目標(biāo)與績效管理講義-定稿方案

目標(biāo)與績效管理課程大綱知識經(jīng)濟(jì)年代觀念之轉(zhuǎn)變

從經(jīng)營者看績效管理

績效管理的內(nèi)涵～PDCA目標(biāo)管理的導(dǎo)入

績效管理與面談技巧

5-1績效考核的系統(tǒng)連結(jié)

5-2績效考核之流程

5-3績效考核的各種方法

5-4績效考核時常見的偏差

5-5績效考核使用之表格

5-6績效面談中的七個技巧

課程大綱6、落實目標(biāo)管理的主管技巧

6-1授權(quán)技巧(Delegation)6-2溝通技巧(Communication)6-3面談技巧(Interview)6-4激勵技巧(Motivation)6-5指導(dǎo)技巧(Coaching)7、目標(biāo)管理的成功關(guān)鍵

7-1MBO之6個成功關(guān)鍵

7-2組織面三要素～文化、制度、領(lǐng)導(dǎo)

7-3個人面三要素～認(rèn)知、能力、心態(tài)

7-4主管如何成為目標(biāo)管理高手8、推動目標(biāo)管理實務(wù)問題研討

8-1初始推動目標(biāo)管理的困難在那里?8-2上級交付目標(biāo)部屬不能認(rèn)同?8-3雙方對目標(biāo)看法有差異該如何處理?8-4目標(biāo)不易量化時怎么辦?8-5員工對目標(biāo)之承諾與心態(tài)不積極8-6雖有目標(biāo)但執(zhí)行力不足?單元1.

知識經(jīng)濟(jì)年代觀念之轉(zhuǎn)變知識經(jīng)濟(jì)年代觀念之轉(zhuǎn)變原有觀點?專業(yè)導(dǎo)向?控制心態(tài)?做好工作?行為服從?過程導(dǎo)向新觀點?顧客導(dǎo)向?服務(wù)心態(tài)?創(chuàng)造價值?心智模式?績效導(dǎo)向單元2.

從經(jīng)營者看績效管理

從經(jīng)營者看績效管理

專業(yè)績效顧客績效經(jīng)營績效ProfessionalPerformanceCustomerPerformanceCorporatePerformance專業(yè)績效(ProfessionalPerformance)從專業(yè)者／服務(wù)者立場KeyResult

－多(Productivity)

－快(Speed)

－好(Quality)

－省(CostDown)顧客績效(CustomerPerformance)從顧客需求之觀點KeyResult（3個CS)

－CustomerService

－CustomerSatisfaction

－CustomerSuccess

經(jīng)營績效(CorporatePerformance)從經(jīng)營者／管理者立場思考KeyResult

－Profit(利潤)

－Revenue／Growth(營效／成長率

)

－MarketShare(市場占有率)

－Reputation(商譽(yù))

－CompetitiveAdvantage(競爭優(yōu)勢)績效水準(zhǔn)的三層次維持改善創(chuàng)新創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)超越標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)績效突破績效創(chuàng)造績效評估Level-1績效評估意義針對已建立之管理或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，衡量是否遵守標(biāo)準(zhǔn)重點紀(jì)律．效率應(yīng)用評估是否遵守規(guī)范以及達(dá)到品質(zhì)．生產(chǎn)力要求

Level-2績效突破意義針對本期與前期績效之比較，衡量超越既定水準(zhǔn)之比率重點成長．改善應(yīng)用評估Q.D.C.S之成長力與改善表現(xiàn)Level-3績效創(chuàng)造意義

從競爭的角度思考，如何創(chuàng)造新的績效，成為標(biāo)桿重點

創(chuàng)新．卓越應(yīng)用

評估產(chǎn)品．技術(shù)．市場．管理的創(chuàng)新貢獻(xiàn)單元3.

績效管理的內(nèi)涵～PDCA

績效管理內(nèi)涵～PDCAPLANDOCHECKACTION意義：

透過績效目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來增進(jìn)員工及部門之績效成果，并關(guān)注員工能力與心態(tài)之發(fā)展?？冃Ч芾碇葸M(jìn)

第一代(50-70年代)

績效評核

(PerformanceAppraisal)第二代（70-80年代）績效管理

(performancemanagement)第三代(（90年代－）績效創(chuàng)造

(performancecreation)1.基本理念*行政性*獎懲制度*評估性*目標(biāo)管理(MBO)，獎懲制度*前瞻性*創(chuàng)造價值，核心專長2.主管角色警察法官教練3.相關(guān)范圍個人工作組織＋團(tuán)隊4.內(nèi)容共同項目工作成果(MBO)目標(biāo)／行為／心態(tài)5.評核基準(zhǔn)一致的標(biāo)準(zhǔn)依個人目標(biāo)而彈性處理與目標(biāo)及期望行為結(jié)合6.期間每年每半年每季／經(jīng)常性7.方法反應(yīng)式／歷史性主動性／未來性互動性／未來性8.評估來源老板老板＋員工多種來源9.訊息傳遞填表格績效評分回饋與討論績效管理是所有管理的核心績效管理

公司愿景

公司策略

年度目標(biāo)KPI

組織生產(chǎn)力

生涯發(fā)展與IDP

薪酬所得

組織發(fā)展

工作說明

薪資制度

IndividualDevelopmentPlan職等職級績效管理是企業(yè)價值分配之基礎(chǔ)企業(yè)價值晉升獎勵獎金薪酬績效管理績效管理是提升管理的有效手段透過他人完成工作做對的事把事做對激發(fā)員工最大能力有效管理績效管理人力資源管理系統(tǒng)中績效管理的定位培訓(xùn)與開發(fā)績效的管理績效指標(biāo)的形成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人員招聘選拔人力資源規(guī)劃職位評估職位輪廓薪酬體系目標(biāo)管理工作分析成功實施績效管理之必備條件高層領(lǐng)導(dǎo)（Top）的支持人力資源部之建構(gòu)制度直線主管之落實執(zhí)行員工之自我管理與要求績效管理責(zé)任之分工直線主管

TOP員工

HR收集績效信息進(jìn)行績效考評績效面談回饋要求績效改善愿景策略目標(biāo)績效管理政策績效導(dǎo)向文化自我績效管理記錄績效信息提出績效報告績效自我考評績效制度規(guī)劃考評流程設(shè)計管理工具提供內(nèi)部溝通協(xié)助直線主管與績效管理訂定目標(biāo)管理收集績效信息溝通輔導(dǎo)員工進(jìn)行績效考評績效面談回饋促進(jìn)績效改善人力資源部與績效管理建立績效制度設(shè)計考評流程提供管理工具協(xié)助內(nèi)部溝通績效管理常見的問題探討～從PDCA來看

組織應(yīng)該采用什么樣的績效管理政策？要鼓勵結(jié)果還是鼓勵過程中的努力？要注重個人績效還是團(tuán)隊績效？如何使部門及個人努力與公司績效結(jié)合？績效信息收集系統(tǒng)如何建立？工作設(shè)計與績效管理如何結(jié)合？

績效管理常見的問題探討

～從PDCA來看～主管沒有適切地收集員工信息？期初主管與員工的績效溝通不足？員工在工作過程中未作記錄報告？工作過程中原先設(shè)定目標(biāo)已不合實際？缺乏設(shè)立有效的KPI？矩陣式組織中績效的界定不清？績效管理常見的問題探討

～從PDCA來看～收集實際績效信息的方法有偏差？評估績效缺乏客觀性？來善用績效評估工具？評估重點在個人特性而非績效？只重過去而不顧未來？缺乏對被評估者工作之了解？績效管理常見的問題探討

～從PDCA來看～主管的績效面談技巧不足？對員工之判斷存在偏見與錯誤？員工不同意績效評估結(jié)果？不愿承諾改善？缺乏有效方法處理問題員工？不重視員工個人發(fā)展計劃(IDP)？缺乏員工獎勵或激勵措施？績效管理的好處目標(biāo)明確使工作效率提高員工參與增強(qiáng)對公司認(rèn)同并提高生產(chǎn)力責(zé)任分享使每位員工能夠為自己的工作成果負(fù)責(zé)

成功績效管理制度的要素與公司策略連結(jié)高層主管之參與與全力支持員工的完全參與多方面客觀之績效評估360

度與薪資制度結(jié)合徹底的溝通及訓(xùn)練單元4.

