淺析行業(yè)的渠道沖突

淺析行業(yè)的渠道沖突

一、走廊沖突理論的總結(一)阻礙行為interpersonal在渠道研究領域，沖突作為渠道中的一個重要行為，吸引了學術界的關注。許多科學家已經(jīng)從不同角度定義了沖突概念。Goldman將沖突定義為兩個或兩個以上成員之間的一種社會關系?！爸辽僖粋€個體或組織將其他個體或組織視為對立者,因此進行阻礙、傷害、破壞、或在損害他人利益的情況下奪取稀缺資源?！盨ternandGorman將沖突視為目標分歧和渠道成員阻撓彼此行為的一種結果,“在任何社會體系中,當某一成員認為另一成員的行為妨礙其目標的達成或妨礙其有效行為模式的成功實現(xiàn),阻撓的氣氛就產(chǎn)生了。所以,當任何給定的,諸如營銷渠道這樣的行為系統(tǒng)中兩個或兩個以上的成員相互成為對方阻撓的目標時,沖突的狀態(tài)就出現(xiàn)了?！备鶕?jù)RavenandKruglansk的定義,沖突是“由于實際或期望的反應不相容而導致的兩個或兩個以上的社會實體(個人、團隊、或更大的組織)之間的緊張不安”。Schmidt,StuartandKochan提出,沖突是“一個個體在與其他個體的關系中尋求提升其自身利益的過程所導致的”公開的行為(顯性沖突)。然而,沖突是一個靈活的概念,在營銷渠道的研究中,它也指:(1)壓力、緊張不安的感覺、或一個渠道成員對另一個渠道成員的敵意(情緒性沖突);(2)沖突行為的先決條件(潛在沖突)。SternandEL-Ansary認為,渠道沖突是組成營銷渠道的各組織間一種敵對的或者不和諧的狀態(tài)。當一個渠道成員的行為與他的渠道合作者相反時,渠道沖突就產(chǎn)生了。渠道沖突以對手為中心和方向,并且其目標也由渠道合作者操控。綜合以上定義,可以將渠道沖突的概念界定為,一個渠道成員察覺到其他成員阻礙其目標實現(xiàn)的一種不和諧的狀態(tài),其結果是導致壓力或緊張不安。(二)營銷渠道成員之間存在沖突的原因在流通領域,有合作就有沖突。除非一個渠道成員拒絕與任何其他的組織合作(在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中,這幾乎是不可能的),否則渠道沖突就是不可避免的。沖突也不一定都是壞事,不同程度的渠道沖突對渠道績效的影響也具有一定的差異性。馬格瑞斯和哈蒂根據(jù)分歧的強烈程度、重要程度和經(jīng)常性,把沖突劃分為三個水平,即高沖突區(qū)、中等沖突區(qū)和低沖突區(qū)。羅森布盧姆認為低水平?jīng)_突對渠道效率沒有大的影響,中等水平的沖突對渠道效率有好的或建設的影響(如可以促使渠道成員增強適應性,對于市場機會更加敏感等),而高水平的沖突則對渠道效率有壞的或破壞性影響(如渠道成員之間的相互拆臺、相互傷害和報復等)。西方渠道行為理論認為,導致渠道沖突的主要原因有目標不一致、角色對立、資源稀缺、感知差異、期望值方面的差異、決策領域無共識、溝通不足等等。角色對立:角色是對某一崗位成員的行為所做的一整套規(guī)定。應用于營銷渠道中就是,任一渠道成員都要實現(xiàn)一系列他應該實現(xiàn)的任務。如果有一方偏離其既定角色,沖突就會產(chǎn)生。資源稀缺:有時渠道成員要實現(xiàn)其各自的目標,在一些貴重資源的分配問題上產(chǎn)生了分歧,也會產(chǎn)生沖突。感知差異:感知指的是人對外部刺激進行選擇和解釋的過程。然而,感知刺激的方式通常與客觀現(xiàn)實有顯著差異。