《企業(yè)財務(wù)報表分析與業(yè)績評價》課件 第8、9章 企業(yè)績效評價、企業(yè)案例綜合分析

第八章企業(yè)績效評價《企業(yè)財務(wù)報表分析與業(yè)績評價》目錄CONTNETS1績效評價概述2關(guān)鍵績效指標(biāo)法3經(jīng)濟(jì)增加值法4平衡計分卡知識要點了解績效評價概述掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)法掌握經(jīng)濟(jì)增加值法了解平衡計分卡法能力要點010203能夠闡述績效評價的方法能夠運用關(guān)鍵績效指標(biāo)法能夠運用經(jīng)濟(jì)增加值法諾基亞手機公司誕生在北歐小國芬蘭，20世紀(jì)90年代其以移動通信作為核心業(yè)務(wù)，進(jìn)入黃金發(fā)展期。2000年諾基亞以高達(dá)3030億歐元的市值榮登歐洲公司的市值榜榜首，2007年就成為市場占有率高達(dá)全球4成的手機行業(yè)霸主。然而這樣的輝煌很快走向衰落。2007年蘋果公司推出了iPhone,很快，堅持做鍵盤手機，順便做做觸摸屏手機的諾基亞便看到了競爭對手的崛起和自身市場份額的下降。在苦苦支撐了數(shù)年后，諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門于2014年4月被微軟收購。情

境

導(dǎo)