目標(biāo)管理的導(dǎo)入目標(biāo)管理的導(dǎo)入績效管理與目標(biāo)管理之關(guān)系什么是目標(biāo)管理為什么要重視目標(biāo)管理目標(biāo)管理與公司整體制度之關(guān)連目標(biāo)管理展開的六個步驟推動目標(biāo)管理的困難點在哪里？績效管理與目標(biāo)管理之關(guān)系績效管理有許多工具目標(biāo)管理（MBO）方針管理（TQM）客戶滿意（CustomerSatisfaction）走動管理（MBWA）平衡計分卡（BalancedScorecard）目標(biāo)管理是績效管理中的一種有效工具平衡計分卡（BalancedScorecard）1234財務(wù)績效顧客績效內(nèi)部流程績效學(xué)習(xí)創(chuàng)新績效什么是目標(biāo)管理

意義：

透過目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來員工及部門之績效成果，并關(guān)注員工能力與心態(tài)之發(fā)展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵績效考核目標(biāo)設(shè)定行動展開績效改善為什么要推動目標(biāo)管理？激發(fā)組織與個人往共同方向目標(biāo)努力使管理的成果看得見激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力作為不斷改善進(jìn)步的工具目標(biāo)管理與公司整體制度之關(guān)連目標(biāo)管理

公司愿景

公司策略

年度目標(biāo)KPI

組織生產(chǎn)力生涯發(fā)展

與IDP薪酬所得組織發(fā)展工作說明薪資制度

IndividualDevelopmentPlan職等職級思考：推動目標(biāo)管理的困難點在哪里？請每人寫下在實務(wù)工作中遇到的問題或障礙（列出3-5項）分析：推動目標(biāo)管理的困難點在哪里？推動目標(biāo)管理的難題主管與員工高層主管目標(biāo)設(shè)定衡量方式管理效能環(huán)境思維模式不愿挑戰(zhàn)抗拒排斥缺乏資訊設(shè)備工具缺企業(yè)文化愿景模糊缺乏策略缺少決心缺目標(biāo)體系分層負(fù)責(zé)不明無獎懲做法太難或太易不夠具體缺乏挑戰(zhàn)不易衡量缺乏KPI指標(biāo)不當(dāng)沒有數(shù)量化目標(biāo)管理展開的六步驟公司愿景與策略Step1.設(shè)定目標(biāo)Step2.訂定衡量基準(zhǔn)Step3.計劃行動方案Step4.績效考核Step5.績效面談Step6.績效改善公司愿景與策略全公司策略愿景成功關(guān)鍵愿景與策略之展開（例）公司愿景策略成功關(guān)鍵我們要在2005年成為全球資訊電腦業(yè)界前10名技術(shù)創(chuàng)新策

略成本改善策略核心人才之掌握資訊系統(tǒng)健全步驟一：設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)的分類目標(biāo)在管理上的意義目標(biāo)管理與績效考核之范圍如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定用表格

目標(biāo)的分類依對象區(qū)分依功能區(qū)分依價值區(qū)分依性質(zhì)區(qū)分目標(biāo)在管理上的意義目標(biāo)是創(chuàng)造績效的指針目標(biāo)用來整合資源與團(tuán)隊合作目標(biāo)用來激發(fā)個人的意愿與能力

目標(biāo)管理與績效考核之范圍個人面之目標(biāo)管理工作成果之考核行為過程之考核能力發(fā)展之考核組織面之目標(biāo)管理部門業(yè)績之考核全公司業(yè)績之考核如何設(shè)定目標(biāo)？目標(biāo)思考的出發(fā)點設(shè)定目標(biāo)的途徑設(shè)定目標(biāo)的SMART原則設(shè)定目標(biāo)時的注意事項目標(biāo)思考的出發(fā)點（1）問題導(dǎo)向看得見的問題待發(fā)掘的問題未來性的問題顧客導(dǎo)向從顧客需求分析從市場趨勢分析目標(biāo)思考的出發(fā)點（2）競爭導(dǎo)向目前競爭情勢分析如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢愿景導(dǎo)向從公司整體利益思考從未來愿景方向思考成長導(dǎo)向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發(fā)展設(shè)定目標(biāo)的途徑由上而下（TopDown）由下而上（BottomUp）上下雙向共同研討目標(biāo)設(shè)定之展開全公司經(jīng)營目標(biāo)事業(yè)群1目標(biāo)事業(yè)群2目標(biāo)事業(yè)群3目標(biāo)部門1目標(biāo)部門2目標(biāo)部門3目標(biāo)部門4目標(biāo)部門5目標(biāo)個人1目標(biāo)個人2目標(biāo)個人3目標(biāo)個人4目標(biāo)個人5目標(biāo)個人6目標(biāo)個人7目標(biāo)目標(biāo)之展開年度方針事業(yè)群方針年度全公司挑戰(zhàn)／改善重點年度目標(biāo)單位別重點目標(biāo)策略指標(biāo)負(fù)責(zé)人有效且快速開發(fā)有潛力的新產(chǎn)品1.縮短自制產(chǎn)品開發(fā)時間30%研究開發(fā)部1-1縮短自制產(chǎn)品開發(fā)時間＊落實RDMS縮短P4產(chǎn)品開發(fā)時間＊新產(chǎn)品縮短至6個月＊新機(jī)型縮短至4個月＊林經(jīng)理2.開發(fā)有效之產(chǎn)品或技術(shù)共12件研究開發(fā)部2-1掌握有效之關(guān)鍵技術(shù)共6件＊運(yùn)用策略聯(lián)盟掌握關(guān)鍵技術(shù)＊與主要技術(shù)設(shè)計公司簽訂合約＊李經(jīng)理公司中期經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定表公司中期經(jīng)營課題公司中期經(jīng)營目標(biāo)目標(biāo)值相關(guān)部門相關(guān)委員會第1期第2期第3期采購管理營業(yè)開發(fā)生產(chǎn)TPM1.提升顧客滿意度1-1維持顧客滿意度同業(yè)第一98%98.5%99%○○◎○○1處級中期經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定表2來源中期經(jīng)營目標(biāo)處級中期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)值相關(guān)部門公司自訂第1期第2期第3期工廠品證生管生技TPM

1-1維持顧客滿意度同業(yè)第一1-1-1開發(fā)高品質(zhì)的商品市場抱怨率%市場抱怨率%市場抱怨率%○○○1-1-2高品質(zhì)的制造不良率%不良率%不良率%○○○第期部門別年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定表本部別自訂部門別目標(biāo)值相關(guān)部門中期經(jīng)營目標(biāo)中期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)值年度經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略040506070809101112010203機(jī)一機(jī)二機(jī)三1-1維持顧客滿意度同業(yè)第一1-1-1高品質(zhì)的商品市場抱怨率%1-1-1高品質(zhì)的商品做成市場抱怨率低減

