知識性員工激勵策略探討

PAGEPAGEVI知識型員工的激勵策略探討摘要知識型員工是企業(yè)中具有相當高的專業(yè)知識和專業(yè)技能，從事者管理工作和技術工作的員工。激勵作為企業(yè)人力資源管理的一項基本職能，是一種提高人們工作熱情和效率的有效手段，在凡是有組織或群體存在的時間范圍和空間范圍內(nèi)都存在著不同模式的激勵機制。當今社會進入知識經(jīng)濟時代后，企業(yè)中知識型員工的比例顯著上升，他們已經(jīng)成為企業(yè)效率高低、發(fā)展快慢的決定性力量。因此對知識型員工的激勵問題顯得尤為重要。本文以對知識型員工的激勵為主線，通過闡明時代背景和對歷史上的激勵理論的回顧，分析我國知識型員工的個性和工作特點以及基本現(xiàn)狀，剖析我國高新技術企業(yè)在知識型員工激勵問題上的存在的缺陷，希望尋找出一套適合我國國情的知識型員工激勵制度，使企業(yè)改進對知識型員工的管理，使得對知識型員工的投入得到盡可能多的產(chǎn)出，同時要增強知識型員工的穩(wěn)定性，減少流動率，從而管理層通過人力資源管理方面的努力提升整個企業(yè)運作的效率。關鍵詞：知識型員工；激勵理論；激勵機制

AbstractTheknowledgestaffisenterpriseofhighprofessionalknowledgeandprofessionalskill,engagedintheworkofmanagementandtechnicalstaff.Incentiveforenterprisehumanresourcesmanagementisoneofthebasicfunctions,itisakindofimprovingpeopleworkingenthusiasmandefficiencyistheeffectivemeans,inwhateverorganizedorgroupofspaceandtimearedifferentrangeofincentivemechanismmodel.Intoday'ssociety,intotheeraofknowledgeeconomyenterpriseknowledge-basedemployees,theproportionofthemhasbecomeasignificantincreaseefficiencyhighspeeddevelopmentofenterprise,thedecisiveforce.Soforaknowledge-basedstaffincentiveproblemsappearparticularlyimportant.Basedontheincentiveforknowledge-basedemployees,throughtheanalysisofhistoricalbackgroundandtheincentivetheory,analysesthereviewoftheknowledge-typeemployeesworkingcharacteristicsandbasiccharacterandthestatusquoofChina'shigh-techenterprises,analyzesontheproblemsoftheknowledge-typeemployeesincentivedefects,hopefindasuitableforChina'snationalconditionsoftheknowledge-typeemployeesincentivesystem,causestheenterprisetotheimprovementofthemanagementoftheknowledge-typeemployees,makestheinvestmentofknowledge-basedemployeesgetasmuchaspossible,andtoincreasetheoutputofthestabilityoftheknowledge-typeemployees,reducetheturnover,thusmanagementthroughthehumanresourcesmanagementoftheentireenterpriseeffortstoraisetheefficiencyofoperations.Keywords:knowledge-typeemployees;incentivetheory;incentivemechanism

