次的勝任特征。3）360度考評(píng)有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評(píng)者只追求某項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的短期行為，使其著眼于公司或部門的長遠(yuǎn)發(fā)展，全面提高自己的績效水平。1、360度績效考評(píng)法的優(yōu)點(diǎn)4）一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。5）360度考評(píng)采用匿名評(píng)價(jià)方式，消除考評(píng)者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證了評(píng)價(jià)結(jié)果的、有效性。6）360度考評(píng)可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法，較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。7）360度考評(píng)充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新。8）360度績效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制。管理者與員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性及員工的工作滿意度，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。2、360度考評(píng)方法的缺點(diǎn)1）360度考評(píng)成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。

2）360度考評(píng)可能成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。

3）360度考評(píng)培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。142、360度考評(píng)方法的缺點(diǎn)4）360度考評(píng)側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重較大，定量的業(yè)績評(píng)價(jià)較少，因此經(jīng)常與KPI關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)相結(jié)合，使評(píng)價(jià)更全面。5）360度考評(píng)的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的。6）360度考評(píng)收集信息的渠道及評(píng)價(jià)方法多，這雖然使考評(píng)更加全面，但同時(shí)也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。而且需要匯總的信息量很大，360度考評(píng)法有可能趨向于機(jī)械化或追逐文字材料，即從兩人的直接溝通演變成表格和印刷材料的溝通。7）在實(shí)施360度考評(píng)的過程中，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)在組級(jí)內(nèi)部造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。四、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)是指利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行360度考評(píng)。目前，已開發(fā)出很多基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)系統(tǒng)，這種系統(tǒng)只需公司管理層或人力資源工作人員對(duì)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境進(jìn)行維護(hù)，與服務(wù)提供商通過電話或網(wǎng)絡(luò)溝通協(xié)調(diào)即可順利進(jìn)行。四、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)1、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)的優(yōu)勢1）克服地域性差異給績效考評(píng)帶來的問題。2）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡化評(píng)價(jià)管理工作，降低評(píng)價(jià)過程的復(fù)雜性。3）保持了整個(gè)評(píng)價(jià)過程的適時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。4）大大降低了評(píng)價(jià)成本。2、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)面臨的問題1）受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大。2）存在信息安全隱患。五、360考評(píng)的實(shí)施程序1、評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)1）進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評(píng)方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的評(píng)價(jià)問卷。評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)是360度考評(píng)工作的準(zhǔn)備階段，準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評(píng)估過程的順利進(jìn)行和評(píng)估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評(píng)估者與受評(píng)者，以及所有可能接觸或利用評(píng)估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實(shí)施360度評(píng)估的目的和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任。

五、360考評(píng)的實(shí)施程序2、培訓(xùn)考評(píng)者1）組建360度考評(píng)者隊(duì)伍。2）對(duì)選拔出的考評(píng)者進(jìn)行如下培訓(xùn)：溝通技巧、考評(píng)實(shí)施技巧、總結(jié)評(píng)價(jià)結(jié)果的方法、反饋評(píng)價(jià)結(jié)果的方法等。組建360度績效反饋隊(duì)伍。必須注意評(píng)估要征得受評(píng)者的同意，這樣才能保證受評(píng)者對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。

對(duì)評(píng)估者進(jìn)行360度評(píng)估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。為避免評(píng)估結(jié)果受到評(píng)估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行360度評(píng)估反饋方法時(shí)需要對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)360度反饋問卷。五、360考評(píng)的實(shí)施程序3、實(shí)施360度考評(píng)1）實(shí)施考評(píng)實(shí)施360度評(píng)估反饋。分別由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估過程中，除了上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估無法實(shí)現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評(píng)估最好是采取匿名的方式，必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對(duì)評(píng)估結(jié)果報(bào)告的保密性。大量研究表明，在匿名評(píng)估的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。2）統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)信息并報(bào)告結(jié)果在提供360度評(píng)估報(bào)告時(shí)要注意對(duì)評(píng)估者匿名需要的保護(hù)，更要確保其科學(xué)性。例如，報(bào)告中列出各類評(píng)估人數(shù)一般以3～5人為底限；如果某類評(píng)估者（如下級(jí)）少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨(dú)以下級(jí)評(píng)估的方式呈現(xiàn)評(píng)估結(jié)果。

五、360考評(píng)的實(shí)施程序3）對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)行如何接受他人的評(píng)價(jià)信息的培訓(xùn)，讓他們體會(huì)到360度考評(píng)最主要的目的是改進(jìn)員工的工作績效，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議，從而提高被考評(píng)人員對(duì)評(píng)價(jià)目的和方法可靠性的認(rèn)同度。具體可采用討論和個(gè)別輔導(dǎo)等培訓(xùn)方法。4）企業(yè)管理部門應(yīng)針對(duì)考評(píng)的結(jié)果所反映出來的問題，制定改善績效（或促進(jìn)職業(yè)生涯發(fā)展）的行動(dòng)計(jì)劃。

