人力規(guī)劃之人才盤點(diǎn)理論與實(shí)操

人才盤點(diǎn)理論與實(shí)操Talentdevelopmentandtrainingplanning主講人：RENLIZIYUANGUIHUAGH廣東天龍人力資源年度規(guī)劃2023CONTENTS01人才盤點(diǎn)理論TalentReviewTheory02人才盤點(diǎn)實(shí)操流程TheHands-onProcessofReviewTheory03模擬Simulate人才盤點(diǎn)理論模型人才盤點(diǎn)定義及內(nèi)容人才盤點(diǎn)常見問題人才盤點(diǎn)模式人才盤點(diǎn)全流程人才盤點(diǎn)實(shí)施人才盤點(diǎn)演示及演練RENLIZIYUANGUIHUAGH廣東天龍01RENLIZIYUANGUIHUAGH廣東天龍人才盤點(diǎn)理論TalentReviewTheory01-1人才盤點(diǎn)理論模型使命愿景價(jià)值觀組織架構(gòu)人才盤點(diǎn)招聘培養(yǎng)考核激勵…公司基本法（制度、高壓線……）業(yè)務(wù)伙伴頭

腰

腿用戶驅(qū)動愿景驅(qū)動經(jīng)營指標(biāo)戰(zhàn)略到執(zhí)行體系業(yè)務(wù)運(yùn)營保障體系戰(zhàn)略目標(biāo)顯性曲線（業(yè)務(wù)）隱形曲線（組織）人才組織組織發(fā)展快，人才發(fā)展跟不上人才發(fā)展快，組織發(fā)展相對緩慢組織人才缺失，發(fā)展受阻人才過剩，職業(yè)倦怠GH廣東天龍人才盤點(diǎn)主要依照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)及關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵能力分析，發(fā)現(xiàn)人才需求，并對企業(yè)人才結(jié)構(gòu)、分布和質(zhì)量及人才儲備等人才供給現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，明確供需差距，并提出可行的人力發(fā)展規(guī)劃的過程。需求：我們需要什么樣的人差距分析能力提升人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃供給：我們擁有什么樣的人核心崗位、關(guān)鍵能力、能力轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、主要成功要素、需要轉(zhuǎn)型內(nèi)容業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析人才的數(shù)量、質(zhì)量、成熟度、潛力組織縱向各職能與部門、橫向各層級現(xiàn)有人才分布情況人才現(xiàn)狀分析01-2人才盤點(diǎn)定義及內(nèi)容GH廣東天龍WHO:誰發(fā)起？CEO業(yè)務(wù)管理者HRWHAT:人才盤點(diǎn)盤什么？業(yè)務(wù)組織匹配度關(guān)鍵人才供給，數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量人才梯隊(duì)WHEN:什么時(shí)候適合做？企業(yè)人才供不應(yīng)求、分布不均時(shí)企業(yè)關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重時(shí)企業(yè)快速發(fā)展需要大量人才時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)01-3人才盤點(diǎn)常見問題WHYWHOWHENWHATWHY:為什么做人才盤點(diǎn)？組織和業(yè)務(wù)匹配高潛人才識別人才優(yōu)化人才發(fā)展中高管繼任人才觀統(tǒng)一GH廣東天龍閉門盤點(diǎn)開門盤點(diǎn)（推薦）HR進(jìn)行測評說明HR實(shí)施測評HR分析結(jié)果撰寫報(bào)告HR報(bào)告解讀與反饋HR向高層匯報(bào)HR實(shí)施輔導(dǎo)與宣貫HR與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共同實(shí)施測評業(yè)務(wù)準(zhǔn)備盤點(diǎn)資料勝任力梯隊(duì)建設(shè)業(yè)務(wù)規(guī)劃人才盤點(diǎn)行動計(jì)劃人才規(guī)劃結(jié)果應(yīng)用結(jié)果反饋特點(diǎn)：推動人才標(biāo)準(zhǔn)落地，形成關(guān)注人才發(fā)展的組織氛圍培養(yǎng)業(yè)務(wù)管理者識人用人的能力和人才培養(yǎng)意識提升人力資源影響力，實(shí)現(xiàn)人力資源向業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變特點(diǎn)：周期短效率高工具使用上比較豐富，有利于被評價(jià)者獲得更加全面的自我認(rèn)知保密性高01