在營銷渠道中,不同的成員可能感知的是同一種刺激,但對其的解釋卻大相徑庭。期望差異:不同的渠道成員會預期其他成員的行為。實際上,這些預期就是對其他渠道成員未來行為的預測。有時預測的結果是不確切的,而進行預測的渠道成員卻往往根據(jù)預期結果采取行動。結果可能導致其他成員做出相應行動,而這種反應若沒有先前的預測將不會發(fā)生,這就產(chǎn)生了一種本身自會成為事實的預言。決策領域有分歧:不管是以明確的方式還是以含蓄的方式,營銷渠道成員都會為自己爭取一片獨享的決策領域。在那些由獨立公司組成的比較傳統(tǒng)、組織松散的渠道中,決策領域有時需要爭奪。因此,當觸及誰有權決策,作何決策的問題時便會引發(fā)沖突。目標不一致:營銷渠道的各成員均有自己的目標,當這些目標不一致時就會產(chǎn)生沖突。溝通障礙:溝通是渠道成員之間相互作用的媒體,無論這種相互作用是合作性的還是沖突性的。如果不能有效溝通,合作就可能很快變?yōu)闆_突。二、手機分銷渠道現(xiàn)狀(一)第一、關于手機銷售手機市場的渠道主體主要有生產(chǎn)商、代理商、分銷商、零售商以及一小部分水貨市場。目前,渠道的類型/層次比較混亂,不同類及各層間存在較多沖突,渠道管理控制機制并非很有效。(圖1)當前手機渠道大致上可以分為三類:第一類是傳統(tǒng)的銷售渠道。這部分渠道成員通常作為一級代理商代理廠家的產(chǎn)品,如國內(nèi)的蜂星電訊、迪信通。由于熟悉電信領域、具有較為成熟的市場代理經(jīng)驗,其往往是一家代理多家品牌的產(chǎn)品,可以說是手機銷售的一個主力軍。第二類是傳統(tǒng)的IT分銷商。這類代理商往往具有覆蓋全國的強大渠道銷售能力,已經(jīng)形成了系統(tǒng)的渠道體系,如神州數(shù)碼、英邁國際就屬于這類商家。盡管目前IT分銷商在手機銷售方面還未能占據(jù)主導地位,但隨著對國內(nèi)手機市場的熟悉,其強大的渠道覆蓋能力是傳統(tǒng)渠道商所不能企及的。第三類就是新近崛起的家電連鎖超市。由于家電超市的覆蓋面廣、進貨量大、經(jīng)營靈活,可以更為直接地面對終端用戶,特別是價格策略十分靈活,因此成為手機銷售渠道的新軍,國內(nèi)著名的家電連鎖超市國美和蘇寧已經(jīng)相繼開始賣手機。這使得手機的銷售渠道更為豐富。(二)手機銷售渠道的特點。在分析移動營銷渠道現(xiàn)狀時，主要體現(xiàn)在以下幾個方面三、手機營銷渠道的沖突分析(二)手機銷售渠道的沖突現(xiàn)狀。一般來說，手機銷售渠道中存在的實際沖突主要體現(xiàn)在以下幾個方面(三)手機營銷渠道沖突的原因。我們可以從以下幾個方面來看到手機營銷渠道沖突的根本原因四、手機包銷中渠道與渠道的變化Rosenberg,Firat,TyboutandStern,Brown和SternandEL-Ansary都認為,渠道沖突是這樣一種狀況:一個渠道成員可察覺到另一個渠道成員在進行妨礙或阻止他實現(xiàn)目標的行為。1、渠道結構相對穩(wěn)定。與整個IT產(chǎn)品渠道豐富的層次性相比,手機是一種渠道比較單一的產(chǎn)品,這決定了其銷售渠道結構也相對固定。目前,手機渠道的格局是這樣的:生產(chǎn)商→一代(一級代理商,如中郵普泰、蜂星、天音、愛施德)→省代(省級代理商,也稱“省級包銷商”、“省包”)→地代(地級代理商,地包)→零售店。這只是一個大致的分法,目前渠道的變化很快,代理級別也非涇渭分明的?？偟膩碇v,一代是指能從生產(chǎn)商直接進貨、銷售網(wǎng)絡覆蓋全國的代理商。