五、360考評(píng)的實(shí)施程序4、反饋面談1）確定進(jìn)行面談的成員和對(duì)象。2）有效進(jìn)行反饋面試，及時(shí)反饋考評(píng)的結(jié)果，幫助被考評(píng)人員改進(jìn)自已的工作，不斷提高工作績效，完善個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃。通過來自各方的反饋（包括上級(jí)、同事、下級(jí)、自己以及客戶等），可以讓受評(píng)者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距。五、360考評(píng)的實(shí)施程序5、效果評(píng)價(jià)1）確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性。360度考評(píng)中包括了上級(jí)、下級(jí)、同事及其他人員的評(píng)價(jià)，要檢查信息收集的過程是否符合評(píng)價(jià)要求，并驗(yàn)證各種評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性。2）評(píng)價(jià)應(yīng)用效果。3）總結(jié)考評(píng)過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足，找出存在的問題，不斷完善整個(gè)考評(píng)系統(tǒng)。六、實(shí)施360度績效考評(píng)法應(yīng)注意的問題1、確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評(píng)的管理人員如果公司內(nèi)部沒有專門從事360度考評(píng)的部門或人員，可聘請(qǐng)專門從事這一事務(wù)的機(jī)構(gòu)來幫助完成這個(gè)過程，除非管理者在這個(gè)方面是個(gè)專家，否則不應(yīng)在沒有助手的情況下使用這一評(píng)價(jià)工具。2、建立信任，上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者進(jìn)行溝通，要求考評(píng)者對(duì)其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u(píng)者的意見真實(shí)可靠通過操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過程中的不斷溝通，使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對(duì)反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒。

因此，在開始實(shí)施360度績效考評(píng)時(shí)，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個(gè)技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評(píng)、提升等人事決策）拓展。六、實(shí)施360度績效考評(píng)法應(yīng)注意的問題3、

高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

360度績效反饋涉及組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度績效反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得到解決。否則，就可能使員工之間的問題升級(jí)，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。4、使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序如使用加權(quán)平均方法或其他量化方法，整理匯總核算多位考評(píng)者的評(píng)價(jià)結(jié)果，需要注意的是：對(duì)不同的被考評(píng)者，應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以確保使用者無法操縱評(píng)價(jià)結(jié)果。5、防止考評(píng)過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為六、實(shí)施360度績效考評(píng)法應(yīng)注意的問題6、準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果的影響如考評(píng)者對(duì)年齡、性別、教育水平、個(gè)性等的個(gè)人偏見對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的主觀影響。7、對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見實(shí)施保密，確保每位接受評(píng)價(jià)的員工無法獲知任一考評(píng)者的評(píng)價(jià)意見，上級(jí)評(píng)價(jià)除外8、實(shí)施360度考評(píng)方法，應(yīng)選擇最佳時(shí)機(jī)，在組織面臨士氣問題，處于過渡期，或走下坡路時(shí)，不宜采用360度考評(píng)的方法六、實(shí)施360度績效考評(píng)法應(yīng)注意的問題9、正確看待360度績效考評(píng)法的價(jià)值

幫助員工提高對(duì)自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃；激勵(lì)員工不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評(píng)估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。簡單地將360度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的（無論是人才評(píng)估還是績效考評(píng)），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。

六、實(shí)施360度績效考評(píng)法應(yīng)注意的問題10、

企業(yè)的穩(wěn)定性

實(shí)施360度績效反饋的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因?yàn)槭聦?shí)上，這種新的工具本身很可能會(huì)成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時(shí)，員工的不安全感本身就比較高，這時(shí)采用360度考評(píng)很可能加重這種體驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360度反饋對(duì)能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。

11、不同的考評(píng)目的決定了考評(píng)內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不同如果360度考評(píng)的方法是用于管理人員能力提高、員工個(gè)人培養(yǎng)、同伴指導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，則應(yīng)把360度考評(píng)貫徹到企業(yè)員工整體發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施過程中，幫助每一個(gè)員工，促進(jìn)他們?nèi)姘l(fā)展，并在指導(dǎo)計(jì)劃完成后，把所有評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給本人，作為完善職業(yè)生涯規(guī)劃的重要依據(jù)。六、實(shí)施360度績效考評(píng)法應(yīng)注意的問題12、建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃

