集團戰(zhàn)略管理體系

1⑤戰(zhàn)略管理的一般運行平臺——業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與調(diào)整戰(zhàn)略分析①戰(zhàn)略管理概述②戰(zhàn)略管理主要流程④戰(zhàn)略評價與調(diào)整系統(tǒng)本章主要內(nèi)容③戰(zhàn)略實施步驟21.戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理是企業(yè)為了長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并針對目標(biāo)的落實和實現(xiàn)進行謀劃，進而依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)過程。

戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。因此，除了戰(zhàn)略規(guī)劃外，如何使戰(zhàn)略落地，并在戰(zhàn)略實行中，針對出現(xiàn)的問題進行戰(zhàn)略思考，乃至對戰(zhàn)略作出適當(dāng)修正是重要的?！敦敻弧罚簯?zhàn)略失敗的美國企業(yè)中，70%的戰(zhàn)略方案都十分完美，失敗的原因是戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問題32.戰(zhàn)略管理的主要流程戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與調(diào)整戰(zhàn)略分析主要內(nèi)容參與人確定企業(yè)的使命；了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅；了解企業(yè)所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。制定戰(zhàn)略選擇方案；評估戰(zhàn)略備選方案；提交董事會審批

將戰(zhàn)略構(gòu)想、計劃轉(zhuǎn)變成行動：利用計劃、預(yù)算等手段使戰(zhàn)略最大限度地變成可以具體操作的業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略制度化。企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正進入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中

通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。

根據(jù)實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導(dǎo)的有效性。

華彩咨詢；舜宇決委會；舜宇職能小組華彩咨詢；舜宇決委會；舜宇職能小組董事會戰(zhàn)略投資中心；集團公司總裁；集團公司各部門和各子公司等戰(zhàn)略相關(guān)執(zhí)行部門戰(zhàn)略投資中心；總裁；董事會注：此前各章的主要內(nèi)容就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇，以下僅對和“戰(zhàn)略實施”和“戰(zhàn)略評價與調(diào)整”進行特別說明。4戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與調(diào)整戰(zhàn)略分析3.戰(zhàn)略實施的主要流程戰(zhàn)略運作

戰(zhàn)略發(fā)動戰(zhàn)略計劃

主要活動對企業(yè)管理人員和員工進行內(nèi)部培訓(xùn)，向他們灌輸新思想、新觀念，提出新的口號和新的概念，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。向員工講清企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點，使大多數(shù)員工能夠認(rèn)清形勢，認(rèn)識到實施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信心，打消疑慮，為實現(xiàn)新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。

將戰(zhàn)略分解為若干個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都由分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針等。對于遠期階段的目標(biāo)方針可以概括一些，但是對于近期階段的目標(biāo)方針則應(yīng)該盡量詳細一些。企業(yè)戰(zhàn)略的實施運作主要與下面六個因素有關(guān)，即：各級領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和價值觀念；企業(yè)的組織機構(gòu)；企業(yè)文化；資源結(jié)構(gòu)與分配；信息溝通；控制及激勵制度。通過這六項因素使戰(zhàn)略真正進入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，成為制度化的工作內(nèi)容。

54.戰(zhàn)略評價與調(diào)整系統(tǒng)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與調(diào)整戰(zhàn)略分析要求實現(xiàn)的主要功能：功能一檢查戰(zhàn)略假設(shè)是否發(fā)生變化；功能二度量企業(yè)戰(zhàn)略績效，并對差異進行分析，研究戰(zhàn)略是否需要進行修正。根據(jù)“結(jié)構(gòu)決定功能”的基本原理，以下將著重研究需要構(gòu)建的戰(zhàn)略評價與調(diào)整系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。6應(yīng)當(dāng)定期檢查戰(zhàn)略假設(shè)是否發(fā)生變化假設(shè)基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略追溯決定戰(zhàn)略基本三假設(shè)為：外部環(huán)境狀況；內(nèi)部資源能力狀況；企業(yè)使命當(dāng)以上假設(shè)前提發(fā)生較大變化時，企業(yè)戰(zhàn)略就需要作出相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)上一個層次的戰(zhàn)略需要調(diào)整時，下一個層次的戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地調(diào)整。