-4人才盤點(diǎn)模式GH廣東天龍02RENLIZIYUANGUIHUAGH廣東天龍人才盤點(diǎn)實(shí)操流程TheHands-onProcessofReviewTheory02-1人才盤點(diǎn)全流程人才盤點(diǎn)六步曲準(zhǔn)備工作編輯人才盤點(diǎn)方案召開項(xiàng)目啟動會戰(zhàn)略洞察組織盤點(diǎn)關(guān)鍵崗位識別確認(rèn)人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇評估工具成立評委組人員測評資深及以上人才盤點(diǎn)、校準(zhǔn)結(jié)果輸出人才盤點(diǎn)結(jié)果分析制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃人員分類管理措施產(chǎn)出組織盤點(diǎn)人才評價(jià)人才預(yù)盤人才盤點(diǎn)會結(jié)果運(yùn)用測評數(shù)據(jù)表（初版）結(jié)果反饋測評數(shù)據(jù)表初步人才盤點(diǎn)表九宮格人才地圖繼任圖譜勝任圖譜繼任者地圖人才分類管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整因素等級表勝任力模型盤點(diǎn)表單工具培訓(xùn)組織效率與管理幅度調(diào)整關(guān)鍵崗位職責(zé)擬定人員編制與缺口個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP)GH廣東天龍2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施Step1準(zhǔn)備工作01編輯人才盤點(diǎn)方案背景闡述范圍目的計(jì)劃文件附件分工與職責(zé)02召開項(xiàng)目啟動會會議傳達(dá)要點(diǎn)人才盤點(diǎn)的工作目標(biāo)是什么？如何與我們組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致？從短期和長期兩個(gè)角度來看，人才盤點(diǎn)項(xiàng)目是如何影響業(yè)務(wù)單元或區(qū)域？他們將在整個(gè)項(xiàng)目中扮演什么樣的角色？我們期待從他們那里得到怎樣的支持和幫助？他們會在整個(gè)項(xiàng)目中花費(fèi)多少時(shí)間？這個(gè)項(xiàng)目會安排在什么時(shí)間段，給他們增加多少工作量？他們期待從這個(gè)項(xiàng)目中得到的一個(gè)什么樣的結(jié)果？整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度和時(shí)間安排是什么樣的？人才盤點(diǎn)邏輯GH廣東天龍2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施總經(jīng)理、高層管理者高層管理者的參與和支持是人才盤點(diǎn)順利開展的基本條件業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是人才盤點(diǎn)實(shí)施的主體，需要對人才盤點(diǎn)負(fù)責(zé)人力資源部人力資源部是人才盤點(diǎn)的主要推動者（1）提出人才管理的需求；（2）為人才標(biāo)準(zhǔn)的制定提供方向并確定最后的人才標(biāo)準(zhǔn)，包括但不限于通用能力模型、關(guān)鍵崗位專業(yè)能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型；（3）出席人才盤點(diǎn)項(xiàng)目啟動會、關(guān)鍵崗位人才校準(zhǔn)會；（4）對直接分管下級進(jìn)行評估；（5）公司人才盤點(diǎn)結(jié)果的認(rèn)定；（6）營造公司人才管理文化。（1）參與通用能力模型、關(guān)鍵崗位專業(yè)能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型標(biāo)準(zhǔn)的制定；（2）根據(jù)盤點(diǎn)方案評估下屬的業(yè)績、能力、潛力以及員工與企業(yè)價(jià)值觀的匹配度；（3）準(zhǔn)備人才校準(zhǔn)會的相關(guān)材料；（4）就評估結(jié)果向員工進(jìn)行反饋；（5）與員工制定IDP或PIP,并對IDP或PIP的實(shí)施效果進(jìn)行跟進(jìn)和評估。