2023年管理方法與藝術(shù)形成性考核冊復(fù)習(xí)匯總

一'名詞解釋

1.管理：就是在一定的資源條件下由管理主體遵照一定的基本規(guī)律、原則、程序和方法，對管理對象行使決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、

激勵、控制、溝通等一系列職能與方法從而達(dá)成一個擬定目的的過程。

2.組織文化：是指一個組織在其組織活動中，長期提倡和實踐并為全體成員普遍奉行的共同價值觀、道德準(zhǔn)則、行為規(guī)范的總和。

3.管理幅度：也叫管理跨度或管理寬度，是指一個管理人員可以直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。

4.公司再造：公司再造，也稱為組織重建、流程改革。所謂公司再造，出發(fā)點在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組

織傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu),改采專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化簡為繁,提高公司的效率與簡化公司的層級架構(gòu),以達(dá)顧客滿

意。

5.組織制度：組織制度是單位團(tuán)隊組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它涉及公司組織機(jī)構(gòu)的各種章程、條例'守則、規(guī)程、

程序、辦法、標(biāo)準(zhǔn)等。

6.授權(quán):授權(quán),是指行政領(lǐng)導(dǎo)將自己的職務(wù)權(quán)利委托給下屬或其別人去行使，使其能在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下，自主地解決有關(guān)問題。

7.目的管理：目的管理：目的管理是以目的為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

8.團(tuán)隊：團(tuán)隊是由個體和管理層組成的一個共同體，該共同體合理發(fā)揮每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)成共同

的目的。

9.組織精神：組織精神是指組織員工在組織活動過程中逐步形成的對組織生活和活動過程的固定見解.是更高層次的原動力

10.戰(zhàn)略管理：公司擬定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定公司的戰(zhàn)略目的，為保證目的的對的貫徹和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃,并

依靠公司內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實行，以及在實行過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。

11.決策：意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過度析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過程。

12.領(lǐng)導(dǎo)：名詞的領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者；動詞的領(lǐng)導(dǎo)則是指領(lǐng)導(dǎo)活動，而領(lǐng)導(dǎo)活動是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，為實現(xiàn)既定目的，對

被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行統(tǒng)御和指引的行為過程。兩者結(jié)合，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是名詞的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行動詞的領(lǐng)導(dǎo)，換句話說，就是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)

導(dǎo)活動，率領(lǐng)著一群人去達(dá)成目的。

13.激勵：就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行為規(guī)范和處罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、

保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目的的系統(tǒng)活

14.溝通:溝通就是是指為了一定的目的，將信息、思想和情感在個人、群體或組織之間進(jìn)行傳遞和交流的過程。

15.正式溝通:一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行信息傳遞與交流（公函晚來、內(nèi)部文獻(xiàn)傳達(dá)、召開會議、上下級之

間的定期情報互換）。

16.預(yù)算:是指公司或個人未來的一定期期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的收入、支出、鈔票流的總體計劃。它將各種經(jīng)濟(jì)活動用

貨幣的形式表現(xiàn)出來。每一個責(zé)任中心都有一個預(yù)算，它是為執(zhí)行本中心的任務(wù)和完畢財務(wù)目的所需各種資財?shù)呢攧?wù)計劃。

17.前饋控制：是指通過觀測情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測趨勢，對的預(yù)計未來也許出現(xiàn)的問題，提前采用措施，將也許發(fā)

生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在未來不同發(fā)展階段也許出現(xiàn)的問題而事先采用的措施。

18.控制:是指對事物起因、發(fā)展及結(jié)果的全過程的一種把握，是能預(yù)測和了解并決定事物的結(jié)果。

二'選擇題：（含單選和多選）

1.管理機(jī)制中最基本的機(jī)制是（B）0

A.約束機(jī)制B.運(yùn)營機(jī)制C.動力機(jī)制D.自動機(jī)制

2.管理創(chuàng)新的內(nèi)容涉及（ABCD）。

A.目的創(chuàng)新B.制度創(chuàng)新C.組織創(chuàng)新D.技術(shù)創(chuàng)新

3.管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志是（C）的出現(xiàn)。

A.管理過程理論B.行為科學(xué)理論C.科學(xué)管理理論D.管理科學(xué)理論

4.“社會人”的概念是由（C）提出的。

A.泰羅B?韋伯C.梅奧D?西蒙

5.組織文化的內(nèi)容涉及（ABC）o

A.精神文化層B.規(guī)范文化層C.行為文化層D.綜合文化層

6,古典管理理論的代表人物是（B）o

A.梅奧B?泰羅C.法約爾D?韋伯

7.組織圖中的工作關(guān)系涉及（ABCD）。

A.直線關(guān)系B.橫向關(guān)系C.參謀關(guān)系D.職能關(guān)系

8.管理系統(tǒng)中最重要的構(gòu)成要素（ABCD）o

A.管理目的B.管理主體C管理對象D.管理機(jī)制

1.部門劃分應(yīng)遵循（ACD）原則。

A.優(yōu)化原則B.精簡原則C.分工原則D.制度原則

2..組織職權(quán)涉及（ABCD）o

A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.管理職權(quán)