入01績效評價概述績效評價，是指企業(yè)運用系統(tǒng)的工具方法，對一定時期內(nèi)企業(yè)營運效率與效果進(jìn)行綜合評判的管理活動。具體來說，績效評價是指評價主體運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌等方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照設(shè)定的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對評價客體在一定期間內(nèi)的績效作出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。一、績效評價的含義企業(yè)績效評價的最終目的是提升企業(yè)的管理質(zhì)量、管理水平和持續(xù)發(fā)展能力?？冃гu價的過程是尋找差距的過程，把每項差距進(jìn)行分解，努力尋找差距的原因，并對可能的改進(jìn)提出方案，再權(quán)衡各方案的可行性，制定改進(jìn)方案，在下一個環(huán)節(jié)加以執(zhí)行?？冃гu價是企業(yè)實施激勵管理的重要依據(jù)，激勵管理是促進(jìn)企業(yè)績效提升的重要手段。如果績效評價結(jié)果得不到有效運用，將嚴(yán)重影響績效評價的效果，也就失去了績效評價的導(dǎo)向作用。一、績效評價的含義績效評價是績效管理的核心內(nèi)容?？冃Ч芾硎侵钙髽I(yè)與所屬單位(部門)、員工之間就績效目標(biāo)及如何實現(xiàn)績效目標(biāo)達(dá)成共識，并幫助和激勵員工取得優(yōu)異績效，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理過程?？冃гu價既是對過往的總結(jié)，也是對未來的展望，通過認(rèn)真分析、評價績效，有利于企業(yè)、各部門和個人明確下一步的目標(biāo)和方向，并為下一個節(jié)點進(jìn)行績效評價提供堅實基礎(chǔ)。一、績效評價的含義績效包括企業(yè)績效、部門績效和個人績效三個層面?？冃У娜齻€層面之間是決定與制約的關(guān)系：個人績效水平?jīng)Q定部門績效水平，部門績效水平又決定企業(yè)績效水平；同時，企業(yè)績效水平制約部門績效水平，部門績效水平也制約個人績效水平。因此，績效評價層次也可分為企業(yè)層面、部門層面和個人層面。（一）績效評價層次二、績效評價層次與評價角度1.企業(yè)層面企業(yè)往往是以集團(tuán)的形式存在的，除母公司或總部外，還有分部或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元等。分部可以是子公司的形式，也可以是非獨立的法人機構(gòu)(如分公司、責(zé)任中心等),甚至可以是一個虛擬主體。企業(yè)層面的績效評價，是指對包括母公司在內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)的績效評價。（一）績效評價層次二、績效評價層次與評價角度1.企業(yè)層面企業(yè)層面的績效評價是評價范圍最廣、評價內(nèi)容最多、評價指標(biāo)最全、評價邊界相對清晰的績效評價。無論是利益相關(guān)者，如外部的股東、債權(quán)人、顧客、政府，還是企業(yè)的上層控制者，如母公司、集團(tuán)公司總部，績效評價主要是以企業(yè)整體為對象。（一）績效評價層次二、績效評價層次與評價角度2.部門層面部門層面的績效評價，是指公司內(nèi)部按照業(yè)務(wù)單元、地域分布等標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)整體劃分成多個子績效評價對象，并對其績效進(jìn)行評價的過程。部門層面的評價是企業(yè)整體績效評價的分解和細(xì)化。部門績效要根據(jù)企業(yè)自身的特點進(jìn)行劃分，沒有固定的模式，但都是為了更清晰、更準(zhǔn)確地判斷企業(yè)整體績效情況，尋找企業(yè)貢獻(xiàn)的來源和企業(yè)管理改進(jìn)的方向和目標(biāo)。（一）績效評價層次二、績效評價層次與評價角度3.個人層面?zhèn)€人層面的績效評價與企業(yè)層面的績效評價和部門層面的績效評價有較大差異。個人層面的績效評價劃分為領(lǐng)導(dǎo)層次和一般員工層次，領(lǐng)導(dǎo)層次的績效評價與企業(yè)層面的績效評價是分不開的，對領(lǐng)導(dǎo)層次的績效評價通過企業(yè)層面的績效評價進(jìn)行，對企業(yè)層面的績效評價同時也是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的績效評價。（一）績效評價層次二、績效評價層次與評價角度1.外部視角(財務(wù)視角)企業(yè)財務(wù)報告的使用者是現(xiàn)有或潛在的股東、信貸者、供應(yīng)商，以及其他外部的利益相關(guān)者。這些外部的利益相關(guān)者，需要根據(jù)各自的需要，定期或不定期地對企業(yè)進(jìn)行績效評價。例如，企業(yè)的所有者期望所投資企業(yè)的收益、現(xiàn)金流量和股利不斷增長，股權(quán)的經(jīng)濟(jì)價值隨之提升。因此，企業(yè)的所有者比較關(guān)注投資回報、收益分配和股票的市場價值。（二）績效評價角度二、績效評價層次與評價角度1.外部視角(財務(wù)視角)對于企業(yè)的債權(quán)人來說，他們除了定期收取利息和本金外，不能分享企業(yè)經(jīng)營成功所帶來的回報，并且必須審慎地評估收回貸款，特別是提供的長期貸款所涉及的任何風(fēng)險。因此，債權(quán)人主要關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)的流動性、財務(wù)杠桿以及償債能力等。外部視角的企業(yè)績效評價主要采用財務(wù)指標(biāo)，如流動比率、財務(wù)杠桿、凈資產(chǎn)收益率、每股收益等，以及市盈率、市凈值等市場價值指標(biāo)。（二）績效評價角度二、績效評價層次與評價角度2.內(nèi)部視角(管理視角)企業(yè)內(nèi)部的績效評價，主要根據(jù)預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行。企業(yè)整體的績效目標(biāo)必須分解、落實到各分部和經(jīng)營單位，成為內(nèi)部各單位績效評價的依據(jù)。企業(yè)的管理者需要定期和不定期地評估經(jīng)營效率、資源利用情況以及戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)程度。管理視角的企業(yè)績效評價，既可以采用貢獻(xiàn)毛利、息稅前利潤、凈利潤、自由現(xiàn)金流量等財務(wù)指標(biāo)或價值指標(biāo)，也可以采用客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量等級、送貨及時性等非財務(wù)指標(biāo)。（二）績效評價角度二、績效評價層次與評價角度企業(yè)績效評價有利于企業(yè)利益相關(guān)者全面了解企業(yè)經(jīng)營狀況和未來發(fā)展趨勢，有利于企業(yè)建立和健全激勵與約束機制，改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理方式，促進(jìn)經(jīng)營者和員工的共同努力，達(dá)到提高企業(yè)綜合競爭能力和經(jīng)營績效的目的。企業(yè)績效評價之所以能幫助企業(yè)達(dá)到這些目的，原因在于其具有價值判斷、預(yù)測、戰(zhàn)略傳達(dá)與管理、行為導(dǎo)向四大功能。三、企業(yè)績效評價的功能1.價值判斷功能價值判斷功能是企業(yè)績效評價的基本功能，也是績效評價概念的核心內(nèi)容。它通過設(shè)計各項績效評價指標(biāo)，記錄和測算各項評價指標(biāo)的實際值，并將指標(biāo)實際值與目標(biāo)值、歷史水平、行業(yè)先進(jìn)或平均水平進(jìn)行比較，對企業(yè)的盈利能力、償債能力、資產(chǎn)營運能力、發(fā)展能力和綜合競爭能力等作出價值判斷，從而準(zhǔn)確、全面、客觀、公正地了解、衡量和判斷企業(yè)的經(jīng)營績效、經(jīng)營管理水平和努力程度。三、企業(yè)績效評價的功能2.預(yù)測功能企業(yè)績效評價有助于企業(yè)利益相關(guān)者了解過去和當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的實際情況、經(jīng)營管理水平、努力程度、企業(yè)資源和能力的優(yōu)勢和劣勢以及經(jīng)營過程各方面存在的問題，并在此基礎(chǔ)上判斷和預(yù)測企業(yè)經(jīng)營活動與績效的未來發(fā)展趨勢，從而使利益相關(guān)的各方更好地進(jìn)行決策和控制。三、企業(yè)績效評價的功能3.戰(zhàn)略傳達(dá)與管理功能企業(yè)為了實現(xiàn)其遠(yuǎn)景目標(biāo)和長期發(fā)展戰(zhàn)略，必須制定近期的、具體的經(jīng)營戰(zhàn)略并確定相應(yīng)的關(guān)鍵績效驅(qū)動因素，在此基礎(chǔ)上設(shè)置反映多方面、多層次經(jīng)營管理活動的過程及其成果的績效評價指標(biāo)體系，并為這些指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo)值。通過這一途徑，企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解并落實到各個管理層次和部門，這也是在向所有部門的員工傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)期望他們采取的行動。在這些活動實施的事中和事后，企業(yè)各級管理層須及時記錄和分析各項指標(biāo)的實際值，判斷和了解所取得的成績和差距，總結(jié)存在的優(yōu)勢和不足，并有針對性地采取措施提高經(jīng)營管理水平，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。三、企業(yè)績效評價的功能4.行為導(dǎo)向功能企業(yè)績效評價體系在事前根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及行為主體的職責(zé)和權(quán)限，設(shè)計相應(yīng)的績效評價指標(biāo)和必須達(dá)到的目標(biāo)，使行為主體明確應(yīng)采取的行為和應(yīng)完成的任務(wù)；在事中適時提供關(guān)于生產(chǎn)經(jīng)營過程的各環(huán)節(jié)和各方面的效率和效果信息，幫助行為主體及時發(fā)現(xiàn)問題與不足，進(jìn)而采取改進(jìn)措施；在事后全面、綜合地評價行為主體的經(jīng)營績效，并將評價結(jié)果與薪酬制度、獎勵計劃以及其他激勵措施結(jié)合起來，引導(dǎo)行為主體積極、主動地采取與企業(yè)利益和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的行為，并努力改進(jìn)經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)經(jīng)營績效和競爭優(yōu)勢。三、企業(yè)績效評價的功能1.組織架構(gòu)企業(yè)進(jìn)行績效管理，開展績效評價時，應(yīng)設(shè)立薪酬與考核委員會或類似機構(gòu)，負(fù)責(zé)審核績效管理的政策和制度、績效計劃與激勵計劃、績效評價結(jié)果與激勵實施方案、績效評價與激勵管理報告等，協(xié)調(diào)解決績效管理工作中的重大問題。機構(gòu)下設(shè)績效管理工作機構(gòu)，主要負(fù)責(zé)制定績效管理的政策和制度、績效計劃與激勵計劃，組織績效計劃與激勵計劃的執(zhí)行與實施，編制績效評價與激勵管理報告等，協(xié)調(diào)解決績效管理工作中的日常問題。四、企業(yè)績效評價的應(yīng)用環(huán)境2.績效管理制度體系企業(yè)應(yīng)建立健全績效管理的制度體系，明確績效管理的工作目標(biāo)、職責(zé)分工、工作程序、工具方法、信息報告等內(nèi)容。績效評價指標(biāo)、評價方法、評價標(biāo)準(zhǔn)等組成的績效評價體系的科學(xué)性、實用性和可操作性是客觀、公正評價企業(yè)績效的前提。企業(yè)績效評價體系的設(shè)計應(yīng)遵循“內(nèi)容全面、方法科學(xué)、制度規(guī)范、客觀公正、操作簡便、適應(yīng)性廣”的基本原則。評價體系本身還需要隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而發(fā)展完善。四、企業(yè)績效評價的應(yīng)用環(huán)境2.績效管理制度體系評價的內(nèi)容應(yīng)依企業(yè)的經(jīng)營類型而定，不同經(jīng)營類型的企業(yè)，其績效評價的內(nèi)容也有所不同。使用不同的績效評價體系往往會得出不同的評價結(jié)果，所以績效評價體系的設(shè)計通常需要經(jīng)歷一個上下溝通、反復(fù)征求意見的過程，并且必須通過相關(guān)會議決策后以正式文件的形式發(fā)布。3.信息系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)建立有助于績效管理實施的信息系統(tǒng)，為績效管理工作提供信息支持。四、企業(yè)績效評價的應(yīng)用環(huán)境1.制定績效計劃企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，綜合考慮績效評價期間的宏觀經(jīng)濟(jì)政策、外部市場環(huán)境、內(nèi)部管理需要等因素，結(jié)合業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級分解的程序，在溝通反饋的基礎(chǔ)上，編制各層級的績效計劃與激勵計劃。五、企業(yè)績效評價的程序1.制定績效計劃績效計劃制定完成后，應(yīng)經(jīng)薪酬與考核委員會或類似機構(gòu)審核，報董事會或類似機構(gòu)審批。經(jīng)審批的績效計劃與激勵計劃應(yīng)保持穩(wěn)定，一般不予調(diào)整，若受國家政策、市場環(huán)境、不可抗力等客觀因素影響，確需調(diào)整的，應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定的審批程序執(zhí)行。五、企業(yè)績效評價的程序2.執(zhí)行績效計劃審批后的績效計劃，應(yīng)以正式文件的形式下達(dá)執(zhí)行，確保與計劃相關(guān)的被評價對象能夠了解計劃的具體內(nèi)容和要求?？冃в媱澫逻_(dá)后，各計劃執(zhí)行單位(部門)應(yīng)認(rèn)真組織實施，從橫向和縱向兩方面落實到各所屬單位(部門)、各崗位員工，形成全方位的績效計劃執(zhí)行責(zé)任體系。在績效計劃執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)建立配套的監(jiān)督控制機制，及時記錄執(zhí)行情況，進(jìn)行差異分析與糾偏，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確?？冃в媱澋挠行?zhí)行?？冃в媱潏?zhí)行過程中，績效管理工作機構(gòu)應(yīng)通過會議、培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)、公告欄等形式，進(jìn)行多渠道、多樣化、持續(xù)不斷的溝通與輔導(dǎo)，使績效計劃與激勵計劃得到充分理解和有效執(zhí)行。五、企業(yè)績效評價的程序3.實施績效評價績效管理工作機構(gòu)應(yīng)根據(jù)計劃的執(zhí)行情況定期實施績效評價，按照績效計劃與激勵計劃的約定，對被評價對象的績效表現(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)、全面、公正、客觀的評價，并根據(jù)評價結(jié)果實施相應(yīng)的激勵。評價主體應(yīng)按照績效計劃收集相關(guān)信息，獲取被評價對象的績效指標(biāo)實際值，將實際值對照目標(biāo)值，應(yīng)用選定的計分方法，計算評價分值，并進(jìn)一步形成對被評價對象的綜合評價結(jié)果。績效評價過程及結(jié)果應(yīng)有完整的記錄，結(jié)果應(yīng)得到評價主體和被評價對象的確認(rèn)，并進(jìn)行公開發(fā)布或非公開告知。五、企業(yè)績效評價的程序3.實施績效評價公開發(fā)布的主要方式有召開績效發(fā)布會、企業(yè)網(wǎng)站績效公示、面板績效公告等；非公開發(fā)布一般采用“一對一”書面、電子郵件函告或面談告知等方式進(jìn)行。評價主體應(yīng)及時向被評價對象進(jìn)行績效反饋，反饋內(nèi)容包括評價結(jié)果、差距分析、改進(jìn)建議及措施等，可采取反饋報告、反饋面談、反饋報告會等形式進(jìn)行?？冃ЫY(jié)果發(fā)布后，企業(yè)應(yīng)依據(jù)績效評價的結(jié)果，組織兌現(xiàn)激勵計劃，綜合運用績效薪酬激勵、能力開發(fā)激勵、職業(yè)發(fā)展激勵等多種方式，逐級兌現(xiàn)激勵承諾。五、企業(yè)績效評價的程序4.編制績效評價報告績效管理工作機構(gòu)應(yīng)定期或根據(jù)需要編制績效評價與激勵管理報告，對績效評價和激勵管理的結(jié)果進(jìn)行反映。績效評價與激勵管理報告是企業(yè)管理會計報告的重要組成部分，應(yīng)確保其內(nèi)容真實、數(shù)據(jù)可靠、分析客觀、結(jié)論清楚，為報告使用者提供滿足決策需要的信息。績效評價報告根據(jù)評價結(jié)果編制，反映被評價對象的績效計劃完成情況，通常由報告正文和附件構(gòu)成。五、企業(yè)績效評價的程序4.編制績效評價報告績效評價可分為定期報告和不定期報告。定期報告主要反映一定期間被評價對象的績效評價與激勵管理情況，每個會計年度至少出具一份定期報告；不定期報告根據(jù)需要編制，反映部分特殊事項或特定項目的績效評價與激勵管理情況?？冃гu價報告應(yīng)根據(jù)需要及時報送薪酬考核委員會或類似機構(gòu)審批。企業(yè)應(yīng)定期通過回顧和分析，檢查和評估績效評價與激勵管理的實施效果，不斷優(yōu)化績效計劃，改進(jìn)績效管理工作。五、企業(yè)績效評價的程序績效計劃是企業(yè)開展績效評價工作的行動方案，包括構(gòu)建指標(biāo)體系、分配指標(biāo)權(quán)重、確定績效目標(biāo)值、選擇計分方法和評價周期、擬訂績效責(zé)任書等一系列管理活動。六、績效計劃的制定績效評價指標(biāo)是指根據(jù)績效評價目標(biāo)和評價主體的需要設(shè)計的、以指標(biāo)形式體現(xiàn)的能反映評價對象特征的因素。企業(yè)可單獨或綜合運用關(guān)鍵績效指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計分卡等方法構(gòu)建指標(biāo)體系。作為戰(zhàn)略管理的有效工具，績效評價體系關(guān)心的不應(yīng)僅限于被評價對象的內(nèi)容，還要關(guān)心與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的方面。關(guān)鍵成功因素是企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、實現(xiàn)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，而用來衡量關(guān)鍵成功因素的指標(biāo)就是關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。