（1）根據(jù)公司高層管理者對人才管理的需求，制定人才盤點(diǎn)的方案、制度，選擇人才盤點(diǎn)的方法、工具；（2）組織人才盤點(diǎn)啟動會、人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)會，負(fù)責(zé)記錄和解答會議中的各種問題；（3）組織人才標(biāo)準(zhǔn)建模會議，收集建模資料，整理勝任力模型及描述，為人才盤點(diǎn)提供統(tǒng)一的能力評價(jià)等級和標(biāo)準(zhǔn)；（4）監(jiān)督人才盤點(diǎn)后的各類行動計(jì)劃的執(zhí)行情況03角色分工GH廣東天龍2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施Step2組織盤點(diǎn)01組織盤點(diǎn)定義組織盤點(diǎn)是對組織能力、組織結(jié)構(gòu)、組織效益等影響戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素的現(xiàn)狀進(jìn)行清點(diǎn)、評估，并明確組織未來應(yīng)該呈現(xiàn)的狀態(tài)，進(jìn)而制定縮小差距的措施的管理過程。組織盤點(diǎn)的根本目的是評估組織與戰(zhàn)略的一致性，即組織能否支撐戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，進(jìn)而采取干預(yù)措施。GH廣東天龍2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施02組織盤點(diǎn)流程明確盤點(diǎn)目的：是例行體檢、專題優(yōu)化還是轉(zhuǎn)型？是精簡還是擴(kuò)充？是診斷問題還是面向未來變陣？確定盤點(diǎn)范圍：整體？一級部門？組織盤點(diǎn)方式：確定盤點(diǎn)方法：借助哪些工具模型，建立一個(gè)清晰的盤點(diǎn)清單。盤點(diǎn)計(jì)劃：決定盤點(diǎn)時(shí)間和盤點(diǎn)方法，后續(xù)還要根據(jù)收集到的信息進(jìn)行計(jì)劃細(xì)化。挑選盤點(diǎn)人員：確定盤點(diǎn)需要的人手，包括主要的分工。收集背景信息：包括組織能力、結(jié)構(gòu)和效益各個(gè)方面的基本信息等。完成盤點(diǎn)計(jì)劃：按照更新的盤點(diǎn)計(jì)劃去執(zhí)行完成盤點(diǎn)計(jì)劃。復(fù)核盤點(diǎn)信息：根據(jù)復(fù)盤的信息，分析實(shí)際情況與預(yù)期目標(biāo)的差距，分析差異原因，提出干預(yù)措施。⑩匯編盤點(diǎn)結(jié)果：利用盤點(diǎn)結(jié)果來確定組織與戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)的一致性，確定行動計(jì)劃，改善組織的現(xiàn)狀。保健式盤點(diǎn)診斷式盤點(diǎn)規(guī)劃式盤點(diǎn)

側(cè)重效益指標(biāo)

戰(zhàn)略、流程、組織、人才等多個(gè)維度

側(cè)重盤組織能力、架構(gòu)GH廣東天龍2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施03組織盤點(diǎn)維度維度一：組織能力維度三：組織效益維度二：組織結(jié)構(gòu)對能力進(jìn)行評價(jià)，針對能力差距大，戰(zhàn)略影響大的能力，優(yōu)先提升，制定提升方案。轉(zhuǎn)型/不轉(zhuǎn)型，架構(gòu)調(diào)整找出提高效益指標(biāo)的原因及方案GH廣東天龍2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施組織能力盤點(diǎn)定義盤點(diǎn)依據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果主要對照當(dāng)前能力水平和戰(zhàn)略要求的能力水平，發(fā)現(xiàn)差距，并探討提升方案。組織能力模型對能力進(jìn)行評價(jià)，針對能力差距大，戰(zhàn)略影響大的能力，優(yōu)先提升，制定提升方案。1）組織能力盤點(diǎn)15組織能力定義：戴維尤里奇認(rèn)為，組織能力代表了一個(gè)企業(yè)因何而為人所知，它擅長做什么，以及它如何建構(gòu)行為模式以提供價(jià)值。楊國安則認(rèn)為，組織能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)競爭力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競爭對手，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。GH廣東天龍組織能力模型戰(zhàn)略要求標(biāo)桿借鑒當(dāng)前短板能力規(guī)律組織能力盤點(diǎn)步驟161.組織能力需求分析能力維度分析維度1、組織能力需求分析2、組織能力模型設(shè)計(jì)3、組織能力評價(jià)從戰(zhàn)略等4個(gè)維度手機(jī)模型需求從外部評價(jià)等收集需求能力項(xiàng)設(shè)計(jì)能力分級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)評價(jià)方法設(shè)計(jì)評價(jià)結(jié)果分析進(jìn)化維度（干得久）心智認(rèn)知能力文化引領(lǐng)能力變革適應(yīng)能力競爭維度（干得好）創(chuàng)新研發(fā)能力市場洞察能力*******生存維度（干得了）業(yè)務(wù)類能力管理類能力2.