%1-1-1-1品質(zhì)P/J活動展開○○○1-1-1-2流入后工程不良撲滅○○○3設(shè)定目標(biāo)的SMART原則S(Specific)具體明確的M(Measurable)能夠衡量的A(Achievable)可以達(dá)到的R(Relevant)相互關(guān)連的T(Time-Bound)設(shè)定期限的具體明確的原則（Specific）WHAT重點項目WHY為什么做WHEN何時完成WHO誰來負(fù)責(zé)WHERE在哪里做HOW如何做HOWMUCH做多少能夠衡量的原則（Measurable）運(yùn)用數(shù)字加以量化營業(yè)額、利潤、費(fèi)用、成本期限、次數(shù)、天數(shù)、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點目標(biāo)量化實例～以采購部門為例對利潤之貢獻(xiàn)度交貨之時效（例）：＊過期之訂單＊延遲交貨之?dāng)嗔媳戎兀舆t交貨之?dāng)嗑€次數(shù)3.采購之價格4.材料品質(zhì)5.供貨商之可靠度6.訂單數(shù)量及存貨周轉(zhuǎn)率7.客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見可以達(dá)到的原則（Achievable）依照本身的能力條件依據(jù)內(nèi)外部可用資源依據(jù)市場發(fā)展的情勢區(qū)分階段按步實施相互關(guān)聯(lián)的原則（Relevant）公司、部門、個人目標(biāo)相連結(jié)由上而下設(shè)定目標(biāo)由外而內(nèi)設(shè)定目標(biāo)由大而小設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)彼此不沖突可運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)善用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)設(shè)定期限的原則（TimeBound）設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時間期限在目標(biāo)執(zhí)行過程，設(shè)定中間檢核點強(qiáng)調(diào)行動速度與反應(yīng)時間依不同期間設(shè)定階段性目標(biāo)

(年度、月份、周別、每日目標(biāo))年度目標(biāo)展開表評比權(quán)重目標(biāo)重點項目比重衡量基準(zhǔn)

階段性工作進(jìn)度計劃負(fù)責(zé)單位支援單位預(yù)算金額備注Q1Q2Q3Q4NoNo主管單位：制表人：部門：期間：部門目標(biāo)展開表重點目標(biāo)

基準(zhǔn)行動項目類別具體實施對象預(yù)定完成日期目前進(jìn)度備注提高生產(chǎn)效率年產(chǎn)量5400噸以上設(shè)備處理量偏低之改善A增加P3421流程12月采購作業(yè)中AP1203增設(shè)12月采購作業(yè)中降低設(shè)備異常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM1101,M1301輸送機(jī)傳動鏈更換已完成已完成A超級篩選機(jī)汰換纖維分級機(jī)12月評估案呈報中B降低設(shè)備故障率每月每月統(tǒng)計管理產(chǎn)品品質(zhì)改善客訴損失每月3.6元/噸以下降低設(shè)備異常AM1078,M1238內(nèi)襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補(bǔ)液位安裝已完成已完成B品質(zhì)合格率提高每月每月統(tǒng)計管理B降低制程異常次數(shù)每月每月統(tǒng)計管理落實品質(zhì)管制重點教育訓(xùn)練E加強(qiáng)品質(zhì)教育訓(xùn)練每月每月教育自動測試之增設(shè)A面漿游離度自動化測試已完成已完成A漿料pH值之自動化測試12月評估案呈報中降低工安事故傷害頻率10↓傷害嚴(yán)重率58↓落實5S活動B加強(qiáng)環(huán)境之整理整頓每月每月統(tǒng)計管理不安全環(huán)境之改善E預(yù)測不安全環(huán)境之改善12月列出各點部分進(jìn)行中落實安全衛(wèi)生教育訓(xùn)練E每三、四月一次安全教育每季12月份安排設(shè)備自動化精簡人員每班精簡一人漿一、二備漿控制室合并D分布式電腦遷移90年6月作業(yè)中類別說明A.年度計劃改善案B.QCC管理活動

C.QCCD.專題研究改善E.其它年度：90年月份：10月單位：部課（組）頁次1/1廠長：副廠長：經(jīng)理：步驟二：訂定衡量基準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)定的簡單公式定出主要績效指標(biāo)（KPI）設(shè)定KPI數(shù)值（Value）訂出時間期限（Deadline）目標(biāo)重要度配分（Weight）訂定衡量之方法訂定KPI之問題與對策目標(biāo)設(shè)定的簡單公式定出主要績效指標(biāo)（KPI）設(shè)定KPI數(shù)值（Value）訂出時間期限（Deadline）目標(biāo)重要度配分(Weight)+++什么是KPI（主要績效指標(biāo)）KPI是KeepPerformanceIndicator之簡稱KPI是將績效區(qū)分不同的領(lǐng)域，例如：產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)、生產(chǎn)、采購、顧客服務(wù)…等要具體描述KPI，例如：新產(chǎn)品上市速度、月產(chǎn)量、交貨準(zhǔn)確率、品質(zhì)不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率…等如何訂定KPI數(shù)值從整體目標(biāo)及上司要求來決定從可行性分析來規(guī)劃參考過去的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗考慮部門間的協(xié)調(diào)合作程度積極展現(xiàn)企圖心建立可衡量的基準(zhǔn)值定出主要績效指標(biāo)（KPI）KPI?開發(fā)新產(chǎn)品項目?達(dá)成營業(yè)收入?減少品質(zhì)不良率?改善生產(chǎn)流程?降低顧客抱怨次數(shù)?提升顧客服務(wù)技能?減少人事流動率Value?3項?180億元?1.0%以內(nèi)?72小時?比去年減少20%?開課100小時?5%以內(nèi)目標(biāo)制定表(例)主要績效指標(biāo)(KPI)目標(biāo)數(shù)值重要度時間期限負(fù)責(zé)人1.提升交期準(zhǔn)確度>95%40%全年王2.控制生產(chǎn)流程時間72小時25%Q2李3.減少品質(zhì)不良率2%20%Q3陳4.控制制造成本比去年降低10%15%Q4余訂定衡量之方法個人自我評量專人進(jìn)行衡量運(yùn)用機(jī)器設(shè)備測量主管現(xiàn)場了解采取產(chǎn)出與投入之比率訂出milestone加以衡量利用工作進(jìn)度管理會議訂定KPI之問題與對策Q1.選用的KPI是否恰當(dāng)合理？Q2.KPI基準(zhǔn)值太高或太低？Q3.衡量KPI之方法不能反應(yīng)真正的努力？……步驟三：計劃行動方案有效計劃的技巧如何擬定行動方案如何規(guī)劃可用資源評估計劃的可行性計劃常見的問題與對策運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開行動方案降低品質(zhì)不良率1%以內(nèi)1.分析品質(zhì)不良前三大原因2.建立品質(zhì)資訊回饋系統(tǒng)3.加強(qiáng)現(xiàn)場改善1-1.人為疏忽之對策1-2.材料不良之對策1-3.設(shè)備老舊之對策2-1.電腦化系統(tǒng)

2-2.

