人力資源管理中員工的激勵(lì)機(jī)制

人力資源管理中員工的激勵(lì)機(jī)制摘要：有效的激勵(lì)機(jī)制能起到激發(fā)人的動(dòng)機(jī),調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性等重要作用。無論對(duì)于個(gè)人,企業(yè),組織來說,人員的調(diào)動(dòng),分配,資源的合理利用等都會(huì)深深影響著組織和機(jī)構(gòu)整體的發(fā)展前景。文章提出了多方面激勵(lì)員工的有效策略和機(jī)制。關(guān)鍵詞：人力資源管理激勵(lì)機(jī)制在管理學(xué)中,激勵(lì)是指激發(fā)、鼓勵(lì)、調(diào)動(dòng)人的熱情和積極性。從心理學(xué)角度看,激勵(lì)是指人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)后,處于一種活躍的狀態(tài),對(duì)行為有著強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力,促使人們?yōu)槠谕湍繕?biāo)而努力。美國管理學(xué)家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)指出,“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì),它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。”所以激勵(lì)也是一種精神力量或狀態(tài)。一、激勵(lì)機(jī)制作用和意義1有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)激勵(lì)是對(duì)員工行為有目的的引導(dǎo)。根據(jù)實(shí)際情況，企業(yè)的人力資源管理部門針對(duì)企業(yè)所制定的目標(biāo)，采取措施，使員工自覺地發(fā)揮潛能，為完成企業(yè)目標(biāo)而努力工作。激勵(lì)措施的制定，目的在于調(diào)動(dòng)員工積極性，更快，更好地完成工作任務(wù)，創(chuàng)造優(yōu)良績效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。良好的激勵(lì)措施恰到好處地實(shí)現(xiàn)了這一目的，使員工的努力方向與組織的目標(biāo)趨于一致。2可以挖掘員工的內(nèi)在潛力。激勵(lì)就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件,激發(fā)員工的動(dòng)機(jī),使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。管理人員對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì),就是使下屬的需求和愿望得到某種程度的滿足,并引導(dǎo)下屬積極地按組織所需要的方式行動(dòng)。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯通過對(duì)員工的激勵(lì)研究發(fā)現(xiàn),實(shí)行計(jì)件工資的員工,其能力只發(fā)揮20～30%,僅僅是保住飯碗而已;而在其受到充分激勵(lì)時(shí),其能力可發(fā)揮至80～90%。其中50%～60%的差距是激勵(lì)的作用所致。

3.可以提高員工的工作效率與業(yè)績

美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)家WiliamJames研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的一般崗位上，員工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20％至30％，而受到充分激勵(lì)的員工，其潛能可以發(fā)揮出80％左右。所以，通過激勵(lì)，可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性與革新精神，提高員工努力程度，取得更大業(yè)績，日本豐田公司采取激勵(lì)措施鼓勵(lì)員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工就提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當(dāng)于當(dāng)年總利潤的18％。

