人力資源部需解決的十個(gè)問題

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（一）、各公司的部門設(shè)置（根據(jù)海外公司的發(fā)展階段、公司規(guī)模、人員素質(zhì)等情況自行設(shè)置）；

（二）、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人員配置計(jì)劃；

（三）、根據(jù)公司規(guī)模大小，配備相對(duì)應(yīng)的人員數(shù)量；

（四）、定崗定編；

（五）、特殊情況的人員增補(bǔ)需經(jīng)集團(tuán)各部門討論后決定；

（六）、編寫職位說明書（任職條件、職位描述）。

二、招聘、面試

（一）、建立招聘管理制度；

（二）、根據(jù)人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃和人員配置計(jì)劃組織招聘，把握好淡旺季的招聘規(guī)律；

（三）、制定招聘標(biāo)準(zhǔn)，明確崗位職責(zé)，根據(jù)不同的崗位確定招聘條件，南北方統(tǒng)一招聘條件，統(tǒng)一招聘職位（依據(jù)職位說明書）；

（四）關(guān)鍵崗位人員的背景調(diào)查（家庭情況、教育背景、工作經(jīng)歷）；

（五）、拓寬招聘渠道：

1、網(wǎng)絡(luò)招聘；

2、各類人才市場(chǎng)招聘；

3、與各個(gè)院校的招生就業(yè)辦公室取得聯(lián)系，推薦畢業(yè)生。

4、同行業(yè)人力資源相關(guān)人員的交流；

5、各類培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；

6、大連周邊家具市場(chǎng)；

7、國內(nèi)外現(xiàn)有人員的推薦。

（六）、招聘費(fèi)用預(yù)算；

（七）、面試采取筆試和口試兩種形式；

建立口試和筆試題題庫，對(duì)于招聘不同崗位人員，使用不同的面試試題；

1、管理人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部長、廠長；

2、銷售人員：英、法、阿、葡語等；

3、會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)人員；

4、倉庫管理人員；

5、技術(shù)工人：沙發(fā)木架、捫皮、櫥柜生產(chǎn)、衛(wèi)浴生產(chǎn)；

6、其他崗位。

（八）、運(yùn)用招聘技巧；

（九）、員工錄用管理辦法：

1、建立員工檔案；

2、填寫人力資源管理模塊。

（九）、更新制作宣傳片，制作中、英、法、阿、葡語版宣傳片。附：《招聘計(jì)劃書》、《面試通知單》、《面試記錄表》

三、簽證

（一）、由專兼職人員負(fù)責(zé)各國家簽證材料的制作；

（二）、到北京駐華使館遞交簽證材料，跟蹤簽證辦理情況，直至順利拿到簽證；

（三）、尼日利亞公司工作簽證的辦理；

（四）、原有使館關(guān)系的維護(hù)及新開發(fā)國家使館關(guān)系的建立；

（五）、簽證拒簽的處理；

（六）、突然事件的處理；

（七）、設(shè)立北京辦事處的可行性；

（八）、機(jī)票訂購以及費(fèi)用控制。

四、目前簽訂勞動(dòng)合同中存在的問題。合同的合法性、有效性。

（一）、公司內(nèi)部擬定的勞動(dòng)合同書的法律效力問題；

（二）、合同的有效性。拉夫美特集團(tuán)版本的合同，并未經(jīng)過工商部門的注冊(cè)；

（三）、老總級(jí)別的合同簽訂，與大連公司簽訂還是與海外公司簽訂；

（四）、海外公司普通員工的合同，與海外公司總經(jīng)理簽定還是與大連公司簽訂。若與海外公司簽訂，合同上蓋國外公司的公章，員工本人和家屬是否認(rèn)可；

（五）國外的合同在國內(nèi)簽，是否符合國外的法律，是否有效。

（六）、競業(yè)禁止條款，按照國內(nèi)的做法是給員工一定補(bǔ)償金額才能生效，否則公司無權(quán)限制員工離職后的就業(yè)去向。

（七）、海外員工的五險(xiǎn)一金繳納問題。在國內(nèi)交養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、生育、失業(yè)險(xiǎn)，在國外工作期間不享受相關(guān)待遇（如醫(yī)療保險(xiǎn)）。

（八）、在國內(nèi)工作員工合同的簽訂，入職30日內(nèi)必須簽訂國內(nèi)版本的勞動(dòng)合同，同時(shí)在30日內(nèi)給員工繳納五險(xiǎn)一金。

五、培訓(xùn)與人才開發(fā)

（一）、由專人負(fù)責(zé)，打造培訓(xùn)系統(tǒng)；

（二）建立培訓(xùn)管理制度；

（三）培訓(xùn)需求調(diào)查；

（四）制定培訓(xùn)計(jì)劃；

（五）培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算；

（六）培訓(xùn)實(shí)施：

1、培訓(xùn)對(duì)象：出國前、續(xù)聘人員、國外人員；

2、培訓(xùn)內(nèi)容；

3、培訓(xùn)形式；

4、培訓(xùn)考核。

（七）職業(yè)生涯管理

六、工資問題

由任浩負(fù)責(zé)，從佛山公司開始，在前期薪酬調(diào)查、研究的基礎(chǔ)上，繼續(xù)向前推進(jìn)。

七、績效考核隨著薪酬方案的陸續(xù)出臺(tái)，在原有績效考核方案的基礎(chǔ)上，在個(gè)別國家或者部門試點(diǎn)運(yùn)行。

八、員工關(guān)系維護(hù)

（一）、人力資源部定期與海外公司一線員工通過電話、網(wǎng)上交流，了解海外員工的工作、生活情況，適當(dāng)?shù)男睦硎鑼?dǎo)和情緒調(diào)節(jié)，隨時(shí)了解他們的想法、盡最大努力幫助他們解決遇到的困惑或困難；

1、所有海外銷售人員需建立自己的帳號(hào)，并將帳號(hào)和電話號(hào)碼告知人力資源部；

2、人力資源部可設(shè)專兼職人員接受海外員工的聊天邀請(qǐng)；遇到的問題：海外公司限制員工上網(wǎng)，可有秩序的安排員工兩周或者一個(gè)月內(nèi)上網(wǎng)的次數(shù)。

（二）對(duì)員工父母健康狀況、配偶工作安排、男（女）朋友情況的關(guān)注；

（三）對(duì)骨干員工的家庭走訪；

（四）、豐富海外公司的業(yè)余活動(dòng)

1、如組織看電影，唱卡拉ok、籃球或是足球比賽、海邊游泳，女生十字繡等；

2、在海外建立圖書室，設(shè)兼職保管員，從國內(nèi)采購銷售類的書籍、小說、或者其他影像資料，供員工閑暇時(shí)間閱讀，即可增長知識(shí)，又可打發(fā)時(shí)間，而且書籍和影像資料可以在各國家之間共享；

3、購買象棋、跳棋、軍旗等，下班后可組織員工有秩序的進(jìn)行棋類比賽；

4、有條件的國家可以采購小型的健身器材，給員工創(chuàng)造鍛煉身體的機(jī)會(huì)。女孩可以提倡練習(xí)瑜伽、健美操等；

（五）、由海外公司總經(jīng)理提議，定期為本國員工捎帶食品或者糖果等，作為公司給與員工的一種福利待遇；

九、異動(dòng)管理

（一）、新聘員工的出國安排；

1、簽證的辦理；

2、出國行程安排；

3、國內(nèi)外機(jī)票的訂購；

4、出國前行程安排的培訓(xùn)；

5、出國前行程的跟蹤；

6、通知國外接機(jī)；

7、落實(shí)人員的安全到達(dá)情況。

（二）、合同到期人員的休假安排

1、每年、每季、每月分別整理合同到期人員名單，且需細(xì)化到每個(gè)崗位、每個(gè)人；

2、人力資源部負(fù)責(zé)與海外總經(jīng)理提前三個(gè)月溝通人員的續(xù)聘情況；

3、若回國外工作的，需確定簽證的辦理情況；

4、確定返回國外的時(shí)間；

5、續(xù)聘合同期的職務(wù)、職位和工資等相關(guān)問題。

（三）、合同期內(nèi)員工因病回國休假

1、海外員工因患疾病必須回國治療的，海外總經(jīng)理需提前通知人力資源部，并將病情的詳細(xì)情況以書面形式告知；

2、人力資源部向總經(jīng)理或者副總經(jīng)理匯報(bào)后，決定是否同意員工回國治療，并書面告知國外總經(jīng)理；

3、人力資源部可提供訂票或者接機(jī)等服務(wù)；

4、特殊情況可協(xié)助安排治療；

5、員工恢復(fù)健康后，人力資源部與其溝通是否繼續(xù)出國。若不出國，通知海外總經(jīng)理結(jié)算工資。

（四）、合同期內(nèi)海外各國之間的員工調(diào)動(dòng)