相應(yīng)的流程戰(zhàn)略假設(shè)信息的采集對信息進行分析戰(zhàn)略調(diào)整或維持不變組織機構(gòu)戰(zhàn)略情報部門；其他承擔(dān)信息采集任務(wù)的機構(gòu)戰(zhàn)略投資部董事會第一項功能分析7舜宇需要偵知的影響戰(zhàn)略的外部信息盯準(zhǔn)的國際大客戶（或潛在大客戶）的戰(zhàn)略走向——主要影響聯(lián)盟戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和生產(chǎn)戰(zhàn)略；競爭對手的異常行動——主要考慮對發(fā)展戰(zhàn)略及指導(dǎo)戰(zhàn)略的影響；技術(shù)領(lǐng)域發(fā)生的重大事件——主要考慮對發(fā)展戰(zhàn)略及指導(dǎo)戰(zhàn)略的影響。8度量企業(yè)戰(zhàn)略績效，并對差異進行分析，研究戰(zhàn)略是否需要進行修正基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略年度計劃季度計劃月度滾動計劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略績效計劃與實際的比較對異動超出某個限度的予以關(guān)注，進行分析第二項功能分析戰(zhàn)略計劃線運行線9偏離計劃的可能原因計劃執(zhí)行上的問題戰(zhàn)略的分解（形成計劃）不恰當(dāng)，戰(zhàn)略并沒有問題戰(zhàn)略本身制訂得不恰當(dāng)戰(zhàn)略的調(diào)整：按照“指導(dǎo)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和基本戰(zhàn)略”的順序?qū)訉臃此迹匾獣r進行調(diào)整執(zhí)行力的強化修正計劃偏離計劃的原因分析10戰(zhàn)略評價的周期和組織戰(zhàn)略評價的周期：不論是對戰(zhàn)略假設(shè)的評價，還是對戰(zhàn)略績效的評價，都建議采取半年為一個周期；應(yīng)當(dāng)對戰(zhàn)略性的突發(fā)事件建立危機處理機制，其中包括對戰(zhàn)略的及時修正。組織：戰(zhàn)略評價部門是戰(zhàn)略投資中心；總裁（審議戰(zhàn)略投資中心提交的分析報告和調(diào)整方案）；董事會（審批戰(zhàn)略調(diào)整方案）；其他掌握計劃執(zhí)行信息和外部情報信息的部門。11以業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)為運行平臺，盯住30家國際大客戶，以國際大客戶的動向為導(dǎo)向，同時考慮戰(zhàn)略運行績效，在動態(tài)中對戰(zhàn)略進行修正。戰(zhàn)略管理的總體策略ACBD…30家國際大客戶盯住30家國際大客戶戰(zhàn)略情報偵知戰(zhàn)略投資部分析，提出戰(zhàn)略調(diào)整意見戰(zhàn)略績效反饋戰(zhàn)略的實際運行信息流信息流信息流信息流對戰(zhàn)略分析意見的審查，審批意見下達12戰(zhàn)略管理的一般運行平臺——“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”簡介13“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”就是構(gòu)造一個以一年為一個循環(huán)、以每季度每月度為一個小單元的戰(zhàn)略管理體系每季每月應(yīng)該做什么如何去做達到什么樣的效果所有的業(yè)務(wù)活動在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復(fù)始的對卓越業(yè)績的追求