在將360度績效考評(píng)應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其如此，才可能對(duì)現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評(píng)估。許多企業(yè)不重視前期工作，實(shí)際上360度績效考評(píng)只是一種評(píng)估反饋的方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷、量表才是實(shí)施評(píng)估的內(nèi)容，是360度績效考評(píng)技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成360度績效考評(píng)之后，必須與受評(píng)者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展的最終效果。Question&Answer課程內(nèi)容答疑思考&反省---計(jì)劃&行動(dòng)2013年，公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了嗎？……？2013年，你個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了嗎？……？2013年，你有成長嗎？你付出了什么？你收獲了什么？你是否完成了幾件你認(rèn)為重要而有意義的事情？……？2014年，你的目標(biāo)是什么？你是如何計(jì)劃的？你準(zhǔn)備如何行動(dòng)？如果你像2013年一樣努力，你的目標(biāo)可能實(shí)現(xiàn)嗎？……？2013年即將結(jié)束了，你是否在思考……？你在思考什么？你的答案是……？？如何思考？如何行動(dòng)？R1：Result----結(jié)果定義R2：Responsibility----一對(duì)一責(zé)任R3：Review----檢查與跟蹤R4：Result----即時(shí)激勵(lì)4R執(zhí)行力系統(tǒng)態(tài)度決定高度，思路決定出路；如果沒有行動(dòng)，一切都只是空談！4R工作法的“五個(gè)凡是”凡是工作，必有計(jì)劃；凡是計(jì)劃，必有結(jié)果；凡是結(jié)果，必有承諾；凡是承諾，必有檢查；凡是檢查，必有獎(jiǎng)罰！如何思考……？如何行動(dòng)……？作為一名管理者，你做了…你做到了…？別人還沒想到時(shí)，我已經(jīng)想到；別人剛剛想到時(shí)，我已經(jīng)在做；別人開始在做時(shí)，我已經(jīng)做得不錯(cuò)；別人做得不錯(cuò)時(shí)，我已經(jīng)做得最好；別人也做得好時(shí)，我已經(jīng)在做下件事…結(jié)束語：回顧2013展望2014如何思考……？如何行動(dòng)……？（TheEnd）結(jié)束語：回顧2013展望2014一天要做一件實(shí)事一個(gè)月要做一件新事一年要做一件有意義的事一輩子要做一件大事……真正的管理，從自我管理開始；真正的自我管理，從時(shí)間管理開始！年度績效考核方案設(shè)計(jì)第一節(jié)員工績效考核的幾個(gè)問題

一、績效考核的概念

指對(duì)員工的工作完成情況進(jìn)行定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)。績效考核的內(nèi)容包括工作結(jié)果和工作態(tài)度兩個(gè)方面。前者反映“做了什么”的問題，后者反映“如何做”的問題。與績效考核相關(guān)的概念是績效管理，指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。績效考核體系人員測評(píng)體系

二、現(xiàn)代企業(yè)員工績效考核的特點(diǎn)

（一）建立績效考核、人員測評(píng)兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的評(píng)價(jià)體系績效考核體系與人員測評(píng)體系具有不同的功能：戰(zhàn)略功能

分配功能

發(fā)展功能

評(píng)價(jià)員工的素質(zhì)客觀、準(zhǔn)確人力資源規(guī)劃

職業(yè)生涯管理

培訓(xùn)開發(fā)

招聘選拔

實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略

提供薪酬分配依據(jù)

全面提高員工素質(zhì)

（二）將績效考核作為績效管理的一部分，建立與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)體系企業(yè)或組織戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)體系績效考核分析

指導(dǎo)促進(jìn)

凝練

（三）績效指標(biāo)落實(shí)到人

績效指標(biāo)落實(shí)到人，每個(gè)人都有目標(biāo)，并且與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)代表部門目標(biāo)及其努力代表個(gè)人目標(biāo)及其努力只有組織、部門、個(gè)人的目標(biāo)及其努力方向一致，組織的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，考核要對(duì)各級(jí)的目標(biāo)進(jìn)行明確組織戰(zhàn)略和發(fā)展方向

（四）考核以客觀、明確的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)●績效考核必須有標(biāo)準(zhǔn)，否則就無從評(píng)價(jià)●考核的一個(gè)重要問題:如何制定出明確的、便于評(píng)估的考核標(biāo)準(zhǔn)

（五）考核表設(shè)計(jì)采用組合式考核項(xiàng)目工作態(tài)度工作業(yè)績工作態(tài)度考核表工作業(yè)績考核表●不同考核項(xiàng)目所要求的考核周期不一樣考核目的不同考核內(nèi)容也有所不同

●兩個(gè)考核表可以一起使用，也可以單獨(dú)使用，使考核更靈活、方便

●年度考核時(shí)將兩項(xiàng)成績進(jìn)行綜合，得出年度綜合考核成績

代表過程代表結(jié)果

（六）多角度評(píng)價(jià)

多角度評(píng)價(jià)意味著考核主體是多元的

被考核者被考核者同級(jí)被考核者下級(jí)被考核者上級(jí)客戶代表其他360度評(píng)價(jià)：自我評(píng)價(jià)考核委員會(huì)調(diào)整上級(jí)評(píng)價(jià)另一種常用方法：（七）注重考核依據(jù)的收集

依據(jù)事實(shí)進(jìn)行考核是保證考核結(jié)果客觀、公正的前提

事實(shí)的收集方法很多，其中兩種值得提倡：

1.關(guān)鍵事件法即考核者將被考核者在工作中表現(xiàn)出來的、有助于對(duì)其評(píng)判的典型行為記錄下來

2.要求員工在自我評(píng)價(jià)時(shí)列舉一些典型事例（八）注重自我評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)重在陳述事實(shí)