目錄摘要 IAbstract II1.引言 11.1研究背景 11.2研究意義 12.知識型員工的相關問題分析 22.1知識型員工的定義 22.2知識型員工的個性特征 22.2.1具有獨特的價值觀 22.2.2具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì) 22.2.3具有很高的創(chuàng)造性和自主性 32.2.4強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視 32.3知識型員工的工作特點 32.3.1工作過程難以實行監(jiān)督控制 32.3.2工作成果很難直接測量和直接評價 42.3.3工作時間無法估計，工作壓力大 42.3.4對組織的忠誠度較低，傾向于忠誠自己的職業(yè)和團隊 42.3.5工作選擇的高流動性 42.3.6更強的競爭性 52.3.7對于組織的作用 53.我國企業(yè)知識型員工的激勵情況和問題 63.1只強調(diào)組織的價值，而忽視員工的個體需要 63.2強調(diào)對知識型員工的控制，忽略對他們的激勵 63.3強調(diào)知識型員工的資本性，忽略其需求與發(fā)展 63.4對激勵的系統(tǒng)性認識不足 74.知識型員工激勵的原則 74.1個性化 74.2適度性 74.3公平性 84.4長期效應 85.對知識型員工激勵機制體系構(gòu)建的策略 85.1對員工實行組織激勵 85.2工作內(nèi)容角度的激勵 95.3對員工實行成就激勵 95.4為知識型員工提供榮譽激勵 105.5打造知識型員工的社會影響力，幫助知識型員工自我實現(xiàn) 105.6準確把握對員工的激勵時機 105.6.1全程激勵 105.6.2適時激勵 115.7充分關注員工和企業(yè)的共同成長 11結(jié)語 12參考文獻 13致謝 14PAGE131.引言在當代不斷創(chuàng)新的知識越來越成為提高人們活動效率和生活質(zhì)量，推動經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的決定性因素和力量。在新經(jīng)濟時代中，企業(yè)中無形資產(chǎn)占的比例越來越大，實物資源的重要性，企業(yè)已不再能夠通過用低技能、低工資的雇員，不斷重復生產(chǎn)商品來保證增長，而是要依靠不斷創(chuàng)新位于知識資源的重要性，知識逐步代替資本在經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，成為重要的稀有資源和根本的生產(chǎn)要素。1.1研究背景就企業(yè)而言，儲存在知識員工大腦中的知識、技能和持續(xù)創(chuàng)新的能力是十分有價值的資產(chǎn)，但是，要想擁有知識，企業(yè)必須擁有知識員工。因為人是知識的承載者、創(chuàng)造者和運用者，所以知識員工的重要性取決于知識的重要性，企業(yè)的競爭力水平將主要取決于其所擁有的知識員工的數(shù)量和質(zhì)量。擁有知識并且善于利用知識的員工創(chuàng)造和決定了企業(yè)的價值和競爭力，在市場競爭趨向白熱化得情形下，企業(yè)要想一擊必勝必須擁有大量高素質(zhì)的知識人才。企業(yè)最重要而必不可少的資源將是這些知識型員工。因此，企業(yè)生存和不斷發(fā)展的關鍵在于結(jié)合知識型員工的特點，激勵他們，激發(fā)起他們的積極性和創(chuàng)造性，提高他們的工作效率，使他們不斷認同企業(yè)并因企業(yè)而感到自豪。1.2研究意義在宏觀國家層面：國家是否具有長足的競爭優(yōu)勢取決于知識型員工的生產(chǎn)效率。而勞動群眾的整體構(gòu)成和素質(zhì)就是知識型員工的生產(chǎn)率。