企業(yè)新員工入職訓

PAGE大唐電信科技股份有限公司新員工入職培訓探究摘要：目前，中國正經(jīng)歷這社會轉型的特殊時期，因此，對新員工培訓問題的研究不得不考慮此特殊背景。一般企業(yè)的新員工可劃分為兩大類：一種是剛剛畢業(yè)進入工作崗位的應屆畢業(yè)生：另一種是一些社會上的人，他們來自不同的單位和組織。本文所要研究的主體主要指的是應屆畢業(yè)生，然而，文中所討論的培訓辦法和原理既適用前者也適用后者（擁有工作經(jīng)驗2-5年）。新員工培訓中的入職和簡單崗位培訓不能只為工作.雖然一個企業(yè)整體素質的提高不單單只是以企業(yè)大學畢業(yè)生的擁有率的升高作為衡量標準，但這些大學畢業(yè)生對社會的普遍看法與認知以及本身所掌握的知識體系已有明顯的不同，且企業(yè)的主流也被知識型員工所占據(jù)。關鍵詞：大唐電信科技股份有限公司；新員工；入職培訓Abstract:Atpresent,Chinaisontheuniquewayofsocialtransition,whichhastobeallowedforbytheenterprisetotheirresearchofthetrainingfortheirnewstaff.Generallyspeaking,thegreenhandsofacompanyincludetwogroups,oneisfreshgraduatewhosteppedintohisorherjobjustnow;theotherissocialpeoplewhocomesfromallworksoflife.Thisthesisaimstotheformer,however,thetrainingwaysandtheoriesreferredinthisthesisaresuitabletoboththeformerandthelatter(owningworkexperiencefor2to5years).Theinductionandsimpletrainingofthenewstaffshouldnotbejustforthejobitself.Eventhoughtheimprovementofoverallqualityofanenterpriseisjustnotweightedbytheincreaseoftherateofthosefreshgraduatesofacompany,thosegraduatesnotonlyhaveauniqueanddeepthoughtsandanintegratedandsystematicalknowledgehierarchybutalsothemainstreamareoccupiedbyknowledgeemployee.Keywords:DatangTelecomTechnologyco.;newemployees;inductiontraining.

目錄1緒論 31.1大唐電信有限公司概況 31.2大唐電信有限公司員工培訓管理體系 31.3大唐電信有限公司的人才戰(zhàn)略與新員工職業(yè)發(fā)展路線 42大唐電信有限公司新員工培訓現(xiàn)狀 62.1大唐電信有限公司新員工入職培訓課程 62.2大唐電信有限公司新員工培訓管理流程 62.3大唐電信有限公司新員工目前采用的培訓方式 73大唐電信內部新員工培訓存在的問題 83.1入職培訓方式不能調動員工的積極性 83.2培訓需求分析脫離新員工實際 83.3缺乏對新員工心理素質的培訓 83.4新員工的培訓成果不能得到應用 94對大唐電信新員工培訓現(xiàn)存問題的建議 104.1實施全面的企業(yè)新員工導向培訓體系 104.1.1新員工導向培訓與培訓的區(qū)別 