指標(biāo)體系應(yīng)反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，具體指標(biāo)應(yīng)含義明確且可度量。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)以及企業(yè)發(fā)展的不同階段，評價指標(biāo)的設(shè)置以及各指標(biāo)的重要程度也不相同。（一）指標(biāo)體系六、績效計劃的制定1.財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)評價財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的指標(biāo)，以貨幣形式計量。運用財務(wù)指標(biāo)來評價企業(yè)的績效，其缺陷顯而易見，主要有以下幾種：(1)財務(wù)指標(biāo)面向過去而不反映未來，不利于評價企業(yè)在創(chuàng)造未來價值上的能力。(2)財務(wù)指標(biāo)容易被操縱。例如，人為控制固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、收入確認(rèn)、表外融資等。(3)財務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致短視行為。例如，績效與短期利潤掛鉤，可能會縮減或推遲研發(fā)支出、培訓(xùn)支出、內(nèi)部控制支出等。（一）指標(biāo)體系六、績效計劃的制定1.財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)(4)財務(wù)指標(biāo)不利于揭示出經(jīng)營問題的動因。例如，收入目標(biāo)沒有實現(xiàn)，是產(chǎn)品質(zhì)量使客戶流失，還是配送不及時使訂單減少，財務(wù)指標(biāo)只體現(xiàn)做得怎么樣，但并沒有體現(xiàn)如何提高。非財務(wù)指標(biāo)被認(rèn)為是能反映未來績效的指標(biāo)，良好的非財務(wù)指標(biāo)有利于促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)未來的財務(wù)成功。非財務(wù)指標(biāo)是無法用貨幣來衡量的，它包括反映企業(yè)在經(jīng)營過程、員工管理、市場能力和顧客服務(wù)方面表現(xiàn)出的各種指標(biāo)。非財務(wù)指標(biāo)一般是財務(wù)指標(biāo)的先行指標(biāo)，較差的非財務(wù)指標(biāo)(如缺乏組織學(xué)習(xí)、流程改進(jìn)不力、客戶滿意度低下等)必定會給企業(yè)帶來不利影響并在財務(wù)指標(biāo)中體現(xiàn)。（一）指標(biāo)體系六、績效計劃的制定1.財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)以財務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)經(jīng)營績效評價體系，對于指導(dǎo)和評價信息時代下公司如何通過投資于客戶、供應(yīng)商、員工、生產(chǎn)程序、技術(shù)和創(chuàng)新等因素來創(chuàng)造未來的價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，非財務(wù)指標(biāo)彌補了這一缺點。經(jīng)營管理者可以計量和控制公司及其內(nèi)部各單位如何為現(xiàn)在和未來的客戶進(jìn)行創(chuàng)新和創(chuàng)造價值，如何建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)能力，以及如何為提高未來經(jīng)營績效而對員工、系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。隨著企業(yè)間競爭的日益激烈和內(nèi)外部環(huán)境的不確定性增大，企業(yè)管理者越來越需要動態(tài)地制定和執(zhí)行相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，并通過設(shè)計非財務(wù)績效指標(biāo)來適時地計量企業(yè)的績效，評估企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實現(xiàn)程度，進(jìn)而改進(jìn)運營控制。（一）指標(biāo)體系六、績效計劃的制定2.定性指標(biāo)與定量指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)可以是定量的，用數(shù)字直接計量，例如消費者投訴數(shù)量；非財務(wù)指標(biāo)有時難以用數(shù)字計量，只能定性反映，例如銷售代表所反饋的客戶意見。但是，從管理角度看，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡可能地量化，不量化就會難以操作，可能會形同虛設(shè)。實務(wù)中通常采用量化的指標(biāo)來替代定性指標(biāo)，例如用客戶投訴數(shù)量作為衡量產(chǎn)品質(zhì)量或客戶滿意度的替代指標(biāo)，用保修單數(shù)量作為衡量產(chǎn)品可信度的替代指標(biāo)。（一）指標(biāo)體系六、績效計劃的制定3.絕對指標(biāo)與相對指標(biāo)絕對指標(biāo)能夠反映被評價對象績效的總量大小，例如某銷售部門的年營業(yè)收入預(yù)算目標(biāo)；相對指標(biāo)是兩個絕對指標(biāo)的比率，例如某市場銷售部門的銷售費用率，它是年銷售費用預(yù)算目標(biāo)與年營業(yè)收入預(yù)算目標(biāo)的比率。絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)在企業(yè)的績效評價中相互補充可以更好地發(fā)揮作用。（一）指標(biāo)體系六、績效計劃的制定4.基本指標(biāo)與修正指標(biāo)基本指標(biāo)是評價企業(yè)績效的核心指標(biāo)，用以產(chǎn)生企業(yè)績效評價的初步結(jié)果。修正指標(biāo)是企業(yè)績效評價指標(biāo)體系中的輔助指標(biāo)，用以對基本指標(biāo)評價形成的初步評價結(jié)果進(jìn)行修正，以產(chǎn)生較為全面的企業(yè)績效評價結(jié)果。（一）指標(biāo)體系六、績效計劃的制定4.基本指標(biāo)與修正指標(biāo)《中央企業(yè)綜合績效評價實施細(xì)則》規(guī)定：企業(yè)盈利能力狀況以凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率兩個基本指標(biāo)和銷售(營業(yè))利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、成本費用利潤率、資本收益率四個修正指標(biāo)進(jìn)行評價；企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量狀況以總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率兩個基本指標(biāo)和不良資產(chǎn)比率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率三個修正指標(biāo)進(jìn)行評價；企業(yè)債務(wù)風(fēng)險狀況以資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)兩個基本指標(biāo)和速動比率、現(xiàn)金流動負(fù)債比率、帶息負(fù)債比率、或有負(fù)債比率四個修正指標(biāo)進(jìn)行評價；企業(yè)經(jīng)營增長狀況以銷售(營業(yè))增長率、資本保值增值率兩個基本指標(biāo)和銷售(營業(yè))利潤增長率、總資產(chǎn)增長率、技術(shù)投入比率三個修正指標(biāo)進(jìn)行評價。（一）指標(biāo)體系六、績效計劃的制定5.正向指標(biāo)、反向指標(biāo)與適度指標(biāo)在企業(yè)績效評價指標(biāo)體系中，指標(biāo)值越大評價越好的指標(biāo)，稱為正向指標(biāo)，例如凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率等效益型指標(biāo)；指標(biāo)值越小評價越好的指標(biāo)，稱為反向指標(biāo)，例如成本費用占營業(yè)收入比例、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)等指標(biāo)；指標(biāo)值越接近某個值越好的指標(biāo)，稱為適度指標(biāo)，例如資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)，該指標(biāo)過高，說明杠桿太高，財務(wù)風(fēng)險過大，但該指標(biāo)過低又說明企業(yè)過于保守，當(dāng)投資報酬率超過利息率時不利于企業(yè)價值的提升。（一）指標(biāo)體系六、績效計劃的制定對被評價對象進(jìn)行績效評價時，一般需合理設(shè)計多個評價指標(biāo)，構(gòu)成一個有機的指標(biāo)體系。評價指標(biāo)體系確定之后，需要對每一個指標(biāo)賦予一定的權(quán)重。權(quán)重是一個相對的概念，某一評價指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在整體評價指標(biāo)體系中的相對重要程度。指標(biāo)權(quán)重可以從若干評價指標(biāo)中分出輕重，并在很大程度上反映企業(yè)的考核導(dǎo)向。同一評價指標(biāo)，在對不同類型的被評價對象進(jìn)行評價時可以賦予不同的權(quán)重。例如，某集團(tuán)企業(yè)希望所屬A類企業(yè)重點做規(guī)模，則可賦予營業(yè)收入等規(guī)模指標(biāo)更高的權(quán)重；希望B類企業(yè)重點做效益，則可賦予利潤總額等效益指標(biāo)更高的權(quán)重。（二）指標(biāo)權(quán)重六、績效計劃的制定考核評價實踐中應(yīng)綜合運用各種方法，科學(xué)、合理地設(shè)置指標(biāo)權(quán)重，通常的做法是根據(jù)指標(biāo)的重要性以及考核導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)置，并根據(jù)需要適時進(jìn)行調(diào)整。指標(biāo)權(quán)重的確定可運用主觀賦權(quán)法或客觀賦權(quán)法，也可以綜合運用這兩種方法。主觀賦權(quán)法是利用專家或個人的知識與經(jīng)驗來確定指標(biāo)權(quán)重的方法，如德爾菲法、層次分析法等?？陀^賦權(quán)法是從指標(biāo)的統(tǒng)計性質(zhì)入手，根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)確定指標(biāo)權(quán)重的方法，如主成分分析法、均方差法等。（二）指標(biāo)權(quán)重六、績效計劃的制定1.德爾菲法德爾菲法也稱專家調(diào)查法，是指邀請專家對各項指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，將匯總平均后的結(jié)果反饋給專家，再次征詢意見，經(jīng)過多次反復(fù)，逐步取得比較一致的結(jié)果的方法。2.層次分析法層次分析法是指將績效指標(biāo)分解成多個層次，通過下層元素對于上層元素相對重要性的兩兩比較，構(gòu)成兩兩比較的判斷矩陣，求出判斷矩陣最大特征值所對應(yīng)的特征向量作為指標(biāo)權(quán)重值的方法。（二）指標(biāo)權(quán)重六、績效計劃的制定3.主成分分析法主成分分析法是指將多個變量重新組合成一組新的相互無關(guān)的綜合變量，根據(jù)實際需要從中挑選出盡可能多的反映原來變量信息的少數(shù)綜合變量，進(jìn)一步求出各變量的方差貢獻(xiàn)率，以確定指標(biāo)權(quán)重的方法。4.均方差法均方差法是指將各項指標(biāo)定為隨機變量，將指標(biāo)在不同方案下的數(shù)值作為該隨機變量的取值，首先求出這些隨機變量（各指標(biāo)）的均方差，然后根據(jù)不同隨機變量的離散程度確定指標(biāo)權(quán)重的方法。（二）指標(biāo)權(quán)重六、績效計劃的制定績效目標(biāo)值的確定可以參考內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)與外部標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)有預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)等；外部標(biāo)準(zhǔn)有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、競爭對手標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)等。（三）績效目標(biāo)值六、績效計劃的制定1.預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)通常會將長期的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為階段性的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算控制的機制在于將實際績效結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，求出差異并進(jìn)行分析，針對差異及時修正目標(biāo)或?qū)嵤└倪M(jìn)措施。采用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)確定績效目標(biāo)值，是很多企業(yè)的做法，其有利于提高全面預(yù)算管理的效果和水平，實現(xiàn)預(yù)算管理與績效評價的有效銜接，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。但是，采用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)避免出現(xiàn)預(yù)算松弛或預(yù)算過度問題，防止績效目標(biāo)值因過低而失去考核評價的引領(lǐng)作用，或因過高而使被評價對象放棄努力。不管是預(yù)算還是績效，最好的目標(biāo)就是“跳一跳，夠得著”。“蹲著都夠得著”的目標(biāo)或者“使勁兒跳都夠不著”的目標(biāo)，都不是一個好的目標(biāo)。（三）績效目標(biāo)值六、績效計劃的制定2.歷史標(biāo)準(zhǔn)在明顯缺乏外部比照對象的情況下，為了衡量績效，企業(yè)往往會使用歷史標(biāo)準(zhǔn)，即采用歷史績效作為參照對象，例如在市場上企業(yè)屬于領(lǐng)先者，且尚未出現(xiàn)競爭對手時，與歷史績效比較就很有必要。歷史標(biāo)準(zhǔn)的運用方式有三種，包括與上年實際比較、與歷史同期實際比較和與歷史最好水平比較。使用歷史性標(biāo)準(zhǔn)，可比性是主要問題，需要剔除物價變動、會計準(zhǔn)則變化、經(jīng)營環(huán)境變化等一些不可控因素或不可抗力的影響。（三）績效目標(biāo)值六、績效計劃的制定2.歷史標(biāo)準(zhǔn)此外，歷史績效也會存在效率問題和計量偏差，將實際績效結(jié)果與有問題的歷史標(biāo)準(zhǔn)相比較，就好比使用有問題的天平來稱重量。另外，使用歷史標(biāo)準(zhǔn)還會造成“棘輪效應(yīng)”，因為人的行為習(xí)慣有不可逆性，向上調(diào)整容易，向下調(diào)整難。如果某個管理者在企業(yè)外部環(huán)境惡化時依然能夠創(chuàng)造超越同行業(yè)的良好績效，但是可能不如歷史標(biāo)準(zhǔn)，在這種情況下，采用歷史標(biāo)準(zhǔn)評價，就可能會造成“鞭打快?！钡慕Y(jié)果。（三）績效目標(biāo)值六、績效計劃的制定績效評價計分方法是根據(jù)評價指標(biāo)，對照評價標(biāo)準(zhǔn)，形成最終評價結(jié)果的一系列手段?？冃гu價計分方法的選擇是企業(yè)績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建模式的核心，是將評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系在一起的紐帶，是形成客觀公正的評價結(jié)果的必要條件。沒有科學(xué)、合理的評價方法，評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)就成了孤立的評價要素，評價結(jié)果就會出現(xiàn)偏差，一方面會誤導(dǎo)評價主體，使其無法實現(xiàn)評價目標(biāo)，另一方面對被評價對象也是不公平的。（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定1.指標(biāo)體系綜合計分方法(1)功效系數(shù)法。功效系數(shù)法是指根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃原理，將所要評價的各項指標(biāo)分別對照各自的標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)各項指標(biāo)的權(quán)重，通過功效函數(shù)轉(zhuǎn)化為可以度量的評價分?jǐn)?shù)，再對各項指標(biāo)的單項評價分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總，得出綜合評價分?jǐn)?shù)的方法。該方法的優(yōu)點是從不同側(cè)面對評價對象進(jìn)行計算評分，滿足了企業(yè)多目標(biāo)、多層次、多因素的績效評價要求，缺點是標(biāo)準(zhǔn)值確定難度較大，比較復(fù)雜。（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定1.指標(biāo)體系綜合計分方法(2)綜合指數(shù)法。綜合指數(shù)法是指根據(jù)指數(shù)分析的基本原理，計算各項績效指標(biāo)的單項評價指數(shù)和加權(quán)評價指數(shù)，據(jù)以進(jìn)行綜合評價的方法。該方法的優(yōu)點是操作簡單、容易理解，缺點是標(biāo)準(zhǔn)值存在異常時會影響結(jié)果的準(zhǔn)確性。(3)素質(zhì)法。素質(zhì)法是指評估員工個人或團(tuán)隊在多大程度上具有組織所要求的某種基本素質(zhì)、關(guān)鍵技能和主要特質(zhì)的方法。(4)行為法。行為法是指專注于描述與績效有關(guān)的行為狀態(tài)，考核員工在多大程度上采取了管理者所期望或工作角色所要求的組織行為的方法。（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定2.單項指標(biāo)計分方法(1)比率法。比率法是指用指標(biāo)的實際完成值除以目標(biāo)值(或標(biāo)準(zhǔn)值),以百分比計算然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實際考核分?jǐn)?shù)。比率法計算公式為：其中A為實際完成值，B為考核評價目標(biāo)值。