如：一個(gè)員工對(duì)自己工作態(tài)度方面的評(píng)價(jià)是“優(yōu)秀”，他就必須列舉出相應(yīng)的事例加以說明，而不能籠統(tǒng)地寫上“積極、主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)”之類的話，這樣做將自我評(píng)價(jià)的優(yōu)勢進(jìn)行了極大的發(fā)揮，因?yàn)樽约鹤盍私庾约?。（九）?qiáng)調(diào)考核者與被考核者的交流按照現(xiàn)代的考核理念，在考核過程中，考核者與被考核者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系而是合作關(guān)系

考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能。這樣看待考核，考核面談也就順理成章

考核前的面談

考核中的面談

考核后的面談

考核面談可分為：確定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

就考核等次交換意見

反饋考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃

達(dá)成交流目標(biāo)實(shí)施中的面談

績效溝通與輔導(dǎo)

（十）給予被考核者申訴的權(quán)利

如果員工對(duì)考核結(jié)果有異議，可以向上級(jí)或考委員會(huì)申訴

給予被考核者申訴的權(quán)利，既是糾正考核偏差的機(jī)制，又是對(duì)考核者進(jìn)行監(jiān)督的手段

●●三、績效考核方案設(shè)計(jì)的幾個(gè)問題

一個(gè)完整的績效考核方案要解決以下問題：

考核目的是什么

考核什么

如何組織與實(shí)施考核

采用什么方法考核

考核結(jié)果如何運(yùn)用

第二節(jié)

員工考核的一般方法

一、考核方法的分類

考核方法客觀考核法主觀考核法相對(duì)考核法絕對(duì)考核法●客觀考核法依靠的是能夠量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；主觀考核法通常也要制定明確的標(biāo)準(zhǔn)，但因標(biāo)準(zhǔn)無法量化，所以主要是根據(jù)考核者的主觀判斷●被考核者之間的優(yōu)劣或等級(jí)不是依據(jù)一個(gè)共同的標(biāo)準(zhǔn)而是根據(jù)相互比較得出來的●絕對(duì)考核法是根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)

二、常用的考核方法（一）分級(jí)法

1．簡單分級(jí)法

2．交替分級(jí)法

3．對(duì)偶比較法（也稱成對(duì)比較法）

4．強(qiáng)制正態(tài)配法

強(qiáng)制正態(tài)分配法的依據(jù)是，在一個(gè)群體中，考核成績服從“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布。

（二）量表考核法考核量表主要由以下要素組成：

1．考核內(nèi)容

2．考核標(biāo)準(zhǔn)

3．考核總分及分配（三）行為錨定評(píng)定法（BARS）

這是針對(duì)每個(gè)考核要素劃分相應(yīng)的等級(jí)，并用典型的行為描述句與每一等級(jí)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系（即所謂錨定），換句話說就是用典型的行為描述句作為考核標(biāo)準(zhǔn)。下面是某百貨商店考核售貨員對(duì)待顧客投訴的態(tài)度時(shí)采用行為錨定評(píng)定法的例子：

1．一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來，聲稱上周購自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧地為她退換，表示歉意，感謝她指出本店缺點(diǎn)，歡迎今后多加監(jiān)督，結(jié)果該顧客滿意而去

2．一顧客說上周從本店所購一副手套嫌小了，要求換一副大一號(hào)碼的。能禮貌地為她退換

3．一顧客要求將一件背心退款，未見瑕疵，起先拒退。后來顧客堅(jiān)持下，終于接受其退貨，退還原所付貨款

4．當(dāng)一顧客要退換一件在本店購得的商品時(shí)，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退有效期內(nèi)，卻謊稱已過期限，無法再退（四）目標(biāo)管理考核法（MBO）●目標(biāo)管理考核法是上級(jí)與下級(jí)通過溝通一起確定可衡量的目標(biāo)，并定期評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況的一種績效考核方法?！衲繕?biāo)管理考核法的關(guān)鍵是制定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，制定目標(biāo)有一個(gè)重要的原則即SMART原則。●SMART是5個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的縮寫，S代表的是Specific，意思是“具體的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現(xiàn)的”；R代表的是Relevant，意思是“相關(guān)的”；T代表的是Time-bound，意思是“有時(shí)限的”。

三、工作結(jié)果考核方法的選擇傳統(tǒng)量表考核法采用通用指標(biāo)將崗位重要職責(zé)作為考核內(nèi)容從組織戰(zhàn)略分解指標(biāo)工作標(biāo)準(zhǔn)法KPI考核法目標(biāo)管理考核法根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門、崗位目標(biāo)

工作標(biāo)準(zhǔn)法舉例：

考核要項(xiàng)

績效標(biāo)準(zhǔn)

文書溝通

1.所有信件收到后1周內(nèi)回復(fù)并將副本歸檔。

2.內(nèi)部文件及其他部門來文均應(yīng)于收到后2

個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)。

3.所有公文應(yīng)于收到周內(nèi)予以張貼或傳閱，并簽字附日交回部門主管

4.正式會(huì)議記錄于開會(huì)后5天內(nèi)分送與會(huì)者。第三節(jié)考核內(nèi)容的確定

工作結(jié)果

一、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)績效考核內(nèi)容工作態(tài)度工作結(jié)果指標(biāo)工作態(tài)度指標(biāo)工作結(jié)果指標(biāo):依據(jù)組織目標(biāo)、工作流程、崗位職責(zé)確定，不同崗位有不同的指標(biāo)工作態(tài)度指標(biāo):依據(jù)企業(yè)文化、影響員工業(yè)績的主觀因素確定，不同崗位可以使用相同的指標(biāo)工作結(jié)果指標(biāo)量化指標(biāo)行為指標(biāo)二、工作態(tài)度指標(biāo)設(shè)計(jì)