104.1.2新員工導向培訓的意義 114.1.3新員工導向培訓的基本流程與培訓方式 124.2實施科學的培訓需求分析方法 134.3構建企業(yè)新員工培訓質量保障機制 144.4重視并充分利用企業(yè)內部E-Learning學習平臺 15參考文獻 17PAGE111緒論1.1大唐電信有限公司概況大唐電信科技股份有限公司于1998年9月21日在北京海淀新技術開發(fā)實驗區(qū)注冊成立，其主要從事微電子、軟件、通信接入、通信終端、通信應用與服務等領域的鏟平開發(fā)與銷售，是國內具有自主知識產(chǎn)權的信息高科技骨干企業(yè)，已形成以智能卡與SoC芯片為核心技術的芯片產(chǎn)業(yè)，以運營支撐系統(tǒng)為核心技術的軟件殘葉、以新一點通信接入及其相關業(yè)務為核心的通信設備產(chǎn)業(yè)。2003年，大唐電信有限公司在行業(yè)“最具號召力”及中華英才網(wǎng)“最受大學生歡迎的十個行業(yè)”中名列前茅：2004年，《通信產(chǎn)業(yè)》與新浪聯(lián)合評選的最具影響力的通信企業(yè)中，該企業(yè)再次成功入圍：2008年，大唐在“中國信息化應用百強企”評選活動中摘得“中國信息化應用百強企業(yè)的”殊榮。大唐公司以市場需求和業(yè)務發(fā)展為先導，以關鍵核心技術為支撐，以提供整體解決方案為主營業(yè)務的通信產(chǎn)品和服務提供商。其經(jīng)營理念為“業(yè)務先導，服務共贏”。以提升微電子產(chǎn)業(yè)、軟件產(chǎn)業(yè)和終端產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，完成增值業(yè)務產(chǎn)業(yè)布局，形成微電子、軟件、終端和增值業(yè)務產(chǎn)業(yè)的一體化互動，完善公司產(chǎn)業(yè)結構為發(fā)展目標。該公司以服務至上為宗旨，向客戶提供的不僅僅是先進的技術和優(yōu)質的產(chǎn)品，更是注重信譽、服務至上的精神。1.2大唐電信有限公司員工培訓管理體系堅持“統(tǒng)籌管理，分級實施”的原則，該公司以此為依據(jù)對其員工進行培訓和管理，并遵循公司的總給培訓規(guī)范和制度，積組織各種活動，鼓勵員工參與學習，同時還形成了一套計劃、組織、實施和效果評估與改進的四環(huán)式管理模式，主要用于部門內部培訓。那么，什么是“分級實施”？其指各部門管理體系化，各部門在公司培訓體系的參照下形成自己的部門培訓管理體系，并由相應的各個部門實施給子的培訓計劃。公司所要做的是對各個部門進行宏觀調控、統(tǒng)籌管理統(tǒng)籌管理[1]。各部門員工培訓的第一負責人為各部門總經(jīng)理，與此同時，也設立了一套策劃、組織，實施與監(jiān)督的管理程序來考察各部門的培訓，有專職培訓管理員協(xié)助領導實施展開。如圖1.1所示：圖1-1企業(yè)培訓負責人圖示圖中各角色的定義如下：（1）內部講師和課程開發(fā)人員：參加公司內部組織的講師的相關活動的和事宜，主要任務是內部的培訓課程授受及課程開發(fā)和研制。（2）項目經(jīng)理：對內/對外交流與培訓和調研本項目的培訓需求狀況。（3）各級資源經(jīng)理：負責組織資源單位所承擔的課件開發(fā)研制工作，包括自己所在資源單位的培訓需求調研工作、制定本研究室的培訓計劃等，組織本資源單位的新員工培訓工作。（4）部門培訓負責人：懲戒者人力資源部和本部門的借口工作和其他相關事宜工作：組織和實施部門培訓，組織和協(xié)調部門每部不同資料科室和項目組之間的培訓需求1.3大唐電信有限公司的新員工職業(yè)發(fā)展路線與人才戰(zhàn)略大唐電信有限公司提供了兩種類型新員工的職業(yè)發(fā)展路線。