（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定營業(yè)收入計劃完成率=營業(yè)收入實際完成值÷營業(yè)收入目標(biāo)值，營業(yè)收入計劃完成率在年度績效考核中的權(quán)重為10%(即標(biāo)準(zhǔn)分為10分)。假如營業(yè)收入目標(biāo)值為200億元，實際完成值為190億元，則營業(yè)收入計劃完成率指標(biāo)的考核得分為9.5分(190÷200×100%×10)；假如實際完成值為220億元，則營業(yè)收入計劃完成率指標(biāo)的考核得分為11分(220÷200×100%×10)。實務(wù)中，在應(yīng)用比率法計分時，一般需要設(shè)置一個考核評價得分的區(qū)間，即該指標(biāo)的最高得分和最低得分，以保證評價指標(biāo)體系的總體得分處于一個預(yù)期目標(biāo)范圍之內(nèi)。假設(shè)營業(yè)收入計劃完成率的最高得分為15分，最低得分為5分，實際完成值為320億元，則考核得分修正為15分。例8-1（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定2.單項指標(biāo)計分方法(2)插值法。插值法又稱內(nèi)插法，該方法是利用函數(shù)在某區(qū)間中已知的若干點的函數(shù)值，作出適當(dāng)?shù)奶囟ê瘮?shù)，在區(qū)間的其他點上用這個特定函數(shù)的值作為函數(shù)的近似值。（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定某集團(tuán)企業(yè)績效考核評價辦法規(guī)定，利潤總額權(quán)重為30%（即標(biāo)準(zhǔn)分為30分），完成目標(biāo)值得標(biāo)準(zhǔn)分；完成值每超過目標(biāo)值2%，加5分，最多加標(biāo)準(zhǔn)分的50%;完成值每低于目標(biāo)值1%，扣5分，最多扣標(biāo)準(zhǔn)分的50%。假如某子公司某年的利潤總額目標(biāo)值為8000萬元，實際完成值為8400萬元，則其利潤總額指標(biāo)考核評價得分使用插值法計算為42.5分。例8-2（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定2.單項指標(biāo)計分方法(3)減分法。減分法是指針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定某集團(tuán)企業(yè)安全生產(chǎn)管理的考核評價權(quán)重為10%(即10分),其考核評價辦法規(guī)定，每發(fā)生一起特別重大事故，扣10分；每發(fā)生一起重大事故，扣5分；每發(fā)生一起較大事故扣3分；每發(fā)生一起一般事故扣2分。例8-3（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定2.單項指標(biāo)計分方法(4)層差法。層差法是指將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)在績效評價指標(biāo)體系中的權(quán)重為10%（即標(biāo)準(zhǔn)分為10分），其計分方法為：完成值在5次（含）以下的，得5分；5～6次（含）的，得10分；6次以上的，得15分。例8-4（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定2.單項指標(biāo)計分方法(5)非此即彼法。非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定某項技術(shù)對某集團(tuán)企業(yè)今后的發(fā)展至關(guān)重要，并急于在某年度內(nèi)攻關(guān)成功，因此集團(tuán)在對技術(shù)研發(fā)部門考核時規(guī)定，年內(nèi)攻關(guān)成功得10分，未攻關(guān)成功得0分。例8-5（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定績效評價周期一般可分為月度、季度、半年度、年度、任期。月度、季度績效評價一般適用于企業(yè)基層員工和管理人員，半年度績效評價一般適用于企業(yè)中高層管理人員，年度績效評價適用于企業(yè)所有被評價對象，任期績效評價主要適用于企業(yè)負(fù)責(zé)人。（五）績效評價周期六、績效計劃的制定績效計劃制定后，評價主體與被評價對象一般應(yīng)簽訂績效責(zé)任書，明確各自的權(quán)利和義務(wù)，并將責(zé)任書作為績效評價與激勵管理的依據(jù)?？冃ж?zé)任書的主要內(nèi)容包括績效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重、評價計分方法、特別約定事項、有效期限、簽訂日期等?？冃ж?zé)任書一般按年度或任期簽訂。（六）績效責(zé)任書六、績效計劃的制定02關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過建立關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系，將價值創(chuàng)造活動與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效聯(lián)系，并據(jù)此進(jìn)行績效管理的方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)，是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo)，是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域的績效特征的分析，識別和提煉出的最能有效驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造的指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法可以單獨使用，也可以與經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計分卡等其他方法結(jié)合使用。（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)法的含義一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法概述關(guān)鍵績效指標(biāo)法基于以下理念設(shè)定：企業(yè)必須明確自己在一定時期的經(jīng)營戰(zhàn)略，明確判斷哪些客戶、項目、投資或活動超出了組織的戰(zhàn)略邊界，經(jīng)理人員應(yīng)該將精力集中在與公司戰(zhàn)略推進(jìn)有關(guān)的項目上，以提高管理效率。選擇績效評價指標(biāo)的目的只有一個，那就是保證公司內(nèi)所有人員的視線都盯住企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，必須簡化評價指標(biāo)體系，只選擇與戰(zhàn)略推進(jìn)密切相關(guān)的指標(biāo)對相關(guān)人員進(jìn)行評價即可。（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)法的含義一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法概述企業(yè)應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法時，應(yīng)綜合考慮績效評價期間的宏觀經(jīng)濟(jì)政策、外部市場環(huán)境、內(nèi)部管理需要等因素構(gòu)建指標(biāo)體系。戰(zhàn)略目標(biāo)是確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)，關(guān)鍵績效指標(biāo)反映戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實施效果進(jìn)行衡量和監(jiān)控。企業(yè)應(yīng)清晰地識別價值創(chuàng)造模式，按照價值創(chuàng)造路徑識別出關(guān)鍵驅(qū)動因素，科學(xué)地選擇和設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)。（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)法的含義一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法概述1.關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)點關(guān)鍵績效指標(biāo)法的主要優(yōu)點有：①使企業(yè)業(yè)績評價與戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；②通過識別的價值創(chuàng)造模式把握關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，能夠更有效地實現(xiàn)企業(yè)價值增值目標(biāo)；③評價指標(biāo)數(shù)量相對較少，易于理解和使用，實施成本相對較低，有利于推廣和實施。（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)缺點一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法概述2.關(guān)鍵績效指標(biāo)法的缺點關(guān)鍵績效指標(biāo)法的主要缺點是關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取需要透徹理解企業(yè)價值創(chuàng)造模式和戰(zhàn)略目標(biāo)，有效識別核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，指標(biāo)體系設(shè)計不當(dāng)將導(dǎo)致錯誤的價值導(dǎo)向或造成管理缺失。（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)缺點一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法概述1.制定企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合價值創(chuàng)造模式，綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境等因素，設(shè)定企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)。2.制定所屬單位(部門)級關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)，結(jié)合所屬單位(部門)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級分解的程序，在溝通反饋的基礎(chǔ)上，設(shè)定所屬單位(部門)級關(guān)鍵績效指標(biāo)。3.制定崗位(員工)級關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)所屬單位(部門)級關(guān)鍵績效指標(biāo)，結(jié)合員工崗位職責(zé)和關(guān)鍵工作價值貢獻(xiàn)，設(shè)定崗位(員工)級關(guān)鍵績效指標(biāo)。（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)缺點二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的制定程序企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)一般分為結(jié)果類指標(biāo)和動因類指標(biāo)。