這需要很對代人的努力，如果想使生產(chǎn)率數(shù)值具有競爭優(yōu)勢。[1]那么研究知識型員工的激勵問題的就格外重要。在小型企業(yè)或微觀組織的層面：現(xiàn)代管理方法和理念不斷聚焦在管理知識型員工上，提升他們的生產(chǎn)率成為管理的終極目標，知識型員工成為企業(yè)核心競爭力的基礎。由此可見，知識型員工已經(jīng)成為知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理的重要組成部分，并且將直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)率。2.知識型員工的相關問題分析在分析對于知識型員工的激勵機制的應用之前，需要深刻了解在企業(yè)中那些員工屬于知識型員工，他們在人生理想、性格上、工作特點和工作要求上有區(qū)別于一般體力勞動的特點。2.1知識型員工的定義因而綜上所述，知識型員工是指“在企業(yè)中從事與知識相關的生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用活動的專業(yè)人員，他們對企業(yè)的貢獻大多是創(chuàng)新型的，并且會促進知識資本和貨幣資本的飛速增值?！边@一定義涵蓋四個要素:首先是在企業(yè)中即企業(yè)里面的員工，而不是個體的知識工作者;第二，工作直接與知識相關，主要是腦力勞動并且他們具有專業(yè)知識訓練有素;第三，做出的大多是創(chuàng)新型的貢獻，涵蓋技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新或管理創(chuàng)新，在工作上可以獨當一面;第四，能夠促進知識資本升值，進一步推動貨幣資本的飛速增值，給企業(yè)帶來大幅度的效率提高、成本降低、收益增加。從職業(yè)上來定義，知識型員工以企業(yè)管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術人員和高級營銷人員等為代表。[2]2.2知識型員工的個性特征知識型員工與非知識型員工的很多區(qū)別就體現(xiàn)在個人特質(zhì)、價值觀念等方面。2.2.1具有獨特的價值觀知識型員工具有很強的表現(xiàn)欲望，他們心里的奮斗目標十分清晰，在企業(yè)工作，除了掙錢糊口外，他們更期待一展所長、成就一番事業(yè)，更注重實現(xiàn)自身價值，并希望得到社會認可。所以，跟一般員工相比知識型員工不滿足于一般事務性工作，而更追求高挑戰(zhàn)性、高創(chuàng)造性的工作，特別看重結(jié)果的完美性，期待通過追求完美結(jié)果的過程凸顯個人的才智，實現(xiàn)自我價值。2.2.2具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)大部分知識型員工接受過全面系統(tǒng)的專業(yè)訓練，擁有高學歷，熟練掌控一定的專業(yè)知識和技能;同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。2.2.3具有很高的創(chuàng)造性和自主性知識型員工具有很多有創(chuàng)造力的工作，常常需要在獨立自主的情況下，探索新知識、創(chuàng)造新事務。他們更看重靈活的工作場所和時間、寬松的組織氛圍和上級授權(quán)的合理性，即工作中的“自我管理”。激勵知識型員工的一個重要舉措就是為其創(chuàng)造一個寬松的組織氛圍，授予他一定的自主權(quán)和自治權(quán)。他們依靠自身擁有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉(zhuǎn)，受制于物化條件.[3]2.2.4強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智、精通專業(yè)，而且大多個性突出。他們尊重知識、崇拜真理、信奉科學，而不愿隨波逐流、人云亦云，更不會趨炎附勢、懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。2.3知識型員工的工作特點彼得.