1、海外各國因工作需要發(fā)生人員調(diào)動(dòng)，需通知人力資源部，人力資源部上報(bào)給集團(tuán)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理。人力資源部登記備案，便于工資核算等；

2、人員調(diào)動(dòng)后需與所在國家重新簽訂勞動(dòng)合同；

3、調(diào)動(dòng)國家之間自行安排出發(fā)時(shí)間、訂購機(jī)票及接機(jī)等事宜。如需人力資源部銜接的，需提前告知。

（五）、合同期內(nèi)中止或解除合同

1、海外公司需提前告知人力資源部解除合同的人員名單，并以書面形式說明中止或解除合同的理由；

2、人力資源部將中止合同人員的書面材料報(bào)告總經(jīng)理或者副總經(jīng)理后，給與海外公司回復(fù)；

3、回國人員的工資結(jié)算由海外公司與財(cái)務(wù)部對(duì)接。

十、法律問題

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，需要用法律手段來保護(hù)企業(yè)和員工的利益，需要了解更多的法律常識(shí)和專業(yè)知識(shí)，需要專業(yè)的法律顧問來負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營及用工風(fēng)險(xiǎn)等方面問題。建議在南方或者北方聘請(qǐng)1-2名專兼職法律顧問。

第二篇：人力資源管理典型的十七個(gè)問題訓(xùn)

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人力資源管理典型的十七個(gè)問題

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一、雇傭標(biāo)準(zhǔn)

1、技能較高的人在工作中的表現(xiàn)就一定會(huì)更好嗎。

2、值得給技能較高的人支付更高的工資嗎。

3、具有較高技能的人是怎樣得到這些技能的。

4、對(duì)于一項(xiàng)特定的工作而言，需要為它考慮哪種層次的技能。

5、如何對(duì)技能進(jìn)行界定。正規(guī)教育是否就是關(guān)鍵要素，還是說我們同時(shí)也應(yīng)當(dāng)使用一些其他的標(biāo)準(zhǔn)。

6、在人員的質(zhì)量和數(shù)量之間存在一種怎樣的轉(zhuǎn)換關(guān)系。

7、兩個(gè)非技術(shù)工人與一個(gè)技術(shù)工人相比，生產(chǎn)率是更高還是更低。

8、勞動(dòng)力的供給條件與企業(yè)的雇傭決策有關(guān)系嗎。獲得工人的可能性大小是不是一個(gè)問題。

9、企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況應(yīng)當(dāng)影響對(duì)工人質(zhì)量的選擇嗎。

10、需要雇傭多少工人。

11、一旦確定了需要雇傭的工人的類型，企業(yè)如何決定需要雇傭的工人的數(shù)量。

12、什么樣的信息有助于回答這些問題。

二、雇傭合適的員工

1、企業(yè)如何篩選掉那些不理想的求職者。如何才能降低面試成本。

2、怎樣做才能挫傷不合格工人來求職的積極性。

3、在招募工人的時(shí)候，是許諾高工資還是低工資。

4、在雇傭的時(shí)候是應(yīng)當(dāng)著眼于起薪，還是著眼于其他變量。

5、在雇傭的時(shí)候需要對(duì)文憑做出要求嗎。

6、實(shí)行計(jì)件工資有什么好處嗎。為什么支付計(jì)件工資的企業(yè)有較高的生產(chǎn)率。

7、應(yīng)當(dāng)確定一個(gè)試用期嗎。

8、如果需要試用期，那么工人在試用期內(nèi)應(yīng)當(dāng)拿多少工資。

9、如果工人順利渡過試用期，那么他們的工資應(yīng)當(dāng)增加多少。

10、在試用期結(jié)束之后應(yīng)當(dāng)留下哪些人。

三、了解員工的生產(chǎn)率

1、誰能更好地預(yù)測(cè)工人的工作績效。是工人自己還是面試者。

2、在什么時(shí)候才值得花費(fèi)時(shí)間和成本來確定工人的生產(chǎn)率。

3、如果對(duì)于工人們都給予相同的對(duì)待，那么在什么情況下最好的工人會(huì)被企業(yè)的競爭對(duì)手挖走。

4、什么時(shí)候找出最差的工人并把他們辭掉是最有好處的。

5、在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部工作分配的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)使用在面試過程中所歸納出來的信息嗎。

四、浮動(dòng)工資還是固定工資

1、工資是應(yīng)當(dāng)以某種產(chǎn)量衡量指標(biāo)為基礎(chǔ)，還是應(yīng)當(dāng)直接向來上班的人支付固定數(shù)量的工資。

2、如何對(duì)產(chǎn)量進(jìn)行界定。

3、根據(jù)產(chǎn)量支付工資會(huì)導(dǎo)致員工追求錯(cuò)誤的目標(biāo)嗎。

4、如何通過調(diào)整工資制度來確保員工做正確的事情。

5、以產(chǎn)量為基礎(chǔ)的工資制度會(huì)導(dǎo)致員工以犧牲企業(yè)的長期利益為代價(jià)來追求短期利益嗎。

6、如果采用了以產(chǎn)量為基礎(chǔ)的報(bào)酬制度，那么是應(yīng)當(dāng)將工資與員工的個(gè)人產(chǎn)量聯(lián)系在一起，還是應(yīng)當(dāng)將其與某一群體產(chǎn)量指標(biāo)聯(lián)系在一起。

五、人力資本理論

1、什么時(shí)候?qū)T工進(jìn)行培訓(xùn)是值得的。

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2、如何設(shè)計(jì)培訓(xùn)的成本和收益結(jié)構(gòu)，從而使得股東和員工雙方的利益都得到改善。

3、企業(yè)需要對(duì)經(jīng)過培訓(xùn)的員工支付更高的工資嗎。

4、應(yīng)當(dāng)對(duì)員工進(jìn)行什么樣的培訓(xùn)。向員工所提供的培訓(xùn)是應(yīng)當(dāng)盡量具有普遍適用性，還是對(duì)當(dāng)前的企業(yè)來說越特殊越好。

5、如何留住經(jīng)過培訓(xùn)的員工。如何將他們與企業(yè)聯(lián)系在一起。

6、什么樣的員工是接受培訓(xùn)的最好對(duì)象。

7、當(dāng)裁員不可避免的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)解雇什么樣的人。

8、如何將年齡和資歷因素考慮進(jìn)培訓(xùn)和解雇決策之中。

9、我們?cè)趺床拍苤篮螘r(shí)解雇員工更好一些。

六、流動(dòng)、解雇和買斷

1、應(yīng)當(dāng)把哪些員工群體列為解雇的對(duì)象。

2、如何在既遵守法律又滿足企業(yè)利益的情況下，以最低的成本來完成解雇員工的工作。

3、有時(shí)候，較高的流動(dòng)率會(huì)被視為企業(yè)的一個(gè)問題，因而企業(yè)會(huì)想方設(shè)法降低員工的流動(dòng)率。有時(shí)候流動(dòng)又被視為一種合理的現(xiàn)象。那么企業(yè)如何判斷自己到底處在哪一種位置上呢。

4、如果流動(dòng)確實(shí)是合理的，那么如何才能避免逆向選擇問題，從而使得高利潤的員工留下而低利潤的員工離開。

七、信息、信號(hào)傳遞與挖墻角

1、正規(guī)學(xué)校教育是否會(huì)影響員工的生產(chǎn)率?；蛘哒f它的作用是否僅僅在于確認(rèn)出哪些人的生產(chǎn)率較高。

2、如果正規(guī)學(xué)校教育僅僅是一種憑證而已，那么它對(duì)于企業(yè)的雇傭和工資支付決策是否會(huì)產(chǎn)生影響。

3、教育和培訓(xùn)最有可能促進(jìn)哪些員工的生產(chǎn)率提高。

4、存在從競爭對(duì)手那里偷偷挖來所得報(bào)酬不足的員工嗎。

八、晉升激勵(lì)

1、晉升對(duì)員工的士氣和努力程度會(huì)有怎樣的影響。

2、應(yīng)當(dāng)對(duì)多少人予以晉升。

3、決定晉升的時(shí)候應(yīng)當(dāng)依據(jù)何種標(biāo)準(zhǔn)。

4、與晉升相伴隨的工資上漲幅度應(yīng)該是多大。

5、首席執(zhí)行總裁的報(bào)酬所得過高嗎。如何判斷。

6、從企業(yè)內(nèi)部提拔員工而不是從企業(yè)外部雇傭人來填補(bǔ)企業(yè)高層職位所產(chǎn)生的影響是什么。

九、產(chǎn)業(yè)政治學(xué)