結(jié)果類指標(biāo)是反映企業(yè)績效的價值指標(biāo)，主要包括投資資本回報率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值回報率、息稅前利潤、自由現(xiàn)金流量等綜合指標(biāo)；動因類指標(biāo)是反映企業(yè)價值關(guān)鍵驅(qū)動因素的指標(biāo)，主要包括資本性支出、單位生產(chǎn)成本、產(chǎn)量、銷量、客戶滿意度、員工滿意度等。三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型1.投資資本回報率投資資本回報率是指企業(yè)在一定會計期間取得的息前稅后利潤占其所使用的全部投資資本的比例，反映企業(yè)在會計期間有效利用投資資本創(chuàng)造回報的能力。一般計算公式為：（一）結(jié)果類指標(biāo)三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型

2.凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率也稱權(quán)益凈利率，是指企業(yè)一定會計期間取得的凈利潤占其所使用的凈資產(chǎn)平均數(shù)的比例，反映企業(yè)全部資產(chǎn)的獲利能力。一般計算公式為：（一）結(jié)果類指標(biāo)三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型

3.經(jīng)濟(jì)增加值回報率經(jīng)濟(jì)增加值回報率是指企業(yè)在一定會計期間內(nèi)經(jīng)濟(jì)增加值與平均資本占用的比值。一般計算公式為：（一）結(jié)果類指標(biāo)三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型

4.息稅前利潤息稅前利潤是指企業(yè)當(dāng)年實現(xiàn)稅前利潤與利息支出的合計數(shù)。一般計算公式為：（一）結(jié)果類指標(biāo)三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型