德魯克認為:“相對組織內(nèi)的其它人，如果知識型員工不更明確自己的特殊性，又無法被有效管理，那么他們一點價值也沒有”[4]。因此，只有充分了解及掌握知識型員工的特點，才能對其實施有效的激勵。2.3.1工作過程難以實行監(jiān)督控制知識型員工因為做的是與知識相關的創(chuàng)造型工作，所以工作過程中的流程和步驟很隨意，受主觀意識支配很強，并不會一成不變，就連工作場所也區(qū)別于傳統(tǒng)固定的生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境。靈感和創(chuàng)意隨時隨地都會發(fā)生，并不局限于工作時間和場合。所以，知識型員工的工作過程并不受傳統(tǒng)操作規(guī)程的約束，也很難進行監(jiān)管控制。知識型員工的工作主要是憑借大腦進行的思維相關的活動，他隨時隨地都會發(fā)生且過程無跡可尋，也沒有固定明確的流程和步驟，也不受工作說明書和固定勞動規(guī)則的約束。并且沒有人能夠清晰掌握別人的思想，同時，抓住其工作過程和規(guī)律也不是件容易的事兒，因此，監(jiān)控工作過程不僅毫無意義也不可能。2.3.2工作成果很難直接測量和直接評價知識型員工的工作成果需要長時間才能被證實認可并且不能進行直接的測量。因為它的呈現(xiàn)形式集中體現(xiàn)在思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新等方面。隨著現(xiàn)代科技的進步，大部分知識創(chuàng)新和科研性成果都是團隊分工協(xié)作、共同努力的成果，僅憑一己之力很難實現(xiàn)。綜上所述，知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這一特點為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。知識型員工的工作離不開團隊，為了取得最大效益必須忽略組織界限，與團隊融為一體。衡量知識性工作中個體貢獻的大小并非易事兒，因為知識性工作依賴團隊成員的支持和協(xié)助，個人除了發(fā)揮自己的最大潛力，更重要的是依靠團隊力量。同時，知識型員工工作成果的價值和貢獻也不容易在短期內(nèi)作出定論，這就需要企業(yè)建立比較科學的價值評價體系。2.3.3工作時間無法估計，工作壓力大表面上，和其它人一樣，他們也按時上下班，但實際上他們的工作時間遠遠超出了正常的范圍，為了讓思維順暢、連貫，他們不得不舍棄正常休息時間而持續(xù)工作。因為，他們的績效深深影響著組織，所以，他們不得不竭盡全力，以取得最大效益，而這種效益又無法衡量評估，這是工作本身帶來的壓力，并且他們還承載著社會與家庭的期望，這也形成了他們的另外一種壓力。[5]2.3.4對組織的忠誠度較低，傾向于忠誠自己的職業(yè)和團隊傳統(tǒng)社會，個人工作單位和職位決定了這個人的地位和價值，如果他脫離了任職單位，就沒有了經(jīng)濟收入，也會失去原有的社會地位和價值。但是，信息時代，知識經(jīng)濟的背景下，知識型員工所具有的專業(yè)知識和能力可以讓他靈活選擇任職單位或創(chuàng)業(yè)成立自己的公司。所以，相對對企業(yè)組織的承諾，知識型員工更看重自己對職業(yè)和團隊的承諾。2.3.5工作選擇的高流動性相對普通員工，知識型員工更少的依賴組織，他們更多的是忠于自己的專業(yè)而非企業(yè)組織。所以他們會逐步從追求終身就業(yè)的企業(yè)、忠于就職單位向追求終身就業(yè)的能力、忠于所從事的事業(yè)轉(zhuǎn)變。這種“追求的轉(zhuǎn)向”是造成知識型員工頻繁流動的主要原因之一。知識型員工的擇業(yè)權(quán)比傳統(tǒng)工人大許多，這取決于他們大腦里的知識作為生產(chǎn)要素的特殊性，同時，他們有能力應對新的工作任務中的各種挑戰(zhàn)。戴維·尤里科教授說，高層次的知識型員工也就是擁有智慧財產(chǎn)的員工本質(zhì)上是一種義工，但這并不是表面意義上的免費，只是說工作于他們是一種“選擇”而非“需要”，也就是說他們工作只是為了選擇一家企業(yè)來充分發(fā)揮自己的專業(yè)知識。