新形勢下房企成本管理的探索

近年來，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭日趨激烈，暴利時代一去不復返，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤日趨變得微薄。房地產(chǎn)企業(yè)面臨著增收不增利的情形，房地產(chǎn)行業(yè)進入微利時代。特別是2021年受新冠疫情蔓延的影響，全球煤、鐵、鋼筋等大宗商品價格持續(xù)走高、人工成本不斷攀升，對房地產(chǎn)企業(yè)沖擊巨大。眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)具有開發(fā)周期長、工程成本結(jié)算量規(guī)模大等特點，在此背景下，要求房地產(chǎn)企業(yè)提質(zhì)增效，提高成本管理水平，向管理要效益。因此，房地產(chǎn)企業(yè)加強目標成本管理、提升標準化體系水平、健全合同風險管理體系就顯得分外重要。一、強化目標成本管理企業(yè)的目標成本管理，是在企業(yè)的預算框架內(nèi)，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，在成本預測和決策的基礎上，對目標成本做拆解、管控、考核的體系化管理工作。目標成本的管理工作的關(guān)鍵是管理，依靠核算等手段，以效益為目標，對成本進行事前測算、事中管控和事后考核，實現(xiàn)成本管理的模式由核算型向管理型的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的事后算賬轉(zhuǎn)換為事前控制，從而為企業(yè)各個部門的成本管控提供了準確的目標，形成一個全過程、全員參與的成本管理體系，進而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化。因此，目標成本管理是企業(yè)有效管控成本，提高管理水平和增加經(jīng)濟效益的有效管理工具。（一）應遵循的原則1.堅持全口徑成本管理目標成本管理是一種全過程的、全員參與的成本管理工具。它不僅注重成本的核算，更注重成本的預測、決策及事中管理。它不僅是單純的由財務部進行管理，更是全員參與的成本管理。2.堅持價格引導房地產(chǎn)企業(yè)的目標成本是通過房地產(chǎn)項目的市場價格扣減所期望的目標利潤來確定的，房地產(chǎn)項目市場競爭充分，價格由市場來調(diào)節(jié)并確定。企業(yè)的目標利潤，由企業(yè)所處的行業(yè)類別和自身的財務情況來確定。3.成本效益分析房地產(chǎn)企業(yè)的目標成本管理應圍繞著成本效益的原則來展開，分析投入與產(chǎn)出的對比情況來確定成本的合理性、必要性。努力以極低的成本創(chuàng)造極高的利潤，為房地產(chǎn)企業(yè)取得更大的經(jīng)濟效益。（二）目標成本的確定1.項目定位項目定位，要求房地產(chǎn)企業(yè)對所開發(fā)的項目所在區(qū)域的受眾客戶的需求有清晰的掌握，是剛需盤、改善盤抑或是二者兼?zhèn)?；并充分運用SWOT模型工具對項目本身做出盡可能詳盡的分析。2.編制項目可行性方案對項目分期開發(fā)、開發(fā)進度做出科學合理的時間安排，合理安排工期，可以根據(jù)項目取得建筑工程施工許可證、商品房預售許可證、封頂、竣工備案等重要一級節(jié)點來逆向推導項目的二級開發(fā)節(jié)點的進度。并根據(jù)公司同類、同期的項目和項目周邊競品樓盤的成本結(jié)構(gòu)及售價進行項目的投資估算。3.項目成本合理性分析房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本由土地征用及拆遷補償費、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施建設費、公共配套設施費、開發(fā)間接費等構(gòu)成。以普通招拍掛方式獲取的項目，其中，土地征用及拆遷補償費約占總成本的50%。以深圳為例，土地成本的占比甚至超過50%，前期工程費及建筑安裝工程費約占總成本的35%，其中，主體建安成本約占15%。