首先對于研發(fā)類的新員工，如圖1-2所示：圖1-2大唐電信有限公司研發(fā)類新員工職業(yè)發(fā)展路線其次，對于市場類的新員工，如圖1-3所示：圖1-3大唐電信有限公司市場類新員工職業(yè)發(fā)展路線大唐電信有限公司主要有兩類員工，即市場類員工和研發(fā)類員工。這兩類員工是公司內部的主要成員，比例甚大。該公司的人才策略主要依據(jù)企業(yè)特質性的原理，對員工的基本素質做出了規(guī)定，要求他們既要要誠實守信，尊重他人，又要有責任心和敬業(yè)精神、拼搏進取精神、團隊合作溝通能力、專業(yè)的技術知識等不同方面的能力素質要求。該公司管理層非常注重員工的培訓工作及其相應系統(tǒng)規(guī)則的建立，并將其視作企業(yè)不斷發(fā)展壯大的重要基礎，制定發(fā)展戰(zhàn)略的重要指標，因為他們認為一流的業(yè)績是一流的員工造就的。公司堅持認為，企業(yè)最寶貴的資源是人力資源，若要使資源充分發(fā)揮，釋放出他們最大的能量，從而形成優(yōu)秀的人才隊伍，就必須對有限的各種資源提供培訓的機會，并創(chuàng)造足夠的空間供其發(fā)揮。2大唐電信有限公司新員工培訓現(xiàn)狀自1998年以來，全國三十多所著名高校校園招聘活動中，大唐電信公司都有參與，并與這些高校建立了良好的友誼和合作關系。2008年，公司為企業(yè)注入了新鮮的血液，接受了200名高校的迎接畢業(yè)生。同時對大批的新員工進行有效地合理培訓，使這些新員工能夠順利的融入到新的環(huán)境中來，從而減少了員工跳槽的成本。目前，公司通過對員工的發(fā)展需求和個人工作的需求精心大量的數(shù)據(jù)調查和分析，初步建立了階梯式、模塊化的培訓體系，包括入職培訓、在職輔導、營銷培訓、技術培訓、基礎技能培訓和管理培訓等六個板塊。2.1大唐電信有限公司新員工入職培訓課程大唐電信有限公司的新員工入職培訓，科學化的稱為新員工向導培訓，也稱為新員工的崗前培訓。其課程設置的主要用意包括以下幾個方面：（1）讓公司的崗位職責、各項規(guī)章制度為新員工熟悉接受，并自覺的執(zhí)行。（2）讓新員工對自己所在的企業(yè)有大致的了解認識，從而幫助他們認同和接受公司的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化。（3）幫助新員工提高滋生的知識水平和綜合能力。（4）了解新員工的各項需求，從未展開有效地崗位培訓。據(jù)筆者的實際調查結果顯示，目前大唐電信有限公司對新員工進行入職培訓的課程主要涉及企業(yè)視覺識別體系、企業(yè)介紹、網(wǎng)絡應用及規(guī)范、新員工試用期管理、文檔安全、福利薪酬及考勤休假、獎懲管理、住房公積金、社會保險、員工費用報銷制度及其管理等方面。2.2大唐電信有限公司新員工培訓管理流程大唐電信有限公司內部的管理培訓流程包括三個方面,即制定培訓計劃、實施培訓和培訓總結。（1）培訓計劃是指對新員工的任務目標、技能、知識、素質的等各個方面進行系統(tǒng)詳盡的分析語鑒定，以此為依據(jù)來制定培訓內容。對于部門各崗位職責、考核成績、改進計劃與編制調整，部門所涉及的技術領域相關發(fā)展動態(tài)，以及員工完成各項任務所需要的知識技能、技術背景和員工目前的素質，新員工的期望等主要信息也進行相關的調研。然后根據(jù)上述提到的調研工作制定出適合本公司的入職培訓內容和方法，最終成為公司的正式員工的的培訓計劃。（2）實施培訓是指包括培訓確認（各個相關的負責人向相應課程的講師說明參加培訓的人員，確定時間等）、培訓通知（確定何時向員工發(fā)培訓的通知）、培訓組織（參加培訓的員工的授課地點、資料、設備、考情工作等）、培訓考情、培訓評估（具體的評估方法與形式）等各個環(huán)節(jié)所形成的培訓實施流程。