5.自由現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流量是指企業(yè)一定會計期間經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量超過付現(xiàn)資本性支出的金額，反映企業(yè)可動用的現(xiàn)金。一般計算公式為：（一）結(jié)果類指標(biāo)三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型自由現(xiàn)金流量=經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量—付現(xiàn)資本性支出1.資本性支出資本性支出是指企業(yè)發(fā)生的、其效益涉及兩個或兩個以上會計年度的支出。2.單位生產(chǎn)成本單位生產(chǎn)成本是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品平均耗費的成本。3.產(chǎn)量產(chǎn)量是指企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的數(shù)量。4.銷量銷量是指企業(yè)在一定時期內(nèi)銷售商品的數(shù)量。（二）動因類指標(biāo)三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型5.客戶滿意度客戶滿意度是指客戶期望值與客戶體驗的匹配程度，即客戶通過對某項產(chǎn)品或服務(wù)的實際感知與其期望值相比較得出的指數(shù)?？蛻魸M意度收集渠道主要包括問卷調(diào)查、客戶投訴、與客戶的直接溝通、消費者組織的報告、各種媒體的報道和行業(yè)研究的結(jié)果等。6.員工滿意度員工滿意度是指員工對企業(yè)的實際感知與其期望值相比較得出的指數(shù)。員工滿意度主要通過問卷調(diào)查、訪談?wù){(diào)查等方式得出，從工作環(huán)境、工作關(guān)系、工作內(nèi)容、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展等方面進(jìn)行衡量。（二）動因類指標(biāo)三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)含義明確、可度量、與戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)。指標(biāo)的數(shù)量不宜過多，每一層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)一般不超過10個。關(guān)鍵績效指標(biāo)選取的方法主要有關(guān)鍵成果領(lǐng)域分析法、組織功能分解法和工作流程分解法。四、關(guān)鍵績效指標(biāo)選取的方法1.關(guān)鍵成果領(lǐng)域分析法關(guān)鍵成果領(lǐng)域分析法是基于對企業(yè)價值創(chuàng)造模式的分析確定企業(yè)的關(guān)鍵成果領(lǐng)域，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步識別關(guān)鍵成功要素，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法。四、關(guān)鍵績效指標(biāo)選取的方法2.組織功能分解法組織功能分解法是基于組織功能定位，按照各所屬單位（部門）對企業(yè)總目標(biāo)所承擔(dān)的職責(zé)，逐級分解確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法。四、關(guān)鍵績效指標(biāo)選取的方法3.工作流程分解法工作流程分解法，是按照工作流程各環(huán)節(jié)對企業(yè)價值所做貢獻(xiàn)的大小，識別出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)總目標(biāo)層層分解至關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程相關(guān)所屬單位（部門）或崗位（員工），確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法。四、關(guān)鍵績效指標(biāo)選取的方法關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重分配應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，反映被評價對象對企業(yè)價值貢獻(xiàn)的大小或支持的程度，以及各指標(biāo)之間的重要性水平。單項關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重一般設(shè)定在5%～30%之間，對特別重要的指標(biāo)可適當(dāng)提高權(quán)重，對特別關(guān)鍵、影響企業(yè)整體價值的指標(biāo)可設(shè)立“一票否決”制度，即如果某項關(guān)鍵績效指標(biāo)未完成，無論其他指標(biāo)是否完成，均視為未完成績效目標(biāo)。五、關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重及目標(biāo)值1.關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重企業(yè)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值時一般參考以下標(biāo)準(zhǔn)。(1)依據(jù)國家有關(guān)部門或權(quán)威機構(gòu)發(fā)布的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定或參考競爭對手標(biāo)準(zhǔn)確定。(2)參照企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標(biāo)、年度預(yù)算目標(biāo)、歷年指標(biāo)水平等確定。(3)不能按前兩項方法確定的，可根據(jù)企業(yè)歷史經(jīng)驗值確定。五、關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重及目標(biāo)值2.關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值確定后，應(yīng)規(guī)定因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化、自然災(zāi)害等不可抗力因素對績效完成結(jié)果產(chǎn)生重大影響時，對目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整的辦法和程序。一般情況下，由被評價對象或評價主體測算確定影響額度，向相應(yīng)的績效管理工作機構(gòu)提出調(diào)整申請，報薪酬與考核委員會或類似機構(gòu)審批。五、關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重及目標(biāo)值2.關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值A(chǔ)企業(yè)是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營高科技公司，公司產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。2021年為了提升企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)取得競爭優(yōu)勢，A企業(yè)開始建立“公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系”。例8-6五、關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重及目標(biāo)值企業(yè)的主要責(zé)任中心有：研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)等。以研發(fā)系統(tǒng)為例，其KPI如下：(1)研發(fā)系統(tǒng)的KPI。指標(biāo)1:新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場增長率。指標(biāo)2:人均新產(chǎn)品毛利增長率。指標(biāo)3:老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額。指標(biāo)4:運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率。例8-6五、關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重及目標(biāo)值企業(yè)的主要責(zé)任中心有：研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)等。以營銷系統(tǒng)為例，其KPI如下：(2)營銷系統(tǒng)的KPI指標(biāo)。指標(biāo)1:銷售額增長率。指標(biāo)2:出口收入占營業(yè)收入比率增長率。指標(biāo)3:人均銷售毛利增長率。指標(biāo)4:銷售費用率降低率。指標(biāo)5:合同錯誤率降低率。例8-6五、關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重及目標(biāo)值03經(jīng)濟(jì)增加值法經(jīng)濟(jì)增加值法是指以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，建立績效指標(biāo)體系，引導(dǎo)企業(yè)注重價值創(chuàng)造，并據(jù)此進(jìn)行績效管理的方法。經(jīng)濟(jì)增加值是指稅后凈營業(yè)利潤扣除全部投入資本的成本后的剩余收益。經(jīng)濟(jì)增加值及其改善值是全面評價經(jīng)營者有效使用資本和為企業(yè)創(chuàng)造價值的重要指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)增加值為正，表明經(jīng)營者在為企業(yè)創(chuàng)造價值；經(jīng)濟(jì)增加值為負(fù)，表明經(jīng)營者在損毀企業(yè)價值。經(jīng)濟(jì)增加值法較少單獨應(yīng)用，一般與關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡等其他方法結(jié)合使用。（一）經(jīng)濟(jì)增加值法的含義一、經(jīng)濟(jì)增加值法的含義及優(yōu)缺點企業(yè)應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值法時應(yīng)樹立價值管理理念，明確以價值創(chuàng)造為中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價值管理體系，使價值管理成為企業(yè)的核心管理制度。企業(yè)應(yīng)綜合考慮宏觀環(huán)境、行業(yè)特點和企業(yè)的實際情況，通過價值創(chuàng)造模式的識別，確定關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，構(gòu)建以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的指標(biāo)體系。（一）經(jīng)濟(jì)增加值法的含義一、經(jīng)濟(jì)增加值法的含義及優(yōu)缺點企業(yè)應(yīng)建立清晰的資本資產(chǎn)管理責(zé)任體系，確定不同被評價對象的資本資產(chǎn)管理責(zé)任；建立健全會計核算體系，確保會計數(shù)據(jù)真實可靠、內(nèi)容完整，并及時獲取與經(jīng)濟(jì)增加值計算相關(guān)的會計數(shù)據(jù)；加強融資管理，關(guān)注籌資來源與渠道，及時獲取債務(wù)資本成本、股權(quán)資本成本等相關(guān)信息，合理確定資本成本；加強投資管理，把能否增加價值作為新增投資項目決策的主要評判標(biāo)準(zhǔn)，以保持持續(xù)的價值創(chuàng)造能力。（一）經(jīng)濟(jì)增加值法的含義一、經(jīng)濟(jì)增加值法的含義及優(yōu)缺點1.經(jīng)濟(jì)增加值法的優(yōu)點經(jīng)濟(jì)增加值法的主要優(yōu)點有：①考慮了所有資本的成本，更真實地反映了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力；②實現(xiàn)了企業(yè)利益、經(jīng)營者利益和員工利益的統(tǒng)一，激勵經(jīng)營者和所有員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價值；③能有效遏制企業(yè)盲目擴張規(guī)模以追求利潤總量和增長率的傾向，引導(dǎo)企業(yè)注重長期價值創(chuàng)造。（二）經(jīng)濟(jì)增加值法的優(yōu)缺點一、經(jīng)濟(jì)增加值法的含義及優(yōu)缺點2.經(jīng)濟(jì)增加值法的缺點經(jīng)濟(jì)增加值法的主要缺點有：①僅對企業(yè)當(dāng)期或未來1～3年價值創(chuàng)造的情況進(jìn)行衡量和預(yù)判，無法衡量企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造情況；②計算主要基于財務(wù)指標(biāo)，無法對企業(yè)的營運效率與效果進(jìn)行綜合評價；③不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同規(guī)模的企業(yè)，其會計調(diào)整項和加權(quán)平均資本成本各不相同，都會影響指標(biāo)的可比性，計算比較復(fù)雜。（二）經(jīng)濟(jì)增加值法的優(yōu)缺點一、經(jīng)濟(jì)增加值法的含義及優(yōu)缺點構(gòu)建經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系，一般按照以下程序進(jìn)：1.制定企業(yè)級經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系企業(yè)級經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系應(yīng)結(jié)合行業(yè)競爭優(yōu)勢、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點、會計政策等情況，確定企業(yè)級經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)的計算公式、調(diào)整項目、資本成本等，并圍繞經(jīng)濟(jì)增加值的關(guān)鍵驅(qū)動因素制定。二、經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系的制定程序2.制定所屬單位（部門）級經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系所屬單位(部門)的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系應(yīng)根據(jù)企業(yè)級經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系，結(jié)合所屬單位(部門)所處行業(yè)、業(yè)務(wù)特點、資產(chǎn)規(guī)模等因素，在充分溝通的基礎(chǔ)上，設(shè)定所屬單位(部門)級經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)的計算公式、調(diào)整項目、資本成本等，并圍繞所屬單位(部門)經(jīng)濟(jì)增加值的關(guān)鍵驅(qū)動因素細(xì)化制定。二、經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系的制定程序3.制定高級管理人員的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系高級管理人員的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系應(yīng)根據(jù)企業(yè)級、所屬單位（部門）級經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系，結(jié)合高級管理人員的崗位職責(zé)制定。二、經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系的制定程序經(jīng)濟(jì)增加值的計算公式為：其中稅后凈營業(yè)利潤衡量的是企業(yè)的經(jīng)營盈利情況；平均資本占用反映的是企業(yè)持續(xù)投入的各種債務(wù)資本和股權(quán)資本；加權(quán)平均資本成本反映的是企業(yè)各種資本的平均成本率。（一）經(jīng)濟(jì)增加值的含義三、經(jīng)濟(jì)增加值的計算與應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤一平均資本占用×加權(quán)平均資本成本1.稅后凈營業(yè)利潤稅后凈營業(yè)利潤等于會計上的稅后凈利潤加上利息支出等會計調(diào)整項目后得到的稅后利潤。計算經(jīng)濟(jì)增加值時，需要進(jìn)行相應(yīng)的會計項目調(diào)整，以消除財務(wù)報表中不能準(zhǔn)確反映企業(yè)價值創(chuàng)造的部分。會計調(diào)整項目的選擇應(yīng)遵循價值導(dǎo)向性、重要性、可控性、可操作性與行業(yè)可比性等原則，根據(jù)企業(yè)實際情況確定。（一）經(jīng)濟(jì)增加值的含義三、經(jīng)濟(jì)增加值的計算與應(yīng)用1.稅后凈營業(yè)利潤常用的調(diào)整項目有以下幾個：(1)研究開發(fā)費、大型廣告費等一次性支出但收益期較長的費用，應(yīng)予以資本化處理，不計入當(dāng)期費用。(2)反映付息債務(wù)成本的利息支出，不作為期間費用扣除，計算稅后凈營業(yè)利潤時扣除所得稅影響后予以加回。(3)營業(yè)外收入、營業(yè)外支出具有偶發(fā)性，應(yīng)將當(dāng)期發(fā)生的營業(yè)外收支從稅后凈營業(yè)利潤中扣除。（一）經(jīng)濟(jì)增加值的含義三、經(jīng)濟(jì)增加值的計算與應(yīng)用1.稅后凈營業(yè)利潤常用的調(diào)整項目有以下幾個：(4)將當(dāng)期減值損失扣除所得稅影響后予以加回，并在計算資本占用時相應(yīng)地調(diào)整資產(chǎn)減值準(zhǔn)備發(fā)生額。(5)遞延稅金不反映實際支付的稅款情況，應(yīng)將遞延所得稅資產(chǎn)及遞延所得稅負(fù)債變動影響的企業(yè)所得稅從稅后凈營業(yè)利潤中扣除，相應(yīng)地調(diào)整資本占用。(6)其他非經(jīng)常性損益調(diào)整項目，如股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益等。（一）經(jīng)濟(jì)增加值的含義三、經(jīng)濟(jì)增加值的計算與應(yīng)用2.平均資本占用平均資本占用是所有投資者投入企業(yè)經(jīng)營的全部資本，包括債務(wù)資本和股權(quán)資本。其中債務(wù)資本包括融資活動產(chǎn)生的各類有息負(fù)債，不包括經(jīng)營活動產(chǎn)生的無息流動負(fù)債。股權(quán)資本中包含少數(shù)股東權(quán)益。資本占用除了根據(jù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實質(zhì)相應(yīng)調(diào)整資產(chǎn)減值損失、遞延所得稅等，還可根據(jù)管理需要調(diào)整研發(fā)支出、在建工程等項目，引導(dǎo)企業(yè)注重長期價值創(chuàng)造。（一）經(jīng)濟(jì)增加值的含義三、經(jīng)濟(jì)增加值的計算與應(yīng)用3.加權(quán)平均資本成本加權(quán)平均資本成本是債務(wù)資本成本和股權(quán)資本成本的加權(quán)平均，反映了投資者所要求的必要報酬率。債務(wù)資本成本是企業(yè)實際支付給債權(quán)人的稅前利率，反映的是企業(yè)在資本市場中債務(wù)融資的成本率。如果企業(yè)存在不同利率的融資來源，債務(wù)資本成本應(yīng)使用加權(quán)平均值。股權(quán)資本成本是在不同風(fēng)險下，所有者對投資者要求的最低回報率，通常根據(jù)資本資產(chǎn)定價模型確定。企業(yè)級加權(quán)平均資本成本確定后，應(yīng)結(jié)合行業(yè)情況、不同所屬單位（部門）的特點，通過計算（能單獨計算的）或指定（不能單獨計算的）的方式確定所屬單位（部門）的資本成本。（一）經(jīng)濟(jì)增加值的含義三、經(jīng)濟(jì)增加值的計算與應(yīng)用一般情況下，企業(yè)對所屬單位(部門)投入資本(即股權(quán)資本)的成本率是相同的，為簡化資本成本的計算，所屬單位(部門)的加權(quán)平均資本成本一般與企業(yè)保持一致。計算凈利潤時忽略了股權(quán)資本成本，而股權(quán)資本成本要遠(yuǎn)高于債權(quán)資本成本。由于凈利潤中沒有扣除股權(quán)資本的成本，因此，凈利潤的值要高于經(jīng)濟(jì)增加值的值，績效上體現(xiàn)為企業(yè)盈利，但實際可能是虧損的。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)則是經(jīng)濟(jì)利潤（即投入資本回報率與加權(quán)平均資本成本之差再乘以投入資本額）的體現(xiàn)，其在計算過程中合理調(diào)整了會計報表中的一些項目，充分考慮了股權(quán)資本成本對企業(yè)價值的影響。與凈利潤指標(biāo)相比，經(jīng)濟(jì)增加值在衡量企業(yè)的價值創(chuàng)造能力和經(jīng)營績效時更為準(zhǔn)確全面。（二）使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行績效評價的效果三、經(jīng)濟(jì)增加值的計算與應(yīng)用使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行績效評價的效果主要有以下幾個：1.提高企業(yè)資金的使用效率經(jīng)濟(jì)增加值的構(gòu)成要素可以細(xì)分為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)報酬率等指標(biāo)，由此可以看出，經(jīng)濟(jì)增加值的計算離不開資本成本，它能夠促使企業(yè)提高資金的使用效率。通過實施經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系，企業(yè)管理者會追求經(jīng)濟(jì)增加值的最大化，基于提高經(jīng)濟(jì)增加值的動力，企業(yè)管理者就必須提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和投資報酬率，進(jìn)一步提高資產(chǎn)收益水平。（二）使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行績效評價的效果三、經(jīng)濟(jì)增加值的計算與應(yīng)用2.優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)考慮了資本成本，經(jīng)濟(jì)增加值與資本成本的高低成負(fù)相關(guān)關(guān)系，資本成本是企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的重要決定因素。通過測算經(jīng)濟(jì)增加值，企業(yè)會考慮優(yōu)化已有的資本結(jié)構(gòu)，更傾向于使用內(nèi)部留存收益。盈利高的企業(yè)往往能保留更多的留存收益，其資本結(jié)構(gòu)會趨向于低負(fù)債，在財務(wù)風(fēng)險可控的前提下，適當(dāng)?shù)厥褂秘攧?wù)杠桿，維持有競爭力的資本成本率，使資本結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化。