1、激勵(lì)員工們彼此合作，從而在工作場(chǎng)所創(chuàng)造一種團(tuán)隊(duì)氛圍。

2、雇傭具有與企業(yè)文化相容個(gè)性的人。

3、對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以便在不削弱對(duì)員工努力程度的激勵(lì)的前提下，使得背后造謠中傷行為減少到最低限度。

4、激勵(lì)雇員們把時(shí)間用在工作上，而不是用在到處游說上。

5、觀察和獎(jiǎng)勵(lì)合作行為，同時(shí)懲罰自私行為。

6、將員工安排在能夠使他們的生產(chǎn)率達(dá)到最高的部門。

十、針對(duì)資深員工的激勵(lì)方案

1、晉升已經(jīng)無法激勵(lì)某些員工。什么可以替代晉升來激勵(lì)他們呢。

2、職務(wù)級(jí)別內(nèi)的加薪可能激勵(lì)員工。在控制成本的同時(shí)該如何進(jìn)行加薪。

3、無差別的加薪與提供激勵(lì)的目標(biāo)是否存在矛盾。

4、如果為了激勵(lì)而給予某些員工大額加薪，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致他們決定延長職業(yè)生涯，呆在企業(yè)里很久而超過最佳工作時(shí)期也不退休。

十一、團(tuán)隊(duì)

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1、什么時(shí)候應(yīng)該使用團(tuán)隊(duì)。

2、在團(tuán)隊(duì)中企業(yè)如何激勵(lì)員工。

3、員工什么時(shí)候關(guān)心與個(gè)人績效相對(duì)的團(tuán)隊(duì)績效。

4、在團(tuán)隊(duì)中同事之間是如何施加壓力的。

5、怎樣的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)才能產(chǎn)生最高的利潤。

十二、雇傭關(guān)系的其他問題：外包、合同、特許經(jīng)營及其他

1、什么時(shí)候應(yīng)該用內(nèi)部資源而不是外部資源來做一個(gè)項(xiàng)目。

2、成本加成合同是否比其他形式的合同好。

3、是應(yīng)該用獎(jiǎng)金激勵(lì)員工還是應(yīng)該用懲罰威脅員工。

4、非貨幣激勵(lì)是否更好。

十三、非貨幣報(bào)酬

1、金錢并不是一切，但工作的其他特征相對(duì)于金錢有多重要。

2、如何衡量工作的非貨幣特征。

3、是否存在一種能衡量工作的全部特征，包括金錢特征和非金錢特征的可靠單位。換句話說，由不同利益組成的兩種報(bào)酬集合能否進(jìn)行比較。

4、外部人員在說明員工如何評(píng)價(jià)工作的非貨幣特征時(shí)能起到什么作用。從他們提供的信息中能得到什么，不能得到什么。

十四、福利

1、企業(yè)什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)用工資替代福利。

2、如何控制福利成本。

3、我們應(yīng)該如何看待提前退休及其所隱含的養(yǎng)老金福利成本。

4、與其他福利形式相比，自選計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)是什么。

5、各種福利方案和辦法對(duì)員工行為和成本所產(chǎn)生的影響是什么。

6、將員工留在企業(yè)的做法有哪些優(yōu)點(diǎn)。這樣做又會(huì)帶來哪些損失。

十五、工作：任務(wù)和職權(quán)

1、明確一項(xiàng)“工作”意味著什么。

2、哪些工作應(yīng)當(dāng)安排哪些任務(wù)。

3、單個(gè)經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)內(nèi)的決策有多大的權(quán)限。

4、是否某些工作結(jié)構(gòu)抑制了創(chuàng)造和創(chuàng)新。

5、是應(yīng)當(dāng)讓個(gè)人適應(yīng)工作還是讓工作適應(yīng)個(gè)人。

十六、績效考核

1、考核的目的是什么。

2、哪些員工應(yīng)該被考核。多長時(shí)間應(yīng)該進(jìn)行一次考核。

3、通過典型的考核過程，應(yīng)提供什么樣的信息。

4、考核體系所導(dǎo)致的激勵(lì)是好的，還是壞的。

5、考核者是否能夠改變一些事先列出的條件。

6、誰來做考核。

十七、員工授權(quán)

1、在企業(yè)中對(duì)員工施加更多的控制能獲得什么收益。

2、員工權(quán)力分享能提高生產(chǎn)效率和增加利潤嗎。

3、與員工權(quán)力分享相關(guān)的成本是什么。

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4、公司應(yīng)當(dāng)如何看待員工群體提出的希望獲得更多權(quán)力的要求。

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第三篇：房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理十個(gè)問題房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理十個(gè)問題

人力資源始終是企業(yè)的核心要素之一，人力資源規(guī)劃及團(tuán)隊(duì)建設(shè)也無疑是企業(yè)的核心工作之一。道理誰都明白，但沒有多少企業(yè)不存在人力資源問題。房地產(chǎn)市場(chǎng)及房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性（諸如人員流動(dòng)頻繁，相互挖人等）又增加了人力資源管理的難度。正如萬科總裁郁亮所說的，過去1000億發(fā)展歷程中最大的問題是人的問題。萬科尚且如此，何況其他企業(yè)。無論是從業(yè)多年的資深hr總監(jiān)（即便是有外企或管理咨詢機(jī)構(gòu)工作經(jīng)驗(yàn)），還是轉(zhuǎn)崗做hr經(jīng)理沒幾年的新手，在日常工作中，總是處于尷尬的窘境：——領(lǐng)導(dǎo)總是抱怨人員能力不強(qiáng)，其他部門、區(qū)域公司及一線公司總是抱怨人手不夠

——市場(chǎng)上看似浮動(dòng)著無數(shù)個(gè)人，但就是找不到幾個(gè)人才；

——除了自己，上下左右的人員都在抱怨人力資源部門“業(yè)績平平，還考核別人”……

這份看似不錯(cuò)、實(shí)則很窘的工作，不知讓多少起初信心滿滿的hr經(jīng)理無奈地走人，自己也加入了人員流動(dòng)大軍。據(jù)調(diào)查，在房地產(chǎn)企業(yè)中高層崗位中，營銷總監(jiān)和hr經(jīng)理是流動(dòng)最頻繁的（辦公室主任和財(cái)務(wù)經(jīng)理是最穩(wěn)定的）。

2021年，蘭德咨詢?cè)?jīng)咨詢過一家全國著名的標(biāo)桿企業(yè)。彼時(shí)，該企業(yè)的人力資源總監(jiān)剛剛上任不久。因?yàn)樵谀?00強(qiáng)外企擔(dān)任過hr總監(jiān)，再加上直接對(duì)該企業(yè)董事長負(fù)責(zé)，所以上任后很是風(fēng)光。在進(jìn)行調(diào)研時(shí)，我們的咨詢顧問了解到，在他的建議下，該企業(yè)要啟動(dòng)員工滿意度調(diào)查工作。我們?cè)?jīng)善意地提醒他，滿意度調(diào)查結(jié)果應(yīng)用價(jià)值不大，最好進(jìn)行任職能力調(diào)查和敬業(yè)度調(diào)查，但卻被傲氣地拒絕了。當(dāng)時(shí)我們就判斷，他待不了太久就可能走人。果不其然，三個(gè)月后，因遭到多方排斥，加之董事長認(rèn)為其工作能力、工作方式存在問題，而不得不離職了。

正是因?yàn)槿肆Y源問題的廣泛性和復(fù)雜性，催生了大量的書籍、光盤以及數(shù)不清的網(wǎng)絡(luò)文章，還有以此為生的許許多多培訓(xùn)、咨詢、招聘等服務(wù)機(jī)構(gòu)和形形色色的各路專家。結(jié)果是，企業(yè)更加無所適從了，問題愈發(fā)復(fù)雜了。

這只能有一種解釋。方法論有問題。因?yàn)槌ＷR(shí)告訴我們，越復(fù)雜的事情，越要簡單化處理。本文就是基于哲學(xué)和方法論思想，結(jié)合蘭德咨詢十多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，通過思維和方法創(chuàng)新，提出解決之道，力求對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理工作有所啟發(fā)和幫助。