執(zhí)行控制反饋提高計劃嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實際行動開放的制度化平臺，使來自集團和各個子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗和措施A、GE公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)標(biāo)桿研究15國際著名企業(yè)美國GE公司的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)簡介GE精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)、以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，這一系統(tǒng)有兩大功能：它構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實際行動它是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務(wù)集團的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗和措施在GE2000年的年報中，GE的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”被稱為公司業(yè)務(wù)運行軟件(operatingsoftwareoftheCompany)，可見，GE更愿意將它的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”當(dāng)做一個平臺，一個可以將GE的CEO、高級經(jīng)理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺，所有的業(yè)務(wù)活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復(fù)始的對卓越業(yè)績的追求

通過這樣一個管理系統(tǒng)，GE能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達30多種業(yè)務(wù)中變成行動，GE自豪地在自己的年報中說：因為GE擁有這樣一個制度化的高效“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果

16第一季度：全球運營經(jīng)理大會(BOCA)：新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)1月份召開由全球600個所有業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“運營經(jīng)理(OperationManager)會議”，會議主要討論并通過各個業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)送交的業(yè)務(wù)清單，宣布啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃主要活動2月份公司上下全力實施新戰(zhàn)略3月份公司召開執(zhí)行官會議(35位業(yè)務(wù)部門CEO和公司高層)，這是每季度末都要召開的公司級業(yè)務(wù)質(zhì)詢會，第一季度的主要內(nèi)容是檢查顧客和市場反應(yīng)，并檢查指導(dǎo)戰(zhàn)略所需的資源是否足夠17第二季度：C階段，檢查實施進度和效果10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)4月份公司在互聯(lián)網(wǎng)上對11000名員工進行一次不署名的“CEO調(diào)查”，詢問他們是否感受到重大舉措的實施，他們的客戶對此有什么反應(yīng)，實施過程的資源支持狀況，內(nèi)部溝通是否通暢主要活動5月份開始GE開始對所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和員工進行績效考核，主要內(nèi)容包括：(一)業(yè)績。(二)對人才使用是否做到人盡其才？員工對目標(biāo)承諾的程度如何？(三)對所有員工進行表現(xiàn)打分(20%優(yōu)秀、70%一般、10%淘汰)，并根據(jù)表現(xiàn)對經(jīng)理進行提升、獎勵或撤職6月份公司執(zhí)行官會議，主要重點是總結(jié)戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質(zhì)詢實施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，并總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實施過程的影響18第三季度：S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段，提出新舉措10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)S1會議在GE也稱為戰(zhàn)略會議，這一會議的主題是分析經(jīng)濟環(huán)境、競爭環(huán)境，討論總體的財務(wù)回報狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源做出分析S1會議階段從7月份開始，8月份公司在各個業(yè)務(wù)層面開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案

9月份的第三季度公司執(zhí)行官會議，主要議題是三個：提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗總結(jié)重大策略實施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi))，并分析客戶對實施過程的影響主要活動19第四季度：經(jīng)營計劃階段，落實新舉措10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)10月份起會議階段的主題是具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃，GE將會召開由全球150位經(jīng)理參加的公司級經(jīng)理會議，主要討論三個問題：(1)下一年度經(jīng)營計劃的重點；(2)每個運營經(jīng)理提出關(guān)鍵舉措的成功之處；(3)所有業(yè)務(wù)部門的對話：我們在這一年的實施經(jīng)驗中得到哪些啟示？主要活動11月份要求所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出詳細經(jīng)營計劃，包括希望達到的目標(biāo)，每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃12月份這是年底的公司執(zhí)行官會議，主要議題是為一月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務(wù)部提出的關(guān)鍵行動措施要點20GE公司的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)偉大之處的真正機理