4.可以鼓勵(lì)先進(jìn),鞭策后進(jìn)。任何一個(gè)組織人員的表現(xiàn)都有好、中、差之分,對(duì)不同的人運(yùn)用不同的激勵(lì)方法,可以使先進(jìn)的人受到鼓勵(lì),繼續(xù)保持其積極行為,也可以使表現(xiàn)一般和較差的人受到鞭策,認(rèn)識(shí)到自己的不足,從而主動(dòng)改變自己的行為。二、激勵(lì)的原則與方法1.激勵(lì)原則激勵(lì)是一門學(xué)問，科學(xué)地運(yùn)用激勵(lì)理論，可以有效地激發(fā)員工的潛力，使組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)中達(dá)到統(tǒng)一，進(jìn)而提高組織的經(jīng)營效率。正確地激勵(lì)應(yīng)遵循以下原則：（1）組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則在激勵(lì)中設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須以體現(xiàn)組織目標(biāo)為要求，否則激勵(lì)將偏離組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方向。目標(biāo)設(shè)置還必須能滿足員工個(gè)人的需要，否則無法提高員工的目標(biāo)效價(jià)，達(dá)不到滿意的激勵(lì)強(qiáng)度。只有將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合好，才能收到良好的激勵(lì)效果。（2）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則員工存在物質(zhì)需要和精神需要，相應(yīng)地激勵(lì)方式也應(yīng)該是物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高，應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)需要的精神激勵(lì)上去，但也要兼顧好物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。（3）外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合的原則凡是滿足員工對(duì)工資、福利、安全環(huán)境、人際關(guān)系等方面需要的激勵(lì)，叫做外在激勵(lì)；滿足員工自尊、成就、晉升等方面需要的激勵(lì)，叫內(nèi)在激勵(lì)。實(shí)踐中，往往是內(nèi)在激勵(lì)使員工從工作本身取得了很大的滿足感。如工作中充滿了興趣、挑戰(zhàn)性、新鮮感；工作本身具有重大意義；工作中發(fā)揮了個(gè)人潛力、實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值等等，對(duì)員工的激勵(lì)最大。所以要注意內(nèi)在激勵(lì)具有的重要意義。（4）正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合的原則在管理中，正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化都是必要而有效的，通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)氣。產(chǎn)生無形的壓力，使整個(gè)群體和組織行為更積極、更富有生氣。但鑒于負(fù)強(qiáng)化具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，因此，管理人員在激勵(lì)時(shí)應(yīng)把正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化巧妙地結(jié)合起來，以正強(qiáng)化為主，負(fù)強(qiáng)化為輔。（5）按需激勵(lì)的原則激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個(gè)體的差異性和動(dòng)態(tài)性，因人而異，因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效價(jià)才高，激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)不能過分依賴經(jīng)驗(yàn)及慣例。激勵(lì)不存在一勞永逸的解決方法，必須用動(dòng)態(tài)的眼光看問題，深入調(diào)查研究，不斷了解員工變化了的需要，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施。（6）客觀公正的原則在激勵(lì)中，如果出現(xiàn)獎(jiǎng)不當(dāng)獎(jiǎng)，罰不當(dāng)罰的現(xiàn)象，就不可能收到真正意義上的激勵(lì)效果，反而還會(huì)產(chǎn)生消極作用，造成不良的后果。因此，在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，一定要認(rèn)真、客觀、科學(xué)地對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績考核，做到獎(jiǎng)罰分明，不論親疏，一視同仁，使得受獎(jiǎng)?wù)咝陌怖淼?，受罰者心服口服。2.激勵(lì)方法(1)質(zhì)利益激勵(lì)法。物質(zhì)利益激勵(lì)法就是以物質(zhì)利益（如工資、獎(jiǎng)金、福利、晉級(jí)和各種實(shí)物等）為誘因?qū)T工進(jìn)行激勵(lì)的方法。員工對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)追求的欲望，促使他的行為必須符合行為規(guī)范，同時(shí)給企業(yè)帶來有益的活動(dòng)成果。實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)要注意保持組織成員的公平感，充分體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得”的分配原則。雖然這種激勵(lì)是直接滿足組織成員的低級(jí)需要的，但也能間接地滿足組織成員的高級(jí)需要，因?yàn)槲镔|(zhì)利益可以看作是自己受到尊重，或自己的成就為組織所賞識(shí)的標(biāo)志。(2)標(biāo)激勵(lì)方法管理中常說的目標(biāo)管理，不僅是一種管理活動(dòng)，也是一種有效的目標(biāo)激勵(lì)方法。所謂目標(biāo)激勵(lì)方法就是給員工確定一定的目標(biāo)，以目標(biāo)為誘因驅(qū)使員工去努力工作，以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。任何組織的發(fā)展都需要有自己的目標(biāo)，任何個(gè)人在自己需要的驅(qū)使下也會(huì)具有個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)激勵(lì)必須以組織的目標(biāo)為基礎(chǔ)，要求把組織的目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，使組織目標(biāo)和員工目標(biāo)相一致。目標(biāo)管理通過廣泛的參與來制定組織目標(biāo)，并將其系統(tǒng)地分解為每一個(gè)人的具體目標(biāo)，然后用這些目標(biāo)來引導(dǎo)和評(píng)價(jià)每個(gè)人的工作。在目標(biāo)管理中目標(biāo)是最重要的，組織目標(biāo)是組織前進(jìn)的目的地，個(gè)人目標(biāo)則是個(gè)人奮斗所實(shí)現(xiàn)的愿望。目標(biāo)管理的特點(diǎn)之一是把組織的目標(biāo)分解為各個(gè)行動(dòng)者的目標(biāo)，而分解過程又充分吸收了行動(dòng)者參與。按照這一特點(diǎn)，只要使個(gè)人的目標(biāo)及獎(jiǎng)酬與個(gè)人的需要一致起來，就提高了目標(biāo)的效價(jià)。而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)信心的增加也就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值的提高。目標(biāo)管理充分發(fā)揮每個(gè)人的最大能力，實(shí)行自我控制，更容易發(fā)揮每個(gè)人的潛能和創(chuàng)造力，增加激勵(lì)力量。(3)樣激勵(lì)榜樣激勵(lì)法是指通過組織樹立的榜樣使組織的目標(biāo)形象化，號(hào)召組織內(nèi)成員向榜樣學(xué)習(xí)，從而提高激勵(lì)力量和績效的方法。運(yùn)用榜樣激勵(lì)法，首先要樹立榜樣，榜樣不能人為地拔高培養(yǎng)，要自然形成，但不排除必要的引導(dǎo)。選擇榜樣時(shí)要注意榜樣的行為確實(shí)是組織中的佼佼者，這樣才能使人信服。其次，要對(duì)榜樣的事跡廣為宣傳，使組織成員都能知曉，這就是使組織成員知道有什么樣的行為才能榮登榜樣的地位，使學(xué)習(xí)的目標(biāo)明確。還有非常重要的一環(huán)就是給榜樣以明顯的使人羨慕的獎(jiǎng)酬，這些獎(jiǎng)酬中當(dāng)然包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但更重要的是無形的受人尊敬的獎(jiǎng)勵(lì)和待遇，這樣才能提高榜樣的效價(jià)，使組織成員學(xué)習(xí)榜樣的動(dòng)力增加。使用榜樣激勵(lì)方法時(shí)還需要注意兩點(diǎn)，一是要糾正打擊榜樣的歪風(fēng)，否則不但沒有多少人愿當(dāng)榜樣，也沒有多少人敢于向榜樣學(xué)習(xí)。二是不要搞榜樣終身制，因?yàn)榘駱拥慕K身制會(huì)壓制其他想成為榜樣的人，并且使榜樣的行為過于單調(diào)，有些事跡多次重復(fù)之后可能不復(fù)具有激勵(lì)作用，而原榜樣又沒有新的更能激勵(lì)他人的事跡，就應(yīng)該物色新的榜樣。(4)在激勵(lì)法日本著名企業(yè)家道山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出：“工作的報(bào)酬就是工作本身！”，這句話深刻地指出了內(nèi)在激勵(lì)的重要性。尤其在今天，當(dāng)企業(yè)解決了員工基本的溫飽問題之后，員工就更加關(guān)注工作本身是否具有樂趣和吸引力，在工作中是否會(huì)感受到生活的意義；工作是否具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性；工作內(nèi)容是否豐富多彩，引人入勝；在工作中能否取得成就，獲得自尊，實(shí)現(xiàn)則價(jià)值，等等。要滿足員工的這些深層次需要，就必須加強(qiáng)內(nèi)在激勵(lì)。(5)象與榮譽(yù)激勵(lì)法一個(gè)人通過視覺感受到的信息，占全部信息量的80%，因此，充分利用視覺形象的作用，激發(fā)員工的榮譽(yù)感、成就感、自豪感，也是一種行之有效的激勵(lì)方法。常用的方法是照片、資料張榜公布，借以表彰企業(yè)的標(biāo)兵、模范。在有條件的企業(yè)，還可以通過閉路電視系統(tǒng)傳播企業(yè)的經(jīng)營信息，宣傳企業(yè)內(nèi)部涌現(xiàn)的新人、新事、優(yōu)秀員工、勞動(dòng)模范、技術(shù)能手、愛廠標(biāo)兵、模范家庭等等。這樣可以達(dá)到內(nèi)容豐富、形式多樣、喜聞樂見的效果。(6)任關(guān)懷激勵(lì)法信任關(guān)懷激勵(lì)法是指組織的管理者充分信任員工的能力和忠誠，放手、放權(quán)，并在下屬遇到困難時(shí)，給予幫助、關(guān)懷的一種激勵(lì)方法。這種激勵(lì)方法沒有什么固定的程序，總的思路是為下屬創(chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，給員工以充分的信任，使其充分發(fā)揮自己的聰明才智；時(shí)時(shí)關(guān)心員工疾苦，了解員工的具體困難，并幫助其解決，使其產(chǎn)生很強(qiáng)的歸屬感。這種激勵(lì)法是通過在工作中滿足組織成員的信任感、責(zé)任感等需要達(dá)到激勵(lì)作用的。(7)趣激勵(lì)法興趣對(duì)人的工作態(tài)度、鉆研程度、創(chuàng)新精神的影響是巨大的，往往與求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)密切聯(lián)系。在管理中只要能重視員工的興趣因素，就能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的精神激勵(lì)效果。國內(nèi)外都有一些企業(yè)允許甚至鼓勵(lì)員工在企業(yè)內(nèi)部雙向選擇，合理流動(dòng)，包括員工找到自己最感興趣的工作。興趣可以導(dǎo)致專注，甚至于入迷，而這正是員工獲得突出成就的重要?jiǎng)恿?。業(yè)余文化活動(dòng)是員工興趣得以施展的另一個(gè)舞臺(tái)。許多企業(yè)組織并形成了攝影、戲曲、舞蹈、書畫、體育等興趣小組，使員工的業(yè)余愛好得到滿足，增進(jìn)了員工之間的感情交流，感受到企業(yè)的溫暖和生活的豐富多彩，大大增強(qiáng)了員工的歸屬感，滿足了社交的需要，有效地提高了企業(yè)的凝聚力。關(guān)于私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