因此，他們跳槽或者是重就業(yè)的主要原因?qū)⑹枪ぷ鞯奈Σ蛔慊蛘邆€人成長機會和發(fā)展空間不夠。2.3.6更強的競爭性相對其他員工，知識型員工更富競爭力，所以必須調(diào)整組織，將其打造成知識型公司，并建立創(chuàng)造性方式以便于知識型員工間的合作協(xié)助。為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好富有競爭力的知識型員工。2.3.7對于組織的作用知識型員工與組織建立的是合作關系，而非簡單的雇傭關系。同時，從經(jīng)濟學上來看，若流水線上的操作工人是組織的成本，那么知識型員工就是組織的資本。并且跨越了物質(zhì)和貨幣資本，以人力資本的定義成為生產(chǎn)要素和社會財富最主要的方面。貝克爾教授——美國著名經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學獎得主發(fā)人深省地指出:人力資本超越實物資本占發(fā)達國家資本的75%以上。由于作為人力資本，知識型員工作十分重要，故而要合理開發(fā)知識型員工的潛力。除了以上特點之外，從人力資本和知識附加值的角度來分析知識型員工也表現(xiàn)了高稀缺性、高轉(zhuǎn)化值、高風險性和高協(xié)調(diào)性。因為知識型員工的核心能力是他們的知識，要掌握知識需要漫長的學習、工作和實踐，其間社會和自身的投入都很高，用有用的知識回饋組織并推動知識轉(zhuǎn)化成受消費者青睞商品，使企業(yè)能否因為投資而獲益是知識型員工價值的重要方面。其他任何生產(chǎn)要素都無法發(fā)揮這種作用。另一個方面，隨著時代的迅速發(fā)展，知識的更新也是相當迅速的，所以這就要求知識型員工不斷補充更新自己的知識，避免因為知識落后而帶來的風險性。企業(yè)是一個需要不同層次員工共同協(xié)作達到目標的組織，知識型員工要加強和其他員工的寫作，形成強大的全局網(wǎng)絡發(fā)揮作用。[6]3.我國企業(yè)知識型員工的激勵情況和問題隨著我國的國際化進程日益加快，經(jīng)濟發(fā)展速度也相當迅猛，將科學技術作為第一生產(chǎn)力的政策決定了對知識的要求越來越高，知識型員工在企業(yè)的比重越來越大，與之相同步的對知識型員工的管理頁就越來越凸顯出它的重要性了。但當前我國對知識型員工的管理整體水平不高，出現(xiàn)很多收入和貢獻不相匹配、內(nèi)部分配和獎懲缺乏公平感等現(xiàn)象，主要有以下幾個方面；3.1只強調(diào)組織的價值，而忽視員工的個體需要 很多企業(yè)只是一味注重自己的組織目標是否達到，愿景是否實現(xiàn)，而對于為企業(yè)目標做出巨大貢獻的知識型員工這一特殊的生產(chǎn)要素，缺乏對他們自身價值實現(xiàn)的重視，沒有把員工的職業(yè)生涯和企業(yè)的長久發(fā)展有效的聯(lián)系起來。對知識型員工的管理過多，從而消散了他們的創(chuàng)造力。[7]在企業(yè)管理中，部分企業(yè)忽略了知識型員工的獨立自主和個性，高度集權(quán);甚至有的企業(yè)領導為了表現(xiàn)自己的權(quán)利和管理能力，死死的管著知識型員工，這種過度管理往往會造成不良結(jié)果。因為對于過度管理的不滿，知識型員工十分輕蔑甚至討厭管理者;更嚴重的是知識型員工被過度管理后，無法隨意發(fā)揮創(chuàng)造性，工作熱情也銳減。3.2強調(diào)對知識型員工的控制，忽略對他們的激勵個別企業(yè)總是相方設法在管理中控制員工，不惜用激勵措施來控制員工。大部分企業(yè)通過提供培訓機會來留人，但在實操的過程中，卻忽略了激勵的作用，更看重通過控制來限制人才的流動，把培訓的激勵方式扭曲成一種控制手段。3.3強調(diào)知識型員工的資本性，忽略其需求與發(fā)展目前，大部分企業(yè)都視知識型員工為稀缺資源，認識到他們所擁有的知識資本的重要價值，然而，他們更多的是將知識型員工當做單純的投入要素，并不注重他們作為特殊人力資本要素的個體需要。