（一）設(shè)計(jì)原則1.從影響員工業(yè)績的主觀因素中提煉

2.少而精，指標(biāo)之間獨(dú)立性強(qiáng)

3.內(nèi)涵清楚，不使用含糊不清的詞（二）設(shè)計(jì)方法1．面談?wù){(diào)查法2．問卷調(diào)查法3．資料查閱法

4．典型研究法

通過對(duì)少數(shù)典型人物素質(zhì)的系統(tǒng)研究確定考核要素指參照行業(yè)、產(chǎn)品、管理體制與自己比較接近的企業(yè)的做法進(jìn)行設(shè)計(jì)(屬于工作分析的方法)(屬于工作分析的方法)決定業(yè)績的關(guān)鍵因素調(diào)查表因素重要較重要一般不重要其它：（如有認(rèn)為重要但上面未包括的因素，請(qǐng)你按程度列舉出來，并填在下列空白處）第四節(jié)績效指標(biāo)體系的建立

一、績效指標(biāo)體系

（一）績效指標(biāo)體系企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)是否關(guān)鍵績效指標(biāo)

一般績效指標(biāo)

是否績效指標(biāo)體系

公司內(nèi)部崗位承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的崗位

不承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的崗位

績效考核指標(biāo)是按照崗位層次逐層分解并落實(shí)到崗位的，因此，績效指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)從崗位層級(jí)上加以描述●假設(shè)一個(gè)公司的管理層級(jí)分為四級(jí)：董事會(huì)、總經(jīng)理、部門經(jīng)理、一般員工，績效考核指標(biāo)體系如下表所示：績效考核指標(biāo)體系崗位層次整體的考核指標(biāo)分類針對(duì)具體崗位的考核指標(biāo)分類總經(jīng)理KPI（平衡計(jì)分卡模式）KPI（平衡計(jì)分卡模式）部門經(jīng)理KPI（平衡計(jì)分卡模式）1、KPI2、KPI，一般績效指標(biāo)一般崗位KPI，一般績效指標(biāo)1、KPI2、KPI，一般績效指標(biāo)3、一般績效指標(biāo)（二）平衡記分卡1．什么是平衡記分卡與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的多維度績效指標(biāo)體系2．“平衡”的含義財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡組織內(nèi)外部群體的平衡3．平衡記分卡的作用①評(píng)價(jià)手段②企業(yè)戰(zhàn)略管理手段③表達(dá)和理解企業(yè)戰(zhàn)略的方式4．平衡記分卡舉例①財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤率②客戶指標(biāo)：大客戶滿意度、投訴率③內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)：產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)計(jì)劃完成率④學(xué)習(xí)、成長指標(biāo)：員工平均內(nèi)外受訓(xùn)時(shí)間、員工滿意度、離職率、二、KPI體系的建立

KPI體系是指與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各層次KPI組成的一個(gè)整體KPI體系的確立過程:制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是，專注于傳統(tǒng)園林建筑，做專做精，做專做強(qiáng)做大。

分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素關(guān)鍵績效因素是決定戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基本因素，經(jīng)分析研究，確定為利潤、銷售數(shù)量，成本，開工面積、竣工面積，技術(shù)水平、工程質(zhì)量五個(gè)方面。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)是分層次制定的，首先應(yīng)確定企業(yè)的KPI，即一級(jí)KPI；然后采用因素分析法確定部門的KPI，即二級(jí)KPI；最后確定基層的KPI。某房地產(chǎn)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)一覽表

關(guān)鍵績效因素

公司級(jí)KPI

部門級(jí)KPI利潤1、利潤額2、人均利潤3、投資收益率4、利潤增長率銷售數(shù)量1、銷售收入1、銷售收入2、銷售計(jì)劃完成率3、資金到帳率成本1、工程建設(shè)成本1、工程預(yù)算控制2、決算審計(jì)開工面積、竣工面積1、生產(chǎn)計(jì)劃完成率1、規(guī)劃進(jìn)度2、施工進(jìn)度3、延期天數(shù)技術(shù)水平1、采用新技術(shù)1、采用新技術(shù)工程質(zhì)量1、工程質(zhì)量狀況1、質(zhì)量投訴2、質(zhì)量事故關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定還可以采用成功關(guān)鍵因素分析法其步驟是：成功關(guān)鍵因素分析