關(guān)于私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

——以蘇州上聲電子公司為例

【摘要】：

當(dāng)前是市場(chǎng)競爭最為激烈的時(shí)期，私營企業(yè)要想在這其中生存和發(fā)展，具備優(yōu)秀員工是關(guān)鍵因素。員工激勵(lì)作為私營企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，能夠有效提高員工的工作效率，為私營企業(yè)發(fā)展注入更多活力。但眼下許多私營企業(yè)由于人力資源管理理念匱乏，導(dǎo)致其員工激勵(lì)存在不少問題，激勵(lì)效果低下，大大降低了員工的工作積極性。本文以私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制為研究課題，首先介紹了激勵(lì)的基本理論與當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的主要特點(diǎn)；其次，對(duì)私營企業(yè)員工激勵(lì)常見問題、原因及對(duì)策進(jìn)行了研究；再其次，結(jié)合現(xiàn)實(shí)案例，從薪酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、公平激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)四個(gè)方面出發(fā)分析了私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的常見問題及原因；最后，針對(duì)性地提出了員工激勵(lì)機(jī)制常見問題的解決對(duì)策，為私營企業(yè)員工激勵(lì)提供有效借鑒。

【關(guān)鍵詞】：

員工激勵(lì)；激勵(lì)機(jī)制；薪酬激勵(lì)；環(huán)境激勵(lì)

【正文】：

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展腳步的加快，私營企業(yè)逐步演變?yōu)槲覈袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)形式中重要的組成部分，但由于起步較晚，眾多私營企業(yè)管理者經(jīng)驗(yàn)匱乏，難以科學(xué)合理的進(jìn)行私營企業(yè)模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化，面對(duì)市場(chǎng)中的挑戰(zhàn)也顯得力不從心。員工作為私營企業(yè)經(jīng)營的“第二利潤源泉”，其質(zhì)量最為重要，而提高人才質(zhì)量的關(guān)鍵在于完善的員工激勵(lì)機(jī)制，因此私營企業(yè)若想得到快速發(fā)展,就必須重視員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建，去迎接市場(chǎng)變化帶來的諸多挑戰(zhàn)。

一、激勵(lì)的基本理論

（一）激勵(lì)的定義

激勵(lì)指的是通過實(shí)行一整套較為理性化的措施來體現(xiàn)出企業(yè)與員工之間的相互作用的過程。換言之激勵(lì)指的是通過采取各種較為有效的手段，針對(duì)員工對(duì)物質(zhì)、精神等方面的各種需求予以不同程度的滿足和控制，從而不斷滿足員工需求，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造能力，引導(dǎo)企業(yè)員工為追求某一特定的目標(biāo)而不斷提高自己的狀態(tài)，始終保持高昂的斗志，并釋放自己的潛力，從而全力地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的過程[1]。

（二）激勵(lì)機(jī)制的定義

激勵(lì)機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對(duì)組織及工作的承諾最大化的過程。“激勵(lì)機(jī)制”是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵(lì)手段并使之規(guī)范化和相對(duì)固定化，而與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段[2]。

（三）激勵(lì)的一般原則

激勵(lì)也是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過程，激勵(lì)工作的開展是根據(jù)一定的原則展開的。其一般原則有：（1）目標(biāo)結(jié)合原則。在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。（2）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。（3）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則。所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人。（4）按需激勵(lì)原則。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要,其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大[3]。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。

（四）有關(guān)激勵(lì)的經(jīng)典理論

1.馬斯洛需要層次理論

馬斯洛需求層次理論把需求劃分成生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)方面的內(nèi)容，由高至低排列。需求層次理論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要，該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用。