（二）使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行績效評價的效果三、經(jīng)濟(jì)增加值的計算與應(yīng)用3.激勵經(jīng)營管理者，實現(xiàn)股東財富的保值增值經(jīng)濟(jì)增加值是一個具有價值導(dǎo)向的激勵體系。采用經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)行績效評價，可以改善經(jīng)營管理者與企業(yè)所有者之間的委托代理關(guān)系，使二者的目標(biāo)趨向一致，共同致力于實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。管理者的薪酬直接和經(jīng)濟(jì)增加值考核結(jié)果掛鉤，經(jīng)濟(jì)增加值價值創(chuàng)造得越多，管理者得到的回報也越多，這樣，企業(yè)的管理者就會盡最大努力追求經(jīng)濟(jì)增加值的最大化，實現(xiàn)股東財富的保值增值。（二）使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行績效評價的效果三、經(jīng)濟(jì)增加值的計算與應(yīng)用4.引導(dǎo)企業(yè)做大做強主業(yè)，優(yōu)化資源配置從經(jīng)濟(jì)增加值的計算公式來看，在其他條件既定時，稅后凈經(jīng)營利潤越大，經(jīng)濟(jì)增加值就越大。在經(jīng)濟(jì)增加值考核體系引導(dǎo)下，企業(yè)必須對其投資進(jìn)行有效的管理，在進(jìn)行投資決策時充分考慮投資成本，把不具有投資價值的項目和非核心業(yè)務(wù)及時地從企業(yè)中剝離，加大對極具投資價值的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資，通過投資項目的合理規(guī)劃組合，實現(xiàn)整個企業(yè)資源的優(yōu)化。（二）使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行績效評價的效果三、經(jīng)濟(jì)增加值的計算與應(yīng)用04平衡計分卡平衡計分卡是指基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效指標(biāo)體系，并據(jù)此進(jìn)行績效管理的方法。平衡計分卡采用多重指標(biāo)，從多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)或分部進(jìn)行績效評價，其理論基礎(chǔ)是：利潤最大化是短期的，企業(yè)應(yīng)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于追求未來的核心競爭能力。平衡計分卡通常與戰(zhàn)略地圖等其他工具結(jié)合使用，適用于戰(zhàn)略目標(biāo)明確、管理制度比較完善、管理水平相對較高的企業(yè)。（一）平衡計分卡的含義一、平衡計分卡的含義與優(yōu)缺點平衡計分卡提供了一個綜合的績效評價框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套條理分明的績效評價體系。管理者通過回答四個層面的基本問題來關(guān)注企業(yè)的績效，具體如下圖所示（詳見書P173圖8-1平衡計分卡的含義）：（一）平衡計分卡的含義一、平衡計分卡的含義與優(yōu)缺點平衡計分卡不僅是一個財務(wù)和非財務(wù)績效指標(biāo)的收集過程，還是一個由戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的使命和戰(zhàn)略所驅(qū)動的自上而下的過程。平衡計分卡將企業(yè)每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為一套績效指標(biāo)體系，該體系定義了長期的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的機制。平衡計分卡中的“平衡”包括以下含義：財務(wù)績效與非財務(wù)績效的平衡；與客戶有關(guān)的外部衡量以及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)成長有關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡；領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)設(shè)計的平衡；結(jié)果衡量（過去努力的結(jié)果0與未來績效衡量的平衡。（一）平衡計分卡的含義一、平衡計分卡的含義與優(yōu)缺點企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡工具方法時，應(yīng)有明確的愿景和戰(zhàn)略，平衡計分卡應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，全面描述、衡量和管理戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的行動計劃。平衡計分卡可能涉及組織和流程變革，具有創(chuàng)新精神、變革精神的企業(yè)文化有助于成功實施平衡計分卡。企業(yè)應(yīng)對其組織結(jié)構(gòu)和職能進(jìn)行梳理，消除不同組織職能間的壁壘，實現(xiàn)良好的組織協(xié)同，協(xié)同內(nèi)容既包括企業(yè)內(nèi)部各級單位（部門）之間的橫向與縱向協(xié)同，也包括與投資者、客戶、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者之間的協(xié)同。（一）平衡計分卡的含義一、平衡計分卡的含義與優(yōu)缺點企業(yè)也應(yīng)注重員工學(xué)習(xí)能力與成長能力的提升，以更好地實現(xiàn)平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目標(biāo)，使戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹到每一名員工的日常工作中。平衡計分卡的實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)一般需要建立由戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理和外部專家等組成的團(tuán)隊，為平衡計分卡的實施提供機制保障。企業(yè)還應(yīng)建立高效集成的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)績效管理與預(yù)算管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)經(jīng)營等系統(tǒng)的緊密結(jié)合，為平衡計分卡的實施提供信息支持。（一）平衡計分卡的含義一、平衡計分卡的含義與優(yōu)缺點1.平衡計分卡的優(yōu)點平衡計分卡的主要優(yōu)點有：①戰(zhàn)略目標(biāo)被逐層分解并轉(zhuǎn)化為被評價對象的績效指標(biāo)和行動方案，使整個組織行動協(xié)調(diào)一致；②從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度確定績效指標(biāo)，使績效評價更為全面完整；③將學(xué)習(xí)與成長作為一個維度，注重員工的發(fā)展要求和組織資本、信息資本等無形資產(chǎn)的開發(fā)利用，有利于增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。（一）平衡計分卡的含義一、平衡計分卡的含義與優(yōu)缺點2.平衡計分卡的缺點平衡計分卡的主要缺點有：①專業(yè)技術(shù)要求高，工作量較大，操作難度也比較大，需要持續(xù)地溝通和反饋，實施比較復(fù)雜，實施成本較高；②各指標(biāo)權(quán)重在不同層級及各層級不同指標(biāo)之間的分配比較困難，且部分非財務(wù)指標(biāo)的量化工作難以落實；③系統(tǒng)性強、涉及面廣，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)、企業(yè)全員的參與和長期持續(xù)地修正與完善，對信息系統(tǒng)和人員的管理能力有較高的要求。（一）平衡計分卡的含義一、平衡計分卡的含義與優(yōu)缺點企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡工具方法時，首先應(yīng)制定戰(zhàn)略地圖，即基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標(biāo)及其因果關(guān)系、價值創(chuàng)造路徑以圖示的形式直觀、明確、清晰地呈現(xiàn)出來。戰(zhàn)略地圖基于戰(zhàn)略主題構(gòu)建，反映了企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，每個戰(zhàn)略主題包括相互關(guān)聯(lián)的1～2個目標(biāo)。戰(zhàn)略地圖制定后，應(yīng)以平衡計分卡為核心編制績效計劃。（一）戰(zhàn)略地圖二、戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡指標(biāo)體系的制定程序戰(zhàn)略地圖，是指為描述企業(yè)各維度戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系而繪制的可視化的戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖通常以財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等四個維度為主要內(nèi)容，通過分析各維度的相互關(guān)系，繪制戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。企業(yè)可根據(jù)自身情況對各維度的名稱、內(nèi)容等進(jìn)行修改和調(diào)整。（一）戰(zhàn)略地圖二、戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡指標(biāo)體系的制定程序企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖工具方法時，應(yīng)注重通過戰(zhàn)略地圖的有關(guān)路徑設(shè)計，有效使用有形資源和無形資源，高效實現(xiàn)價值創(chuàng)造；應(yīng)通過戰(zhàn)略地圖實施將戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行計劃有效綁定，引導(dǎo)各責(zé)任中心按照戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)提升業(yè)績，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的實施。企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖工具方法時，一般按照戰(zhàn)略地圖設(shè)計和戰(zhàn)略地圖實施等程序進(jìn)行。（一）戰(zhàn)略地圖二、戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡指標(biāo)體系的制定程序1.戰(zhàn)略地圖設(shè)計企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略地圖一般按照設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、確定業(yè)務(wù)改善路徑、定位客戶價值、確定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化主題、確定學(xué)習(xí)與成長主題、進(jìn)行資源配置、繪制戰(zhàn)略地圖等程序進(jìn)行。2.戰(zhàn)略地圖實施戰(zhàn)略地圖實施是指企業(yè)利用管理會計工具方法，確保企業(yè)實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。戰(zhàn)略地圖實施一般按照戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略責(zé)任落實、戰(zhàn)略執(zhí)行、執(zhí)行報告、持續(xù)改善、評價激勵等程序進(jìn)行。（一）戰(zhàn)略地圖二、戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡指標(biāo)體系的制定程序構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系的一般程序如下：1.制定企業(yè)級指標(biāo)體系根據(jù)企業(yè)層面的戰(zhàn)略地圖，為每個戰(zhàn)略主題的目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)，每個目標(biāo)至少應(yīng)有1個指標(biāo)。2.制定所屬單位（部門）級指標(biāo)體系根據(jù)企業(yè)級戰(zhàn)略地圖和指標(biāo)體系，制定所屬單位（部門）的戰(zhàn)略地圖，確定相應(yīng)的指標(biāo)體系，協(xié)同各所屬單位（部門）的行動與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。3.制定崗位（員工）級指標(biāo)體系根據(jù)企業(yè)、所屬單位（部門）級指標(biāo)體系，按照崗位職責(zé)逐級形成崗位（員工）級指標(biāo)體系。（二）平衡計分卡指標(biāo)體系的制定程序二、戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡指標(biāo)體系的制定程序平衡計分卡指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)圍繞戰(zhàn)略地圖，針對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定相應(yīng)的評價指標(biāo)。構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系時，應(yīng)注重短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)的平衡、企業(yè)內(nèi)部利益與外部利益的平衡。平衡計分卡每個維度的指標(biāo)通常為4～7個，總數(shù)量一般不超過25個。構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系時，企業(yè)應(yīng)以財務(wù)維度為核心，其他維度的指標(biāo)都與核心維度的一個或多個指標(biāo)相聯(lián)系。通過梳理核心維度目標(biāo)的實現(xiàn)過程，確定每個維度的關(guān)鍵驅(qū)動因素，結(jié)合戰(zhàn)略主題，選取關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)可根據(jù)實際情況建立通用類指標(biāo)庫，不同層級單位和部門應(yīng)結(jié)合不同的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)特點選擇適合的指標(biāo)體系。三、平衡計分卡指標(biāo)體系設(shè)計1.財務(wù)維度在企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元層次上，可以使用基于成本、財務(wù)和價值的績效評價方法。財務(wù)維度用財務(wù)術(shù)語描述了戰(zhàn)略目標(biāo)的有形成果。企業(yè)常用的指標(biāo)有投資資本回報率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值回報率、息稅前利潤、自由現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資本周轉(zhuǎn)率等。三、平衡計分卡指標(biāo)體系設(shè)計2.客戶維度在客戶層面，管理者首先需要確定細(xì)分市場和細(xì)分客戶，然后設(shè)定相應(yīng)的績效指標(biāo)來考核其業(yè)務(wù)單元開發(fā)和維持目標(biāo)細(xì)分客戶的能力?？蛻艟S度界定了目標(biāo)客戶的價值主張。企業(yè)常用指標(biāo)有市場份額、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、戰(zhàn)略客戶數(shù)量等。三、平衡計分卡指標(biāo)體系設(shè)計3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，管理者需要確定企業(yè)所擅長的能夠?qū)嵤?zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)部過程。該過程對客戶滿意度和實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)有重大影響?？ㄆ仗m和諾頓確定了三個重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)過程，分別是創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。三、平衡計分卡指標(biāo)體系設(shè)計3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度創(chuàng)新過程的績效可以通過新產(chǎn)品收入占總收入的比重、新產(chǎn)品開發(fā)與競爭對手的對比和與計劃的對比、開發(fā)下一代產(chǎn)品所需要的時間、企業(yè)在市場排名靠前的產(chǎn)品的數(shù)量、盈虧平衡時間（即從產(chǎn)品開發(fā)到賺取足夠利潤收回投資所需要的時間）等指標(biāo)來衡量。經(jīng)營過程起始于收到客戶訂單，截止于向顧客交付產(chǎn)品或服務(wù)。這一過程的目的是以高效、一致、及時的標(biāo)準(zhǔn)向顧客交付產(chǎn)品或服務(wù)，其績效需要通過時間、質(zhì)量和成本三方面來衡量。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度確定了對戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵流程。企業(yè)常用的指標(biāo)有交貨及時率、生產(chǎn)負(fù)荷率、產(chǎn)品合格率、存貨周轉(zhuǎn)率、單位生產(chǎn)成本等。三、平衡計分卡指標(biāo)體系設(shè)計4.學(xué)習(xí)與成長維度學(xué)習(xí)與成長維度確定了對戰(zhàn)略最重要的無形資產(chǎn)。企業(yè)常用的指標(biāo)有員工保持率、員工生產(chǎn)率、培訓(xùn)計劃完成率、員工滿意度等。三、平衡計分卡指標(biāo)體系設(shè)計1.平衡計分卡指標(biāo)的權(quán)重分配平衡計分卡指標(biāo)的權(quán)重分配應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，反映被評價對象對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)或支持的程度，以及各指標(biāo)之間的重要性水平。企業(yè)績效指標(biāo)權(quán)重一般設(shè)定在5%~30%之間，對特別重要的指標(biāo)可適當(dāng)提高權(quán)重，對特別關(guān)鍵、影響企業(yè)整體價值的指標(biāo)可設(shè)立“一票否決”制度，即如果某項績效指標(biāo)未完成，無論其他指標(biāo)是否完成，均視為未完成績效目標(biāo)。四、平衡計分卡指標(biāo)的權(quán)重與目標(biāo)值2.平衡計分卡績效目標(biāo)值平衡計分卡績效目標(biāo)值應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略地圖的因果關(guān)系分別設(shè)置。首先確定戰(zhàn)略主題的目標(biāo)值，其次確定主題內(nèi)的目標(biāo)值，最后基于平衡計分卡評價指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的對應(yīng)關(guān)系，為每個評價指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，通常設(shè)計3～5年的目標(biāo)值。四、平衡計分卡指標(biāo)的權(quán)重與目標(biāo)值2.平衡計分卡績效目標(biāo)值平衡計分卡績效目標(biāo)值確定后，應(yīng)規(guī)定因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化、自然災(zāi)害等不可抗力因素對績效完成結(jié)果產(chǎn)生重大影響時，對目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整的辦法和程序。一般情況下，由被評價對象或評價主體測算確定影響程度，向相應(yīng)的績效管理工作機構(gòu)提出調(diào)整申請，報薪酬與考核委員會或類似機構(gòu)審批。四、平衡計分卡指標(biāo)的權(quán)重與目標(biāo)值1.各個層面的指標(biāo)間具有因果關(guān)系平衡計分卡四個層面的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有因果關(guān)系，因果關(guān)系的情形可以用“如果……那么……”來表述。例如，如果加強對客戶代表的培訓(xùn)，那么公司可以吸引到更多的客戶；如果縮短配送的時間，改進(jìn)服務(wù)的流程，那么公司可以接受更多的訂單，取得更多的收入。這種因果關(guān)系可以沿著平衡計分卡的四個層面推進(jìn)，其最終的結(jié)果應(yīng)當(dāng)明確反映出公司的戰(zhàn)略。五、平衡計分卡的有效應(yīng)用要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰(zhàn)略相整合，應(yīng)遵循以下三個原則：2.結(jié)果計量指標(biāo)與績效動因相關(guān)聯(lián)結(jié)果計量指標(biāo)是滯后指標(biāo)，如獲利能力指標(biāo)、市場份額指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、員工技能指標(biāo)等，是計量成功與否的綜合性指標(biāo)?？冃右蚴穷I(lǐng)先指標(biāo)，是某一特定部門戰(zhàn)略的具體動因，如周轉(zhuǎn)時間、準(zhǔn)備時間和新專利等。如果沒有結(jié)果計量指標(biāo)，績效動因雖能指明短期內(nèi)如何運作，但無法揭示具體戰(zhàn)略是否在長期內(nèi)有效；反之，如果績效動因缺位，結(jié)果計量指標(biāo)雖能表明部門或團(tuán)隊的努力方向，但無法指明目標(biāo)實現(xiàn)的具體路徑，也不能實時提供相關(guān)的信息。五、平衡計分卡的有效應(yīng)用要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰(zhàn)略相整合，應(yīng)遵循以下三個原則：3.與財務(wù)指標(biāo)掛鉤如果不能將員工授權(quán)、全面質(zhì)量管理等創(chuàng)新活動與企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的改善掛鉤，則創(chuàng)新就成為單純的目標(biāo)，無法帶來具體的成效，并會使相關(guān)的員工產(chǎn)生失落感。因此，所有的因素鏈最終都應(yīng)采用財務(wù)指標(biāo)來計量其結(jié)果。五、平衡計分卡的有效應(yīng)用要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰(zhàn)略相整合，應(yīng)遵循以下三個原則：章