有效開會3-1.遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

3-2.現(xiàn)場指導(dǎo)如何規(guī)劃可用資源1.有形資源時間、金錢、人力信息、知識、技術(shù)設(shè)備、材料、制度、流程2.無形資源形象、創(chuàng)意、口才關(guān)系、管理、團(tuán)隊步驟四、績效考核1.績效考核三層面2.行業(yè)別考核之要素3.績效考核之流程4.績效考核之步驟5.組織與個人的績效考核6.績效考核的各種方法績效考核三層面投入面(Input)過程面(Process)產(chǎn)出面(Output)績效考核之步驟Step1.搜集資訊

Step2.資料分析

Step3.實際考核

Step4.綜合調(diào)整

Step5.回饋追蹤績效考核之步驟步驟內(nèi)容管理者扮演的角色1.收集資訊收集被評估者的績效表現(xiàn)1.以徹底的現(xiàn)場注意收集員工的實際績效表現(xiàn)資料2.資料收集的過程先不予評價3.不要相信自己記憶，要勤于使用筆紙記錄員工在評估期間的績效表現(xiàn)2.資料分析整理收集到的情報，依照評估向度將員工的工作表現(xiàn)資料加以分類、整理1.分類與整理的過程需先對考核向度有清楚的了解與厘清2.根據(jù)各向度的定義將員工績效表現(xiàn)資料加以分類、整理3.重復(fù)檢驗，確定分類與整理的程序無誤3.實際考核根據(jù)評估向度之考核標(biāo)準(zhǔn)、階段進(jìn)行評量，用以決定員工績效表現(xiàn)應(yīng)得的分?jǐn)?shù)與等級1.評估過程要完全依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)來評，使個人主觀對考核結(jié)果的影響減至最低2.考核過程一則要站在組織的立場，以公平、客觀的態(tài)度將員工實際績效表現(xiàn)反應(yīng)出來。二則在評估過程中亦應(yīng)考慮部屬的發(fā)展，確實地將員工的發(fā)展?jié)摿︼@現(xiàn)在評估結(jié)果中3.將績效評估當(dāng)作管理職務(wù)之一，并對自己的評估結(jié)果負(fù)責(zé)4.綜合調(diào)整搜集直屬主管所評定之第一次績效評估結(jié)果與上一級與(或)上二級主管所評定之績效評估結(jié)果，并參照相關(guān)員工的績效評估成績，將員工的考核成績做一適度調(diào)整1.充份了解組織發(fā)展現(xiàn)況2.以廣闊的視野與高度概念化能力(綜合判斷力)5.回饋追蹤把最后的評價結(jié)果回饋本人，同時要給予指導(dǎo)、幫助，使能在今后日常業(yè)務(wù)上活用1.以長期性展望來指導(dǎo)，并創(chuàng)造環(huán)境2.要發(fā)揮指導(dǎo)的能力3.以關(guān)心與激勵進(jìn)行回饋工作績效考核的各種方法1.尺度評量法(Rating)2.排序評量法(Ranking)3.關(guān)鍵事件法(CriticalIncidents)4.行為定錨法(BehaviorAnchorRating)5.目標(biāo)管理法(MBO)6.評鑒中心法(AssessmentCenter)7.自我評核法(SelfEvaluation)5.目標(biāo)管理法(MBO)意義

目標(biāo)管理法是指部屬根據(jù)上級主管所要求的工作項目，就本身的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)與上級主管以溝通方式共同訂定在一定期間內(nèi)的工作范圍、步驟以及衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)★優(yōu)點

1.以目標(biāo)管理激勵員工工作表現(xiàn)

2.績效評估標(biāo)準(zhǔn)明確，員工表現(xiàn)達(dá)到目標(biāo)即表現(xiàn)佳，未達(dá)目標(biāo)即表現(xiàn)皆待加強(qiáng)★缺點

1.目標(biāo)訂定的難度掌握不易

2.目標(biāo)達(dá)成有時會受到外在環(huán)境的影響目標(biāo)管理法（MBO

）

公司共同目標(biāo)績效衡量方法部門訂定目標(biāo)及衡量方法主管為部屬定目標(biāo)及衡量方法部屬自我提出目標(biāo)及衡量方法雙方同意依據(jù)目標(biāo)定期檢討成果部屬與主管雙向回饋期末評核部屬績效評核全公司績效步驟五：績效面談1.績效面談流程2.績效面談檢核表3.績效面談前之準(zhǔn)備4.有效進(jìn)行績效面談之提示5.績效面談應(yīng)避免事項6.主管在績效面談時應(yīng)有的態(tài)度7.績效面談常見的問題探討步驟六、績效改善1.工作績效不善的原因分析2.有效改善績效之方法3.個人發(fā)展計劃(IDP)4.如何激勵員工創(chuàng)造績效有效改善績效之方法1.啟發(fā)良好工作態(tài)度2.教育訓(xùn)練提升能力3.溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊合作4.制度流程合理改善5.主管關(guān)心現(xiàn)場指導(dǎo)如何激勵員工創(chuàng)造績效？1.創(chuàng)造一個使員工發(fā)揮能力的環(huán)境2.鼓勵員工思考與創(chuàng)新3.以顧客需求為出發(fā)點4.給予員工成長的歷練機(jī)會5.協(xié)助員工心理輔導(dǎo)單元5.

績效管理與面談技巧績效面談的目的評估員工的績效以作為調(diào)薪或升遷的依據(jù)給予員工在工作表現(xiàn)上的回饋改善員工與直屬主管之間的溝通讓員工參與他本人的工作規(guī)劃提供公司有關(guān)訓(xùn)練,接班,策略規(guī)劃或生涯規(guī)劃等人力資源管理資訊個人生涯規(guī)劃與組織發(fā)展結(jié)合.協(xié)議下一個考核階段之目標(biāo),標(biāo)準(zhǔn)及重點績效面談之積極意義溝通雙方看法探討關(guān)鍵問題建立未來合作關(guān)心能力發(fā)展績效面談之流程Step1.良好氣氛開場Step2.進(jìn)入主題Step3.告知考核結(jié)果Step4.主管傾聽部屬自述Step5.探討溝通Step6.設(shè)定下期工作目標(biāo)Step7.雙方面談內(nèi)容Step8.結(jié)束面談Step9.整理面談記錄績效面談檢核表面談流程工作項目改進(jìn)之處1.良好氣氛開場放下其他工作…………

建立信賴的氣氛………

慰勞部屬的辛勞………使部屬放松心情………

2.進(jìn)入主題告知面談的目的………?3.告知考核結(jié)果說明考績的結(jié)果表現(xiàn)優(yōu)良之處………?表現(xiàn)不佳之處………?肯定部屬的努力………?4.主管傾聽部屬自述說明考績的結(jié)果鼓勵部屬發(fā)言………?對照部屬自評表………?5.討論溝通討論考核結(jié)果與員工自評表的差異相同點………相異點………

6.設(shè)定下期工作目標(biāo)設(shè)定改進(jìn)項目＊針對事實………＊設(shè)立榜樣………設(shè)定下期工作目標(biāo)＊目標(biāo)必需具體可行………＊盡量計量化、數(shù)值化………＊以期待的狀態(tài)、失敗或容許范圍來表示…＊盡量雙方均能同意………＊避免發(fā)生爭議………

7.確認(rèn)面談內(nèi)容確認(rèn)討論之后的結(jié)果＊達(dá)成協(xié)議項目

?＊意見相異點

?主管與部屬共同簽名

?8.結(jié)束面談表達(dá)謝意………?積極的方式結(jié)束………?肯定部屬的努力………?對部屬高期待激勵部屬………?9.整理面談記錄整理面談記錄………

?