3..衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是（ABCD）o

A.決策的數(shù)量B.決策的審核C.決策的重要性D.決策的影響面

4..組織制度涉及（ABCD）。

A.基本制度B.管理制度C.個人行為規(guī)范D.業(yè)務(wù)與技術(shù)規(guī)范

5.團(tuán)隊的類型涉及（ABC）。

A.工作團(tuán)隊B.項目團(tuán)隊C.管理團(tuán)隊D.分工團(tuán)隊

6.團(tuán)隊發(fā)展的階段涉及（ABCD）?

A.初始B.過渡C.成長D.成熟

7.預(yù)算是（D）的計劃。

A.靈活B.高層C.數(shù)字化D.部門

8.目的的作用是（ACD）。

A.執(zhí)行作用B.凝聚作用C.激勵作用D.考核作用

1.沒有實行管理分工的組織結(jié)構(gòu)類型是（）0

A.直線制B,矩陣制C職能制D.事業(yè)部制

2.分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)類型是（）0

A.直線制B.矩陣制C.職能制D.事業(yè)部制

3.提出“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)的是（A）0

A.泰羅B.西蒙C.巴納德D.孔茨

4.可供組織選擇的基本戰(zhàn)略有（ABCD）0

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.特色優(yōu)勢戰(zhàn)略C.目的聚焦戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略

5.組織總體戰(zhàn)略環(huán)境涉及（ABCD）。

A.政治法律環(huán)境B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.自然文化環(huán)境D.技術(shù)環(huán)境

6.領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是（BCD）o

A.控制B.影響力C.職位D.權(quán)力

7.領(lǐng)導(dǎo)行為理論涉及（ABC）。

A.管理方格理論B.情景領(lǐng)導(dǎo)理論C.領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論D.領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論

8.菲德勒認(rèn)為,影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情景因素重要有（ACD）o

A.上下級關(guān)系B.外部環(huán)境C.任務(wù)結(jié)構(gòu)D.職位權(quán)力

1.激勵的核心要素是（C）o

A.需要B.動機(jī)C.外部刺激D-行為

2.馬斯洛認(rèn)為人的需要分為（ABCD）等幾個層次。

A.生理需要B.安全需要C.尊重需要D.自我實現(xiàn)需要

3.盼望理論的提出者是（D

A.赫茨伯格B.波特C亞當(dāng)斯D.弗魯姆

4.溝通的目的是（ABCD

A.促進(jìn)變革B.聯(lián)絡(luò)C.實現(xiàn)目的D.管理

5.溝通的障礙重要來自于（ABCD)O0

A.發(fā)送過程B.發(fā)送者C.接受者D.反饋過程

6.正式溝通的重要形態(tài)有（ABCD

A.鏈?zhǔn)紹.輪式和丫式c.環(huán)式D.全通道式

7.反饋控制工作涉及（ABCD）。。

A.財務(wù)報告分析B.成本報告分析C.質(zhì)量控制分析D.工作人員工作績效的考評

8.控制工作的程序涉及（BCD）。。

A.準(zhǔn)備階段B.擬定標(biāo)準(zhǔn)C.衡量成效D.糾正偏差

7、時間網(wǎng)絡(luò)分析的重要環(huán)節(jié)是（ACD）。

10、管理績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)成內(nèi)容是（ABC）。

三'判斷并改錯

1.管理的載體是管理機(jī)制。（管理的載體是“組織”）

2.系統(tǒng)觀念強(qiáng)調(diào)管理的整體效應(yīng)。（對的）

3.創(chuàng)新是管理的永恒主題。（對的）

4.西蒙被后人稱為“科學(xué)管理之父”。費雷德里克.泰勒

5.規(guī)范文化層是組織文化的核心層。（對的）

6.有效性原理強(qiáng)調(diào)的是組織工作中要講求效果。（對的）

7.人員是組織內(nèi)部諸要素中的核心要素。（對的）

8.組織產(chǎn)生的前提條件是兩個或兩個人上的人的協(xié)同勞動。（是“指人們?yōu)橹鴮崿F(xiàn)一定的目的，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)隊”）