１、人力資源到底有多重要。

對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，土地、資金、產(chǎn)品、流程、人等都是基本要素。但因?yàn)楦鱾€(gè)要素之間存在一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系（例如，只要有資金就可以買到項(xiàng)目用地，只要嚴(yán)格執(zhí)行流程就能保證產(chǎn)品質(zhì)量），簡單而言，只有資金和人才是企業(yè)最基本的要素。比如你有一個(gè)億資金，你還需要人去買地、去操盤。其他都可以通過資金的貨幣價(jià)值和人的能動(dòng)性來實(shí)現(xiàn)（除非你只做財(cái)務(wù)投資）。這正是人在企業(yè)中的核心價(jià)值。但實(shí)際并非如此，否則就不存在項(xiàng)目成敗和企業(yè)優(yōu)劣問題了。事實(shí)上，產(chǎn)品、流程、服務(wù)等要素“一個(gè)都不能少”。而且，即便是都有了，如果做不好，也不可能成為優(yōu)秀企業(yè)。

所以真正的問題是。各個(gè)要素孰輕孰重，人力資源到底排第幾。

這個(gè)問題你不能拋給人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)和專家，因?yàn)樗麄兛隙ㄕf“第一”。就像你沒必要問設(shè)計(jì)院“設(shè)計(jì)重要不重要”，問營銷機(jī)構(gòu)“策劃重要不重要”一樣——回答很一致，問了也白問。這個(gè)問題只能問自己。而在問自己時(shí)，往往答案就未必一致，因?yàn)槠髽I(yè)在不同階段，甚至是你在不同心情或情形下，人力資源的重要性排序就未必一致。

如果一定給企業(yè)各個(gè)要素排個(gè)序，通常認(rèn)為，資金、土地、產(chǎn)品、流程、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人等都比人力資源（團(tuán)隊(duì)）重要。前幾個(gè)要素且不論，僅就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用來說，只有好的領(lǐng)導(dǎo)人才能帶出好的團(tuán)隊(duì)，否則怎么會(huì)有“有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人就有什么樣的企業(yè)”的說法呢。舉凡萬科、綠城等企業(yè)，是不是這樣。而且，既然人力資源可以通過招或挖“買”來（因?yàn)槿肆κ琴Y源或資本），就說明其重要性并不像你意念中想象的那么大。

當(dāng)然，沒有它肯定不行，而且其優(yōu)劣也在很大程度上決定了企業(yè)的優(yōu)劣——企業(yè)要想成為一流的企業(yè)，肯定需要一流的團(tuán)隊(duì)——這就是人力資源重要性的恰當(dāng)描述。

無論你是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，還是hr總監(jiān)或經(jīng)理，這個(gè)問題想明白了，估計(jì)你也就釋然或輕松了許多。

２、人力資源部門的組織屬性是什么。

很多房地產(chǎn)企業(yè)都將人力資源工作歸入了綜合管理部門或辦公室（部門職能通常包括行政、人力資源、法律事務(wù)、企業(yè)文化、信息化建設(shè)等），而財(cái)務(wù)、采購、工程、營銷等都有專設(shè)部門。甚至有些小企業(yè)，還將人力資源工作交由財(cái)務(wù)部經(jīng)理代管了?？梢?，在房地產(chǎn)企業(yè)幾大基本職能中，人力資源職能頂多位居二流。這不是打擊hr經(jīng)理們的積極性，而是希望大家認(rèn)清現(xiàn)實(shí)。

當(dāng)然，也有些企業(yè)將人力資源部門臵于一流部門的重要位臵，甚至有些企業(yè)還嫌“人力資源部”名號(hào)不夠硬，將之拔高到“人力資本部”、“本體建設(shè)部”等，或?qū)ⅰ安俊鄙秊椤爸行　?，將“?jīng)理”升為“總監(jiān)”。但hr總監(jiān)或經(jīng)理切不可忘記“人力資源到底有多重要”這個(gè)基本問題。你不信的話就記錄一下，在平常時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能分配多少時(shí)間給人力資源部；你還不信的話就驗(yàn)證一下，當(dāng)資金緊張或項(xiàng)目滯銷時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是不是還有工夫搭理人力資源部。因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人知道，在非常時(shí)刻即使需要人，也是遠(yuǎn)水解不了近渴，還不如自己沖上去。

這就是人力資源部門在企業(yè)內(nèi)部的位臵。

之所以有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和hr總監(jiān)或經(jīng)理們?cè)谝饽钪姓J(rèn)為人力資源部門很重要，是因?yàn)樗麄兺讶肆Y源部的部門職能給放大了，例如：◆人力資源規(guī)劃：本屬于董事會(huì)的事，卻大都交給人力資源部了，所以總是沒有規(guī)劃。

◆人員招聘：本該是各負(fù)其責(zé)，卻成了人力資源部負(fù)責(zé)，盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也常常面試基層員工

◆人員培訓(xùn)。hr總監(jiān)或經(jīng)理又不是什么專業(yè)都懂的全能型通才（如果是的話，就不當(dāng)hr總監(jiān)或經(jīng)理了），能組織好內(nèi)外部培訓(xùn)就不錯(cuò)了，但內(nèi)部培訓(xùn)由誰講，hr總監(jiān)或經(jīng)理說了不算；外部培訓(xùn)派誰去，花多少錢，也說了不算。

◆薪酬。薪酬總額和發(fā)放方式也屬于董事會(huì)的事，個(gè)別人年薪多少、怎么調(diào)薪等，人力資源部門頂多就是參謀、計(jì)算。勞動(dòng)合同管理同樣如此。

◆考核?？己酥贫仁枪径ǖ?，考核組織部門應(yīng)該是運(yùn)營管理部門，而不是人力資源部門。人力資源部門也就是參與，并根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算薪酬。

相信絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和hr總監(jiān)或經(jīng)理們會(huì)認(rèn)可以上說法，因?yàn)樵挷诶聿徊凇?/p>

總之，只要涉及人力資源的事，就認(rèn)為是人力資源部門的事，這是極大的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤。所以弄清楚人力資源部門的組織屬性很重要。

客觀地說，房地產(chǎn)企業(yè)人力資源部門的組織屬性應(yīng)該是。（１）是保障部門之一（注意，是“之一”），（２）是總經(jīng)理的辦事機(jī)構(gòu)之一（《公司法》術(shù)語，注意，是“辦事機(jī)構(gòu)”），（３）是人力資源規(guī)劃和制度的執(zhí)行部門（類似于“組織部”），（４）承擔(dān)的是日常工作（注意，是“日?！保?。

凡事就怕名不副實(shí)。人力資源部門就是典型例子。記住。企業(yè)的人力資源工作≠人力資源部門的工作。

３、企業(yè)人力資源工作的目的是什么。

這個(gè)問題看似簡單，許多人卻未必有正確的認(rèn)識(shí)。如果不信的話，你可以查閱相關(guān)書籍。例如某知名人力資源專家說，企業(yè)人力資源工作的目的是增強(qiáng)凝聚力，建立高績效組織；某人力資源解決方案（工具書）“序言”說，是建立責(zé)權(quán)利對(duì)等、和諧的組織。這些觀點(diǎn)看似都對(duì)，實(shí)則都是“作用”，不是目的。

其實(shí)這個(gè)問題很簡單，只要明確了企業(yè)的目的就行了。簡言之，經(jīng)營企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化（包括投資價(jià)值、社會(huì)價(jià)值等）。所以，企業(yè)人力資源工作的目的應(yīng)是：

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化提供相適宜的人力資源保障，并實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值最大化。

４、如何提高人力資源招聘質(zhì)量。

把好招聘關(guān)是是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。但在許多企業(yè)，新員工入職后半年內(nèi)離職的比率都超過65%，于是又不得不再次啟動(dòng)新一輪的招聘工作。如此循環(huán)往復(fù)，企業(yè)總處于人員不齊整狀態(tài)。

這著實(shí)需要反思：是不是招聘方式、時(shí)機(jī)不合適，是不是面試和試用環(huán)節(jié)有問題，是不是對(duì)新入職的員工缺乏教導(dǎo)和關(guān)懷，是不是起始薪資較低……

要提高招聘質(zhì)量應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作：

（１）把握好招聘時(shí)機(jī)例如，春節(jié)后招聘效果就比平時(shí)好。作為hr經(jīng)理或者招聘經(jīng)理一定要做好各類人員流動(dòng)信息的監(jiān)測(cè)和分析。