＊檢討面談得失………?向上級報告結(jié)果………?歸檔………?Step1.良好氣氛開場1安排適當(dāng)面談時間與座位，以減少不安2.主管放下手邊工作，專注面談3.慰問部屬的辛勞4.“感謝你對工作的用心及投入”5.使部屬放松心情6.“最近有沒有讓自己的心情好的事情”？Step2.進(jìn)入主題1.表達(dá)面談的積極意義～“績效面談不只探討過去，更注重未來”～“希望能更適切地關(guān)心您的發(fā)展”2.解說面談目的～“此次面談之目的希望彼此能對你的工作成效有一致看法，肯定你的優(yōu)點并共同找出待努力之處，以便組織與個人發(fā)展朝共同方向邁進(jìn)”Step3.告知考核結(jié)果1.采用三段式說法

?你在過去這段期間，有些地方表現(xiàn)很好且比去年進(jìn)步很多?在某些方面，根據(jù)事實顯示，如果你能再多作努力，會有更好成就

?你所投入的心力值得肯定的，也幫了我不少2.盡可能提出客觀可衡量之?dāng)?shù)字或事實Step4.主管傾聽部屬自述1.引發(fā)部屬說話動機(jī)?你過去這么用心工作，很想多了解你的看法?是不是可以幫我了解你的處境與心情?我很重視你的想法，能不能多談一些……2.先處理心情，再處理事情3.主管要意識到多留時間傾聽部屬4.讓部屬表達(dá)對自己的評核意見Step5.探討溝通1.將部屬的自我評估表與主管的考核表比較，找出差異2.先討論雙方意見相同之處，再探討差異之處，雙方提出解釋之理由3.試著發(fā)現(xiàn)部屬的認(rèn)知、態(tài)度有偏差之處如何處理不同的看法聆聽員工表達(dá)，確認(rèn)你的了解力求大同小異，拉近彼此觀點避免針鋒相對，提出解決之道開放溝通管道，搜集相關(guān)資料訂定下次會議時間（假如必要）轉(zhuǎn)移對立焦點，尋求雙贏之道如何進(jìn)行負(fù)面的反饋請將負(fù)面反饋一次說完表達(dá)對工作造成的影響利用實際收據(jù)加以說明了解員工的反應(yīng)與看法避免你總是從不等字眼用正面結(jié)論作面談結(jié)束Step6.設(shè)定下期工作目標(biāo)1.共同討論設(shè)定改善項目2.訂定下期工作目標(biāo)

?具體的數(shù)字

?衡量的基準(zhǔn)

?完成的期限Step7.雙方確認(rèn)面談內(nèi)容1.透過溝通、詢問、傾聽，確認(rèn)彼此一致的面談內(nèi)容2.請部屬在考核表上簽名或加注意見Step8.結(jié)束面談1.表達(dá)謝意及勉勵～“謝謝您今天前來，此次面談很重要，也讓我更進(jìn)一步了解您的狀況，今天有幾項重點很有意義，對未來的工作推展很有幫助，希望彼此再接再勵！”2.對于心情不佳之部屬，多予安慰、激勵～“今天又是新的起跑點開始，我們來共同努力！”Step9.整理面談記錄1.在面談記錄表上，記下表現(xiàn)很好的工作項目，以及待改進(jìn)之項目。2.將員工意見及主管評語予以摘記要點。面談記錄表面談?wù)憩F(xiàn)優(yōu)秀之工作項目部屬自評主管評語1.2.3.需要改進(jìn)項目1.2.3.＊員工意見＊主管評語約談人（簽名）：主管（簽名）：日期：績效面談前的準(zhǔn)備1.績效考核表事前填寫完成2.收集完備的績效或問題事實3.選擇適當(dāng)?shù)拿嬲劦攸c與時間4.預(yù)估部屬可能出現(xiàn)的負(fù)面情緒及因應(yīng)對策主管在績效面談應(yīng)有的態(tài)度就事論事而非只有批評問題導(dǎo)向而非預(yù)設(shè)立場有相同感受而非局外人平等地位而非高人一等開放心胸而非自我保護(hù)目標(biāo)達(dá)成度評估進(jìn)行目標(biāo)達(dá)成之考評評估目標(biāo)達(dá)成度時應(yīng)注意事項避免績效考核時的偏差評估目標(biāo)達(dá)成時的問題與對策進(jìn)行目標(biāo)達(dá)成之考評1.檢視實際成果與設(shè)定目標(biāo)要求值之差異2.給予各項目目標(biāo)達(dá)成度之評分3.依照難易度及重要度給予加權(quán)比重之調(diào)整4.給予不同考核之等級評估目標(biāo)達(dá)成度時應(yīng)注意事項以量化指標(biāo)為基準(zhǔn)尋求客觀對成果數(shù)字下的隱藏因素加以了解注意收集到的成果信息是否真實及客觀避免績效考核時的偏差評估目標(biāo)達(dá)成時的問題與對策1.員工已盡力但因責(zé)任外之問題導(dǎo)致目標(biāo)未能達(dá)成，該如何處理？2.對目標(biāo)外的工作成果是否列入評估？3.評估時可以調(diào)整目標(biāo)難易度嗎？4.如何保持達(dá)成度評估時部門間的公平性？5.上司與部屬對達(dá)成度評估之看法有大的落差時該如何處理？績效改善方案1.進(jìn)行員工績效問題分析與診斷2.找出改善績效之方法3.對員工輔導(dǎo)與激勵4.安排員工培訓(xùn)計劃5.提出個人發(fā)展計劃(IDP)6.改善管理制度與流程工作績效不善的原因分析(1)工作績效不善人際相處態(tài)度認(rèn)知專業(yè)技能主管因素制度流程其他工作績效不善之原因分析(2)

個人發(fā)展計劃(IDP)個人需改善之能力現(xiàn)況期望之目標(biāo)改善行動日期變動環(huán)境之目標(biāo)調(diào)整什么情況下目標(biāo)要調(diào)整目標(biāo)調(diào)整時注意事項什么情況下目標(biāo)要調(diào)整外在環(huán)境變動影響本業(yè)組織變革或個人職位異動與競爭者作比較，須加強(qiáng)努力來自客戶的需求變動導(dǎo)入新科技或設(shè)備員工適應(yīng)與能力成長目標(biāo)調(diào)整時注意事項宜由上而下考慮目標(biāo)之關(guān)連性考慮平行合作之跨部門需求從顧客需求及競爭分析來思考關(guān)注員工能力與意愿尋求共識績效管理的系統(tǒng)連結(jié)Output以結(jié)果為基礎(chǔ)的績效管理Process以行為為基礎(chǔ)的績效管理Input以能力發(fā)展為基礎(chǔ)的績效管理關(guān)鍵：多快好省安新關(guān)鍵：*工作紀(jì)律*溝通協(xié)調(diào)*團(tuán)隊合作*創(chuàng)新行動關(guān)鍵：*潛力素質(zhì)*學(xué)習(xí)能力*成就動機(jī)*思維心態(tài)績效管理的縱向連結(jié)組織績效團(tuán)隊績效個人績效關(guān)鍵：*連結(jié)戰(zhàn)略的核心專長與技能*長期愿景實現(xiàn)*短期目標(biāo)達(dá)成關(guān)鍵：*跨部門溝通合作*團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成關(guān)鍵：*成果績效*行為績效*個人績效什么是有效的績效管理體系它使員工知道應(yīng)該做什么，為什么它使員工知道如何將工作做的更好它使員工具有參與意識它有助于客服完成目標(biāo)的障礙和提高績效水平它具有公平合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)它與激勵機(jī)制整合，鼓勵積極表現(xiàn)它使個人努力與組織目標(biāo)結(jié)合投入面之績效考核?意義強(qiáng)調(diào)人員自我要求部份。認(rèn)為只要找對人，績效表現(xiàn)就會好。?考核內(nèi)容以人格特質(zhì)（如勤快、忠誠、敏捷……等）與能力（例如管理才能、語文能力…等）為主。?常用的考核方式能力評核、性格評核?范例好的銷售人員具備的特質(zhì)包括：外向、人際親和度高、合作性強(qiáng)…等過程面之績效考核?意義有些工作需強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標(biāo)。?考核內(nèi)容以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。?常用的考核項目職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核?范例生產(chǎn)線的員工動作符合規(guī)定按步就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務(wù)態(tài)度良好。產(chǎn)出面之績效考核?意義有些工作不易獲得投入或過程數(shù)據(jù)時，產(chǎn)能的多寡即可做為客觀的績效考核指標(biāo)。?考核內(nèi)容以客觀的生產(chǎn)數(shù)據(jù)為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運(yùn)績效。?常用的考核項目業(yè)績評核、產(chǎn)品瑕疵率。?范例銷售人員強(qiáng)調(diào)銷售量；管理人員強(qiáng)調(diào)管理營運(yùn)績效?？冃Э己酥鞒淘O(shè)定部門目標(biāo)設(shè)定員工個人目標(biāo)業(yè)務(wù)的執(zhí)行目標(biāo)完成狀況績效考核第一次評定綜合調(diào)整評估最終決定與績效考核的回饋績效面談績效考核第二次評定定設(shè)定員工應(yīng)達(dá)成的業(yè)務(wù)目標(biāo)職務(wù)執(zhí)行能力發(fā)展目標(biāo)?績效評估成績的告知?績效評估面談的進(jìn)行?客觀數(shù)據(jù)檢定?對結(jié)果的自我評價直屬主管第一次績效評估。評估項目包括有：?業(yè)績表現(xiàn)情況