圖1需要層次論與員工的需求對(duì)應(yīng)圖

2.ERG激勵(lì)理論

美國耶魯大學(xué)教授克萊頓?阿爾德佛的ERG理論（即：生存－相互關(guān)系－成長需要理論）是在發(fā)展馬斯洛的“需要層次理論”的基礎(chǔ)上提出的，該理論將員工的需求劃分為三個(gè)主要部分：生存的需要（E）、相互關(guān)系需要（R）和成長發(fā)展需要（G）。阿爾德佛指出人們可以同時(shí)追求三種需求，即使生存與關(guān)系需求并未得到充分滿足，人們依然可以追求成長發(fā)展的需要。

圖2ERG理論示意圖

3.雙因素理論

弗雷德里克?赫茨伯格——美國行為科學(xué)家，提出了雙因素理論,也就是保健、激勵(lì)因素。滿足了前者對(duì)于企業(yè)員工形成功效與衛(wèi)生保健對(duì)于人體健康所發(fā)揮的功效是相似的。保健將環(huán)境中的危害物質(zhì)消除，雖然無法提升健康水平，但能夠?qū)膊∮行ьA(yù)防，它不是治療性的，而是預(yù)防性的，涵蓋了企業(yè)政策、管理制度、人際關(guān)系、薪酬等要素，假若上述要素持續(xù)惡化，直至人們無法忍受，企業(yè)員工就會(huì)產(chǎn)生不滿情緒。后者是可以為企業(yè)員工帶來積極態(tài)度、令企業(yè)員工感到滿意并能因此獲得激勵(lì)的要素，也就是能夠使得個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需求得以滿足的要素，例如具有挑戰(zhàn)性，能夠獲得賞識(shí)的工作。

激勵(lì)因素

保健因素

工作本身

成就

業(yè)績的成人

責(zé)任的增長

成長與發(fā)展環(huán)境

政策

人際關(guān)系

金錢、地位、安全

作業(yè)條件

圖3雙因素理論圖

二、私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的主要特點(diǎn)

（一）私營企業(yè)的概念

私營企業(yè)是指根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局、國家工商行政管理局《關(guān)于劃分企業(yè)登記注冊(cè)類型的規(guī)定》（1998年8月28日，國統(tǒng)字〔1998〕200號(hào)）第九條規(guī)定，由自然人投資設(shè)立或由自然人控股，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)的營利性經(jīng)濟(jì)組織。包括按照《公司法》、《合伙企業(yè)法》、《私營企業(yè)暫行條例》規(guī)定登記注冊(cè)的私營有限責(zé)任公司、私營股份有限公司、私營合伙企業(yè)和私營獨(dú)資企業(yè)。

（二）私營企業(yè)主要員工激勵(lì)方式

員工激勵(lì)是私營企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在人力資源管理模式發(fā)展完善的同時(shí)，員工激勵(lì)方式也得到了創(chuàng)新。就目前而言，私營企業(yè)常見的員工激勵(lì)方式有目標(biāo)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、情感激勵(lì)、差別激勵(lì)、公平激勵(lì)、信任激勵(lì)等，當(dāng)然現(xiàn)實(shí)中的激勵(lì)方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，比如還有信息激勵(lì)、文化激勵(lì)、自我激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、交流激勵(lì)、競爭激勵(lì)等[4]。每一種激勵(lì)方式都能夠激發(fā)私營企業(yè)員工的工作積極性，而如何選擇合適的員工激勵(lì)方式，則需要結(jié)合私營企業(yè)員工的特點(diǎn)。

（三）私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

私營企業(yè)作為民營企業(yè)，其員工激勵(lì)機(jī)制具有自身的特點(diǎn)：（1）由于私營企業(yè)者激勵(lì)管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，在激勵(lì)的結(jié)果不能事先感知的情況下，對(duì)激勵(lì)效果的評(píng)估和認(rèn)定不夠深刻，導(dǎo)致激勵(lì)效果容易失真。（2）由于私營企業(yè)員工群體整體素質(zhì)水平參差不齊，導(dǎo)致激勵(lì)產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)需要考慮不同的員工群體，激勵(lì)工作的制定相對(duì)復(fù)雜。（3）激勵(lì)手段是因人而異的。私營企業(yè)內(nèi)部員工層級(jí)分布較為單一，與國有企業(yè)層次多的特點(diǎn)形成鮮明對(duì)比，因此相對(duì)而言，針對(duì)層次分布進(jìn)行員工激勵(lì)工作相對(duì)簡單化，大部分私營企業(yè)只需要考慮基層員工、中層員工、管理層三個(gè)層次。（4）私營企業(yè)員工聘用具有自主性和靈活性，最終錄用的人才更為符合崗位需求，這些人對(duì)企業(yè)待遇的需求也更加重視，因此使得私營企業(yè)員工激勵(lì)普遍具有“物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔”的激勵(lì)特征。

三、當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的常見問題及原因分析

就目前而言，私營企業(yè)員工激勵(lì)依舊存在著不少常見問題，這些問題的存在，不利于優(yōu)化對(duì)員工的管理，更不利于激發(fā)員工的工作積極性，降低了私營企業(yè)的運(yùn)行效率，阻礙著私營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。這些常見問題主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

（一）薪酬待遇不高，導(dǎo)致薪酬激勵(lì)效果較低

當(dāng)前，私營企業(yè)在對(duì)員工的薪酬設(shè)置上依舊存在著不少問題，薪酬激勵(lì)效果差，嚴(yán)重影響著員工對(duì)工作的熱情、對(duì)企業(yè)的忠誠度，導(dǎo)致近些年來，員工流失現(xiàn)象逐年嚴(yán)重化，阻礙著私營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。比如薪酬標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)較低，主要原因在于：首先，私營企業(yè)薪酬待遇普遍較低。私營企業(yè)的薪酬設(shè)置并不會(huì)依據(jù)不同時(shí)期社會(huì)員工薪金標(biāo)準(zhǔn)變化而變化，薪酬設(shè)置較為固定。其次，薪酬區(qū)間設(shè)置不合理。當(dāng)前私營企業(yè)中，基層員工、中層員工、管理層之間薪酬差距較大，大部分私營企業(yè)高層員工工資待遇是基層員工的2倍以上。