基礎設施建設費及公共配套設施費，可以根據(jù)項目的前期定位調(diào)研并在充分體現(xiàn)品牌的差異化的基礎上，盡可能做到成本精簡的目的。管理費用，一般按照銷售收入的1.5%-2%估算。營銷費用一般按照銷售收入的2%-3%估算，具體結(jié)合項目所在城市的市場環(huán)境確定。不可預見費一般按照建安成本的2%估算。4.實施項目成本過程控制第一，招投標環(huán)節(jié)的成本管控。房地產(chǎn)企業(yè)應根據(jù)項目總體實施進度及項目設計定位，確定需要實施招標的項目并做好招標工作計劃安排，按公司規(guī)定完成計劃的審批。通過招標控制程序選擇合適的承包人，以達到工程質(zhì)量優(yōu)、投資省、符合工期要求的目標。第二，嚴格把控設計變更及現(xiàn)場簽證。通過設計變更控制程序，對工程的變更進行有效的控制，以確保工程滿足質(zhì)量、工程進度的要求，應遵循以下四點原則。一是事前變更原則：對施工圖涉及質(zhì)量嚴格管理，最大限度減少設計圖紙錯、漏、缺等情況的發(fā)生而引起的變更。無論是因為設計環(huán)節(jié)的原因、還是因為現(xiàn)場施工引發(fā)的變更，抑或是客戶需求的改變引發(fā)的變更，都應當盡量在施工前進行變更，從而避免浪費成本、工程返工、耽誤工程進度。各相關(guān)部門均可向設計部提出設計變更申請，由設計部根據(jù)變更申請并綜合各因素提出設計修改意見，經(jīng)過申請部門的確認后，協(xié)調(diào)設計公司對其進行設計變更。二是事前審批原則：要求設計變更均須事前經(jīng)過估價與審批程序方可實施，禁止事后補辦手續(xù)。三是權(quán)限審批原則：對設計變更的下發(fā)實行嚴格的審批流程制度，超過簽字權(quán)限范圍的簽字一律無效。四是完工確認原則：設計變更指令完工后，施工單位、監(jiān)理單位、項目部、成本部在設計變更實施確認單上必須完成簽字蓋章確認。第三，實施動態(tài)成本管控。為保證項目的目標成本能得到有效執(zhí)行，及時、準確地反映成本的變動情況，對項目成本進行動態(tài)管控。應根據(jù)項目工程的實際進度計算項目的實際成本，并以目標成本為控制線，對比分析實際成本與目標成本之間的差異。（三）項目成本的后評估成本的后評估主要在項目竣工結(jié)算完成后對項目整個成本管理進行全面、系統(tǒng)的評價，是對項目實際結(jié)算成本與目標成本的評價。有助于規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)成本管控行為，保證成本管控水平穩(wěn)步提升，推廣先進的成本管理經(jīng)驗從而提高房地產(chǎn)企業(yè)整體管理水平，項目成本的后評估的內(nèi)容主要包括以下幾點。1.對比項目的實際結(jié)算成本與可行性研究報告中估算的投資概算成本，分析投資概算成本與項目的實際結(jié)算成本之間的差異及其形成的原因并評價其合理性。2.對比項目的實際結(jié)算成本與項目的目標成本，分析目標成本與實際結(jié)算成本有關(guān)的各項成本明細項之間的差異及其產(chǎn)生的原因，評價成本管理工作的合理性和有效性。3.分析項目各期的動態(tài)成本資料，評價項目成本管理的合理性，總結(jié)其中的經(jīng)驗教訓。4.對照施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預算書、工程結(jié)算書等資料，分析開發(fā)計劃、施工組織、工程承包范圍變化、工程量變化、設計變更及現(xiàn)場簽證、市場因素等對成本的影響。5.組織相關(guān)部門分析主要材料，尤其是影響外觀的裝飾材料、影響使用的門、窗等，從其使用效果和耐用程度上，評價材料成本的合理性。二、提升標準化體系水平房地產(chǎn)企業(yè)標準化管理是把項目管理的成功經(jīng)驗，復制在相同或類似的管理模塊內(nèi)，從而實現(xiàn)項目管理的精細化、規(guī)范化，房地產(chǎn)企業(yè)標準化體系的建設可以從以下幾方面著手。