組織能力模型設(shè)計(jì)入選能力項(xiàng)能力分級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)目標(biāo)及差距法：對每個(gè)能力直接確定目標(biāo)水平，分析目前水平明確差距（大、中、小），根據(jù)差距程度確定提升優(yōu)先級；或者直接確定未來需要達(dá)到的狀態(tài)進(jìn)行明確闡述；通用分級法：直接借鑒CMMI5級的分級，將能力分為1-5級，用行業(yè)最佳水平或者理論上的最好水平作為5分，最差水平作為1分，形成一個(gè)大致準(zhǔn)確的刻度。維度能力項(xiàng)能力分級生存（2分，由各項(xiàng)能力加權(quán)得到）市場能力（還可細(xì)分能力點(diǎn)，如客戶洞察、客戶獲取等，下同）一級：***二級：***三級：***四級：***五級：***研發(fā)能力***供應(yīng)鏈能力***客戶服務(wù)能力*********人才管理能力競爭1.2分******進(jìn)化0.7分******GH廣東天龍3.組織能力評價(jià)評價(jià)方式：組織能力的評價(jià)和對人的能力評價(jià)方式基本相同，都是主觀+客觀結(jié)合的方式進(jìn)行。設(shè)計(jì)問卷或者用德爾菲法進(jìn)行多人調(diào)查評價(jià)，多人給出評價(jià)取中間值的平均分；能力評價(jià)結(jié)果：可以較為直觀地反映各項(xiàng)能力的強(qiáng)弱，發(fā)現(xiàn)需要提升改進(jìn)的能力。GH廣東天龍2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)定義組織結(jié)構(gòu)分類分析方法盤點(diǎn)結(jié)果主要從未來戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)模式的角度分析，需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行配套。有轉(zhuǎn)型升級：主要從未來戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)模式的角度分析，需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行配套。標(biāo)桿分析、戰(zhàn)略演繹或外出考察、業(yè)內(nèi)交流等方式轉(zhuǎn)型/不轉(zhuǎn)型，架構(gòu)調(diào)整無轉(zhuǎn)型：主要是診斷問題，提高組織效率?？梢越Y(jié)合業(yè)務(wù)要求和現(xiàn)狀水平兩個(gè)維度，分析職能、層次幅度、權(quán)責(zé)等方面可能存在的問題或差距，由此制訂解決方案。常用的方法為對標(biāo)分析、流程分析（主要用于職能分析）、ARPCI方法（部門職責(zé)梳理工具:主要用于權(quán)責(zé)分析、職責(zé)分配）等。2）組織結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)GH廣東天龍2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施組織效益盤點(diǎn)定義效益維度分類分析方法盤點(diǎn)結(jié)果評估當(dāng)前組織整體/局部的財(cái)務(wù)、客戶、效率等效益情況，評估是否達(dá)到了預(yù)期的表現(xiàn)。財(cái)務(wù)類：ROI/IRR;收入/利潤/人均產(chǎn)值/成本/費(fèi)用/人事費(fèi)用率..非財(cái)務(wù)類：組織績效完成率、客戶滿意度、質(zhì)量合格率、品牌聲譽(yù)指數(shù)、員工滿意度、人員流動率等..企業(yè)儀表盤/指標(biāo)庫數(shù)據(jù)的收集，通過資料、訪談、問卷調(diào)研等方法進(jìn)行分析數(shù)據(jù)時(shí)和行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比從中發(fā)現(xiàn)趨勢和差距。差距大的，列為重點(diǎn)，并深挖原因。找出提高效益指標(biāo)的原因及方案3）組織效益盤點(diǎn)GH廣東天龍2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施Step3人才評價(jià)確定人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)，必須要在公司內(nèi)部建立和運(yùn)用統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)去評價(jià)人才業(yè)績能力潛力價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)維度關(guān)鍵崗位選拔后備人才業(yè)績+潛力當(dāng)前人員的勝任情況能