1.最基本的信息溝通就是通過層次來實現(xiàn)的。最基本的信息溝通就是通過“職權(quán)”來實現(xiàn)的。而不是“層次”

2..領(lǐng)導(dǎo)制度的中心問題是解決領(lǐng)導(dǎo)層的職權(quán)劃分問題。（對的）

3.管理幅度是管理者管理員工的人數(shù)。（對的）

4.非正式組織以自發(fā)形成為基礎(chǔ)。（對的）

5.授權(quán)者對被授權(quán)者的授權(quán)使用不承擔(dān)責(zé)任。（授權(quán)者對被授權(quán)者的授權(quán)使用“應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任”而不是“不承擔(dān)責(zé)任

6.組織沖突對組織有悲觀影響。（組織沖突對組織有“一定的”悲觀影響，但是沖突也可以激發(fā)人們尋找可以產(chǎn)生更好結(jié)果的改善方

法。沖突給予人們以活力,使他們更有發(fā)明力,不斷地實驗新的想法。同時還可以使曾經(jīng)隱藏的問題被公開了,人們能面對并解

決它。）

7.計劃工作與其他管理職能居于同等重要的地位。（對的）

8.好的目的應(yīng)體現(xiàn)先進(jìn)可行的特點。（對的）

1.決策的本質(zhì)是選擇。（對的）

2.具有匿名和多次反饋特性的決策方法是頭腦風(fēng)暴法。（頭腦風(fēng)暴法,“是指采用會議的形式，如集專家開座談會征詢他們的意見,

把專家對過去歷史資料的解釋以及對未來的分析，有條理地組織起來，最終由策劃者做出統(tǒng)一的結(jié)論,在這個基礎(chǔ)上，找出各

種問題的癥結(jié)所在，提出針對具體項目的策劃創(chuàng)意”。）

3.行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境。（對的）

4.領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是選擇。（領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)“就是通過人與人之間的互相作用，使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無反顧地追隨他前進(jìn)”）

5.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)規(guī)定嚴(yán)格按照慣例規(guī)律辦事。（領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是以人為本，“富有發(fā)明性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)”，“既有助于密切上下級關(guān)系，

有有助于提高工作的有效性,從而促進(jìn)組織的發(fā)展”。）

6.管理方格理論的代表人物是利克特。（布萊克）

7.動機(jī)是激勵的起點和基掰。（核心）

8.監(jiān)督屬于保健因素。監(jiān)督屬于實現(xiàn)目的的“保證因素”

9、強(qiáng)化理論是由“斯金納”提出來的而不是“海德二

1.目的管理重視過程考核。（對的）

2.強(qiáng)化理論是由海德提出的?！八菇鸺{”

3.管理學(xué)中的溝通特指人與人的溝通。（“不是”特指人與人的溝通，而是涉及組織、信息和個人。）

4.輪式溝通利于解決復(fù)雜問題，增強(qiáng)組織合作精神。（輪式溝通“具有高度的信息接受、傳遞和解決的能力，有較高的溝通效率。但

是:一般溝通人之間缺少直接聯(lián)系，因此,組織人員的滿意度低，士氣低落J不是有助于解決復(fù)雜問題,增強(qiáng)組織合作精神。）

5.傳統(tǒng)組織內(nèi)最重要的溝通流向是上向沏漕?！跋孪驕贤ā?/p>

6.管理控制的重要目的是維持現(xiàn)狀。（管理控制的重要目的是“管理控制活動不僅要維持系統(tǒng)活動的平衡，并且還力求使組織活動

有所前進(jìn)、有所創(chuàng)新,使組織活動達(dá)成新的高度和狀態(tài)，或者實現(xiàn)更高的目的”。）

7.前饋控制的重點是防止使用的資源在質(zhì)和量上出現(xiàn)偏差。（對的）

8.控制工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是衡量成效。（對的）

四、重要問題

1.管理機(jī)制的構(gòu)成內(nèi)容有哪些?