（２）策劃好招聘方案如果是在某一時(shí)期集中、大量招聘，大企業(yè)最好是啟動(dòng)一個(gè)專項(xiàng)計(jì)劃，例如“磐石計(jì)劃”、“引鳳計(jì)劃”等。在設(shè)計(jì)招聘廣告時(shí)，建議請(qǐng)企業(yè)品牌部門參與，以符合企業(yè)品牌宣傳要求。（３）一定要增加筆試環(huán)節(jié)影響招聘質(zhì)量的一個(gè)重要原因就是重面試、輕筆試。很多企業(yè)在招聘員工時(shí)會(huì)陷入主觀感覺的誤區(qū)，被高學(xué)歷、耀眼的簡歷及應(yīng)聘人員的夸夸其談所蒙蔽，而無法去準(zhǔn)確的判斷其實(shí)際工作能力?；蛘咂髽I(yè)中的每位考官對(duì)人才評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不一致，各抒己見，難以決斷。特別是在房地產(chǎn)行業(yè)，因其行業(yè)的特殊性，對(duì)人才的需求也比較特殊，對(duì)應(yīng)聘人員的評(píng)判尺度也更加不好把握。所以說，僅僅通過面試是幾乎不可能準(zhǔn)確選定人才的。為了從根本上提高招聘質(zhì)量，蘭德咨詢基于12年、450多家房地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，并參照了一線企業(yè)的招聘測(cè)試項(xiàng)目，組織編制了《房地產(chǎn)企業(yè)崗位招聘筆試題庫》。筆試題涵蓋了59個(gè)崗位，并針對(duì)各個(gè)崗位的任職要求設(shè)計(jì)了各類測(cè)試題。該題庫對(duì)企業(yè)把好招聘關(guān)、提高招聘質(zhì)量具有極大的實(shí)效價(jià)值。

（４）試用人員多一點(diǎn)試用不等于正是錄用。計(jì)劃用幾個(gè)人，就試用幾個(gè)人，如果其中一人不合適走人了，就會(huì)陷入被動(dòng)。這時(shí)也不要指望再從應(yīng)聘資料中挖出什么合適的人才來。最好的辦法是：如果某個(gè)崗位需要一個(gè)人，就試用兩個(gè)；如果需要兩個(gè)人，就試用三個(gè)……總之，讓試用人員多一點(diǎn)有備無患。（５）教導(dǎo)和關(guān)懷很重要新員工入職后，面對(duì)陌生的環(huán)境肯定有不適感。在試用期里，一定要指定專人給予教導(dǎo)和關(guān)懷，及時(shí)紓困，以使新員工盡快融入企業(yè)環(huán)境、進(jìn)入工作狀態(tài)，并盡快了解到新員工的價(jià)值觀、能力情況。

另外，對(duì)于新員工的態(tài)度要轉(zhuǎn)變：要認(rèn)識(shí)到，你需要人家，人家是來填補(bǔ)空缺、來工作的，不是來就業(yè)的；要認(rèn)識(shí)到，試用期較低的起薪可能留不住真正的人才，你還要花費(fèi)很多錢，再次招聘，所以得不償失；更要認(rèn)識(shí)到，新員工流失還會(huì)動(dòng)搖老員工的心……

做好人力資源工作，就從提高招聘質(zhì)量開始吧。

５、設(shè)計(jì)專業(yè)的人就一定要做技術(shù)工作嗎。

有次在一家企業(yè)剛好遇到招聘活動(dòng)。企業(yè)老總面試完后回到辦公室，我告訴他，讓大企業(yè)出身的成本會(huì)計(jì)擔(dān)任成本管理部經(jīng)理比工程造價(jià)出身的人更好，讓a型血的人做設(shè)計(jì)比b型血的人更好。他很愕然，但后來卻是由衷欽佩了。因?yàn)閷?duì)此我不但有經(jīng)驗(yàn)（感性思維），還聯(lián)合其他領(lǐng)域的專家共同驗(yàn)證過（理性思維）。

為什么許多人總認(rèn)為設(shè)計(jì)專業(yè)出身的人一定要做技術(shù)工作，學(xué)營銷的一定要做營銷，學(xué)會(huì)計(jì)的一定要做會(huì)計(jì)。這不是所謂缺乏經(jīng)驗(yàn)問題，而是缺乏哲學(xué)思維問題。

事實(shí)證明，讓技術(shù)人員去做營銷，可能比科班營銷的人還要專業(yè)。反之，讓營銷人員去做產(chǎn)品策劃，其市場(chǎng)化思維能彌補(bǔ)技術(shù)人員的慣性思維。

對(duì)于蘭德咨詢來說，類似經(jīng)驗(yàn)還有很多、很多。但這些經(jīng)驗(yàn)不是經(jīng)驗(yàn)問題，而是思維問題。

６、培訓(xùn)，有好辦法嗎。

據(jù)調(diào)查，企業(yè)員工的訴求主要有兩個(gè)，一是有較高的收入，二是能學(xué)到新知識(shí)（也便于今后跳槽）。還是暫且忘記“馬斯洛的需求層次理論”，先滿足員工的這兩個(gè)訴求吧。

在各項(xiàng)人力資源工作中，人力資源部門真正能為的可能也就是培訓(xùn)工作。但為什么培訓(xùn)工作又很難開展呢。

首先是人力資源部門存在認(rèn)識(shí)問題，總認(rèn)為培訓(xùn)就意味著花錢（換言之，領(lǐng)導(dǎo)不給錢，培訓(xùn)開展不起來是理所當(dāng)然的）。這是認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤。外派培訓(xùn)的確需要花錢，-全球品牌網(wǎng)-但在外訓(xùn)已淪落到機(jī)構(gòu)或講師推銷的時(shí)下，外訓(xùn)的效果早已大打折扣了。特別是在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，你只要想學(xué)習(xí)，總能找到相關(guān)文章或書籍的。例如，你想了解潘石屹的新觀點(diǎn)，與其在臺(tái)下聽他30分鐘在臺(tái)上講故事，還不如登陸他的博客，去揣摩他的感言。實(shí)踐證明，內(nèi)訓(xùn)的效果是遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于外訓(xùn)的效果，關(guān)鍵是要顛覆傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法，例如利用招標(biāo)活動(dòng)?，F(xiàn)今，許多開發(fā)商都學(xué)聰明了。假如組織一次設(shè)計(jì)招標(biāo)，就邀請(qǐng)幾家設(shè)計(jì)單位到公司講方案。這種活動(dòng)，相對(duì)于企業(yè)參加一次針對(duì)性很強(qiáng)的設(shè)計(jì)論壇，為什么人力資源部門不組織更多人參加呢。

其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要盡可能地參加培訓(xùn)活動(dòng)，這既能促使講師提高培訓(xùn)質(zhì)量，又能以身作則地帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛。

第三，培訓(xùn)工作如何，關(guān)鍵是要有一個(gè)善學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)班子和一支善學(xué)的團(tuán)隊(duì)。所以，在招聘時(shí)就要甄別應(yīng)聘人員的學(xué)習(xí)態(tài)度和學(xué)習(xí)能力。

能否切實(shí)開展起培訓(xùn)工作來，絕不是資金預(yù)算的問題，而是認(rèn)識(shí)問題和能力問題。所謂能力，不是考察hr經(jīng)理的培訓(xùn)能力，而是檢驗(yàn)hr經(jīng)理的組織能力。

７、薪酬考核是不是過于狹義了。

作為專業(yè)房地產(chǎn)咨詢機(jī)構(gòu)，蘭德咨詢對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系和績效管理體系可謂有非常豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)（就是因?yàn)閹缀趺總€(gè)咨詢項(xiàng)目都包括這兩項(xiàng)咨詢內(nèi)容），而且多年來我們還創(chuàng)新了許多實(shí)效性很好的咨詢工具，例如參照崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的通用模型研制了專門適用于房地產(chǎn)企業(yè)的評(píng)價(jià)模型，還研制了專門適用于房地產(chǎn)企業(yè)的任職能力評(píng)價(jià)模型，以及滿意度調(diào)查、敬業(yè)度調(diào)查分析模型等，應(yīng)用效果都非常好。另外在咨詢實(shí)踐中，針對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目特點(diǎn)，在核定項(xiàng)目公司的薪酬總額時(shí)，為了使薪酬總額與定崗定員標(biāo)準(zhǔn)、與項(xiàng)目投資效益掛鉤，我們還率先提出了“定額人日法”。

但是，作為有高度負(fù)責(zé)精神的咨詢機(jī)構(gòu)，我們也在思考，即便是很縝密的薪酬和績效管理制度，能真正解決激勵(lì)問題嗎。

無容臵疑，薪酬和績效管理的作用是建立有競爭和激勵(lì)性的高績效組織，是人力資源管理的核心。但是，我們也應(yīng)更清醒地認(rèn)識(shí)到：人力資源管理工作不僅僅是薪酬和績效管理，薪酬和績效管理也不僅僅是激勵(lì)體系的全部。