力+業(yè)績高管繼任能力+價(jià)值觀特殊崗位選拔后備人才能力+價(jià)值觀+特殊經(jīng)歷考察GH廣東天龍2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施能力項(xiàng)定義行為要求級別全局思維能夠認(rèn)識到事物之間的聯(lián)系，系統(tǒng)性地看問題，在處理問題時(shí)能考慮到關(guān)聯(lián)因素的影響5能夠判斷事業(yè)、行業(yè)未來的發(fā)展格局，確定自己未來的定位和發(fā)展路線44視野廣闊，清楚宏觀環(huán)境、大背景對自己工作的意義和影響，準(zhǔn)確把握工作的大方向3能夠系統(tǒng)思考，從大局出發(fā)考慮問題，必要時(shí)可以犧牲自己或局部的利益，以達(dá)到整體利益最大化2能看到事件之間的聯(lián)系，做自己工作時(shí)能顧忌到他人和整體的影響1局限于自身的需求來考慮問題，只看到短期收益而忽略長期影響意志堅(jiān)定能夠用堅(jiān)定的信念支撐鼓舞自己，堅(jiān)持不懈地完成長期艱巨的任務(wù)5想盡一切辦法來達(dá)到目標(biāo)，經(jīng)歷長期曲折的過程也不放棄44能夠承受中長期的挫折和逆境，在困境下保持希望3能頂?shù)米∫欢ǖ亩唐趬毫?，不輕易放棄2做力所能及的事情，不強(qiáng)求結(jié)果1韌性不足，輕易就放棄努力不同崗位，同一勝任力級別要求不同勝任力模型搭建GH廣東天龍2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施潛力模型：1）企業(yè)自建；2）三方機(jī)構(gòu)線上試題序號咨詢機(jī)構(gòu)序號咨詢機(jī)構(gòu)1合宜集團(tuán)（HayGroup）11智鼎咨詢2光輝12TCC3DDI13麥克雷4CEB14霍根5怡安翰威特15拉姆?查蘭6肯耐珂薩16哈佛商業(yè)評論7海問聯(lián)合17喜得利8北森18天合光能9凱洛格19派克漢尼汾10倍智潛力模型搭建Step4人才預(yù)盤維度測評工具評估依據(jù)評價(jià)者結(jié)果說明說明業(yè)績績效評價(jià)，實(shí)施績效管理的工具有很多，例如KPI管理法、OKR管理法、平衡計(jì)分卡等。取三年的綜合績效得分或取某些量化指標(biāo)的績效考核得分，取平均分直接上級過去的貢獻(xiàn)根據(jù)不同盤點(diǎn)目的和對象，選擇不同方式組合。能力360、訪談、心理測試、觀察法、評價(jià)中心勝任力模型上級、下級、同級當(dāng)前崗位勝任度，同事認(rèn)可度潛力心理測驗(yàn)+客觀的人才測評工具，比如專業(yè)量表、行為事件訪談、情境模擬、文件筐測驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。a.企業(yè)自定義模型b.外部機(jī)構(gòu)潛力模型內(nèi)外部專家未來發(fā)展空間1）測評工具選擇2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施GH廣東天龍2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施Step4人才預(yù)盤2）評估結(jié)果GH廣東天龍參與者協(xié)同部門負(fù)責(zé)人提供相關(guān)信息和客觀反饋主持人顧問/HR部門負(fù)責(zé)人盤點(diǎn)人被盤點(diǎn)人甲被盤點(diǎn)人乙……觀摩人組織流程引導(dǎo)提問征求意見部門策略、架構(gòu)、關(guān)鍵崗位等陳述團(tuán)隊(duì)九宮格分布及排序重點(diǎn)介紹后備人才計(jì)劃的依據(jù)強(qiáng)調(diào)規(guī)劃、平衡標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真傾聽、不下結(jié)論必要時(shí)在引導(dǎo)下進(jìn)行決策盤點(diǎn)人直接上級部門A人才盤點(diǎn)工作的核心是“人才盤點(diǎn)會”，又稱“校準(zhǔn)會”，即人才盤點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組對之前的人才評價(jià)結(jié)果進(jìn)行充分且深入的討論，并做出人才的選拔、培養(yǎng)、調(diào)配等一系列決策。一般使用情形是：各部門均有盤點(diǎn)需驗(yàn)證或關(guān)鍵決策如高管繼任時(shí)使用。Step5人才盤點(diǎn)會GH廣東天龍1234567主持人開場介紹盤點(diǎn)人和被盤點(diǎn)對象說明部門目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位說明部門人員結(jié)構(gòu)，被盤點(diǎn)對象能力、績效的盤點(diǎn)結(jié)果和依據(jù)介紹部門九宮格、關(guān)鍵崗位后備、高潛人員推薦聽取參與人員意見，討論并達(dá)成共識本年度人才發(fā)展小結(jié)及下年度人才發(fā)展計(jì)劃主持人總結(jié)結(jié)果確認(rèn)及后續(xù)安排根據(jù)預(yù)評分表，提前了解“爭議人物”和可能的分歧/難點(diǎn)被盤點(diǎn)者的排序：由易到難發(fā)言順序：按對被盤者的熟悉度靈活運(yùn)用橫向比較、同類比較觀察和借助不同評委的特點(diǎn)盤點(diǎn)人介紹&現(xiàn)場討論Step5人才盤點(diǎn)會難點(diǎn)如何高效而充分地達(dá)成共識？