答:①組織功能與目的;②組織的基本構(gòu)成方式；③組織結(jié)構(gòu)；④環(huán)境結(jié)構(gòu)。

2.創(chuàng)建組織文化的方法

答：一是樹“英雄”。其目的在于促進(jìn)團(tuán)隊的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增強(qiáng)崗位技能、提高崗位效益,造就一支以崗位楷模

為骨干的新世紀(jì)“四有”職工隊伍。二是環(huán)境法。此法重要是將單位團(tuán)隊理念,用種種形式設(shè)立在周邊的環(huán)境中，比如辦公室、

生活區(qū)、工作場合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復(fù)法。比如天天收看一次新聞；每周組織一次升國旗、宣誓典禮，一次

政治學(xué)習(xí)，一次文娛活動；每月組織一次軍訓(xùn)，一次崗位練兵，一次競賽活動；每季度組織一次員工思想交流會;每年開展一次

十佳員工評選,組織一次評選活動。通過這些循環(huán)往復(fù)的活動,廣大員工就會在組織文化的熏陶中潛移默化,從而努力實踐“讓

社會更美好”的公司理念。

3.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素?

答:組織結(jié)構(gòu)包含著三個方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性'正規(guī)性和集中化。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性涉及組織內(nèi)的部門化和管理的層次等;

正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的限度;集中化指的是組織中決策權(quán)所處的位置，管理幅度的大小在很大限度上

與集中化限度有關(guān)。這三方面事實上決定了組織的結(jié)構(gòu)。從這三個方面看,影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多,例如，管理的層次、管理

幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里重要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。

4.分析直線~~職能令謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。

答：①直線型組織結(jié)構(gòu)：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，

一個頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡樸;責(zé)任與職權(quán)明確。缺陷:在組織規(guī)模

較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的;部門間協(xié)調(diào)差。

②職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者;各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級

下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點:管理工作分工較細(xì)；由于吸取專家參與管理，減輕了上層管理者的承擔(dān),使他們有也許

集中注意力以實行自己的職責(zé)。

缺陷：由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)

務(wù)出發(fā)考慮工作.橫向聯(lián)系差;對于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活;強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識,不利

于培養(yǎng)上層管理者。現(xiàn)實不存在

③直線一參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)立機(jī)構(gòu)，實行專業(yè)分工;把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線

指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)。

優(yōu)點：各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手,因而可以對本部進(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜

而細(xì)致的特點;每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的規(guī)定。

缺陷：下級部門的積極性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少,不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門

之間的目的不統(tǒng)一,容易產(chǎn)生矛盾,協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員;整個組織系統(tǒng)的適合性較差。

中、小型組織

④直線一職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特性

⑤、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。大型的或跨國的公司

⑥矩陣結(jié)構(gòu)：有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng);又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)；優(yōu)點：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；集思廣益，有助于

把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。

缺陷:小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項

目

5.管理創(chuàng)新及其內(nèi)容.

答:是指發(fā)明一種新的更有效的資源整合范式,這種范式既可以是新的有效整合資源以達(dá)成組織目的和責(zé)任的全過程管理,也可以是

新的具體資源的整合及目的制定等方面細(xì)節(jié)管理。其內(nèi)容包含：1.提出一種新的發(fā)展思緒并加以有效實行；2.創(chuàng)設(shè)一個新的

組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)轉(zhuǎn);3.提出一個新的管理方式、方法;4.設(shè)計一種新的管理模式；5.進(jìn)行一項新的制度改革。

1.目的的特點及過程。

答：特點：

①重視人的因素。

目的管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目的結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，

上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目的和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

②建立目的鎖鏈與目的體系。

目的管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目的逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目的。從組織目的到經(jīng)營單位目的,再

到部門目的，最后到個人目的。在目的分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，并且互相對稱。這些目的方向一致，環(huán)環(huán)相扣，

互相配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目的體系。只有每個人員完畢了自己的分目的，整個公司的總目的才有完畢的希望。

③重視成果

目的管理以制定目的為起點，以目的完畢情況的考核為終結(jié)。工作成果是評估目的完畢限度的標(biāo)準(zhǔn),也是人事考核和獎評的依據(jù)，

成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完畢目的的具體過程、途徑和方法,上級并但是多干預(yù)。所以，在目的管理制度下，監(jiān)

督的成分很少,而控制目的實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

過程:

①建立一套完整的目的體系。這項工作總是從公司的最高主管部門開始的,然后由上而下地逐級擬定目的。上下級的目的之間通常

是一種“目的——手段”的關(guān)系；某一級的目的，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目的，按級順推下去，

直到作業(yè)層的作業(yè)目的,從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪康捏w系。

②制定目的。制定目的的工作如同所有其他計劃工作同樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導(dǎo)方針，假如指導(dǎo)方針不明確，