所以近年來，當(dāng)企業(yè)提出薪酬和績效管理咨詢需求時(shí)，我們往往不是一口答應(yīng)下來，而是與企業(yè)探討，引導(dǎo)企業(yè)做人力資源規(guī)劃與管理咨詢，或者是企業(yè)激勵(lì)體系咨詢。以后者為例，在咨詢過程中，我們會(huì)提出企業(yè)股權(quán)或項(xiàng)目股權(quán)激勵(lì)方案、項(xiàng)目獎(jiǎng)金方案、薪酬方案、考核方案等組合式激勵(lì)體系，有些方案還要拿出多套備選方案，以備企業(yè)討論和選擇。

很多時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)，之所以有些企業(yè)陷入薪酬考核陷阱中而不能自撥，皆是認(rèn)識(shí)境界和知識(shí)寬度不夠。當(dāng)然，也與市面上泛濫的薪酬考核書籍的誤導(dǎo)有關(guān)。

８、你有崗位管理的概念嗎。

很多人肯定回答“有”，因?yàn)閹缀趺總€(gè)企業(yè)都有“定崗定員標(biāo)準(zhǔn)”和“崗位說明書”。

但“定崗定員標(biāo)準(zhǔn)”和“崗位說明書”又怎能等同于崗位管理呢。又有多少企業(yè)把“定崗定員標(biāo)準(zhǔn)”和“崗位說明書”當(dāng)作擺設(shè)呢。

首先，兩者都不是確定后就一成不變的，而是要保持適宜性的動(dòng)態(tài)調(diào)整中。以崗位說明書為例。即便是同一個(gè)崗位，按照學(xué)院派的理論，肯定要使用同一份崗位說明書，但事實(shí)并非如此。事實(shí)情況可能是：假如小王、小李、小劉三人都是項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的土建工程師，而且是同一天上崗的。但過不了多久你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，小王還熟悉裝修知識(shí)，于是就讓他監(jiān)管賣場(chǎng)裝修了；小李很愿意旁站式監(jiān)工，你就讓他多管幾棟樓吧；小劉比較細(xì)心，就讓他兼做些內(nèi)業(yè)工作吧。幾個(gè)月以后，是不是崗位說明書需要調(diào)整，是不是薪資需要調(diào)整。顯然是。但問題是，本屬于上級(jí)工程主管掌控的崗位說明書，工程主管認(rèn)為崗位說明書調(diào)整是人力資源部門的事兒，人力資源部門也不了解現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，于是崗位說明書就與實(shí)際“兩張皮”了，于是攀比、抱怨、離職也就在所難免了，于是又要開始招聘了……由此來看，是不是管理很重要，是不是人力資源工作很微妙。更為重要的是，崗位管理針對(duì)的是不僅是針對(duì)“崗位”本身的管理，而是針對(duì)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)和績效的管理。這里簡要介紹一下蘭德咨詢“房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系”中人力資源標(biāo)準(zhǔn)化（還有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化等）所使用的“直線六步法”方法論。所謂“直線六步法”就是針對(duì)每一個(gè)崗位，真正建立責(zé)權(quán)利對(duì)等的、公正透明的直線通道：（1）每一個(gè)崗位在入職時(shí)都要有入職條件，更要有任職保證；（2）明確崗位職責(zé)是什么，工作目標(biāo)是什么，每條職責(zé)對(duì)應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)或工作指引是什么，各項(xiàng)工作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是什么；（3）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要什么資源、條件和授權(quán)；（4）如何監(jiān)督和約束；（5）實(shí)際工作績效與個(gè)人薪資收入緊密掛鉤，而且個(gè)人可以很容易地計(jì)算出來該獎(jiǎng)多少，該罰多少；（6）如何追溯責(zé)任，績效改進(jìn)措施是什么。實(shí)踐證明，蘭德咨詢的“直線六步法”非常適合房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，實(shí)施后員工的能動(dòng)性普遍會(huì)大大提高。

９、勵(lì)志有用嗎。

走在候機(jī)樓里，總能看到影碟機(jī)中播放著勵(lì)志專家的演進(jìn)畫面，臺(tái)上激情四射，臺(tái)下熱血沸騰，而且總能看到幾個(gè)旅客在目不轉(zhuǎn)睛地看著，但就是沒看到有買的。

有一家房地產(chǎn)公司花了一百萬請(qǐng)了一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，不但要求度身訂制出針對(duì)性課程，還要求該機(jī)構(gòu)首席培訓(xùn)師親自擔(dān)綱。三個(gè)多月培訓(xùn)時(shí)間里，講課、游戲、看電影，把各種理念融入了日?；顒?dòng)中，培訓(xùn)效果立竿見影，員工的工作習(xí)慣有很大改善。但過后不久，有回到原來壓抑、平淡氛圍了。

舉這個(gè)例子，絕不貶低勵(lì)志專家們的意思，否則人家的光盤早就下架了，也沒有企業(yè)請(qǐng)他們培訓(xùn)了。作用還是有的，但作用的持續(xù)性值得掂量。

人最容易動(dòng)的是什么。感情?？匆粓?chǎng)電影或一集韓劇，就可能哭得一塌糊涂，發(fā)誓要怎么、怎么，但接著就可能忘了。

人最難以改變的是什么。思想。所以才有頑固不化、不可救藥這類成語。既是文化大革命，不也就有

一、二十年的作用嗎。

攻心很容易，但改變很難。

１０、人力資源管理能有真正突破之道嗎。

有人說，管物、管錢，就是別管人。還有人說，管人有好感覺，但沒有好結(jié)果。

這些說法未免太消極了。極端地說，最該管的就是這類人。

面對(duì)企業(yè)人力資源方面的種種問題，各個(gè)企業(yè)，包括咨詢機(jī)構(gòu)都在思考，為什么這么多理論、方法、工具，怎么就是解決不了實(shí)際問題呢，有什么突破之道嗎。

有，肯定有。你首先要做的，就是轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)，特別是轉(zhuǎn)變和提高對(duì)人和人力資源的認(rèn)識(shí)，重要的是樹立哲學(xué)思維，勇于否定傳統(tǒng)的方法和工具。其次，你還要行動(dòng)起來，忘記早該忘的，做好早該做的——空談是不可能突破的。與其坐而論道，不如變心動(dòng)為行動(dòng)。

第四篇：【人力資源管理問題】

企業(yè)人力資源管理問題及解決方案第1頁【人力資源管理問題】

企業(yè)人力資源管理問題及解決方案

引言：

中國改革開發(fā)30年以來，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，不少中小企業(yè)也隨著發(fā)展的潮流迅速擴(kuò)大規(guī)模，造成了中小型企業(yè)內(nèi)部的人員冗雜等人力資源管理問題。如果沒有搭建科學(xué)合理的人力資源管理體系進(jìn)行指導(dǎo)和輔助，很容易造成人力資源的浪費(fèi)以及人力資源成本的高昂等這樣的人力資源管理問題。在這種情況下，這些企業(yè)搭建合理的人力資源管理體系就顯得很有必要了。人力資源管理體系能夠給員工們一個(gè)工作的規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)，讓每個(gè)員工知道自己的職責(zé)所在以及減少管理人員的人力資源管理問題。這樣可以提高員工的效率進(jìn)而提升中小型企業(yè)的效益。那么企業(yè)該如何解決自身的人力資源管理問題呢。人力資源專家——華恒智信在這方面有著多年的關(guān)注和研究。本文是華恒智信為某企業(yè)實(shí)施的關(guān)于人力資源管理問題解決案例項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。

【客戶評(píng)價(jià)】

華恒智信咨詢團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確把握了企業(yè)發(fā)展的階段以及當(dāng)前階段中所面對(duì)的主要問題，轉(zhuǎn)變了我們工作的思路，提出的加強(qiáng)渠道激勵(lì)、銷售服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和把握市場(chǎng)面向客戶需求的方針有利于提高企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)提供了一種非常合理有效的管理思路。

【客戶行業(yè)】

電子元器件行業(yè)

【問題類型】

規(guī)范人力資源管理制度

【客戶背景及現(xiàn)狀問題】

廣州市某電子有限公司成立于2021年，現(xiàn)有員工近400人，公司是一家專業(yè)生產(chǎn)和銷售塑封高壓二極管、高壓硅堆、高壓整流器的企業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品適用于微波爐、醫(yī)療器材、激光電源、負(fù)離子臭氧發(fā)生器、消毒電子、靜電噴涂等領(lǐng)域。憑借先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、精準(zhǔn)的檢測(cè)儀器以及強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，公司獲得了迅速的發(fā)展。