相對于知識型員工實現(xiàn)自身價值，企業(yè)更注重他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標所作出的貢獻。企業(yè)忽略了他們的職業(yè)發(fā)展方向，更不會通過規(guī)劃其職業(yè)生涯來實現(xiàn)組織目標的突破。3.4對激勵的系統(tǒng)性認識不足目前有個別企業(yè)沒有充分認識到激勵的系統(tǒng)性，過于簡單的看待激勵問題，無法將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工個人的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來設計實施系統(tǒng)有效的激勵體制。企業(yè)有時會通過一些單純的激烈措施來滿足員工的一些需求，治標而不治本。其實，讓員工對工作永葆積極才是激烈的目的，而非短期精神高漲的效果。所以系統(tǒng)完整、過程優(yōu)良的激勵才是有效的。一兩種激勵措施并不能真正發(fā)揮作用，完整優(yōu)良的激烈系統(tǒng)才是有效的。該過程的實現(xiàn)還需要依靠基礎性管理的制化、體化，也需要理者的智慧和創(chuàng)新。[8]4.知識型員工激勵的原則根據(jù)企業(yè)的獨特性，各個企業(yè)大多都具備一定的激勵政策和措施。不同于其他人力資源政策，激勵政策具有高風險，也就是說如果不能帶來積極影響，勢必會產(chǎn)生不良效益。故而，務必謹慎對待激勵政策的制定和實施。以下是激勵知識型員工激勵的原則，制定和實施激勵政策時多運用這些原則，或許能達到意想不到的效果。4.1個性化因為員工需求的差異性，就算是一樣的激勵政策也可能發(fā)揮截然不同的效果。就算是同一員工，他的需求也會因時因地而異。因為員工的主觀感受即內(nèi)因決定激勵效果，所以，要根據(jù)不同的人制定不同的激勵政策，充分尊重個性化差異。當制定和實施激勵政策時，清楚每位員工的真正需求是重中之重。整理、歸類需求，進而采取針對性激勵舉措，盡可能滿足每個員工的需求。4.2適度性激勵效果和激勵成本深受獎勵和懲罰的度的影響。員工的驕傲、滿足源于過重的獎勵，它也斷送了員工持續(xù)提高自己的欲望；過輕的獎勵發(fā)揮不了激勵效果，還讓員工覺得不受重視。員工覺得不公、不認同公司或者怠工破壞都可能是過重的懲罰引起的。而過輕的懲罰會造成同樣錯誤的再現(xiàn)，也不利于員工認識到錯誤的嚴重。所以，把握住獎勵或懲罰的度非常重要。4.3公平性員工管理中非常注重公平性原則，嚴當斯的公平理論說明:員工的工作效率和工作情緒深受各種不公平待遇的影響。同一層次的獎勵應當給予成績相同的員工；同理，犯一樣錯誤的員工，受到的處罰層次也要一直。如果不能保證這一點，管理者就不要進行獎勵或者處罰。當員工覺得付出回報比例不符時，他會感到不滿、工作效率大打折扣，進而離職；當員工認為薪酬合理時，在工作中會持續(xù)保持穩(wěn)定的產(chǎn)出水平；當員工感覺回報比付出要大很多時，會格外的努力工作。在處理員工問題時，管理者一定要摒棄所有的偏見，公平處事?？傆行﹩T工你會格外喜歡或不喜歡，但在工作中，都要同樣對待，一切不公的言語和行為都是不對的.[9]4.4長期效應企業(yè)持續(xù)發(fā)展依賴知識型員工大腦中的知識和創(chuàng)造力，所以知識型員工長期穩(wěn)定的服務企業(yè)是企業(yè)的最大期盼，另一方面，激勵成本也是企業(yè)激勵員工時的一個重要衡量指標，他們總是投入最少的成本取得最好的效果。所以在激勵知識型員工時，應以長期激勵為主，短期激勵為輔，著重長期激勵效應。并且知識型員工看重長期工作能力的提升且收入較高，他們有條件接受長期激勵.5.對知識型員工激勵機制體系構(gòu)建的策略5.1對員工實行組織激勵管理者之所以成為管理者，不在于能“疑人不用”，而在于“用人不疑”。尤其在管理者并不熟悉的領域，如果對該領域的負責人不信任，不能賦予其工作的自主性，其工作自然難以開展，企業(yè)的發(fā)展也一定會受影響。知識型員工經(jīng)常標新立異、追逐自主，因為他們所具有的獲取知識和信息以及應用處理的能力非常高，而這些能力也大大提高了他們的主觀能動性。