就不也許希望下級主管人員會制定出合理的目的來。此外,制定目的應(yīng)當(dāng)采用協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方

針擬定自己的目的，然后由上級批準(zhǔn)。目的體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目的，每個目的都有人明確

負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定期期的目的而建立的，因此，在按邏輯展開目的和按組織結(jié)構(gòu)展開目的之間，時常

會存在差異。其表現(xiàn)是,有時從邏輯上看,一個重要的分目的卻找不到對此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難

為其擬定重要的目的，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，也許最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目的管理尚有助于搞清組織

機(jī)構(gòu)的作用。

③組織實行。目的既定,主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完畢目的重要靠執(zhí)行者的自我控

制，假如在明確了目的之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違反了目的管理的主旨，不能獲得目的管理的效果。

當(dāng)然，這并不是說，上級在擬定目的后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)重要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題、提供情報以及發(fā)

明良好的工作環(huán)境方面。

④檢查和評價。對各級目的的完畢情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門

進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先擬定的目的。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目的進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎罰。通過評價，

使得目的管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。

2.影響組織籥理幅度的因素

答：①管理雙方的能力。管理者綜合素質(zhì)高,勞動環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強(qiáng),不需要上級督查，也可以增大管理幅度。②工作

性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對的是困難的問題或設(shè)計方向性、戰(zhàn)略性的問題，解決的是復(fù)雜的、事關(guān)全局的事務(wù)，直接管轄的是人數(shù)

不宜過多。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。③信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴(kuò)大管理幅

度。反之，則管理幅度可小些。④授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化限度。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間和精力，是管理的人數(shù)增長。反之，

則減小管理幅度。⑤地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。⑥組織發(fā)展階段。

組織在初創(chuàng)階段,管理幅度通常較小;當(dāng)組織不斷發(fā)展成熟,知識經(jīng)驗都得到提高時,可以適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度。

3.掌握授權(quán)的好處及環(huán)節(jié).

答:①下達(dá)任務(wù)。要選好被授權(quán)者，他要有對的行使權(quán)力的能力，并能有效的完畢任務(wù);另一方面,要下達(dá)明確的任務(wù)，規(guī)定所要實現(xiàn)

的目的與標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)規(guī)定和完畢時限。②授予權(quán)利。要做到權(quán)責(zé)對等，并使盡責(zé)于一定的利益掛鉤。注意:明確權(quán)利界線、充

足的信任、全力支持、放手使用。③監(jiān)控與考核。要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的對的運(yùn)用于組

織目的的實現(xiàn)。在工作任務(wù)完畢后，要對授權(quán)效果、工作實績進(jìn)行考核與評價。

4.團(tuán)隊建設(shè)的技巧。

答:①科學(xué)的設(shè)定目的。團(tuán)隊的目的既是團(tuán)隊設(shè)立的出發(fā)點與歸宿，又是凝聚團(tuán)隊成員、合作協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)的紐帶。②打造團(tuán)隊

文化。共同的價值觀與文化是團(tuán)隊建設(shè)的靈魂。③促進(jìn)跨部門整合與技能互補(bǔ)。④維持小規(guī)模的團(tuán)隊。⑤重新設(shè)計信息系統(tǒng)。

⑥重新設(shè)計報酬系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎酬理念與體系，采用一種以知識技能為中心的報酬系統(tǒng),把團(tuán)隊績效與整個團(tuán)隊的獎

酬掛鉤，利益與風(fēng)險共擔(dān)、榮辱與共，真正成為利益共同體。

7.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別.

①管理側(cè)重于解決復(fù)雜的問題，優(yōu)秀的管理者通過制定具體的環(huán)節(jié)或時間表，及監(jiān)督計劃實行的結(jié)果而保證目的的達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)重要

解決變化的問題，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)未來前景，發(fā)展出達(dá)成前景的變化戰(zhàn)略,并與員工進(jìn)行有效地溝通,激勵他們克服困難實現(xiàn)目的。

②管理的計劃與預(yù)算強(qiáng)調(diào)微觀方面，覆蓋的時間范圍約為幾個月到幾年，希望減少甚至排除風(fēng)險，追求合理性。領(lǐng)導(dǎo)注重宏觀方面，

著重于更長的時間范圍,不排斥帶有一定風(fēng)險性的戰(zhàn)略。

③管理行為的從業(yè)人員強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)行為的從業(yè)人員注重于綜合素質(zhì)和整體能力。