但現(xiàn)在手機包銷現(xiàn)象普遍,一些能從生產(chǎn)商直接進貨的代理商并沒有覆蓋全國的渠道網(wǎng)絡。省代與地代目前是手機銷售的中堅力量。一般的省、直轄市、自治區(qū)都有幾家主要的省級代理商,他們在省內(nèi)有豐富的銷售網(wǎng)點;而地代的數(shù)量是比較多的,估計全國有幾千家。2、渠道變化較快。手機渠道的末端商家多是街面店和通訊市場批零兼營型手機店。這些零售店分布很集中,價格競爭很激烈,許多消費者是貨比三家,才決定購買。因此,這些店一般都是共同凝聚人氣,同時又進行著很激烈的市場競爭。店與店之間價格信息傳播很迅速。經(jīng)營方式只注重短期利益,很多店只擺模型機,消費者需要的時候,才去經(jīng)銷商或大店拿貨。銷售價格也不按照廠家指定的價格走,甚至只掙十幾元錢就賣。經(jīng)營上,不建立客戶檔案,賣一臺算一臺,隨著大店的經(jīng)營方向,而轉(zhuǎn)變自己的方向。單個店面的銷量不大,但由于數(shù)量很多,總的銷售量也不可忽視。同時引發(fā)的是這些店關門或者轉(zhuǎn)型比較的快和頻繁。所以,手機渠道的變化也比較快,特別是渠道的中下層,總是處于活躍的變動期。3、地區(qū)差異較大。手機渠道的地區(qū)差異,主要表現(xiàn)在:地方的渠道勢力強勁,地區(qū)間的渠道成員重合度很小。手機渠道中省級代理和地級代理的影響越來越大,它們覆蓋著某個地區(qū),對這個地區(qū)的手機銷售起到支配作用。手機市場競爭的激烈,促使生產(chǎn)商、總代理必須尋找渠道扁平化之道。從這種趨勢看,省代和地代的存活能力將更強。手機渠道的代理商層面,原先都經(jīng)營同一產(chǎn)品、無區(qū)域劃分、無章法操作的狀況正被分區(qū)域、分品牌經(jīng)營取代,渠道開始細化、扁平化。地區(qū)性包銷已然成為大趨勢,地代、省代以前一般從總代那里進貨的狀況將發(fā)生重大變化,多數(shù)手機生產(chǎn)商將自己的網(wǎng)絡延伸到了地方。因此,在一些地方出現(xiàn)了小規(guī)模的零售商代理某一品牌的狀況。這些零售商往往只有一家或者幾家的店面。(一)渠道成員存在共同關系1、利益沖突。當渠道成員在目標用戶、銷售回款、折扣等具體政策上產(chǎn)生分歧和矛盾時。就會導致利益沖突的產(chǎn)生,這是最常見的沖突。由于渠道的每一個成員在經(jīng)濟利益上是相對獨立的,他們的行為目標是追求其自身利益的最大化,有時即使為此犧牲整個渠道系統(tǒng)的利潤最大化也在所不惜。從目前情況來看,手機生產(chǎn)商、分銷商與零售商他們之間存在的利益沖突主要表現(xiàn)為:從短期看,手機生產(chǎn)商與大型零售商互相鐘情,手機生產(chǎn)商非常愿意直接向零售終端供貨,但這樣必然損害了分銷商的利益。大賣場之類的連鎖店由于控制了很多的銷售終端,資金實力也比較雄厚,一般的操作方法是希望跳過中間商而直接向生產(chǎn)商下單,會向上擠壓省級代理的生存空間。例如,蘇寧和國美等手機銷售大賣場就頻頻向手機生產(chǎn)商搖“橄欖枝”,甩出幾十億元的大訂單來拉攏手機生產(chǎn)商直接出貨。2、服務沖突。當渠道成員在產(chǎn)品質(zhì)量問題、促銷問題、資金結算問題、技術咨詢與服務問題等方面存在沖突,如零售商向制造商或分銷商提出信貸支持、廣告支持、特殊政策服務等要求時,就會導致服務沖突的產(chǎn)生。一般來說,渠道中下游的成員將上游的成員視為服務的提供者,而自己是服務的受惠者,所以當上游成員提供的服務不一視同仁時,就會產(chǎn)生沖突。