GH廣東天龍Step6結(jié)果運(yùn)用人才九宮格強(qiáng)制分布法：根據(jù)整體分?jǐn)?shù)來分段，一般為3個(gè)段。2：7：1討論共識法：一般在被盤點(diǎn)人數(shù)不多的情況下應(yīng)用1）組織2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施GH廣東天龍人才地圖人才地圖繪制需要以人才盤點(diǎn)為依據(jù)，不僅需要從崗位出發(fā)，識別和定義組織的關(guān)鍵崗位，同時(shí)也需要跳出崗位，從人的角度看是否有足夠的高潛人才形成繼任梯隊(duì)。當(dāng)前任職者崗位名稱任職者姓名崗位名稱任職者姓名崗位名稱任職者姓名現(xiàn)在可以接替者需1年的培養(yǎng)需2-3年的培養(yǎng)空缺盡快彌補(bǔ)姓名勝任力姓名勝任力姓名勝任力姓名勝任力姓名勝任力空缺盡快彌補(bǔ)姓名（內(nèi)部調(diào)配）勝任力姓名勝任力姓名勝任力姓名勝任力姓名勝任力姓名成熟度丨勝任力關(guān)鍵崗位重點(diǎn)培養(yǎng)高潛人才空缺盡快彌補(bǔ)

姓名（內(nèi)部調(diào)配）勝任力1）組織2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施干部勝任一級部門二級部門1二級部門2二級部門3二級部門4正職：張三（A）副職：王小（B）助理:李四（C）正職：無副職：王五（A）正職：空缺助理：空缺正職：孫六（C）助理：空缺正職：繼續(xù)留任副職：晉升助理:調(diào)崗正職：副職：晉升為正職正職：啟動選拔助理：啟動選拔正職：調(diào)崗在崗管理者：調(diào)整建議：1）組織2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施GH廣東天龍GH廣東天龍繼任者人才地圖2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施1）組織GH廣東天龍測評結(jié)果2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施2）個(gè)人GH廣東天龍各層級反饋內(nèi)容反饋層級反饋內(nèi)容HR向CEO反饋盤點(diǎn)會上被確認(rèn)的決策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整關(guān)鍵崗位人事決策組織行動計(jì)劃高管向中層/中層向員工共同制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃說明組織對個(gè)人的期望澄清優(yōu)勢和不足找出需要改善的具體行為制定發(fā)展目標(biāo)制定發(fā)展計(jì)劃3）盤點(diǎn)結(jié)果反饋4）HR協(xié)助部門負(fù)責(zé)人制定高潛力人才的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃基于經(jīng)驗(yàn)的發(fā)展體系（70%）：√在職歷練/行動學(xué)習(xí)√職位晉升√內(nèi)部輪崗√工作中自我反思基于培訓(xùn)的發(fā)展體系（20%）：√公司培訓(xùn)體系

√培訓(xùn)制度√硬件設(shè)備配置

√培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)√知識共享平臺

√E-learning√項(xiàng)目案例庫基于人際輔導(dǎo)的發(fā)展體系（10%）：√績效反饋（上下級）√導(dǎo)師輔導(dǎo)√經(jīng)驗(yàn)交流（外部/同級/下級）√發(fā)展面談（公司）2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施GH廣東天龍2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施人員分類及人才庫儲備人員使用的計(jì)劃人才培養(yǎng)計(jì)劃激勵政策將人員放置入九宮格后，分類出：明星員工（9），骨干員工（8、6），中堅(jiān)力量（3、5、7），待提高員工（2、4），問題員工（1）。也可將人才劃歸入庫，如初級管理人才、中級管理人才、高級管理人才；初級專業(yè)人才，中級專業(yè)人才、高級專業(yè)人才。進(jìn)行分類和入庫是為了更好的匹配資源，給予同類人才相應(yīng)的指導(dǎo)或培養(yǎng)計(jì)劃，最大程度地發(fā)揮出人才的效用。崗位有可以勝任的人員，我們可以直接晉升或者調(diào)任，如果沒有現(xiàn)在就可以接替的人員，對崗位的需求又很緊急，我們可以選擇外部招聘