一方面，標準化體系的建設不是一蹴而就的，需要找到關(guān)鍵突破口，抓住主要矛盾，牽住“牛鼻子”，做到以點帶面，進行分類分項的重點研究。在取得分項的成果后，予以頒布并在公司內(nèi)部立即執(zhí)行，以驗證標準化的實際效果。執(zhí)行的過程中要讓一線項目獲益從而激發(fā)全員參與的積極性，在此基礎上再進一步推動其他分項標準化的建設。另一方面，實踐是驗證真理的唯一標準，房地產(chǎn)企業(yè)的標準化一定要經(jīng)過一線項目的實踐，只有通過了一線項目的驗證后才能體現(xiàn)標準化的效果。在企業(yè)的標準化體系經(jīng)過一線項目的千錘百煉后，企業(yè)標準化體系的程度和具體內(nèi)容的深度才能隨著項目數(shù)量的增加而得到進一步的深化。量變引發(fā)質(zhì)變，只有在項目達到一定數(shù)量之后，各部門線條的專業(yè)技術(shù)標準才會逐漸成熟。要建立行之有效的標準化體系，需要在取得單項突破后，通過完整的項目實踐將標準化落地，在成功經(jīng)驗的基礎上進行總結(jié)、提煉，才能從整體到細節(jié)上形成系統(tǒng)的、完整的且有深度的決策。標準化體系要求對潛在客戶具備充分的了解、對技術(shù)的理解、對管理的理解，要求企業(yè)形成成熟的、能經(jīng)得起市場考驗的產(chǎn)品，在此基礎上再將管理節(jié)點及專項知識逐步固化，從而形成與企業(yè)自身發(fā)展相匹配的標準化體系。三、健全合同風險管理體系房地產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展過程中具有舉足輕重的作用，一個房地產(chǎn)開發(fā)項目從最初的拿地環(huán)節(jié)到項目開工建設再到銷售，各個階段都會涉及不同類型業(yè)務的合同。在這些不同類型業(yè)務的合同中既會涉及不同的計量方式、支付方式還會涉及不同的結(jié)算方式。這種長期性、多樣性和復雜性的特點都會給房地產(chǎn)企業(yè)帶來不同的經(jīng)濟、法律后果。如果沒有完備的合同體系，會增加房地產(chǎn)項目的合同履約成本，不利于管控項目開發(fā)成本。（一）合同的特點1.長期性。房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期很長，從拿地、開工建設到竣工備案、收房交付，周期跨度往往有好幾年。這也導致各類合同的履約周期也隨之增長，有些合同的履約周期甚至涉及項目開發(fā)建設的整個周期，比如項目的總承包建設合同、施工方案設計合同等。2.多樣性。房地產(chǎn)項目在開發(fā)建設過程中，所涉及的合同種類多，包括土地使用權(quán)出讓合同、總包合同、分包合同、材料及設備采購合同、金融機構(gòu)貸款合同、咨詢服務合同等。只有針對這些不同合同的主體進行認真分析與研判，才能保障房地產(chǎn)項目的順利推進。3.復雜性。房地產(chǎn)項目開發(fā)建設過程中，可能會受到地質(zhì)、水文、氣象等自然環(huán)境和交通運輸、勞動力市場等外部施工條件的影響。在合同的履約過程中可能會出現(xiàn)各種突發(fā)情況，應當研判合同的具體內(nèi)容，具體問題具體分析，盡量通過友好協(xié)商的方式予以解決。由于房地產(chǎn)項目的合同金額較大，一旦出現(xiàn)矛盾糾紛，合同雙方當事人為了維護自身的權(quán)益，通常會訴諸法律途徑。（二）合同管理的措施1.完善的合同管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)提高合同風險管理能力的重要基礎，是房地產(chǎn)企業(yè)綜合管理體系中的重要組成部分。完善的合同管理體系使企業(yè)在合同風險管理中有據(jù)可依，有助于提高管理效率、降低風險，有利于房地產(chǎn)企業(yè)管控開發(fā)成本。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在防范、管控合同風險的過程中應當牢牢牽住合同管理體系這個“牛鼻子”，抓住主要矛盾。通過實施全過程的合同風險管理模式，從而避免合同索賠與反索賠情況的發(fā)生，實現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。