能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為優(yōu)異業(yè)績，只不過是這個系統(tǒng)的結(jié)果，這一系統(tǒng)真正偉大的地方，在于其內(nèi)在的四大機理：用腦子打仗：真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定能夠使它的員工1＋1＞2,GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，從每年的7月份，就開始在全公司范圍開展正式會議與非正式活動相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃，這一階段甚至鼓勵“不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導(dǎo)“群策群力，因為有了GE這套系統(tǒng)，公司內(nèi)外的任何優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗，最終都會轉(zhuǎn)化為GE的利潤層次分明，各就各位，收放自如：在這一套系統(tǒng)中，公司各個層次的權(quán)力和責(zé)任定位得非常清楚。在職責(zé)上“各就各位”，比如總公司的高層職責(zé)，就清楚地定位于三點：一、分配財務(wù)資源；二、分配人力資源；三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。在管理上“合作有序”，比如總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營，但通過每個季度末的“CEO會議”，通過考核機制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動制度化，法治化管理平臺：在這一套系統(tǒng)中，業(yè)績考核是通過兩個方面來進行的：第一個方面是對事不對人的事前考核，這主要是針對年末制定的業(yè)務(wù)計劃，在每個季度“運營會議”和“CEO會議”對計劃完成情況進行質(zhì)詢，通過差距對比提出改進意見，保證公司各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的順利完成；第二個方面是對人不對事的C階段考核。在GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，涉及對人考核的C階段是最長的階段，幾乎從1月到12月，內(nèi)容既涉及業(yè)務(wù)考察，同時也涉及個人職業(yè)發(fā)展計劃與下屬發(fā)展計劃等科學(xué)嚴(yán)明的獎罰措施：在GE，每個人的發(fā)展都要有明確的計劃，公司從制度上鼓勵經(jīng)理與下屬之間針對業(yè)務(wù)發(fā)展與個人發(fā)展的溝通，同時有一套嚴(yán)明的人力資源框架，比如明星員工、中堅員工、淘汰員工等每類都有明確的百分比指標(biāo)，前列，明星優(yōu)者多重獎勵，末尾劣者無情淘汰21因此業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的建立可以提升企業(yè)運作的效果與效率缺乏“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”會造成建立“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”將做到盲目而被動地適應(yīng)市場被動地應(yīng)對競爭者挑戰(zhàn)目標(biāo)與現(xiàn)實的脫離事后控制各部門各自為政，形成本位主義各部門合作過程頻繁出現(xiàn)摩擦，運作不暢缺乏目標(biāo)導(dǎo)向的運作，效率低下主動地引導(dǎo)并控制市場超越競爭，領(lǐng)先競爭對手目標(biāo)與現(xiàn)實的有效結(jié)合并持續(xù)成長過程監(jiān)控，不時地調(diào)整計劃以應(yīng)對外部變化各部門目標(biāo)統(tǒng)一，利益一致各部門合作良好，公司整體運作有序階段性目標(biāo)的持續(xù)引導(dǎo)，效率提升效果效率B、舜宇集團業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)23舜宇集團業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)全景圖工作內(nèi)容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月戰(zhàn)略計劃制定年度計劃制定年度計劃審批制定月度滾動計劃年度計劃調(diào)整計劃實施監(jiān)控偏差分析及調(diào)整計劃制定24計劃層級年度季度月度周度日度公司（集團與子公司）級部門級員工級計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃集團業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)三級計劃體系的運作25業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)將在集團總部和子公司兩個層面展開，包括年度計劃的制定以及計劃制定、調(diào)整與實施控制兩個部分年度業(yè)務(wù)計劃的制定業(yè)務(wù)計劃的細化、調(diào)整及實施控制公司總部1)各子公司公司戰(zhàn)略框架年度業(yè)務(wù)計劃匯總審核和調(diào)整偏差分析以

及調(diào)整措施的擬定并審批各子公司的業(yè)務(wù)

范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo)各子公司年度業(yè)務(wù)