④領(lǐng)導(dǎo)與管理的主線區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上,管理行為通常具有很強(qiáng)的可預(yù)測性，以有效地維持秩序為目的；領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較

大的可變性，能帶來有益的變革。

領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化而來的，但是也具有管理所不具有的一些特點，重要體現(xiàn)在：

第一，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針的決策和對人、事的統(tǒng)御，強(qiáng)調(diào)通過與下屬的溝通和激勵實現(xiàn)組織目的；管理則側(cè)重

于政策的執(zhí)行,強(qiáng)調(diào)下屬的服從和組織控制實現(xiàn)組織目的。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會的整體效益;管理則著眼于某項具體效益。

第二，領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性。領(lǐng)導(dǎo)重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點的不同，使領(lǐng)導(dǎo)不需要解決具體、瑣碎的具體事務(wù)，重要從主線上、

宏觀上把握組織活動。管理則必須投身于人、事、財、物、信息、時間等具體問題的調(diào)控與配置,通過事無巨細(xì)的工作實現(xiàn)管

理目的。

2.戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容.

答:①組織總體環(huán)境分析,涉及政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境、競爭對手環(huán)境、市場環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等。②組織行為

環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境,對組織行業(yè)環(huán)境的分析重要是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析:現(xiàn)有競爭對手的分析；潛

在競爭者的分析；替代品生產(chǎn)商分析;買方的討價還價能力分析;供方的討價還價能力分析。③競爭對手環(huán)境分析。競爭對手長

期目的和戰(zhàn)略分析；技術(shù)經(jīng)濟(jì)實力和能力分析;經(jīng)營狀況和財務(wù)能力狀況分析;領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。④組織內(nèi)部環(huán)境分析。

3.波士頓矩陣分析法的環(huán)節(jié)

答：①高增長/低競爭地位的“問題業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)通常處在最差的鈔票流量狀態(tài)。一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場增長率高,公司需要大量

的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面,其相對份額地位低,可以生成的資金很小。因此，公司在對于“問題業(yè)務(wù)”的進(jìn)一步投

資上需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星業(yè)務(wù)”所需要的投資量分析其未來賺錢，研究是否值得投資等問題。

②高增長/強(qiáng)競爭地位的“明星業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處在迅速增長的市場，具有限大的市場份額。在公司的所有業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星業(yè)

務(wù)”在增長和獲利上有著極好的長期機(jī)會，但它們是公司資源的重要消費者，需要大量的投資，為保護(hù)或擴(kuò)展“明星業(yè)務(wù)”在

增長的市場中占主導(dǎo)地位，公司應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供應(yīng)它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。

③低增長/強(qiáng)競爭地位的“金牛業(yè)務(wù)”，這類業(yè)務(wù)處在成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，賺錢率高，自身不需要投資，反

而能為公司提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。

④低增長弱競爭地位的“瘦狗業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處在飽和的市場當(dāng)中，競爭劇烈，可獲利潤很低，不能成為公司資金的來源。假如這

類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持,則應(yīng)當(dāng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。假如這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗,公司應(yīng)及早采用措施,清理業(yè)務(wù)

或退出經(jīng)營。

波斯頓矩陣指出了每個經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭中的地位，使公司了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用公司有限的資金;將公司不同

的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個矩陣中，具有簡樸明了的效果。

4.決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)。

答:在管理學(xué)界,有三種代表性觀點：一是有科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅一方面提出來的，并未運(yùn)籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅持的“最

優(yōu)”決策標(biāo)準(zhǔn)。一確切知道要別人干什么,并注意他們用最佳、最經(jīng)濟(jì)的方法去干?！白顑?yōu)”，是有條件的，并且是在有限的、

極為嚴(yán)格的條件下達(dá)成的。

1.有效激勵的規(guī)定.

答:①獎勵組織盼望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用差別;③掌握好激勵的時間和力度；④激勵時要因人制宜；⑤系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。

2.簡要說明馬斯洛的需求層次論。

馬斯洛理論把需求提成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層

次需要的基本含義如下：

(1)生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本規(guī)定，涉及對以下事物的需求：呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分

泌、性；

(2)安全上的需要。這是人類規(guī)定對以下事物的需求:人身安全、健康保障、資源所有性、財產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保

障、家庭安全。

(3)情感和歸屬的需要。這一層次涉及對以下事物的需求：友情、愛情、性密切。

(4)尊重的需要。該層次涉及對以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對別人尊重、被別人尊重。

(5)自我實現(xiàn)的需要。該層次涉及對以下事物的需求：道德、發(fā)明力、自覺性、