（3）培訓總結是指講師根據(jù)入職培訓的結果進行反饋和總結；員工培訓資料的管理與歸檔，這也可以作為員工下次培訓各項需求調研的資料參照。2.3大唐電信有限公司新員工目前采用的培訓方式在大唐電信有限公司內部，通過與員工的訪談了解到，目前新員工的培訓方法也公司的員工是如出一轍的，新員工在參加完公司的入職培訓課程后，緊接著開始培訓與老員工一樣的細分到各個部門的課程。目前，公司總結了一下幾種方式對公司員工進行培訓：（1）專業(yè)知識與技術培訓：以項目小組或部門為單位，采取“每周一課”的形式，每位成員輪流授課，擔當授課老師，并向其他的成員介紹自己所熟悉的專業(yè)領域的知識和技能。（2）非專業(yè)性的培訓：在公司內部，大唐電信推出了“每月基礎培訓”，此培訓的范圍較廣泛，內容較多且不局限于專業(yè)知識，涉及如游泳、攝影等新區(qū)愛好的相關培訓。（3）課堂教育：公司內的講師是在某個領域資深的員工擔任，他們來自公司內部，他們主要是對新員工以授課的形式對新員工進行培訓，這種方法也是大唐家電信培訓新員工的常規(guī)方法。（4）前沿知識講座：聘請一些高校的教師、教授，他們都在相關領域有很深的造詣，來進行知識講座和授課。(5)5)E-Learning：即網(wǎng)上在線學習或網(wǎng)絡化學習。隨著互聯(lián)網(wǎng)與信息技術的發(fā)展與應用，E-Learning也逐漸發(fā)展而形成了一種有效簡便的學習方式，它充分的利用了現(xiàn)代信息技術所帶來的全新豐富資源和溝通機制，給員工提供了一種不同與以往不同體驗的學習環(huán)境和學習方式。大唐電信有限公司目前的E-Learning平臺仍處于起步階段，公司內部的員工較少使用，其利用率較低，但這種全新的學習與受訓方式具有很大的發(fā)展前景，值得期待。3大唐電信內部新員工培訓存在的問題3.1入職培訓方式不能調動員工的積極性對新員工進行入職培訓的完整性目的包括兩個方面，一是使新員工熟悉了解公司的相關制度和企業(yè)文化，二是拓展他們的知識面，提高他們的知識水平和綜合素質、激發(fā)他們的工作熱情、改善他們的工作態(tài)度、發(fā)揮他們的工作潛能、分析他們的需求繼而對他們進行有目標的、明確的有效培訓[3]。公大唐電信有限公司的新員工入職（導向）培訓方式僅有一種，新員工通過課程的學習來了解本企業(yè)的相關業(yè)務及其企業(yè)相關制度，該公司的入職培訓總的說來具有很大的被動性，無法從根本上調動員工的積極性，而且培訓方式過于單一，這些新員工剛剛從大學教育的課堂脫離出，因此這種形式單一的培訓方式難以有效地調動他們的主動性與積極性。與此同時，該公司的課程設置所涵蓋的范圍面相對狹窄，很有限，對這些新員工的工作崗位的詳細指導力度不夠。3.2培訓需求分析脫離新員工實際摩托羅拉公司通常采用“差距=理想狀態(tài)-實際的情況”模型對公司內部的培訓需求進行需求分析，然而，大唐電信有限公司卻未能提出明確的模型和有效地方法，其主要是上級領導與部門負責人共同商討后，制定出培訓需求分析計劃。培訓需求分析獲得的前提和基礎是培訓體系和培訓實施體系的完善建立。企業(yè)的培訓需求分析若要做到準確無誤，就必須要對各個不同的培訓主題進行考察分析，包括人力資源部門、公司高層管理者、各層次的管理人員及其參與的相關人員[3]。只有各個層次的相關人員的積極性都被調動起來，讓他們真正的參與到培訓需求的調研中來，才能使整合中需求分析更為準確、真實和有效。