3、關系沖突。當渠道成員由于規(guī)模、經(jīng)驗和經(jīng)歷不同而造成銷售能力、管理能力的差別時,或者當渠道成員由于個人差異(如服務水準、待人接物方式、形象儀表等)而導致成員之間的相互信任、相互理解和相互幫助的差異時,關系沖突就此產(chǎn)生,即在合作過程中形成厚此薄彼、另眼相看的情況。1、目標差異。每個渠道成員本質(zhì)是渠道之間是不同的利益主體,追逐的利益點卻有所不同。例如,手機的生產(chǎn)商希望通過低價政策獲得市場的占有率和高速的增長,而分銷商則希望獲取高額的利潤,追求短期利潤。2、領域差異。一個渠道的領域包括四個主要的元素:作為服務對象的人口、覆蓋的地域、要完成的職能和任務、營銷中涉及的技術問題。當渠道中的成員對領域的界定不同時也會導致沖突。3、實力差異。渠道中的合作方由于實力對比懸殊,使得具有實力的成員采用自己的權利和威望進行歧視性合作。例如有些大型的手機生產(chǎn)商利用自己的銷售人員將產(chǎn)品賣給大客戶或潛在市場較大的地區(qū),而自己的特許伙伴則只可以將產(chǎn)品賣給其他地區(qū)或小客戶。4、預期差異。渠道成員由于對現(xiàn)實的理解和對未來的預測不同,也會導致沖突。例如,手機生產(chǎn)商預測近期經(jīng)濟形勢比較樂觀,希望分銷商經(jīng)營高端產(chǎn)品,但分銷商對經(jīng)濟形勢的預測并不樂觀,拒絕銷售高端產(chǎn)品,這樣生產(chǎn)商與分銷商之間的沖突就產(chǎn)生了。5、政策差異。渠道政策是專為開發(fā)新市場設計,在某些特殊地域?qū)嵭刑厥庹?但如果沒有在各個渠道成員之間進行良好的說明和溝通,導致有的渠道成員不理解,引發(fā)矛盾。(一)解決分銷渠道沖突的杠桿。通常我們在解決渠道沖突時所選用的杠桿類型包括:經(jīng)濟杠桿(如獎罰;限量供貨;斷貨;罷銷;停銷等)、管理杠桿(如確立共同的愿景;加強信任;促進合作;人員交換;情感溝通等)、契約杠桿(如協(xié)商;談判;責任、角色、區(qū)域等的再明確等)、法律杠桿(如仲裁、訴訟)。一般情況下,渠道沖突管理杠桿選取的是一個杠桿組合。渠道沖突的所有解決方法均可納入上述的四種杠桿,當然隨著市場實際情況的發(fā)展,新的渠道沖突解決方法會不斷出現(xiàn),但無論怎么變化,還是屬于以上四大杠桿的范疇。(二)渠道內(nèi)部的沖突1、特殊政策對渠道成員進行的激勵。作為手機行業(yè)通常所選取的特殊政策包括:價格折扣、數(shù)量折扣、付款信貸、按業(yè)績的獎勵制度、分銷商成員的培訓、成員的會議旅游等。2、情感溝通,信息共享。手機生產(chǎn)商可以定期或不定期的通過各種簡報、通訊和會議形式與代理商、分銷商和零售商進行溝通,以達成各種共識,以各方的共同利益來確立目標。3、活動與政策制定的參與。作為渠道上游的成員可以通過組織一些活動來邀請渠道中下游的成員參加。如定期與不定期的聯(lián)誼活動便是一種常采用的方法。4、人員交換。有一種處理沖突的方法是在兩個或兩個以上的渠道層次上交換人員,例如生產(chǎn)商的管理人員可以派駐分銷商工作,而分銷商的管理人員也可以在生產(chǎn)商營銷部門工作。通過這種人員交換,能讓交換的人員接觸對方的工作和觀點,從而增加雙方的相互了解,使雙方更好的合作。5、渠道隔離。當一種商品在兩個渠道中同時銷售會產(chǎn)生沖突,這時有效的辦法就是渠道隔離。解決問題的辦法是對同一種商品制造人為差異,有時