節(jié)

訓(xùn)

練1.企業(yè)應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法的程序中與其他業(yè)績評價方法的關(guān)鍵不同點是()。A.制定激勵計劃B.制定以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效計劃C.實施績效評價與激勵D.編制績效評價報告與激勵管理報告章

節(jié)

訓(xùn)

練一、單項選擇題答案：B2.下列有關(guān)表述中不屬于關(guān)鍵績效指標(biāo)法優(yōu)點的是()。A.使企業(yè)業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)B.通過識別價值創(chuàng)造模式把握關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，能夠更有效地實現(xiàn)企業(yè)價值增值目標(biāo)C.指標(biāo)體系分層級確定，不會導(dǎo)致錯誤的價值導(dǎo)向D.評價指標(biāo)相對較少，易于理解和使用，實施成本相對較低，有利于推廣實施章

節(jié)

訓(xùn)

練一、單項選擇題答案：C3.下列屬于利用平衡計分卡衡量財務(wù)維度的指標(biāo)是()。A.客戶保持率B.資產(chǎn)負(fù)債率C.交貨及時率D.員工保持率章

節(jié)

訓(xùn)

練一、單項選擇題答案：B1.下列關(guān)于經(jīng)濟(jì)增加值的說法中，正確的有()。A.經(jīng)濟(jì)增加值為正表明經(jīng)營者為股東創(chuàng)造了價值B.計算經(jīng)濟(jì)增加值使用的資本成本應(yīng)隨資本市場的變化而調(diào)整C.經(jīng)濟(jì)增加值是稅后凈營業(yè)利潤扣除全部投入資本的成本后的剩余收益D.經(jīng)濟(jì)增加值便于不同規(guī)模公司之間的業(yè)績比較章

節(jié)

訓(xùn)

練二、多項選擇題答案：ABC2.甲公司用平衡計分卡進(jìn)行業(yè)績考評。下列各種維度中，平衡計分卡需要考慮的有()。A.顧客維度B.股東維度C.債權(quán)人維度D.學(xué)習(xí)與成長維度章

節(jié)

訓(xùn)

練二、多項選擇題答案：AD3.下列各項中，屬于平衡計分卡內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度業(yè)績評價指標(biāo)的有()。A.資產(chǎn)負(fù)債率B.息稅前利潤C.存貨周轉(zhuǎn)率D.單位生產(chǎn)成本章

節(jié)

訓(xùn)

練二、多項選擇題答案：CD第九章企業(yè)案例綜合分析《企業(yè)財務(wù)報表分析與業(yè)績評價》目錄CONTNETS1公司概況簡介2財務(wù)報表分析3綜合分析與評價知識要點掌握相關(guān)比率指標(biāo)的運用掌握杜邦分析體系的運用掌握績效評價體系的運用能力要點01能夠運用相關(guān)比率指標(biāo)對公司財務(wù)報表進(jìn)行分析加拿大西部某著名的四季游覽勝地公司計劃增加幾項新的娛樂設(shè)施，包括增加造雪能力，新建一架高速升降機、一家具有700個座位的餐館、一個新的滑雪設(shè)備零售商店，并提高現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施和條件等。對于公司的財務(wù)總監(jiān)以及領(lǐng)導(dǎo)層而言，他們需要了解公司近年來的盈利狀況、資金周轉(zhuǎn)狀況以及公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)狀況等，并結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略來決定是否通過此提議；如果新投資計劃的資金準(zhǔn)備通過申請貸款來解決，那么銀行主管需要考慮該公司已有的債務(wù)狀況及其以往的信用狀況，并結(jié)合新項目可能給公司帶來的盈利潛力來決定是否給予公司貸款。情

境

導(dǎo)

入對于公司已有的股東而言，他們需要了解新項目可能帶來的風(fēng)險和收益，以此作出是否繼續(xù)持有該公司股票的決定；對于潛在的投資者而言，他們需要了解公司新項目收益及風(fēng)險情況，并考慮新項目給公司帶來的發(fā)展?jié)摿?，從而決定是否投資該公司股票。不同的公司利益關(guān)系人，從自身決策的角度出發(fā)需要不同的決策信息，因此我們對公司財務(wù)報表進(jìn)行系統(tǒng)性、綜合性的分析至關(guān)重要。情

境

導(dǎo)

入01公司概況簡介財務(wù)報表是財務(wù)報告的重要組成部分，是投資者了解被投資方的最直接、最基礎(chǔ)的信息來源。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績及投資價值、企業(yè)的財務(wù)健康狀況及未來的經(jīng)營策略和財務(wù)政策一般都是通過財務(wù)報表的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析和評價的。同時財務(wù)報表本身存在著一定的局限性，在客觀性、時效性、前瞻性、可比性等方面均存在不足，投資者不應(yīng)僅就財務(wù)報表本身進(jìn)行分析，還應(yīng)對財務(wù)報表進(jìn)行綜合分析評價。第一節(jié)

公司概況簡介某科技軟件股份有限公司是1997年設(shè)立的股份有限公司。該公司是集科研、生產(chǎn)和銷售為一體的大型科技軟件上市企業(yè)，公司先后被評為全國科技軟件系統(tǒng)先進(jìn)集體、國家重點企業(yè)、優(yōu)秀高新技術(shù)企業(yè)、國家火炬計劃新技術(shù)開發(fā)及產(chǎn)業(yè)化基地骨干企業(yè)，連續(xù)多年進(jìn)入工信部和國家統(tǒng)計局聯(lián)合發(fā)布的軟件公司百強榜。一、公司概況簡介歷經(jīng)40多年改革大潮洗禮的中國軟件行業(yè)發(fā)生了翻天覆地、日新月異的變化。40年來，中國科技軟件行業(yè)增長速度一直高于國內(nèi)生產(chǎn)總值的增速。從1978年到2021年，科技軟件產(chǎn)值年均遞增高達(dá)16.8%，科技軟件作為一個多學(xué)科高融合的高科技產(chǎn)業(yè)群體，涉及國民健康、社會穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的產(chǎn)業(yè)。二、行業(yè)情況分析02財務(wù)報表分析A公司資產(chǎn)負(fù)債表見下表：（詳見書P179-181表9-1）單位：元項目2019年2020年2021年資產(chǎn)

流動資產(chǎn)：

貨幣資金572776657.07385182280.66707245339.84交易性金融資產(chǎn)270883309.0080037145.00

應(yīng)收票據(jù)49117645.71205029450.82318877057.06