（二）精神激勵(lì)方式欠缺，導(dǎo)致精神激勵(lì)成效不高

精神激勵(lì)主要是企業(yè)根據(jù)員工精神方面的需求采取的激勵(lì)措施，往往以企業(yè)文化作為依托。目前而言，私營企業(yè)的員工精神激勵(lì)成效依舊不容樂觀，難以從精神層面上去激發(fā)員工的工作積極性。主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)與員工之間互動(dòng)較少，導(dǎo)致管理層難以針對(duì)基層員工需求開展精神激勵(lì)工作。其次，企業(yè)對(duì)績效突出的員工一般采取現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，缺乏精神獎(jiǎng)勵(lì)形式，尤其是口頭表揚(yáng)、企業(yè)公告、年會(huì)表彰等精神激勵(lì)方式欠缺，導(dǎo)致優(yōu)秀員工難以在精神上得到鼓勵(lì)，也難以號(hào)召廣大員工學(xué)習(xí)優(yōu)秀員工的積極性。此外，面對(duì)工作積極性不高的員工，則缺乏有效的互動(dòng)機(jī)制，難以通過溝通交流激發(fā)這些員工的工作熱情和創(chuàng)新意識(shí)，進(jìn)一步限制了企業(yè)精神激勵(lì)成效的提升。

（三）公平激勵(lì)落實(shí)不到位，導(dǎo)致公平激勵(lì)效果較低

公平激勵(lì)指的是企業(yè)應(yīng)該要嚴(yán)格監(jiān)督績效考核機(jī)制，規(guī)避權(quán)責(zé)混亂、績效失真現(xiàn)象的產(chǎn)生，以此消除激勵(lì)不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生。就目前來說，私營企業(yè)公平激勵(lì)效果不佳，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的滿意度和忠誠度下降，大大降低了工作積極性。主要原因在于：績效激勵(lì)不公平，員工付出得不到應(yīng)有的回報(bào)，這會(huì)降低員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和滿意度。同時(shí)，工作任務(wù)安排不合理，管理層的偏袒，都會(huì)造成同工不同酬現(xiàn)象的產(chǎn)生，這也會(huì)大大制約激勵(lì)的成效。

（四）員工晉升激勵(lì)機(jī)制不完善，導(dǎo)致晉升激勵(lì)效果不高

晉升機(jī)制是企業(yè)的員工從較低的職位提升到較高的職位上，并進(jìn)一步發(fā)揮自身能力的行為。但目前而言，私營企業(yè)晉升機(jī)制并不完善，主要原因在于：私營企業(yè)在待遇上與其他性質(zhì)企業(yè)幾乎齊平，但整體的發(fā)展?jié)摿Σ桓?，尤其是?nèi)部晉升制度不透明，晉升制度不完善，部分績效較差的員工得到晉升，部分績效突出的員工卻得不到晉升機(jī)會(huì)，為了尋求更好的發(fā)展，最終選擇跳槽，目前私營企業(yè)內(nèi)部員工跳槽現(xiàn)象頻現(xiàn)就是最好的證明。

四、針對(duì)私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制常見問題的對(duì)策建議

私營企業(yè)在面對(duì)員工激勵(lì)模式存在的常見問題時(shí)，需理性對(duì)待，科學(xué)制定針對(duì)性的激勵(lì)措施。具體對(duì)策有以下四個(gè)方面：

（一）提高薪酬待遇，加大對(duì)員工的薪酬激勵(lì)

當(dāng)前薪酬制度依舊存在不少問題，需要私營企業(yè)積極制定出科學(xué)合理的解決對(duì)策。首先，合理提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)。私營企業(yè)應(yīng)成立市場(chǎng)薪酬制度研究部門，依據(jù)綜合市場(chǎng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，合理對(duì)薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)，加大對(duì)寬帶薪酬的應(yīng)用。寬帶薪酬是人力資源管理體系中薪酬管理的方法之一，即將傳統(tǒng)的薪酬模式的薪酬等級(jí)和薪酬浮動(dòng)進(jìn)行改動(dòng)，將薪酬等級(jí)的級(jí)數(shù)降低，薪酬浮動(dòng)的范圍擴(kuò)大，使薪酬等級(jí)之間的差距變小。私營企業(yè)應(yīng)重視并及時(shí)調(diào)整寬帶薪酬模式，合理設(shè)置不同員工間的薪酬差距，規(guī)避員工因?yàn)樾匠瓴罹嗵蠖г共粷M。

（二）豐富精神激勵(lì)方式，強(qiáng)化對(duì)員工的精神激勵(lì)

私營企業(yè)面對(duì)精神激勵(lì)效果不佳，應(yīng)強(qiáng)化對(duì)員工的精神激勵(lì)。對(duì)員工精神層面的激勵(lì)來源于對(duì)員工的工作的認(rèn)可和工作成就的肯定，可以增加員工工作的積極性和對(duì)企業(yè)的責(zé)任心。私營企業(yè)可以采取細(xì)化績效考核工作措施，對(duì)于在績效考核中業(yè)績優(yōu)異的員工進(jìn)行公開表彰，表彰形式可以采取召開表彰大會(huì)，也可以在私營企業(yè)的工作年會(huì)中設(shè)立員工表彰環(huán)節(jié)，此外還可以頒發(fā)榮譽(yù)證書，讓員工的榮譽(yù)感被激發(fā)出來，在以后的工作中更加積極。于此同時(shí)，還可以激勵(lì)本次未獲得表彰的員工，更加積極努力的工作，在私營企業(yè)整個(gè)范圍內(nèi)形成一種積極奮發(fā)向上的氛圍，人人爭先創(chuàng)優(yōu)，極大的提高了員工的工作積極性，以此不斷提高私營企業(yè)運(yùn)行成效。