計劃的制定年度計劃分解至

月度滾動計劃，并季度性

地進行年度計劃的調(diào)整2)月度計劃實施并按月編制控制報告1)含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門2)需獲得公司總部批準(zhǔn)26在整個業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)運作過程中，集團總部主要負責(zé)戰(zhàn)略框架制定、目標(biāo)下達、計劃審批與匯總以及實施監(jiān)控四大職能集團總部的主要職能集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)集團及各子公司業(yè)務(wù)范圍各子公司在集團內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)各子公司的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營方針各子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)各子公司年度計劃審批年度計劃匯總季度性計劃調(diào)整審批月度監(jiān)控報告搜集并進行偏差分析戰(zhàn)略框架制定目標(biāo)下達計劃審批與匯總實施監(jiān)控與各子公司一起進行調(diào)整措施的制定并審批27而各子公司主要負責(zé)計劃制定、計劃細化與調(diào)整、計劃實施以及偏差分析四大職能各子公司的主要職能年度業(yè)務(wù)計劃制定年度業(yè)務(wù)計劃分解至月度滾動計劃提出季度性計劃調(diào)整建議月度滾動計劃的實施月初提交上個月的監(jiān)控報告與集團總部一起進行監(jiān)控報告的偏差分析并制定調(diào)整措施計劃制定計劃細化與調(diào)整計劃實施偏差分析28集團整體戰(zhàn)略框架的制定應(yīng)該先于各子公司的業(yè)務(wù)計劃，并且是業(yè)務(wù)計劃制定的前提和基礎(chǔ)集團目前的業(yè)務(wù)范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務(wù)范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務(wù)是什么？各子公司業(yè)務(wù)范圍的發(fā)展空間？集團重點發(fā)展哪些子公司？維持哪些子公司？剝離哪些子公司？集團希望未來五年后其業(yè)務(wù)組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？集團對各子公司的期望是什

么？是利潤要求還是成長要求？各子公司未來五年合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？各子公司之間是否存在業(yè)務(wù)聯(lián)系？如何通過集團公司政策集團的業(yè)務(wù)范圍以及各子公司的業(yè)務(wù)范圍各子公司的定位以及資源配置重點各子公司的經(jīng)營方針以及戰(zhàn)略目標(biāo)各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)明確集團公司愿景以及整體戰(zhàn)略目標(biāo)

來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)聯(lián)系，同時又不丟失各子公司的靈活性和競爭力？哪些輔助職能可以在各子公司之間進行共享？未來五年集團公司應(yīng)該是什么樣子？其規(guī)模、形象是怎樣的？集團未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？集團整體戰(zhàn)略框架的基本內(nèi)容29年度業(yè)務(wù)計劃的制定可以分為四個階段，即戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析、基本策略、具體業(yè)務(wù)計劃以及業(yè)務(wù)計劃審核各子公司財務(wù)管理中心集團高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略投資中心戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析基本策略具體業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃審核審批公司戰(zhàn)略框架內(nèi)外部環(huán)境分析審批審議1)制定業(yè)務(wù)計劃、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算及財務(wù)預(yù)測基本策略制定審議1)戰(zhàn)略投資中心主要負責(zé)業(yè)務(wù)計劃審議，財務(wù)管理中心主要負責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算及財務(wù)預(yù)測審議30集團應(yīng)在每個季度末對年度計劃進行回顧和調(diào)整，以使年度計劃不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化季度計劃執(zhí)行效果分析年度計劃內(nèi)外部環(huán)境的改變季度性的計劃調(diào)整對業(yè)務(wù)計劃的