與之對照比較后可以看出，大唐電信有限公司所制定的培訓需求分析計劃在只依靠上級領導和部門負責人，因此是具有一定的不合理性和片面性3.3缺乏對新員工心理素質的培訓社會物質經(jīng)濟在快速的發(fā)展，這種快速發(fā)展給人們帶來的壓力不斷增大，有關數(shù)據(jù)分析顯示：80年代出生的人中，遭受心理健康問題困擾的人高達35.7%，較之70年代及其出生之前的人有顯著的升高[5].近些年來，關于企業(yè)員工們因為承受不住生活的巨大壓力、患抑郁癥等而選擇自殺、跳樓的報道頻頻出現(xiàn)，對現(xiàn)代人心理健康的重視度也足見升高?，F(xiàn)如今，社會上建立了很多心理疾病咨詢防御機構，人們要是出現(xiàn)了心理健康問題就可以去這些機構進行治療，但對員工的心理問題進行防御的有效措施仍未找到行之有效的方法。對于我國的大部門企業(yè)來說，其內部從未建立心理輔導機構來對員工進行心理培訓，因此也就談不上心理問題的防治了[6]。人際關系問題、職業(yè)壓力、員工之間溝通障礙和員工職業(yè)不良心理是現(xiàn)代組織中員工主要表現(xiàn)出阿里的心理困擾[7]。根據(jù)以上員工所表現(xiàn)得心理問題的描述，我們來探討一下大唐電信有限公司這方面的情況。每年，該公司要招收一兩百名剛剛離開學校步入社會的迎接畢業(yè)生，他們的內心難免會存在許多的疑慮和困惑，因此他們的工作效率和工作表現(xiàn)與其心理健康與否有著不可割滅的關系，同時也對員工的失流率產(chǎn)生影響。大唐電信因從未進行這方面的心理問頭防御培訓，所以是不符合“以人為本”的發(fā)展觀的。這也成為了大唐電信所缺乏的對新員工盡心入職培訓的又一方面。3.4新員工的培訓成果不能得到應用以下幾大可能性因素造成了大唐電信培訓成果的失?。海?）由于該公司是由上級領導和部門培訓負責人共同制定的培訓需求分析，而并未考慮員工的實際需求，所以大唐電信公司這種不準確的培訓需求分析會使受訓者在培訓結束后，自身的能力和工作效績并未得到充分的提升或提高；（2）在公司內部，大唐電信工作環(huán)境缺乏支撐性，還沒能習慣生優(yōu)秀的企業(yè)培訓文化。由于該公司缺乏這種可應用的工作環(huán)境和互動性的企業(yè)團隊，這就導致了員工們無法將自己所學的知識應用于實踐中，公司內部頁眉形成相應的制度將培訓納入績效考核中去等問題，員工接受培訓后也就并未產(chǎn)生所期望的結果。這些不利因素都會造成大唐電信有限公司培訓成果的失??；（3）大唐電信有限公司采取的主要入職培訓方式是授課制，這種單一的培訓方式并不能受訓者的主動性和積極性充分的挖掘出來，致使受訓者在受訓的過程中會出現(xiàn)不同程度的木滿情緒，也就不能有效地掌握各種知識和方法，培新結束后的預期效果無法達到。結合以上三點分析，可以看出大唐電信有限公司沒有制定相應的措施來避免因培訓的質量進行監(jiān)督而出現(xiàn)各種問題的風險。4對大唐電信新員工培訓現(xiàn)存問題的建議4.1實施全面的企業(yè)新員工導向培訓體系目前，企業(yè)所實施的新員工培訓內容可簡單的概括為幾門入職培訓課程，即有限的培訓課程和單一的培訓方式。因此提出對新員工在入職初期進行全面的導向培訓是解決企業(yè)存在的實際問題的可行性辦法。新員工的導向培訓呢又稱之為入職培訓、人員培訓，對那些由外部組織過渡到內部組織的人員，要接受組織的培訓，也是員工在進入企業(yè)后，有企業(yè)人代替社會人的過程[8]。新員工要想明確定位自身的角色，規(guī)劃好今后的職業(yè)生涯發(fā)展，發(fā)展自己的各項才能，就必須要熟悉和適應組織文化和環(huán)境。就企業(yè)本身來說，新員工最初進入企業(yè)時的感受和經(jīng)歷在很大程度上決定了他們在未來企業(yè)中的表現(xiàn)。4.1.培訓負責人在對新員工進行導向培訓前應搞清楚員工培訓與實施員工導向培訓之間的區(qū)別，不能認為兩者完全等同，要依據(jù)兩者的不同特點采取不同的培訓管理措施，兩者的主要區(qū)別表現(xiàn)為：首先，培訓發(fā)生的時間段不同。