傳統(tǒng)的指令管理根本不會發(fā)揮激勵作用，反而適得其反給工作帶來重重麻煩。所以，獨特的寬松管理十分必要。所謂的寬松管理即授予他們合理有效的權(quán)利，允許他們參加管理，讓他們擁有自主權(quán)和決策權(quán)，對于自主工作和勇于承擔多的責任加以鼓勵。唯有這樣，才能發(fā)揮激勵應有的效果。5.2工作內(nèi)容角度的激勵知識型員工對工作和事業(yè)有著強烈的追求，企業(yè)通過通過豐富工作內(nèi)容來增強員工的工作自主性和擴大他們的工作責任范圍，讓員工感受到充分的尊重，滿足他們自我實現(xiàn)的需要，從根本上改變企業(yè)的激勵機制，調(diào)動員工的積極性。實行彈性工作制，知識型員工更多地從事思維性和創(chuàng)造性工作，固定的工作時間反而會束縛他們的思維和創(chuàng)造。彈性工作制的實施不僅可以使知識型員工更自主的支配時間，并且大大降低了固定工作時間帶來的枯燥，起到很好的工作激勵效果。一方面，彈性的時間有利于避開上班高峰帶來的擁擠，不用擔心遲到或缺勤。另一方面，彈性工作制充分考慮了員工的個人意志和價值取向，員工會覺得個人需要和生活習慣被尊重了，同時工作之余可以兼顧家庭生活、業(yè)余愛好，對工作會更負責任，也更滿意。[10]5.3對員工實行成就激勵要想成功運用成就激勵，可以從以下幾方面考慮：協(xié)助員工明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向，一方面，知識型員工渴望成就感，期盼被組織重視或重用。但傳統(tǒng)的管理體制無法滿足這一需求，因為傳統(tǒng)管理中，具有權(quán)威性的管理人員可以自主做決定，然后安排下屬執(zhí)行，員工只是機械執(zhí)行上司安排，實現(xiàn)不了自身價值。眾所周知，區(qū)別于一般員工，知識型員工廣博的學識和很強的工作能力使他們更迫切的想要參與企業(yè)運營。要想讓他們保持工作的持續(xù)激情和動力，就要滿足他們的自尊心和成就感，而體現(xiàn)對其尊重和重視的一個重要方法就是讓他們明確企業(yè)戰(zhàn)略并盡可能的讓他們參與戰(zhàn)略制定的過程。知識型員工對企業(yè)和工作都有自己獨特自主的看法，只是這種形成于入職前的看法都是一種模糊的印象罷了。入職后，如果自身的思維與行為方式與企業(yè)固有的運行模式不相適應，甚至相互抵觸的話，那么對企業(yè)越了解，原有想法和現(xiàn)實反差越大，知識型員工流失的可能性就越大，如果處理失當還會影響企業(yè)的競爭力。不過，如果通過適當引導讓他們從本質(zhì)上贊同企業(yè)戰(zhàn)略方向，那么他們就會產(chǎn)生與企業(yè)戰(zhàn)略方向相符的想法，在工作中就會自覺以企業(yè)大的發(fā)展方向為指導，力求自己的行為能夠符合企業(yè)整體的發(fā)展需要，這樣他們與企業(yè)之間的沖突就會大大減少，也就可以有效地解決上述的問題了。5.4為知識型員工提供榮譽激勵由于知識型員工的受教育程度、社會關系、工作性質(zhì)、價值觀念等與一般員工不同，為使他們更具有榮譽感(包括集體榮譽感和個人榮譽感)，充分發(fā)揮榮譽激勵的作用，企業(yè)在進行榮譽感激勵時應注意以下三個原則:第一，要有明確的獎勵標準，多種獎項的設計要合理，等級分明;第二，認真分析知識型員工的需求特征，要針對知識型員工關心的方面給予表揚，特別要表揚他們通過額外努力得的績效，這樣才能保證激勵的有效性;第三，為知識員工提供的榮譽感激勵，不僅要表揚其行動，還應側(cè)重于素質(zhì)修養(yǎng)等軟性指標方面的激勵5.5打造知識型員工的社會影響力，幫助知識型員工自我實現(xiàn)自身的社會地位和影響力也是知識型員工較為看重的成就激勵要素。要成功地打造知識型員工的社會影響力，可以從提高企業(yè)自身的影響力和擴大激勵手段的影響力兩方面著手。亞伯拉罕.馬斯洛指出，人的最終需要就是“越來越接近自己希望的那種樣子，越來越變成自己能夠成為的那種人?！睂崿F(xiàn)自己的職業(yè)生涯目標，達到與其能力相匹配的成就這種需求比其他任何需求都更為強烈，這尤其適用于知識型員工。