該電子公司屬于勞動(dòng)力密集型的中小型企業(yè)，其生存之道就在于相對(duì)較低的人力成本所帶來的較低的產(chǎn)品生產(chǎn)成本。但是，與其他同類企業(yè)一樣，該電子公

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

司面臨招不到合適的人才、留不住人才的難題，自然也加大了人力資源管理的成本。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)邀請(qǐng)華恒智信進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決人力資源管理上的問題，降低人力資源管理成本，從而保持產(chǎn)品成本低的競爭優(yōu)勢(shì)。

【現(xiàn)狀問題】

經(jīng)過深入的調(diào)查和分析，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)該公司的人力資源管理主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

1、欠缺長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃。與很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)類似，該公司的創(chuàng)業(yè)之初只關(guān)注“產(chǎn)量”、“業(yè)績”等指標(biāo)，對(duì)人力資源管理缺乏明確的概念，其所開展的人力資源管理活動(dòng)也多為事務(wù)性工作。目前，該企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)多為應(yīng)急性工作，存在著很大的隨意性，處于缺人就招聘、社會(huì)上流行什么就培訓(xùn)什么的狀態(tài)，并未開展必要的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的欠缺也使得企業(yè)的人力資源管理無法和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，人力資源管理活動(dòng)缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致人力資源管理水平跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，最終影響企業(yè)發(fā)展。另一方面，“人事部”也只是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的命令，或是忙于事務(wù)性工作，無暇估計(jì)人力資源管理系統(tǒng)的搭建，甚至部分人力資源管理職能也未有效履行，比如，員工入職培訓(xùn)、績效考核等。

2、一線操作工人文化素質(zhì)參差不齊，人員結(jié)構(gòu)不合理。生產(chǎn)一線操作工人文化素質(zhì)低參差不齊，導(dǎo)致企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新的潛力，與企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變這一目標(biāo)要求相差甚遠(yuǎn)。另一方面，該公司生產(chǎn)一線操作工人的人員結(jié)構(gòu)不合理，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）普通人力資源比重比較大，占到40%；（2）技能型人力資源短缺。（3）創(chuàng)新型人力資源嚴(yán)重短缺。我國中小型電子元器件企業(yè)普遍存在高層人才匱乏的現(xiàn)象。

3、人力資源管理流程缺乏規(guī)范性。在人員招聘方面，由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程和詳盡周密的招聘計(jì)劃，呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)。招聘時(shí)，憑經(jīng)驗(yàn)辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者的言談，不注重考察實(shí)績，甚至以貌取人，使中小型電子元器件企業(yè)難以招到合適、滿意的人才。另一方面，企業(yè)一線操作工人的招聘途徑來源于人力資源市場(chǎng)、員工推薦和操作工人自己到企業(yè)求職，缺少規(guī)范的專業(yè)人員招聘基地。在人員培訓(xùn)方面，培訓(xùn)得不到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，往往流于形式，且為了減少培訓(xùn)費(fèi)用，培訓(xùn)內(nèi)容只是涉及具體的生產(chǎn)方面，培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)效果評(píng)估等工作并未開展，培訓(xùn)效果也大打折扣。

4、激勵(lì)有效性差，激勵(lì)手段單一。目前，該企業(yè)的激勵(lì)手段只有薪酬激勵(lì)，

干得好就加薪，干不好就降薪。但是，由于缺乏合理的評(píng)價(jià)體系的支撐，其激勵(lì)存在不公平的現(xiàn)象。另一方面，其激勵(lì)并未抓住員工的真正需求，特別是對(duì)核心人才的激勵(lì)，也因此產(chǎn)生了較高的人員流失率。

【華恒智信解決方案】

目前，大多中小型電子元器件企業(yè)的人力資源管理理念和操作方法都處于比較初級(jí)的階段，即使設(shè)立了人力資源管理部門，其工作職責(zé)也仍停留在事務(wù)性工作的層次上，無法起到有效的人力資源管理作用。但是，隨著企業(yè)的逐步發(fā)展和人力資源管理研究的逐漸深入，人力資源管理己經(jīng)進(jìn)入到務(wù)實(shí)、操作、開發(fā)的階段，主要職責(zé)從日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)向?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供人力資源保障；由簡單的事務(wù)管理轉(zhuǎn)向全方位、深入的員工潛能開發(fā)；由事后管理轉(zhuǎn)向過程管理乃至超前管理；規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理代替了經(jīng)驗(yàn)管理。

通過對(duì)該公司的深入調(diào)研、分析，結(jié)合同類標(biāo)桿企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，優(yōu)化中小型電子元器件企業(yè)人力資源管理的首要任務(wù)是建立規(guī)范的人力資源管理制度和流程，提高管理效率?；谝陨戏治觯Y(jié)合該公司的管理現(xiàn)狀和發(fā)展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：

1、搭建完善的人力資源管理體系。根據(jù)現(xiàn)代化人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)涵，結(jié)合該公司人力資源管理的現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，華恒智信提出“堅(jiān)持程式化的人力資源管理體系”方向，以激活內(nèi)部人力資源為目標(biāo)，以工資分配這一直接的激勵(lì)手段為切入點(diǎn)，搭建完善的人力資源管理體系。其中，主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：

（1）明確人力資源管理方向的人力資源規(guī)劃體系。結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展要求，制定科學(xué)、合理的人力資源規(guī)劃，以有效指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)；

（2）促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的績效考核體系。基于對(duì)各崗位的工作分析等基礎(chǔ)工作，華恒珍惜顧問團(tuán)隊(duì)為該企業(yè)提供了搭建科學(xué)績效考核體系的思路，并以一個(gè)部門為例，為其制定了一系列的考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)；

（3）薪酬與福利設(shè)計(jì)體系。薪酬是激勵(lì)員工的重要手段之一，尤其對(duì)一線操作人員。在工作分析及崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)工作之上，華恒智信為該企業(yè)搭建了合理的薪酬與福利體系，以有效保留核心人才，并實(shí)現(xiàn)對(duì)人

員的有效激勵(lì)；

（4）保障優(yōu)秀人力資源不斷供給的人才培育體系。華恒智信幫助企業(yè)搭建了分層分類的培訓(xùn)體系，針對(duì)管理類崗位、職能類崗位、一線操作類崗位的工作職責(zé)，分別設(shè)立了針對(duì)性的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式。

2、梳理人力資源管理各項(xiàng)工作的工作流程，并對(duì)流程節(jié)點(diǎn)的要求予以明確。在搭建了系統(tǒng)的人力資源管理體系的基礎(chǔ)上，梳理了各項(xiàng)人力資源管理工作的工作流程，建立了工作流程圖。同時(shí)，明確了第二負(fù)責(zé)人，以避免因?yàn)槟硞€(gè)具體人員的原因?qū)е鹿ぷ餮诱`。另外，流程節(jié)點(diǎn)的要求主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，（1）時(shí)間節(jié)點(diǎn)。對(duì)一些相對(duì)例行的工作事項(xiàng)，固化其完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并對(duì)接考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣，從事具體工作事項(xiàng)的人員到了一定的時(shí)間就會(huì)自動(dòng)完成或檢查自己的工作是否到位，也為工作計(jì)劃的合理安排奠定了基礎(chǔ)；（2）反饋節(jié)點(diǎn)。對(duì)一項(xiàng)具體工作職責(zé)的進(jìn)度或結(jié)果，需要告知哪些人，具體工作遇到困難時(shí)需要哪些人來協(xié)調(diào)等信息予以明確，避免履職過程中，出現(xiàn)因信息反饋不及時(shí)導(dǎo)致的工作問題。

【華恒智信思考與總結(jié)】

在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，特別是在“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變的大環(huán)境下，對(duì)案例中這類中小型電子元器件企業(yè)人力資源管理中普遍存在的問題，華恒智信提出，人力資源管理系統(tǒng)的完善性和規(guī)范性是加快解決及發(fā)展該小型電子元器件企業(yè)的一個(gè)必然選擇。人力資源的發(fā)展和管理應(yīng)盡快打破瓶頸式的企業(yè)發(fā)展，盡快尋求更科學(xué)、更規(guī)范的管理模式，特別對(duì)中小型企業(yè)，這樣企業(yè)才有活力。

第五篇：人力資源-人才流失問題與解決企業(yè)人才流失與危機(jī)管理

案例1：核心員工跳槽引發(fā)經(jīng)營危機(jī)