調(diào)整對年度目標(biāo)的調(diào)整對預(yù)算的調(diào)整產(chǎn)品計劃與新品計劃市場計劃銷售計劃生產(chǎn)計劃采購計劃31季度性計劃調(diào)整的依據(jù)必須充分年度目標(biāo)的調(diào)整業(yè)務(wù)計劃的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整市場總量偏離預(yù)測達10%以上市場結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化既定目標(biāo)超過企業(yè)資源承受能力范圍競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化原材料供應(yīng)發(fā)生重大變化企業(yè)內(nèi)部運作出現(xiàn)重大失誤既有計劃內(nèi)容存在不合理或不完善的地方競爭對手策略調(diào)整市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)預(yù)期外變化原料供應(yīng)出現(xiàn)預(yù)期外波動行業(yè)技術(shù)產(chǎn)生預(yù)期外變革銷售渠道產(chǎn)生預(yù)期外變化計劃執(zhí)行的失誤既有管理、銷售預(yù)算過緊或過寬銷售形勢出現(xiàn)滑坡或有重大突破競爭形勢的變化原材料價格出現(xiàn)預(yù)期外波動通貨膨脹或匯率變化超過預(yù)期水平32季度計劃調(diào)整流程各子公司財務(wù)管理中心集團高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略投資中心計劃調(diào)整建議與依據(jù)審計調(diào)整方案的成文與論證調(diào)整方案審批聯(lián)合論證聯(lián)合審議1)調(diào)整方案細化提出方案調(diào)整建議與依據(jù)審批1)戰(zhàn)略投資中心主要審議/論證年度目標(biāo)及業(yè)務(wù)計劃內(nèi)容的調(diào)整，而財務(wù)管理中心主要審議/論證預(yù)算的調(diào)整季度計劃調(diào)整必須經(jīng)過集團總部的論證與審批33為保證集團年度整體計劃的實現(xiàn)，月度滾動計劃的調(diào)整幅度應(yīng)小于10%要求當(dāng)月計劃100%實現(xiàn)第二月計劃屆時允許有10%調(diào)整第三月計劃僅做參考，但屆時調(diào)整應(yīng)低于30%月度滾動計劃調(diào)整范圍計劃月份123456789101112123456789101112100%

實現(xiàn)10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整34各子公司財務(wù)管理中心集團高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略投資中心月度監(jiān)控偏差分析審議對策擬定與執(zhí)行編制并提交月度監(jiān)控報告聯(lián)合對策擬定偏差分析經(jīng)營會議審議聯(lián)合對策擬定對策執(zhí)行下達對于業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行效果將按月進行監(jiān)控月度監(jiān)控流程35周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作目的設(shè)置指導(dǎo)性目標(biāo)/戰(zhàn)略是集團根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營狀況、考慮戰(zhàn)略新問題而重新修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的過程，在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)針對市場、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟的變化，進行周期性的研討，以確定對策，指導(dǎo)下一階段的工作，是制訂業(yè)務(wù)計劃之前最主要的工作之一周期性的研討工作有助于業(yè)務(wù)計劃各相關(guān)小組成員的培養(yǎng)、交流36集團半年度應(yīng)舉行戰(zhàn)略議題分析會并提出對策舜宇集團戰(zhàn)略議題報告宏觀的相關(guān)政策、法律變動新的行業(yè)或產(chǎn)品的市場機會主要合作伙伴、主要競爭對手、客戶的戰(zhàn)略變化主要財務(wù)指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、利潤、流動資金等）……附件：經(jīng)營分析報告責(zé)任人：戰(zhàn)略投資中心主任完成時間：7月底提交對象：集團總裁抄送對象：集團各職能部門負責(zé)人、各子公司總經(jīng)理、財務(wù)部長舜宇集團戰(zhàn)略問題研討會時間：7月底召集人：集團總裁參加人：集團公司跨部門工作小組成員會議決議：確定戰(zhàn)略新問題解決方案深入調(diào)查方案（并落實解決問題時間、程序）37年底集團進行戰(zhàn)略研討會，研討戰(zhàn)略修訂意見舜宇集團戰(zhàn)略修訂意見戰(zhàn)略方向調(diào)整投資重點調(diào)整新產(chǎn)品/市場進入或退出建議戰(zhàn)略目標(biāo)/財務(wù)指標(biāo)調(diào)整……責(zé)任人：戰(zhàn)略投資中心主任、財務(wù)中心主任完成時間：月中旬提交對象：總裁舜宇集團戰(zhàn)略研討會時間：