在實際工作中，他們經(jīng)常會思考:根據(jù)我的技術、能力、知識、天賦以及理想，我能否在這個組織中達到自己應有的成就這個組織有使我達到自己目標的條件嗎?[11]5.6準確把握對員工的激勵時機時間就象一列飛速行駛的列車，不同的時段會有不同的風景。激勵員工時間選擇就相當于在什么時間給員工看什么風景，其激勵效果會截然不同。我們在激勵內(nèi)容部分已經(jīng)講到激勵時機的問題，這里做一個小結(jié)，總結(jié)二條基本要求。5.6.1全程激勵大多數(shù)激勵時間的選擇都放在事后，即員工完成任務，提交一定的工作成果時，管理者作出評價并根據(jù)激勵制度作出獎勵或懲罰、表揚或批評、鼓勵或鞭策的決定，對員工產(chǎn)生激勵作用。這對純勞動力要素的員工可能是適用的，但對擁有人力資本的知識型員工并不適用。今天，人力資源價值鏈管理己經(jīng)成為知識型員工激勵機制設計的指導思想，即從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)來設計激勵機制。首先要肯定知識型員工在組織價值創(chuàng)造中的主導作用;其次要通過科學、公正的價值評價體系，對知識型員工的貢獻進行承認和評估;最后要通過多元化的價值分配形式，分層分類地滿足知識型員工的需要。通俗地說，事先談好條件，這個條件本身就具有很大的吸弓}力，事中尋找條件，事后兌現(xiàn)承諾。5.6.2適時激勵適時是指在恰當?shù)臅r候進行恰當?shù)募?，獲得最佳的激勵效果。所謂恰當?shù)臅r間就是激勵客體渴望激勵的欲望最激烈的時候，這個時間的把握既需要制度化的設定，也需要激勵主體憑借人事管理經(jīng)驗靈活把握。[12]5.7充分關注員工和企業(yè)的共同成長人的潛能是無限的限的，只要加以開發(fā)，人就能夠通過學習掌握新的知識、新的技能，并在受激勵或自發(fā)狀態(tài)下發(fā)揮出這些能力。所以，為了保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續(xù)地長期為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應該關注員工的個人成長，通過職業(yè)生涯設計等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個人的職業(yè)發(fā)展。從員工的角度來看，知識型員工已經(jīng)從關注個人的終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向了個人的終身就業(yè)力，他們渴望在工作過程中接受新知識，掌握新技能，不斷提高自身的綜合能力和素質(zhì)水平，以保證自身長期工作能力的提高，從而持續(xù)地改善個人和家庭的工作生活質(zhì)量。由上述分析可以明確，知識型員工的成長是企業(yè)和員工所共同關注的。因此，在企業(yè)方面，就是要創(chuàng)造一種共享知識的環(huán)境，讓知識型員工在工作過程中因同他人進行協(xié)作或溝通而掌握新知識、習得新能力;企業(yè)還應該適時地為知識型員工提供培訓和再學習的機會，挖掘其潛能。

結(jié)語綜上所述，只有真誠地為知識型員工的成長打算，為員工的實際利益著想的管理者才能激發(fā)員工的積極性和潛能，只有在充分了解知識型員工的特點和差異性的基礎上，樹立一種“以人為本”的經(jīng)營人才觀，建立一套為知識型員工發(fā)展著想的激勵機制。這樣，首先可以使員工感受到自身的社會價值和對社會應盡的責任，從而激發(fā)起發(fā)揮社會價值的強烈愿望。再者，關心員工生活，解決員工的實際困難和后顧之憂，.為員工的生活、學習、工作和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。最后，可以使員工認識到組織的價值目標和個人的價值目標是一致的，從而產(chǎn)生強力的情感力量，才能使他們真正達到工作的最佳狀態(tài)，從而為企業(yè)帶來更好的收益。

參考文獻[1]葉倫.知識型員工的人力資源管理[M].北京交通大學碩士學位論文[2]趙曙明.人力資源管理