KPI要素分析選擇和確定KPI某旅游公司分公司一級(jí)KPI表KPI因素KPI要素KPI市場領(lǐng)先市場競爭力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入市場拓展能力新增客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對(duì)品牌認(rèn)知度每團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤增長應(yīng)收帳款回款速度、期限呆帳、壞帳數(shù)量費(fèi)用控制辦公費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)純利潤純利潤目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)第五節(jié)考核標(biāo)準(zhǔn)一、考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)指具體從哪些方面對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)其解決的是我們需要評(píng)價(jià)“什么”的問題指在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，其解決的是要求被評(píng)價(jià)者做得“如何”、完成“多少”、達(dá)到“何種程度”的問題指對(duì)某個(gè)被評(píng)價(jià)對(duì)象而言期望或保證達(dá)到的水平，是每個(gè)被評(píng)價(jià)對(duì)象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平基本標(biāo)準(zhǔn):考核標(biāo)準(zhǔn):

考核指標(biāo):

二、與工作結(jié)果指標(biāo)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)(一)定量標(biāo)準(zhǔn)定量標(biāo)準(zhǔn)通常用數(shù)量區(qū)間來表示，例如：定量標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)

評(píng)價(jià)等級(jí)計(jì)劃產(chǎn)值完成率ABCD110%以上103%-110%98%-102%98%以下(二)定性標(biāo)準(zhǔn)定性標(biāo)準(zhǔn)一般從“過程”和“結(jié)果”兩個(gè)方面對(duì)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的程度進(jìn)行描述，例如：考核指標(biāo)

評(píng)價(jià)等級(jí)財(cái)務(wù)分析ABCD半年完成中期財(cái)務(wù)分析報(bào)告，年末完成年度財(cái)務(wù)分析報(bào)告，報(bào)告能指出問題并提出改進(jìn)建議,按財(cái)務(wù)報(bào)告指導(dǎo)工作取得明顯經(jīng)濟(jì)效益半年完成中期財(cái)務(wù)分析報(bào)告，年末完成年度財(cái)務(wù)分析報(bào)告，報(bào)告能指出問題并提出改進(jìn)建議能被采納半年完成中期財(cái)務(wù)分析報(bào)告，年末完成年度財(cái)務(wù)分析報(bào)告，報(bào)告能指出問題并提出改進(jìn)建議未完成半年報(bào)告或年度報(bào)告

定性標(biāo)準(zhǔn)（概括性描述）

定性標(biāo)準(zhǔn)可以概括性描述也可以逐條描述

定性標(biāo)準(zhǔn)（逐條描述）考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)金、銀行存款帳1、每月底30日按時(shí)發(fā)放工資2、日常收支、現(xiàn)金日清月清，報(bào)銷單據(jù)100%準(zhǔn)確3、領(lǐng)取支票進(jìn)行登記，并每月及時(shí)與銀行對(duì)帳

三、與工作態(tài)度指標(biāo)相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)

(一)設(shè)問提示式標(biāo)準(zhǔn)設(shè)問提示式標(biāo)準(zhǔn)考核要素標(biāo)志標(biāo)度協(xié)調(diào)性1．合作意識(shí)怎樣？2．見解、想法不固執(zhí)嗎？3．自我本位感不強(qiáng)嗎？優(yōu)良中差（二）評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)

要素分值考核標(biāo)準(zhǔn)用人能力41．掌握本部門人員的長處，合理安排得1分。2．能夠注意培養(yǎng)人才得1分。3．能夠識(shí)別人才，有選拔干部成功之例得1分。4．一二把手之間相互尊重，共事較好得1分。（4項(xiàng)得分累加）積分評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)1．積分評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)2．期望評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)特點(diǎn):用相應(yīng)的期望評(píng)語作為各檔次的標(biāo)準(zhǔn),這種標(biāo)準(zhǔn)制定起來相對(duì)比較容易，但各檔次之間界限比較模糊，不易評(píng)價(jià)。(三)方向指示式標(biāo)準(zhǔn)方向指示式標(biāo)準(zhǔn)考核要素標(biāo)志標(biāo)度業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)主要應(yīng)從應(yīng)聘者所從事工作的業(yè)務(wù)年限、對(duì)工作的熟悉程度、有無工作成果等方面考評(píng)優(yōu)良中差

（四）行為特征標(biāo)準(zhǔn)

服務(wù)態(tài)度考核標(biāo)準(zhǔn)

考核項(xiàng)目考核要素

考核標(biāo)準(zhǔn)

服務(wù)態(tài)度

文明禮貌A.對(duì)一般客戶能按服務(wù)規(guī)范服務(wù)，對(duì)不禮貌的客戶能以禮相待，對(duì)無禮取鬧的客戶能曉之以禮。B.對(duì)一般客戶能按服務(wù)規(guī)范服務(wù)，對(duì)不禮貌的客戶和無禮取鬧的客戶能保持克制，態(tài)度平和。C.對(duì)待一般客戶態(tài)度和藹，不消極應(yīng)付，舉止大方，說話使用禮貌用語。D.對(duì)客戶態(tài)度惡劣，消極應(yīng)付，語言粗魯。

行為特征標(biāo)準(zhǔn)也叫行為化標(biāo)準(zhǔn),例如：四、崗位績效標(biāo)準(zhǔn)的制定●崗位績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)在工作分析的基礎(chǔ)上，在專業(yè)人員的指導(dǎo)下，由崗位的直接上級(jí)和崗位任職者協(xié)商制定