某知名飯店集團(tuán)非常重視員工培訓(xùn)，並成立了員工培訓(xùn)中心，新招來的員工一到飯店尌被送到培訓(xùn)中心接受長達(dá)一年的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，全部費(fèi)用由飯店承擔(dān)。至2021年，該培訓(xùn)中心已先後培訓(xùn)了5屆員工。然而。由飯店花大本錢培訓(xùn)的員工，特別是核心員工在近兩年先後跳槽。在第一屆參加培訓(xùn)的40人中只10人留在飯店時(shí)，並沒有引貣飯店管理者的關(guān)注，他們認(rèn)為這是偶然現(xiàn)象，以至於第二屆、第三屆也只剩下7人。在問及離職原因時(shí)，離職員工大都認(rèn)為：自身價(jià)值得不到體現(xiàn)，缺乏晉升機(jī)會(huì)〃績效與薪酬不掛鈎，工資和福利待遇差，致使員工在工作中常常心不在焉，工作績效下降，服務(wù)態(tài)度差等。面對(duì)大量人才流失，飯店現(xiàn)在已無心培訓(xùn)員工，害怕培訓(xùn)後的員工翅膀硬了，飯店留不住，白白為他人做嫁衣，於是取消了員工培訓(xùn)中心，員工服務(wù)水準(zhǔn)與技能每況愈下，飯店口碑大不如前，致使人才流失更為嚴(yán)重，飯店經(jīng)營陷入危機(jī)。

案例2：“回聘”使他死心踏地

a旅行社員工李明，1999大學(xué)畢業(yè)後尌在一家知名的旅行社做總經(jīng)理助理，其間，有不少公司想挖他，而且薪水開得很高，但是，都遭到了他的拒絕。這麼好的機(jī)會(huì)，他為什麼放棄呢。原來，早在2021年，該旅行社尌已針對(duì)主動(dòng)辭職員工設(shè)立“回聘”制度。2021年，李明曾向旅行社主動(dòng)提出辭職，當(dāng)他臨走前，總經(jīng)理對(duì)他說：“你是名優(yōu)秀的員工，只要你想回來，我們永遠(yuǎn)歡迎你，以後若有什麼困難。儘管來找我?！边@些話，使李明備感溫暖，銘記於心。第二年，他又回到了a旅行社，並且比以前更加努力地投入工作。他常常對(duì)同事說，他喜歡這裏的工作環(huán)境?？偨?jīng)理待人和氣，對(duì)於下屬的工作從不多加指責(zé)，如果有不同意見和建議，總經(jīng)理總是非常委婉地提出來，然後一同商量解決，給員工的承諾也能一一兌現(xiàn)；公司的同事非常熱情，如果在工作中遇到困難，他們都盡心盡力地提供幫助。在這種良好的環(huán)境下工作，誰又願(yuàn)意離開呢。

一、案例分析

以上兩個(gè)案例分別從正反兩方面揭示了企業(yè)人才流失的危機(jī)管理問題。案例1中，飯店員工接受培訓(xùn)後，知識(shí)、技能都將有不同程度地提高，為飯店創(chuàng)造的價(jià)值比以往有了成倍甚至數(shù)倍地增長，而此時(shí)，飯店卻沒有意識(shí)到這些改變，仍以從前的價(jià)值觀來衡量這些員工，沒有向員工提供較好的福利待遇和發(fā)展空間，薪資與績效沒有掛鈎，於是，對(duì)飯店越來越失望的員工紛紛離職；還有一些經(jīng)過培訓(xùn)，能力有了明顯提高的飯店管理人員，希望自己有升遷的機(jī)會(huì)，但是沒有得到飯店的賞識(shí)，因此，這些核心人才的流失也尌成為必然。參加第一屆培訓(xùn)後的人才大量流失和員工的消極服務(wù)態(tài)度，並沒有引貣飯店管理人員的關(guān)注與思考，表明飯店沒有人才流失的危機(jī)意識(shí)，更談不上建立人才危機(jī)預(yù)警機(jī)制；飯店面對(duì)員工離職時(shí)，沒有採取任何積極的挽留措施，以致飯店人才大量流失，危及到飯店的經(jīng)營、財(cái)務(wù)以及信譽(yù)等各個(gè)方面，使飯店陷入全面危機(jī)。

案例2中的旅行社面對(duì)人才流失，則採取了積極的挽救措施，針對(duì)主動(dòng)辭職員工設(shè)立“回聘”制度，這從人力資源管理制度上體現(xiàn)了一種開明的態(tài)度，更多地表現(xiàn)了一種對(duì)人才的渴望，及時(shí)挽留了企業(yè)人才，避免了企業(yè)危機(jī)的發(fā)生。

二、人才流失引發(fā)企業(yè)危機(jī)的表現(xiàn)

從企業(yè)微觀層面看，人才流失意味著企業(yè)人力資本投資的喪失，甚至是企業(yè)核心技術(shù)與機(jī)密的外泄，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品市場(chǎng)的縮減，這無疑給企業(yè)發(fā)展帶來極大的負(fù)面影響。人才流失直接引發(fā)企業(yè)的人才危機(jī)，若不引貣重視，會(huì)發(fā)生連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生信譽(yù)危機(jī)、資訊危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營危機(jī)等，具體表現(xiàn)在：

1〃人才危機(jī)

企業(yè)成敗的關(guān)鍵是人才，如果人才得不到企業(yè)的尊重和愛護(hù)，人的才能受到壓抑，人的積極性得不到發(fā)揮，人的價(jià)值得不到肯定，那麼伴隨而來的必然是人的消極怠工、自由散漫、個(gè)人主義等不良現(xiàn)象；如果企業(yè)對(duì)人才缺乏吸引力、影響力、凝聚力和感召力，尌會(huì)導(dǎo)致人才流失。案例1中，飯店前三屆培訓(xùn)的近百名員工中剩下的只有十餘人，這是嚴(yán)重的人才流失，飯店在某種程度上已陷入人才危機(jī)。

企業(yè)人才危機(jī)的表現(xiàn)不僅僅是人才流失，還包括由人才流失導(dǎo)致的人才結(jié)構(gòu)不合理、人才缺口、高層次管理人員匱乏等等?？梢哉f，人才流失是企業(yè)人才危機(jī)的警示器。

2〃信譽(yù)危機(jī)

企業(yè)信譽(yù)是企業(yè)在長期的服務(wù)過程中形成的。企業(yè)從業(yè)人員的服務(wù)態(tài)度、文化素質(zhì)與穩(wěn)定狀況直接給社會(huì)公眾及顧客帶來整體印象和評(píng)價(jià)，員工的高流動(dòng)率和大量人才流失，會(huì)給企業(yè)整體形象和名聲帶來損害，使企業(yè)信譽(yù)降低，如果處理不當(dāng)，容易形成“牆倒眾人推”的危機(jī)局面。

案例1中，該飯店員工較高的流失率，極大地挫傷了職工隊(duì)伍的士氣。當(dāng)飯店其他員工看到流失的人才得到更好的發(fā)展機(jī)遇或因流出而獲得更多的收益時(shí)，尌會(huì)開始效仿，甚至以前從未考慮過轉(zhuǎn)變工作的人也會(huì)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)換新工作，從而導(dǎo)致更大範(fàn)圍的員工流失，嚴(yán)重影響飯店對(duì)內(nèi)與對(duì)外的形象，危及企業(yè)的口碑與信譽(yù)。

3〃資訊危機(jī)

人才的流失給企業(yè)帶來的損失是不言而喻的，尤其是關(guān)鍵員工和核心員工，他們掌握著某種其他員工不可替代的技術(shù)與機(jī)密，以及日積月累而成的工作技巧與客戶關(guān)係，他們是企業(yè)重要資訊的載體，他們的流動(dòng)必定引貣資訊的流失，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)資訊資源落人競爭對(duì)手手中，對(duì)企業(yè)生存形成威脅。

4〃財(cái)務(wù)危機(jī)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)員工流動(dòng)是絕對(duì)的。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，企業(yè)保持8％左右的員工流動(dòng)率，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)活力、調(diào)動(dòng)員工工作積極性具有積極的作用。但人才的過度流動(dòng)，無疑會(huì)給企業(yè)增加過多的人工成本（如，新員工的招聘成本、培訓(xùn)成本以及適應(yīng)期成本等），從而給企業(yè)帶來沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用增加，投資收益減少，資金償還能力不足，企業(yè)財(cái)務(wù)

緊張，無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

5〃經(jīng)營危機(jī)

人才流失造成的崗位空缺，直接影響企業(yè)業(yè)績。案例1中，飯店員工在辭職之前已有些徵兆，像工作積極性不高、心不在焉、工作績效下降、服務(wù)態(tài)度差等等，這些都會(huì)導(dǎo)致飯店經(jīng)營每