月底召集人：集團總裁參加人：集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組成員會議決議：年度戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方向調(diào)整意見投資重點……決議提交：董事會38集團批準(zhǔn)下達戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)舜宇集團五年規(guī)劃XX年修訂版戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)資源需求責(zé)任人：戰(zhàn)略投資中心主任完成時間：月底提交對象：集團總裁、董事會舜宇集團XX年初定目標(biāo)集團子公司營銷中心財務(wù)中心財務(wù)目標(biāo)銷售額利潤率現(xiàn)金流量投資回報率市場發(fā)展目標(biāo)市場占有率產(chǎn)品線組合

責(zé)任人：總裁完成時間：月底提交對象：董事會

39舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－10月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略投資中心收集、匯總、整理內(nèi)外部資料內(nèi)外部環(huán)境資源分析本年度戰(zhàn)略規(guī)劃回顧戰(zhàn)略投資中心擬定下五年戰(zhàn)略框架調(diào)整方案經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）據(jù)上三個月度計劃執(zhí)行情況，結(jié)合年度經(jīng)營/預(yù)算計劃對經(jīng)營/預(yù)算計劃進行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)上月計劃持行情況，制定本以下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）集團、子公司收集、匯總、整理資料，內(nèi)外部環(huán)境分析為年度經(jīng)營/預(yù)算計劃做準(zhǔn)備主要活動績效管理制作季度績效報表根據(jù)月/季績效報表對比績效合約進行評估、評級開展能力、潛力評估差異化分析，并對差異過大現(xiàn)象進行干預(yù)與薪酬、培訓(xùn)等掛鉤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整確定下一季度工作重點40舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－11月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團決策層對戰(zhàn)略框架研討、審批戰(zhàn)略投資中心對戰(zhàn)略框架細化，擬定下五年戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）據(jù)上月計劃持行情況，制定本月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）下達下一年度經(jīng)營/預(yù)算計劃編制要求并匯總子公司報送下一年度經(jīng)營/預(yù)算計劃主要活動績效管理制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析集團據(jù)本年度集團、子公司目標(biāo)執(zhí)行情況，確定從上到下各級關(guān)鍵驅(qū)動因素，據(jù)此召開各管理層研討會，修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系41舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－12月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團決策層對下五年戰(zhàn)略規(guī)劃進行審批向集團內(nèi)宣導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃，達成共識經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）集團總部質(zhì)詢、談判、修訂、審批各級下一年度經(jīng)營/預(yù)算計劃據(jù)本月計劃持行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理集團綜合各級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，設(shè)計新年度績效合約召開績效合約設(shè)定會，討論指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值，達成共識簽訂各級績效合約制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析42舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－1月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）上一年度經(jīng)營與財務(wù)數(shù)據(jù)、資料收集分析執(zhí)行本月經(jīng)營/預(yù)算計劃主要活動績效管理集團各級制作年度績效報表召開年度績效評估會，根據(jù)年度實際業(yè)績，對比績效合約進行評估、評級開展能力、潛力評估與年度績效獎金、培訓(xùn)掛鉤確定下一季度工作重點43舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－2月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）制作完整的上一年度經(jīng)營與財務(wù)報告據(jù)本月計劃持行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析44舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－3月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）據(jù)本月計劃持行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析45舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－4月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）據(jù)上三個月度計劃執(zhí)行情況，結(jié)合年度經(jīng)營/預(yù)算計劃對經(jīng)營/預(yù)算計劃進行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)本月計劃持行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作季度績效報表根據(jù)月/季績效報表對比績效合約進行評估、評級開展能力、潛力評估差異化分析，并對差異過大現(xiàn)象進行干預(yù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整與薪酬、培訓(xùn)掛鉤確定下一季度工作重點46舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－5月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）據(jù)本月計劃持行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析47舜宇集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－6月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9