（三）合理落實(shí)公平激勵(lì)，提升公平激勵(lì)成效

私營企業(yè)面對(duì)公平信任激勵(lì)效果不佳，應(yīng)積極采取公平信任策略，加大對(duì)員工的公平信任激勵(lì)成效。首先，落實(shí)公平激勵(lì)。私營企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)督績效考核機(jī)制，規(guī)避權(quán)責(zé)混亂、績效失真現(xiàn)象的產(chǎn)生，以此消除激勵(lì)不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)們要嚴(yán)格遵守人人平等的原則，要一視同仁，公平對(duì)待私營企業(yè)內(nèi)部所有員工，不搞特殊化，嚴(yán)格按勞分配，按績效晉升，按成果獎(jiǎng)勵(lì)，以此確保私營企業(yè)所有員工都能得到公正合理的待遇，使得員工身心舒暢，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)的成效。其次，落實(shí)信任激勵(lì)。私營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做到用人不疑，疑人不用。即私營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要充分信任下屬，要基于信任合理分配工作任務(wù)，放心地交付任務(wù)安排，當(dāng)面對(duì)私營企業(yè)危機(jī)的時(shí)候，更要信任私營企業(yè)員工，共同致力于危機(jī)處理，確保每一個(gè)員工都能夠在崗位上發(fā)揮出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，以此達(dá)到員工激勵(lì)的成效。

（四）完善晉升機(jī)制，提高晉升激勵(lì)效果

面對(duì)晉升機(jī)制不夠完善，私營企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀積極完善晉升機(jī)制，以此提高員工晉升激勵(lì)成效。首先，積極借鑒國內(nèi)外私營企業(yè)較為完善的晉升機(jī)制，通過與員工互動(dòng)，及時(shí)了解員工反饋的意見和建議，并針對(duì)性地制定晉升機(jī)制，同時(shí)明確管理層要嚴(yán)格遵照晉升制度，確保員工晉升有理有據(jù)，公正公平。其次，要對(duì)員工績效的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善，明確績效考核目的、完善績效考核內(nèi)容、改善績效考核方式，并強(qiáng)化對(duì)績效考核結(jié)果的評(píng)估，確?？冃Э己私Y(jié)果足夠公平，以此不斷提高績效考核結(jié)果的真實(shí)性，規(guī)避績效失真現(xiàn)象的產(chǎn)生，并根據(jù)績效結(jié)果的高低開展員工晉升激勵(lì)，以此進(jìn)一步完善員工晉升制度。此外，確定合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，在完善員工晉升機(jī)制的同時(shí)，還應(yīng)強(qiáng)化對(duì)低績效員工的降職處理，以此通過反面教材提高員工晉升激勵(lì)成效。

五、蘇州上聲電子有限公司員工激勵(lì)案例分析

隨著私營企業(yè)的快速發(fā)展，其員工管理問題逐漸暴露出來，尤其是員工激勵(lì)機(jī)制問題更為突出，本文以蘇州上聲電子公司為研究對(duì)象，分析其員工激勵(lì)存在的主要問題及其原因。

（一）蘇州上聲電子有限公司簡介

蘇州上聲電子有限公司于1992年建成投產(chǎn)，2008年以前主要承接整車汽車揚(yáng)聲器及音響系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和制造。正式成立于2008年，公司位置位于蘇州市吳江區(qū)。注冊(cè)資本500萬元，現(xiàn)員工數(shù)110人，在江蘇南通、南京、蘇州、鎮(zhèn)江等地方設(shè)有分公司，主要從事設(shè)計(jì)、制造與經(jīng)營汽車揚(yáng)聲器及相關(guān)的電子產(chǎn)品等，2014年公司營業(yè)額3800萬元，同比增加17.85%。公司始終堅(jiān)持顧客至上、質(zhì)量優(yōu)先的經(jīng)營理念，成功打響了品牌知名度，深受廣大客戶好評(píng)。

（二）蘇州上聲電子有限公司員工激勵(lì)機(jī)制的常見問題及原因分析

1.薪酬激勵(lì)效果低下，導(dǎo)致員工離職率升高

表1蘇州上聲電子公司各級(jí)別員工薪酬差距情況

員工級(jí)別基層員工中層員工高層員工

月基礎(chǔ)工資（元）3000500010000

倍數(shù)——1.673.33

資料來源：根據(jù)蘇州上聲電子公司人事部提供的資料整理得出

如表1所示，當(dāng)前蘇州上聲電子公司員工中基層員工、中層員工、高層的薪酬平均分為3000元，5000元，10000，三個(gè)級(jí)別的員工之間薪酬差距較大。其中高層薪酬是中層員工薪酬的2倍，是基層員工的3.33倍，中層員工則是基層員工的1.67倍。這對(duì)于基層員工來說相當(dāng)不公平，導(dǎo)致絕大多數(shù)員工對(duì)薪酬設(shè)置不滿意。據(jù)了解這樣的薪酬待遇從2012年延續(xù)至今，可以看出蘇州上聲電子公司并沒有依據(jù)不同時(shí)期社會(huì)員工的薪金標(biāo)準(zhǔn)，而是薪酬設(shè)置較為固定，這就導(dǎo)致普通員工之間無論是工作積極還是工作消極都沒有差別，嚴(yán)重影響了工作積極員工的熱情。正是這些環(huán)節(jié)的不完善，導(dǎo)致蘇州上聲電子公司的薪酬待遇始終不能夠滿足員工需求，從而降低了公司利用薪酬進(jìn)行員工激勵(lì)的效果。