●崗位績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在部門績效指標(biāo)明確后制定

下面以某公司行政人事部秘書崗位為例說明，具體過程如下：開展工作分析，編寫工作說明書制定崗位績效標(biāo)準(zhǔn)

確定績效標(biāo)準(zhǔn)制定人并對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)（一）開展工作分析，編寫工作說明書采用崗位績效標(biāo)準(zhǔn)考核，實(shí)際上是將崗位的重要職責(zé)為考核內(nèi)容，針對(duì)每一項(xiàng)重要職責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，因此，工作分析就成為這項(xiàng)工作的起點(diǎn)。在工作說明書中，職責(zé)要按重要程度逐條列出。某公司行政人事部秘書崗位職責(zé)

1．負(fù)責(zé)公司文件的歸類、整理、存檔工作；

2．負(fù)責(zé)公司經(jīng)濟(jì)合同、勞動(dòng)合同及個(gè)人檔案的管理

3．負(fù)責(zé)公司勞動(dòng)、綜合統(tǒng)計(jì)工作；

4．參與公司證照的年檢；

5．負(fù)責(zé)公司與上級(jí)單位之間的部分聯(lián)絡(luò)工作。（二）確定績效標(biāo)準(zhǔn)制定人并對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)●績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)由考核者與被考核者協(xié)商制定，而且要獲得雙方的認(rèn)同?！褚虼耍獙?duì)全體制定者進(jìn)行培訓(xùn)。（三）制定崗位績效標(biāo)準(zhǔn)1．確定考核要項(xiàng)●考核要項(xiàng)即崗位的重要職責(zé)，根據(jù)一般經(jīng)驗(yàn)，考核要項(xiàng)的數(shù)量以3-5項(xiàng)為宜。●考核要項(xiàng)應(yīng)當(dāng)是職責(zé)的提煉，即用簡明扼要的短語來概括職責(zé)的內(nèi)容。

文件檔案管理合同管理統(tǒng)計(jì)(共3項(xiàng))某公司行政人事部秘書崗位考核要項(xiàng)為:2．將考核要項(xiàng)按重要程度分為ABC三類A代表非常重要，B代表重要，C代表比較重要。考核要項(xiàng)分類可以為考核分?jǐn)?shù)加權(quán)提供依據(jù)。3．確定績效標(biāo)準(zhǔn)①量的標(biāo)準(zhǔn)：即在某一時(shí)間內(nèi)必須完成的業(yè)務(wù)量；②質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)：即完成業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性及水平；③時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：即完成業(yè)務(wù)的時(shí)間要求；④作業(yè)狀態(tài)：即工作的程序、方法?？冃?biāo)準(zhǔn)一般分為以下幾類：

制定績效標(biāo)準(zhǔn)要遵循以下原則：①標(biāo)準(zhǔn)要合理②標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)協(xié)商而定，獲得上下認(rèn)同③標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體且可以衡量④標(biāo)準(zhǔn)要定期修訂1．部門經(jīng)理對(duì)部門內(nèi)各崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，然后交人事部門

（四）部門經(jīng)理、人事部門審核2．人事部門提出修改意見后將績效標(biāo)準(zhǔn)返回各部門進(jìn)行修改3．崗位績效標(biāo)準(zhǔn)要填寫在《崗位績效標(biāo)準(zhǔn)表》內(nèi)崗位績效標(biāo)準(zhǔn)表部門：行政人事部崗位：秘書制定日期：2003年4月考核要項(xiàng)重要程度

考核標(biāo)準(zhǔn)文件、檔案管理A1、文件分類清楚,有目錄；2、文件及時(shí)歸檔，每月對(duì)歸檔文件核對(duì)一次；3、不得隨意將文件外借，借重要文件要寫借條，借條必須由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字；4、每周對(duì)借條清理一次；5、文件、檔案不得丟失。合同管理A1、按質(zhì)量體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每份合同編號(hào)登記，隨到隨編；2、合同不得外借。統(tǒng)計(jì)B1、每月10日前按財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)報(bào)送經(jīng)濟(jì)指標(biāo)報(bào)表；2、每周至少登記一次統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳，并保證數(shù)據(jù)真實(shí)無差錯(cuò)。備注制定者：郝云第六節(jié)

考核要素（指標(biāo)）的量化

一、加權(quán)（一）加權(quán)的方式一次加權(quán)兩次加權(quán)考核內(nèi)容不分層次考核內(nèi)容分層次（二）加權(quán)的方法

1.主觀經(jīng)驗(yàn)法:一般是指考核方案的設(shè)計(jì)人員根據(jù)其經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行加權(quán)

2．ABC分類權(quán)重法:將考核指標(biāo)分為ABC三類，分別賦予權(quán)重值，然后計(jì)算各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)3．專家調(diào)查權(quán)重法步驟：①確定各要素的等級(jí)與權(quán)重?cái)?shù)值②選擇若干位專家，每位專家分別確定各要素的權(quán)重?cái)?shù)值。③計(jì)算每個(gè)要素的平均權(quán)重?cái)?shù)值。④計(jì)算各要素的權(quán)重系數(shù)。⑤按權(quán)重系數(shù)分配總分。專家調(diào)查權(quán)重法示例