培訓的時間伴隨著員工的整個職業(yè)生涯，而導向培訓發(fā)生在員工剛入職或入職一段時間后，一般為一個月之內，后者的培訓對象主要是新員工。因這種時間上的差別，所以培訓發(fā)生的這些問題出現(xiàn)在不停的時間段內，而導向培訓卻發(fā)生在伴隨高壓的一個時間段內。其次，培訓的關注點不同。新員工導向培訓更加偏向于員工在實施培訓后對工作實施的任務效績。環(huán)境業(yè)績部不是正式工作的一部分二十屬于自愿活動的范疇；幫助他人與他人合作；為了完成自己的持續(xù)性的額外努力；哪怕是不方便也要遵守組織的各個過程和規(guī)則；依賴并支持組織的目標。4.1.當新員工進入到企業(yè)之后，一般都將要面臨以下問題：(1)我是否能融入群體并被群體接納。這是大多數(shù)人都會關注的問題。(2)我的工作環(huán)境怎么樣。工作環(huán)境既包括工作的條件、地點，也包括該公司的人際關系、工作風格等。(3)公司當初給的承諾是否會兌現(xiàn)。與員工的工作準則、企業(yè)的文化及目標相比，新員工更加關心的是自己的工資、福利、假期以及發(fā)展前景等。只有知道自己的切身利益得到兌現(xiàn)與保障之后，新員工們才能從心理上接受企業(yè)的文化并融入到公司群體中。(4)現(xiàn)實與期望的矛盾。矛盾主要是指工資、福利、休假、公司政策和員工的行為規(guī)范等現(xiàn)實與期望的矛盾。當新員工進入企業(yè)時，對公司的大致情況不太了解，工作所必須的知識和技能也未能完全掌握，新員工的歸屬感和敬業(yè)精神尚未形成，他們在對自己的未來充滿憧憬與希望的同時也存在著恐懼與焦慮[9]。這個時候，如果能正確的引導新員工，關注新員工，引導新員工形成正確的觀念，使新員工產(chǎn)生歸屬感，那么將會實現(xiàn)企業(yè)與員工利益雙贏的局面。因此，實施全面的新員工導向培訓是以解決上述問題為主要目的，新員工導向培訓的意義體現(xiàn)在：(1)合適的新員工導向培訓使新員工獲得職業(yè)生涯所必須的相關信息、適應組織環(huán)境、加速度過適應期。(2)通過員工手冊、職位說明書、必要的參觀活動和一定的技能培訓，可使新員工明確自己的工作任務、職責權限和上下級關系，適應新的工作流程，從而有利于新員工開始勝任自己的工作。(3)建立良好的人際關系，逐漸被一定的團體接納，增強員工的團隊意識與合作精神。(4)向新員工導入企業(yè)文化，通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動，促使新員工轉變角色，從一個局外人轉變?yōu)槠髽I(yè)人。新員工或者從校園步入企業(yè)，或者從其他組織加入到本企業(yè)，對于職業(yè)的理解、領導的概念、職業(yè)生涯等有各自不同的理解。為了使企業(yè)的使命得到貫徹，企業(yè)有必要將自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化等融入到員工的行為與觀念體系中。4.1.新員工導向培訓的內容包括對崗位知識的培訓、員工基本禮儀與工作基礎知識、職位說明及職業(yè)必備、法律文件與企業(yè)規(guī)章制度等[10]。新員工導向培訓的流程與其他培訓流程相似，導向培訓的一般流程包括培訓計劃、培訓實施、培訓評估。但是新員工導向培訓的每個階段的內容有別于一般的培訓：首先在培訓計劃階段制定的培訓日程表應當盡量詳細并且銜接有序。它透露的信息包括時間的安排、每個時間段的活動內容、地點和組織人員以及需要注意的事項。此外要為新員工準備好文件袋，這代表著公司的形象與心意。