2.福利激勵(lì)落實(shí)不到位，導(dǎo)致員工忠誠度下降

蘇州上聲電子公司對(duì)員工的其他福利保障也沒有落實(shí)到位，比如“五險(xiǎn)一金”變成只有“三險(xiǎn)”，福利保障額度較低，當(dāng)員工發(fā)生工傷時(shí)，直接推卸責(zé)任或者干脆不理不睬，即使賠償也遠(yuǎn)低于國家法定賠償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)額度。例如在2014年，包括王姓員工在內(nèi)的3人在工作期間受傷，公司百般無奈下做出了適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補(bǔ)償，但3名受傷員工及家屬均認(rèn)為此舉根本無法彌補(bǔ)他們的物質(zhì)和精神損失。此外公司對(duì)員工的基礎(chǔ)生活保障也是敷衍了事，從來沒有任何形式的獎(jiǎng)勵(lì)或補(bǔ)助給予員工。正是這種種的不到位，使得公司利用福利進(jìn)行員工激勵(lì)的效果微乎其微，越來越多的員工對(duì)公司的福利心存不滿。

3.公平激勵(lì)效果低下，造成員工工作消極化

私營企業(yè)要嚴(yán)格遵守人人平等的原則，要一視同仁，公平對(duì)待企業(yè)內(nèi)部所有員工，不搞特殊化，嚴(yán)格按勞分配，按績效晉升，按成果獎(jiǎng)勵(lì)，以此確保企業(yè)所有員工都能得到公正合理的企業(yè)待遇，使得員工身心舒暢，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)的成效[5]?？梢姽郊?lì)是建立在精準(zhǔn)的績效考核之上的，只有這樣，私營企業(yè)員工公平激勵(lì)才能落實(shí)，實(shí)現(xiàn)懲罰分明。但是目前，蘇州上聲電子公司公平激勵(lì)效果不佳，主要體現(xiàn)為績效考核不公平：付出的員工得不到應(yīng)有的回報(bào)，而沒有付出的員工反而得到了企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)，造成企業(yè)在部分員工內(nèi)心的地位下降，也降低了他們的工作熱情。例如2013年12月底，公司在進(jìn)行內(nèi)部員工年終績效評(píng)比時(shí)，出現(xiàn)大批員工質(zhì)疑公司績效評(píng)比不公正、不公平，認(rèn)為績效好員工的獎(jiǎng)勵(lì)少，而績效差反而獎(jiǎng)勵(lì)多，紛紛以消極怠工的行為來表達(dá)不滿。但蘇州上聲電子公司高層并沒有重視這一問題，使得在2014年全年該公司離職人數(shù)較往年顯著增長，留下的員工工作積極性也大不如前。根據(jù)蘇州上聲電子公司人事部近期提供的調(diào)研資料顯示，公司僅有7%的員工認(rèn)為績效考核是公平的，68%的員工則認(rèn)為不公平（見圖4）。這說明當(dāng)前蘇州上聲電子公司公平激勵(lì)現(xiàn)狀不容樂觀。

圖4蘇州上聲電子公司績效考核公平性員工認(rèn)可情況

4.環(huán)境激勵(lì)效果差，導(dǎo)致員工工作壓力大

環(huán)境激勵(lì)是指通過改善政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定員工。當(dāng)前蘇州上聲電子公司的環(huán)境激勵(lì)效果較差，例如公司大部分廠房陰暗潮濕、墻壁破損、地面垃圾很多，而且有的廠房充斥著一股怪味，極大降低了員工長期從事工作的可能性；同時(shí)，公司產(chǎn)品銷售實(shí)體店內(nèi)空調(diào)、風(fēng)扇的配備不足，銷售人員休息場(chǎng)所缺少，地面清潔也不夠好，必要的餐點(diǎn)茶水供應(yīng)不足。由于公司品牌聲譽(yù)較好，常年訂單不斷，尤其是需求旺季，訂單更會(huì)增多，為了按時(shí)完成訂單，公司會(huì)要求員工加班加點(diǎn)生產(chǎn)和銷售，導(dǎo)致無論是生產(chǎn)型員工還是銷售型員工的工作壓力都很大，經(jīng)常加班也會(huì)造成公司員工身心疲憊，工作效率低下，對(duì)企業(yè)的滿意度也會(huì)隨之下降，最終憤然選擇離職。

（三）針對(duì)蘇州上聲電子有限公司員工激勵(lì)機(jī)制常見問題的解決對(duì)策

員工激勵(lì)能夠促進(jìn)員工充分發(fā)揮才能與智慧，不斷提高個(gè)人和企業(yè)整體運(yùn)行效率，為私營企業(yè)的發(fā)展注入更強(qiáng)大的動(dòng)力，提升私營企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的核心競爭力。蘇州上聲電子公司在面對(duì)目前存在的諸多員工激勵(lì)機(jī)制問題時(shí)，應(yīng)積極制定相應(yīng)的員工激勵(lì)機(jī)制完善對(duì)策。

1.改善薪酬待遇，提高薪酬激勵(lì)成效

要做好員工激勵(lì)必須從滿足其基本需求開始。要全面分析員工的具體需求，然后做出相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)措施，為員工創(chuàng)造極佳的工作環(huán)境條件，保證成員一心一意地投入到員工工作中，達(dá)到實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)的最終目的[6]。具體的建議有：成立市場(chǎng)薪酬制度研究部門，綜合市場(chǎng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，并考慮各種人性化因素，適當(dāng)提高固定薪酬待遇。分設(shè)月、季、年終獎(jiǎng)金，并適當(dāng)提高獎(jiǎng)金額度，以此增加員工額外薪酬。廢除不合理工資克扣規(guī)定，制定穩(wěn)定的員工薪酬上漲機(jī)制，從而切實(shí)滿足員工對(duì)薪酬待遇的需求，提高薪酬激勵(lì)成效。