?職務(wù)執(zhí)行之態(tài)度

?職務(wù)完成的能力?上一級或(與)上二級主管的二次績效評估的差異?分析第一次績效評估與第二次績效評估的差異?視情況校正績效評估成績考核結(jié)果的應(yīng)用?人事訓(xùn)練?升遷管理?薪資管理?人事研究?任用管理評估者與被評估者(主管與部屬)面談，給予指導(dǎo)、建議，并討論問題與下期目標(biāo)績效考核之步驟Step1.搜集信息

Step2.資料分析

Step3.實際考核

Step4.綜合調(diào)整

Step5.回饋追蹤績效考核之步驟步驟內(nèi)容管理者扮演的角色1.搜集信息搜集被評估者的績效表現(xiàn)1.以徹底的現(xiàn)場主義搜集員工的實際績效表現(xiàn)資料2.資料搜集的過程先不予評價3.不要相信自己的記憶，要勤于使用紙筆記錄員工在評估期間的績效表現(xiàn)2.資料分析整理搜集到的情報，依照評估向度將員工的工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)加以分類、匯整1.分類與匯整的過程需先對考核向度有清楚的了解與厘清2.根據(jù)各向度的定義將員工績效表現(xiàn)資料加以分類、匯整3.重復(fù)檢驗，確定分類與匯整的程序無誤3.實際考核根據(jù)評估向度之考核標(biāo)準(zhǔn)、階段進(jìn)行評量，用以決定員工績效表現(xiàn)應(yīng)得的分?jǐn)?shù)與等級1.評估過程要完全依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)來評，使個人主觀對考核結(jié)果的影響減至最低2.考核過程一則要站在組織的立場，以公平、客觀的態(tài)度將員工實際績效表現(xiàn)反應(yīng)出來。二則在評估過程中亦應(yīng)考慮部屬的發(fā)展，確實地將員工的發(fā)展?jié)擄@現(xiàn)在評估結(jié)果中3.將績效評估當(dāng)作管理職務(wù)之一，并對自己的評估結(jié)果負(fù)責(zé)4.綜合調(diào)整搜集直屬主管所評定之第一次績效評估結(jié)果與上一級與(或)上二級主管所評定之績效評估結(jié)果，并參照相關(guān)員工的績效評估成績，將員工的考核成績做一適度調(diào)整1.充份了解組織發(fā)展現(xiàn)況2.以廣闊的視野與高度概念化能力(綜合判斷力)5.回饋追蹤把最后的評價結(jié)果回饋本人，同時要給予指導(dǎo)、幫助，使能在今后日常業(yè)務(wù)上活用1.以徹底的現(xiàn)場主義搜集員工的實際績效表現(xiàn)資料2.資料搜集的過程先不予評價3.不要相信自己的記憶，要勤于使用紙筆記錄員工在評估期間的績效表現(xiàn)績效考核的各種方法1.尺度評量法(Rating)2.排序評量法(Ranking)3.關(guān)鍵事件法(CriticalIncidents)4.行為定錨法(BehaviorAnchorRating)5.目標(biāo)管理法(MBO)6.評鑒中心法(AssessmentCenter)7.自我評核法(SelfEvaluation)1.尺度評量法(Rating)意義評估者根據(jù)表格上的評估因素，分別用A.B.C.D.E.或1.2.3.4.5.等級，對被評估者加以評分，然后將各項分?jǐn)?shù)加總?！飪?yōu)點

1.設(shè)計簡便，既經(jīng)濟(jì)又易了解

2.評分時有較明確的范圍可遵循

3.最后評定采計算方式，較公允與準(zhǔn)確★缺點

1.評估者易受其主觀格式所限定，難以表示真實意見

2.各項因素的采用，很難完全適合受評估者的工作特性

3.每個人對各項考績向度的評分標(biāo)準(zhǔn)可能不同，所以評估評定上易有爭議尺度評量法用表姓名部門職位評估期間年月日起至年月日止12345678910附加說明積極性協(xié)調(diào)性領(lǐng)

導(dǎo)能力規(guī)劃能力判斷能力理解能力團(tuán)隊合作知識技能工作數(shù)量工作品質(zhì)績效指標(biāo)分?jǐn)?shù)愈高、表示表現(xiàn)愈佳。例如：『1』代表非常差；『10』代表非常好總分考核者考核日期總評2.排序評量法(Ranking)意義將全部受考核者的工作狀況依不同的評估向度，分別列出其等級，再依序位之高低訂其成績優(yōu)劣★優(yōu)點

1.概念清楚簡單

2.避免月暈偏差★缺點

1.因為一個人在比較時，很難會同時考慮到所有受評估者之間的差異情況

2.評估過程中，易受接近偏差的影響排序評量法評核單位評核期間年月日起至年月日止受評估者專業(yè)知識溝通能力工作態(tài)度解決問題工作數(shù)量工作品質(zhì)

等

級1.張?zhí)锪?.王秀仁3.4.5.6.7.8.9.10.59110236784392468571015101283679435148910762593610217847946132105831016745892考核者考核日期總評3.關(guān)鍵事件法(CriticalIncidents)意義所謂關(guān)鍵事件法即由評估者將受評估者平日工作中各種不同的重要或特殊事件，記錄于受評估者的數(shù)據(jù)卡上，年度評估時再以重要事例量表對照，確定員工表現(xiàn)。關(guān)鍵事件法最大的作用在于工作發(fā)展。因為透過評估的結(jié)果，考核者與受評估者可以清楚地知道哪些部份需要特別加強(qiáng)★優(yōu)點

1.給予員工與工作有關(guān)的回饋

2.將具體的事實提供給主管作為輔導(dǎo)員工的參考★缺點

1.量表的發(fā)展需要搜集很多重要事例并判斷各個重要事例的好壞。這個工作往往需要花費(fèi)很多時間

2.主管平時就要針對員工表現(xiàn)加以記錄，因此主管日常業(yè)務(wù)中，花費(fèi)在評估的時間可能就會提高4.行為定錨法(BehaviorAnchorRating)意義行為定錨法系在量化的績效尺度上，加注敘述性的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，因而間具有關(guān)鍵事件法與評估尺度法的優(yōu)點。行為定錨法發(fā)展的步驟有五:1.首先產(chǎn)生特殊事例2.發(fā)展績效構(gòu)面3.重新分派事例4.決定各事例的得分尺度5.發(fā)展最后的量表需要特別加強(qiáng)★優(yōu)點