而作為培訓的組織者，還應該考慮到成本費用以便達到效用最大化；其次，導向培訓的實施階段包括培訓過程的控制與協(xié)調，同時也要注意控制成本與費用；最后，培訓的評估階段包括員工的滿意度調查和成本的核算等。員工的滿意度調查用來測試本次新員工培訓的效果并為新員工將來的培訓作準備。圖4-1新員工培訓流程[11]新員工導向培訓應采用比較靈活多樣的培訓方式，在諾爾斯的成人學習理論與戈特的成人學習原理等理論的指導下，企業(yè)培訓負責人在選擇培訓形式時不必局限于課堂授課的形式，同時可以根據(jù)不同的培訓目標要求，選擇諸如參觀、講解、親身體驗等形式的培訓方式[12]。對于員工職業(yè)基本素質的培訓可以由企業(yè)內部領導、老員工與新員工之間召開座談交流會，老員工可采取現(xiàn)身說法的形式；對于團隊精神與溝通的培訓，可以采用戶外拓展、團隊游戲等方式，讓每一個參與的人能夠得到切身的感受，并加深新員工之間的了解，有利于他們以后的和諧相處；為了在企業(yè)內部形成新老員工之間的融洽氣氛，可以采用文化娛樂、體育比賽等多種形式；對于新員工的崗位工作介紹，部門的相關負責人可以采用講解、演示、示范操作等形式進行。4.2實施科學的培訓需求分析方法從新員工進入企業(yè)的第二個時間段(入職4~6個月)開始，需要實施科學的培訓需求分析來確定企業(yè)的新員工將接受什么內容的培訓。培訓需求分析也可稱為培訓需求評估，是指在規(guī)劃與設計培訓之前，由有關人員采取各種方法和技術，對各種組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否要培訓及培訓內容的一種活動或過程。需要注意的是，培訓需求分析需要對不同的培訓主體進行分析，企業(yè)內的高層管理者、人力資源部門、各個級別的管理人員以及其他人員。只有調動各方面人員的積極性，使其參與需求分析，才能保證需求分析的真實性、全面性以及有效性。培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而成為員工培訓活動的首要環(huán)節(jié)。企業(yè)可以參考的培訓需求分析的方法：針對企業(yè)內部對新員工培訓實施的實際情況，筆者認為在通信企業(yè)內部應該采取多種培訓需求分析的方法與途徑，從而得到比較科學的培訓需求分析結果。企業(yè)可參考以下方法來進行分析：(1)員工的任務與技能分析。這種分析方法適用于新員工的上崗培訓，或者引進新技術，增設新的職位，或重新定義工作職位，或重新定義工作職責等情況。在這種情況下，企業(yè)人力資源部門一般都會進行基本的工作分析，編制員工工作說明書與工作規(guī)章制度，因此此項分析方法是容易實行的。(2)員工的業(yè)績分析。對員工個人或團體的業(yè)績進行考核，考核的結果可以作為分析企業(yè)培訓潛在需求的一種方法。使用企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)績管理和評估體系，在業(yè)績比較差的領域中確認所需要的培訓內容。(3)對企業(yè)內部重大事件的分析。重大事件是指在企業(yè)內部或工作過程中發(fā)生的對企業(yè)的效能有重大影響(起關鍵性的積極或消極作用)的特定事件。諸如企業(yè)內部系統(tǒng)故障、企業(yè)內部戰(zhàn)略規(guī)劃，營銷戰(zhàn)略的更改。(4)必要性分析方法。通過收集并分析所采集的信息資料，確定是否通過培訓來解決企業(yè)內部存在的問題。它包括一系列的具體方法和技術，大體說來有以下幾種：觀察法、問卷調查法、關鍵人物訪談法、文獻調查、采訪法、小組討論、測驗法等。為了獲取一份詳盡的需求報告，往往是這幾種方法同時使用，以盡量避免獲得片面的分析結果?