2.健全員工的福利制度，提高福利激勵(lì)效果

蘇州上聲電子公司應(yīng)積極拓寬福利保障范圍，明確并透明化公司福利保障標(biāo)準(zhǔn)，讓所有員工事先能夠了解，切實(shí)保障員工合法權(quán)益。例如真正落實(shí)“五險(xiǎn)一金”政策，為生產(chǎn)型員工購買額外保險(xiǎn)，積極增加節(jié)日的福利補(bǔ)助，包括佳節(jié)紅包，過節(jié)休假、帶薪休假等，此外對(duì)一些員工特殊生活事件進(jìn)行福利補(bǔ)助，比如員工結(jié)婚、生子、親人離世等特殊事件，站在人道主義角度幫助員工們度過難關(guān)。

3.完善績效考核機(jī)制，提高公平激勵(lì)效果

績效考核機(jī)制是影響公平激勵(lì)效果的重要因素之一。由于蘇州上聲電子公司管理層經(jīng)驗(yàn)匱乏，績效考核機(jī)制在多個(gè)方面都存在著問題，對(duì)此，蘇州上聲電子公司應(yīng)完善績效考核機(jī)制，即高層應(yīng)積極深入崗位，加大對(duì)每一名員工工作任務(wù)和工作職責(zé)的了解，并要求員工和員工所在部門各自上報(bào)工作報(bào)表，由企業(yè)成立專門部門對(duì)來源不同的兩份工作報(bào)表進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、計(jì)算、分析和評(píng)估，及時(shí)掌握每一名員工的工作績效，從而規(guī)避相互推卸責(zé)任現(xiàn)象的產(chǎn)生，為準(zhǔn)確進(jìn)行績效考評(píng)提供真實(shí)資料；其次制定明確的企業(yè)任務(wù)指標(biāo)，合理調(diào)配企業(yè)的任務(wù)分配，并通過企業(yè)內(nèi)部公開欄公開每一名員工的工作指標(biāo)，同時(shí)要求企業(yè)管理人員深入基層員工崗位，及時(shí)杜絕上下級(jí)之間攬權(quán)包功、推卸責(zé)任的行徑，確保每一名員工都有適當(dāng)?shù)墓ぷ髁?，確保每一名員工都有實(shí)現(xiàn)良好績效的機(jī)會(huì)，以此來提高績效考核的公平、公正性。

4.優(yōu)化工作環(huán)境與工作任務(wù)，提高環(huán)境激勵(lì)效果

工作環(huán)境和工作任務(wù)能夠直接影響員工的工作積極性，因此蘇州上聲電子公司在面對(duì)環(huán)境激勵(lì)低下的現(xiàn)狀下，需積極優(yōu)化員工環(huán)境與工作任務(wù)分配。比如：

（1）優(yōu)化員工的工作環(huán)境

投入資金大力修復(fù)陳舊的基礎(chǔ)設(shè)施，比如破損的墻壁、地面等，同時(shí)更新一些已經(jīng)老化的設(shè)施設(shè)備，保持廠房地面衛(wèi)生、改善空氣質(zhì)量，并在廠房內(nèi)建立休息場(chǎng)所，完備取暖設(shè)施和制冷設(shè)施，從而為生產(chǎn)型員工提供一個(gè)舒適的工作環(huán)境；銷售實(shí)體店員工的工作環(huán)境也應(yīng)以同樣步驟優(yōu)化，除此以外可以為他們提供適量的茶水和點(diǎn)心，一方面供他們休息期間食用，補(bǔ)充體力，一方面能夠在一定程度上提高他們對(duì)公司的忠誠度。

（2）合理規(guī)劃工作任務(wù)

過度加班，工作任務(wù)分配不合理，部分員工工作任務(wù)較重也是當(dāng)前蘇州上聲電子公司環(huán)境激勵(lì)存在的主要問題。根據(jù)我國法律規(guī)定，企業(yè)的日工作時(shí)間不得超過8小時(shí)，在未經(jīng)過員工同意時(shí)日工作超過8小時(shí)將視為侵犯員工合法權(quán)益的不良行徑。公司在與員工簽訂勞務(wù)合同時(shí)，應(yīng)在合同中以書面形式明確規(guī)定日工作時(shí)間不允許超過8小時(shí)并在工作中嚴(yán)格遵守；同時(shí)，合理分配任務(wù)。根據(jù)每一個(gè)員工的特長分配工作，以此間接地降低工作難度，確保每一名員工都能夠在當(dāng)天順利完成工作指標(biāo)；此外，調(diào)整每日工作量。合理調(diào)整公司每一天的工作任務(wù)總量，面對(duì)當(dāng)天工作任務(wù)超標(biāo)，應(yīng)采取應(yīng)急預(yù)案，將工作任務(wù)適當(dāng)延后，面對(duì)當(dāng)天工作任務(wù)過于輕松，則可以適當(dāng)增加一些工作任務(wù)，既要避免員工高負(fù)荷、高壓力、加班加點(diǎn)的工作模式，也要保證工作任務(wù)能夠及時(shí)完成。

六、結(jié)論

綜上所述，員工激勵(lì)作為私營企業(yè)人力資源管理過程中的重要環(huán)節(jié)，是每一個(gè)私營企業(yè)需要高度重視的日常工作，它能夠滿足員工的物質(zhì)需要、精神需要、社會(huì)需要、尊重需要以及自我實(shí)現(xiàn)需要，從而提高員工對(duì)私營企業(yè)的滿意度和忠誠度。本文以蘇州上聲電子公司為研究對(duì)象，對(duì)私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制常見問題進(jìn)行了探討，針對(duì)性的提出了相應(yīng)的解決方案：首先，在福利與薪酬制度方面提出私營企業(yè)應(yīng)立足市場(chǎng)變化，滿足員工需求，充分完善福利與薪酬制度；接著，在績效考核機(jī)制方面，要強(qiáng)化對(duì)員工工作績效考核的公平公正，即進(jìn)行跟蹤式的績效考核機(jī)制，力求建立“動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制”；最后，在環(huán)境激勵(lì)方面，提出優(yōu)化員工的工作環(huán)境，合理規(guī)劃工作任務(wù)。本文的目的也就在于，希望能夠幫助