1.尺度更正確

2.標(biāo)準(zhǔn)更明確

3.可以提供具體的回饋

4.有系統(tǒng)地將重要事例分成各個構(gòu)面，可使構(gòu)面彼此之間更為獨(dú)立

5.使用行為定錨法時不同的評估者對同一員工的評估較能得到大致相同的結(jié)果，故行為定錨法較為一致可靠★缺點

1.量表的發(fā)展需要搜集很多重要事例并判斷各個重要事例的好壞。這個工作往往需要花費(fèi)很多時間

2.主管平時就要針對員工表現(xiàn)加以記錄，此主管日常業(yè)務(wù)中，花費(fèi)在評估的時間可就會提高行為定錨表姓名職位名稱職等工號評估期間年月日起至年月日止評估向度行為平等尺度行為描述備注知識與判斷績效極優(yōu)10績效極差服務(wù)態(tài)度總評考核者考核日期此收銀員知道商品價格，故應(yīng)能找出未標(biāo)價或標(biāo)價錯誤的商品項目。此收銀員應(yīng)知道哪些商品的價格經(jīng)常變動。此收銀員應(yīng)知道各種商品的大小編號。此收銀員在商品是否特價時，會請教其它收銀員。此收銀員對于標(biāo)價與貨品不相稱時，會在加總金額前向其它收銀員求證。在做速查時，此收銀員在燈光一閃下，可查知某一顧客所購買的十二項商品。此收銀員在不知道商品價格時，會直接問顧客。與顧客或其它收銀員在上班時間聊天超過十分鐘。休息時間一到，此收銀立即關(guān)閉出口，不顧成排等待的顧客。9876543215.目標(biāo)管理法(MBO)意義目標(biāo)管理法是指部屬根據(jù)上級主管所要求的工作項目，就本身的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)與上級主管以溝通方式共同訂定在一定期間內(nèi)的工作范圍、步驟以及衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)★優(yōu)點

1.以目標(biāo)管理激勵員工工作表現(xiàn)

2.績效評估標(biāo)準(zhǔn)明確，員工表現(xiàn)達(dá)到目標(biāo)即表現(xiàn)佳，未達(dá)目標(biāo)即表現(xiàn)皆待加強(qiáng)★缺點

1.目標(biāo)訂定的難度掌握不易

2.目標(biāo)達(dá)成有時會受到外在環(huán)境的影響目標(biāo)管理法（MBO）公司共同目標(biāo)績效衡量方法部門訂定目標(biāo)及衡量方法主管為部屬定目標(biāo)及衡量方法部屬自我提出目標(biāo)及衡量方法雙方同意依據(jù)目標(biāo)定期檢討成果部屬與主管雙向回饋期末評核部屬績效評核全公司績效6.評鑒中心法(AssessmentCenter)意義評鑒中心法是將很多評估中在一處辦公作業(yè)場所以外的地點，在一段期間內(nèi)，運(yùn)用各種方法，對每一位受評估者進(jìn)行各種不同的測驗與活動。藉以對受評估者未來的潛力發(fā)展做一客觀的分析，其結(jié)果對于人力規(guī)劃及升遷決策有很大的參考價值，使得每一個人都能達(dá)到其能力與責(zé)任適當(dāng)?shù)呐浜?，達(dá)到組織的最大效率與效能★優(yōu)點

1.采用多位評估者，評估的結(jié)果可以較為客觀、正確

2.采用多種方法，可以從不同的角度，了解員工的發(fā)展?jié)摿Α锶秉c

1.工具的選擇或活動的設(shè)計較為費(fèi)時費(fèi)力

2.花費(fèi)昂貴，一些中小企業(yè)可能負(fù)擔(dān)不起7.自我評核法(SelfEvaluation)意義自我評估法乃是讓員工對于自己能力和潛力設(shè)定未來的目標(biāo)，自我要求，自我發(fā)展的方法★優(yōu)點

1.當(dāng)員工對自己做評估時，可能會降低自我防衛(wèi)的行為，可以更了解自己的不足，而予以加補(bǔ)充，自我啟發(fā)

2.決定自己要加強(qiáng)的部份，有助于個人未來目標(biāo)之改進(jìn)★缺點

1.員工在自我評估時，易自我膨脹及有盲點

績效考核時常見的偏差1.月暈偏差2.邏輯偏差3.對比偏差4.近時偏差5.寬松偏差6.嚴(yán)苛偏差7.趨中偏差1.月暈偏差狀況說明「部份性的印象影響全體」正是「月暈偏差」者在考核時最佳的寫照。所謂的「月暈偏差」是評估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成「整體感覺」。而評估者以此「整體感覺」(對特定員工所抱持的整體證向或負(fù)向態(tài)度)擴(kuò)展到對這名員工的所有評估上。即犯「月暈偏差」的評估者無法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個向度改善方法1.設(shè)定各種不同的著眼點，實施從各種角度進(jìn)行所謂「分析評定」。2.要徹底與評估準(zhǔn)做對比。3.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄。2.邏輯偏差狀況說明所謂的「邏輯偏差」是指當(dāng)評估者順著評定向度逐一進(jìn)行評量到某項評定因素正要評估時，突然向起前面也有類似的向度，認(rèn)為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項評定向度做成類似的評量。在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊改善方法

1.要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比，不要用「自以為是」的頭腦來分析

2.徹底相信「事實資料」

3.了解人與人的行為有時不能以道理來說明。相反地，有時乍看矛盾的行動，卻是事實3.對比偏差狀況說明有些主管往往會以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來評價部屬。在這種情況之下，會產(chǎn)生富于積極性的主管會認(rèn)為所有的部屬是消極的；而專業(yè)知識豐富的主管會為部屬對于專業(yè)都沒什么概念。但這種評估標(biāo)準(zhǔn)，對部屬而言卻不甚公平改善方法

1.了解自己與部屬是不同的個人

2.要正確地表示對每一個部屬所期待的水準(zhǔn)

3.不要過度自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)4.近時偏差狀況說明通常，考核的對象間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多數(shù)是接近評估時的一些訊息。如果在這個時候，部屬剛有一項很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價。這樣的偏差，就稱之為「近時偏差」。改善方法

1.徹底地針對被評估者全期表現(xiàn)做全盤性的評量，在日常就要勤于收集資料。

2.平常若有觀察到被評估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下來。3.進(jìn)行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視。5.寬松偏差狀況說明評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為「寬松偏差」。寬松的評估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高于員工的實能力水準(zhǔn)。改善方法

1.以具體事實為根據(jù)

2.徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的「絕對評價」

3.評估者在進(jìn)行評量時，要不斷地留意有無陷入寬大化的陷阱之中6.嚴(yán)苛偏差狀況說明與「寬松偏差」相反，評估者在評量過程中過于嚴(yán)厲則稱之為「嚴(yán)苛偏差」?！竾?yán)厲的評估者所給的評估成績，往往會低于員工真實的能力水準(zhǔn)。改善方法

1.以具體事實為根據(jù)

2.徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的「絕對評價」

3.評估者在進(jìn)行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴(yán)苛化的陷阱之中7.趨中偏差狀況說明所謂的「趨中偏差」意指考核者不愿意給予工極端的分?jǐn)?shù)。因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現(xiàn)平平。尤其是在評估者對所欲評量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時，就更容易發(fā)生這種錯誤。改善方法

1.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄

2.要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比

3.要認(rèn)真地執(zhí)行對部屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)工作年度績效自我評鑒表(員工填寫)項目說明自我評價A.工作業(yè)績?對本職工作要求的達(dá)成程度?工作目標(biāo)的達(dá)成狀況?對公司或部門貢獻(xiàn)為何(有無具體事跡)B.專業(yè)知識?是否具備做好本職工作的專業(yè)知識??是否不斷學(xué)習(xí)本職相連知識?C.工作技能?是否具備必要的工作技能?是否提升自我更高的技能D.工作態(tài)度?工作認(rèn)真積極、具敬業(yè)精神與責(zé)任感?主動協(xié)助他人，能注意團(tuán)隊合作E.明年工作目標(biāo)(列出5-8項)F.為實現(xiàn)工作目標(biāo)，您希望得到哪些培訓(xùn)支持或其他的幫助?部門：職級：姓名：時間：簽名：年度績效評鑒表(主管填寫)項目說明主管評價A.工作業(yè)績?對本職工作要求的達(dá)成程度?工作目標(biāo)的達(dá)成狀況?對公司或部門貢獻(xiàn)為何(有無具體事跡)B.專業(yè)知知?是否具備做好本職工作的專業(yè)知識??是否不斷學(xué)習(xí)本職相關(guān)知識?C.工作技能?是否具備必要的工作技能?是否提升自我更高的技能D.工作態(tài)度?工作認(rèn)真積極、具敬業(yè)精神與責(zé)任感?主動協(xié)助他人，能注意團(tuán)隊合作E.明年該下屬的工作目標(biāo)F.下屬需改善的方面：部門：