；谕ㄐ牌髽I(yè)內部員工知識架構層次較高及其自身鮮明的特點等因素，觀察法、問卷調查法和訪談法得到廣泛運用。觀察法可分為第三者觀察和參與觀察。所謂第三者觀察就是研究者作為旁觀者，觀察并發(fā)現(xiàn)公司的培訓需求，一般適用于易于發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象；參與觀察則適用于了解比較隱蔽、難以觀察和調查的情況，它是研究者身臨其境地參與到公司具體部門中去，發(fā)現(xiàn)問題和需求，它要求研究者完全融入到公司中，不能因研究者的加入而影響該部門日常工作；問卷調查法包括封閉式和開放式問卷：封閉式問卷可作為第三者觀察法中發(fā)現(xiàn)問題的進一步深入研究，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的需求，進一步細化；開放式問卷，是讓受訪者自由地發(fā)表意見和想法，這種方式常會發(fā)現(xiàn)員工新的需求。因此，企業(yè)人力資源培訓部門可以經(jīng)常利用并發(fā)放開放式新員工培訓需求調查問卷，用來了解本企業(yè)新員工有哪些培訓需求。4.3構建企業(yè)新員工培訓質量保障機制構建新員工培訓質量保障機制是保證新員工培訓成果成功轉化的有效保障手段。企業(yè)目前實行“以老帶新”的保障方式，即分給每位新員工一名導師，導師由新員工所在部門的老員工擔任，也稱之為導師負責制。每位導師應與自己所帶的新員工及時溝通，新員工接受相應培訓結束后的三周之內，導師要對新員工進行兩到三次的輔導，加強鞏固培訓效果。這種方式是構建新員工培訓保障機制的內容之一，但仍不全面。構建新員工培訓質量保障機制還應包括：(1)制定統(tǒng)一的標準以確保培訓質量，包括技能標準、考核原則、資格要求等。培訓師資及課程的管理標準均根據(jù)質量培訓框架制定。推行靈活、全面的培訓質量保障體系，規(guī)范所有形式的培訓教學質量。(2)形成部門培訓工作監(jiān)督機制。由于在企業(yè)內部，培訓工作由各部門的培訓負責人執(zhí)行與管理，因此為確保培訓質量，應該形成以部門經(jīng)理為首的、包括上下級員工參與在內的、對部門正在進行的培訓工作進行監(jiān)督的機制。(3)培訓可與新員工的薪酬相結合，在新員工尚處于試用期階段時，如果新員工積極參與公司組織的各項培訓，公司可以根據(jù)其參與培訓的次數(shù)、培訓的考核成績、參與培訓的內容等標準來增加新員工試用期的薪酬，從而提升新員工參加培訓的積極性并增強企業(yè)實施培訓的效果。(4)采用培訓有效性評估模型?？驴砂靥乩锟嗽u估模型是國內外應用得最廣泛、由美國學者柯可柏特里克(Kirkpatrick)提出的培訓效果評價模型。如下表4-1所示：層次可以考察到的問題可使用的衡量辦法反應層受訓者喜歡該項目嗎?對培訓人員和設施有什么意見?課程有用嗎?他們有些什么建議?評估問卷，訪談學習層受訓者在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有很多人程度的提高?筆試考試，績效考核行為層培訓后，受訓者的行為是否有所不同?他們在工作中是否利用到了在培訓中學到的知識觀察法或山管理人員、同每、客戶和下屬進行績效考核。結果層組織是否是因為培訓而經(jīng)營得更好，得到更好的發(fā)展了？事故率、生產(chǎn)率、流動率、質量、士氣。表4-1柯可柏特里克評估的四個層次柯可柏特里克評估模型從評估的深度和難度將評估標準分為四個層次，即反應層，學習層，行為層、結果層。在企業(yè)內部可以用此模型對培訓的結果進行定性和定量的評估。通過對培訓進行科學的、有效的評估，得出有效的評估結果，企業(yè)內部培訓負責人可根據(jù)此評估結果來判斷此次培訓成果轉化成功與否。4.4重視并充分利用