2.在房地產(chǎn)企業(yè)合同的風險管理工作中，需要理順以下幾個方面：一是結(jié)合企業(yè)、房地產(chǎn)項目的實際情況，不斷地健全、完善合同審批權(quán)限和流程，嚴禁出現(xiàn)越權(quán)審批管理。二是強化合同文本管理的基礎工作，避免出現(xiàn)先簽訂合同后審批的情況發(fā)生。三是將管理工作滲透到合同風險管理過程的每個環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)合同文本內(nèi)容既符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，又使合同條款與內(nèi)容的履約情況過程始終處于可控的狀態(tài)之下的目標。3.加強合同履約過程中的監(jiān)管。簽訂合同后，要明確合同具體責任并分解到相對應的各部門、個人，從而增強全員的合同管理意識，通過層層把關(guān)，有效控制合同的執(zhí)行風險。房地產(chǎn)企業(yè)要高度關(guān)注政策的動態(tài)，切實保障合同主體的真實性和有效性。如果合同主體出現(xiàn)了違約的情況，房地產(chǎn)企業(yè)可以采用撤銷權(quán)等法律手段來維護自身合法權(quán)益。相關(guān)合同雖然已經(jīng)簽訂了，但在房地產(chǎn)項目開發(fā)建設的過程中仍然要結(jié)合項目的建設進度、開發(fā)情況等實際狀況去跟蹤合同的履約狀態(tài)，并采取具有針對性的措施解決合同履約過程中的潛在風險，以達到維護企業(yè)自身合法權(quán)益的目的。房地產(chǎn)企業(yè)合同風險管理對防范、管控經(jīng)營風險、降低企業(yè)經(jīng)營成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益有著非常重要的意義。房地產(chǎn)企業(yè)在拿地、招投標、材料設備采購、工程質(zhì)量的控制、營銷推廣、竣工驗收、結(jié)算等各環(huán)節(jié)都涉及合同管理，只有嚴把合同關(guān)，才能有效堵塞成本管控上的漏洞。四、房地產(chǎn)企業(yè)財稅風險的管控房地產(chǎn)企業(yè)的財稅義務是通過業(yè)務部門以簽訂具體業(yè)務合同的法律形式產(chǎn)生。企業(yè)應從簽訂業(yè)務合同環(huán)節(jié)入手進行財稅風險管控，在遵守國家相關(guān)稅收法律法規(guī)的前提下，通過巧簽業(yè)務合同來實現(xiàn)降低財稅成本的目的。在房地產(chǎn)項目中，材料設備采購成本在項目的建筑安裝工程成本中占比最大，占據(jù)重要的地位。增值稅情況下，房地產(chǎn)企業(yè)通過采取有效的采購管理措施，針對不同的情況，采取不同的供應方式以降低項目整體財稅成本，從而保障房地產(chǎn)項目的經(jīng)濟效益。一方面，目前，房地產(chǎn)項目開發(fā)建設的建筑材料、設備的供應方式，主要有以下三種形式：“甲供”“乙供”“甲指乙供”。上述三種不同的供應方式各有利弊，房地產(chǎn)企業(yè)需要結(jié)合自身具體業(yè)務和項目實際情況做出最優(yōu)選擇。第一，“甲供”方式，有利于房地產(chǎn)企業(yè)掌握材料設備成本的支出情況；對應的增值稅發(fā)票進項稅可抵扣本企業(yè)的稅費；易于保障材料設備的質(zhì)量。但房地產(chǎn)企業(yè)需要承擔一定的資金占用成本、材料設備管理成本以及材料設備供應計劃與項目施工進度匹配的風險等。第二，“乙供”方式，由施工單位采購材料設備，從而使得材料設備的供應計劃能夠匹配項目施工進度；可以減少房地產(chǎn)企業(yè)的材料管理成本、資金占用成本。但對應的增值稅發(fā)票進項稅無法抵扣本企業(yè)的稅費；不利于保障材料質(zhì)量。第三，“甲指”方式，由房地產(chǎn)企業(yè)指定材料設備的品牌、型號、規(guī)格等，由施工單位與材料設備供應商簽訂采購合同，由施工單位收取對應的增值稅發(fā)票。有利于保障材料設備