姓名(被評鑒人)：

職級：時間：主管之考核表考核項目考核內(nèi)容評分評語領(lǐng)導(dǎo)能力1.正確掌握發(fā)展方面及績效。52.能指導(dǎo)部屬，提高其工作知識，并為部屬誠服。53.依組織需要及部屬特質(zhì)安排部屬訓(xùn)練及前程規(guī)劃。54.寬嚴(yán)并具有決策智慧與勇氣。55.對所屬工作分配適當(dāng)無勞逸不均現(xiàn)象。5策劃分析能力1.具有豐富之專業(yè)知識及分析技巧。52.足智多謀及富創(chuàng)造力，善于解決問題。53.對于突發(fā)事件能作完善的判斷與處理。54.能適當(dāng)分辨事物之輕重緩急把握重點。5工作品質(zhì)1.正確了解本身職務(wù)內(nèi)容及應(yīng)扮演角色。52.能如期完成公司指派任務(wù)。53.所屬團(tuán)體，各項工作均衡發(fā)展，整齊有序，甚少有錯。54.報告之正確性、迅速性及適時性。5團(tuán)隊精神1.樂意協(xié)助他人工作、無陽奉陰違之情形。32.對公司內(nèi)舉辦之活動積極配合。33.能夠接受新觀念及建設(shè)性意見。34.能遵守服務(wù)規(guī)則及其他規(guī)定。3品德操守1.廉潔自持，公私分明。32.未有應(yīng)報而未報告不實情事發(fā)生。33.不挑撥離間破壞團(tuán)結(jié)。3成本意識工作改善1.成本預(yù)算觀念強(qiáng)烈，能積極節(jié)省控管，避免浪費(fèi)。32.正確分析問題所在并加以分析整合且適時研究出結(jié)論或因應(yīng)對策。33.能督促部屬隨時改善及簡化作業(yè)。3總分100技術(shù)開發(fā)部門考核標(biāo)準(zhǔn)(例)考核項目ABEDCF研究品質(zhì)研究效率協(xié)調(diào)配合性工作知識開創(chuàng)及改善力責(zé)任感紀(jì)律性評核要點研究成果之正確及可靠研究目標(biāo)達(dá)成之時效性1.對內(nèi)(上級相關(guān)單位)對外之溝通協(xié)調(diào)能力2.與數(shù)人完成共同工作之配合性是否具備足夠之工作知識、熟練之技能創(chuàng)新與工作改善之能力努力且主動積極遵守公司制度(5S、TPM、戴安全帽…)評分標(biāo)準(zhǔn)10成果績效極佳著有貢獻(xiàn)，能充份信賴研究目標(biāo)均能在限期內(nèi)提早完成與人協(xié)調(diào)無間并能排除困難與他人完成共同工作工作知識技術(shù)能力超出完成工作所需水準(zhǔn)以上具有敏感之問題意識，積極謀求革新著有成就極具研究心。能積極配合且能影響或規(guī)勸他人共同遵守且責(zé)任感極佳98成果正確適時行事，成果尚好研究目標(biāo)均能及時完成協(xié)調(diào)性佳，能排除困難完成大部份共同工作工作知識、技術(shù)能力符合完成工作所需水準(zhǔn)自動改進(jìn)工作方法或提出建議力求革新提高效力成效良好對于公司規(guī)定之制度能遵守且責(zé)任感尚佳76常有錯誤成果稍差，須加督促研究目標(biāo)部份未能在期限內(nèi)完成協(xié)調(diào)性稍差，偶而未能完成他人之共同工作工作知識技術(shù)能力稍差于完成工作所需水準(zhǔn)能擬定工作改進(jìn)方法或提出建議成效尚可對于公司規(guī)定之制度有時不能遵守且有時會逃避責(zé)任54工作能力弱，成果差，待改進(jìn)研究目標(biāo)嚴(yán)重落后且無對策協(xié)調(diào)性差，經(jīng)常未能完成與他人之共同工作工作知識技術(shù)未能符合完成工作所需水準(zhǔn)問題意識稍差，份內(nèi)工作少有改進(jìn)完全不能遵守公司制度且責(zé)任感極差3權(quán)

數(shù)322111*各考評項目單項分?jǐn)?shù)=評分標(biāo)準(zhǔn)得分X權(quán)數(shù)

*考評總分=A+B+C+D+E+F(小數(shù)點后第二位四舍五入)公司績效考核表(客戶服務(wù)部門)年半年度評估日期：年月日姓名工號單位職稱主要工作項目：期初由主管依工作及策略規(guī)劃上的主要重點填入期望標(biāo)準(zhǔn)：主管所期望各評估項目所達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn)并應(yīng)清楚讓受評人于初期了解期末績效評估：依據(jù)受評人于評估期間，在各該評估期間，在各該評項目的工作成效予以客觀公正的描述配合權(quán)數(shù)：(A)各評估項目總合為100%評分：(B)各評估項目滿分為100分加權(quán)得分(C)=(A)X(B)1.客戶溝通協(xié)調(diào)1.客戶得到滿意解決2.公司利益不損失25%2.催辦各項手續(xù)各項手續(xù)能在規(guī)定期限內(nèi)正確無誤完成。25%3.籌辦公開說明會1.整合相關(guān)單位圓滿完成籌辦工作2.各項分配工作之達(dá)成20%4.客訴追控最短時間內(nèi)協(xié)助客戶解決，重要或特殊狀況應(yīng)反映上級10%5.客戶簽約1.利用簽約了解客戶需求及個性并作記錄2.帳目清楚正確10%6.服務(wù)態(tài)度提供親切的服務(wù)并時主動與客戶建立良好的關(guān)系10%7.%填表說明1.評估項目以不超過七項為原則，各項目之配分權(quán)數(shù)代表其重要性，其總合應(yīng)為100%，有關(guān)評估項目及期望標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定可參考范例2.凡部門超過三人以上，平均分?jǐn)?shù)需介于85.0~86.0分3.績效評估應(yīng)于平時就將具體事跡記載于月績效管理表并附于期末評估表后評等及評分標(biāo)準(zhǔn)說明(D)=(c)合計考核總分特優(yōu)等90~100優(yōu)等85~89甲等80~84乙等60~79丙等0~59遠(yuǎn)優(yōu)于該職位一般標(biāo)準(zhǔn)略優(yōu)于該職位一般標(biāo)準(zhǔn)能符合該職位一般標(biāo)準(zhǔn)低于該職位一般標(biāo)準(zhǔn)未達(dá)到要求標(biāo)準(zhǔn)評等上二級主管直屬主管本人簽名公司績效考核表(人力資源部門)年半年度評估日期：年月日姓名工號單位職稱主要工作項目：期初由主管依工作及策略規(guī)劃上的主要重點填入期望標(biāo)準(zhǔn)：主管所期望各評估項目所達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn)并應(yīng)清楚讓受評人于初期了解期末績效評估：依據(jù)受評人于評估期間，在各該評估期間，在各該評項目的工作成效予以客觀公正的描述配合權(quán)數(shù)：(A)各評估項目總合為100%評分：(B)各評估項目總合為100分加權(quán)得分(C)=(A)X(B)1.適時提