考核要素專家一專家二專家三專家四專家五權(quán)重總計(jì)平均權(quán)重權(quán)重系數(shù)調(diào)整后系數(shù)要素133444183.600.350.35要素233422142.800.270.25要素322332122.400.240.25要素41122171.400.140.15合計(jì)-------------------------5110.20114、層次分析法

基本思想：層次分析法是一種多目標(biāo)決策的方法。

斯塔重要性等級(jí)表

相對(duì)重要性定義說明1同等重要兩者對(duì)所屬測評(píng)目標(biāo)貢獻(xiàn)相等3略為重要據(jù)經(jīng)驗(yàn)一個(gè)比另一個(gè)測評(píng)結(jié)果稍重要5基本重要或高度重要據(jù)經(jīng)驗(yàn)一個(gè)比另一個(gè)測評(píng)結(jié)果更為重要7確實(shí)重要一個(gè)比另一個(gè)測評(píng)結(jié)果更為重要，其優(yōu)勢已為實(shí)踐證明9絕對(duì)重要明顯重要可以斷言為最高2、4、6、8以上兩相鄰程度中間值需要折中時(shí)采用舉例：假設(shè)員工的績效是由工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個(gè)因素所決定，因而將上述三個(gè)因素作為考核指標(biāo)；三個(gè)考核指標(biāo)又分別由若干子因素決定，比如工作態(tài)度由責(zé)任心、協(xié)作性、紀(jì)律性三個(gè)因素決定。我們將權(quán)重的決策過程分兩步：先確定工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個(gè)指標(biāo)對(duì)員工績效的重要性；再分別確定子因素對(duì)工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個(gè)指標(biāo)的重要性。第一步的決策過程如下：權(quán)重比較矩陣

指標(biāo)工作態(tài)度工作能力工作業(yè)績權(quán)重系數(shù)工作態(tài)度11/21/30.16工作能力211/20.3工作業(yè)績3210.54合計(jì)63.51.831

工作態(tài)度=（1/6+0.5/3.5+0.33/1.83）÷3=0.16

工作能力=（2/6+1/3.5+0.5/1.83）÷3=0.3

工作業(yè)績=（3/6+2/3.5+1/1.83）÷3=0.54

二、賦分

（一）加減賦分

采用基準(zhǔn)加減賦分，一般要先規(guī)定達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)的分值，然后規(guī)定加分和扣分的標(biāo)準(zhǔn)。

基準(zhǔn)加減賦分實(shí)例考核指標(biāo)分值計(jì)分方法內(nèi)部驗(yàn)收一次合格率30內(nèi)部驗(yàn)收一次合格率達(dá)到95％計(jì)30分，每降低1%減3分，扣完為止。達(dá)到96％－99％加8分，達(dá)到100％加15分。（二）等級(jí)賦分

等級(jí)考核量表采用的是等級(jí)賦分。

（三）分散賦分

要素考評(píng)著眼點(diǎn)分值積極性1．所注意到的事情、收集到的情報(bào)能主動(dòng)向上司匯報(bào)2．想方設(shè)法改進(jìn)工作3．經(jīng)常談?wù)摴ぷ?22分散賦分實(shí)例第七節(jié)績效考核的組織與實(shí)施制訂考核方案對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)建立員工平時(shí)考核記錄

一、考核的準(zhǔn)備工作制定考核方案應(yīng)注意的一點(diǎn)是，如何使考核方案適合企業(yè)的實(shí)際情況，不應(yīng)當(dāng)照抄照搬。如果要參考其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和做法，也要找條件和背景與自己比較接近的企業(yè)。（一）制訂考核方案考核者應(yīng)當(dāng)對(duì)考核方案的設(shè)計(jì)思想、原則、方式方法、標(biāo)準(zhǔn)等非常熟悉，這需要對(duì)所有考核者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。（二）對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)

員工平時(shí)考核記錄主要有：

1．工作數(shù)量、質(zhì)量記錄

2．服務(wù)對(duì)象的意見反饋

3．考勤記錄

4．獎(jiǎng)懲記錄

5．日常行為記錄（關(guān)鍵事件）（三）建立員工平時(shí)考核記錄●日常行為記錄不是流水帳，是有助于評(píng)價(jià)的關(guān)鍵事件●服務(wù)對(duì)象包括外部的服務(wù)對(duì)象（如產(chǎn)品的用戶）和內(nèi)部的服務(wù)對(duì)象?？倓?wù)部門要為其他部門采購辦公用品，辦公用品的領(lǐng)用部門即是總務(wù)部門的服務(wù)對(duì)象。

事實(shí)與情況記錄姓名地點(diǎn)部門年月日時(shí)起因事情經(jīng)過（或行為）后果與結(jié)果分析與判斷忠告與意見（肯定與否定意見）歸類：a