企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略課件

密集化成長戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略安索夫產(chǎn)品——市場模型市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略42目錄案例分析531企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略1.安索夫市場——產(chǎn)品模型策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。安索夫矩陣(AnsoffMatrix)也被稱作：產(chǎn)品市場擴(kuò)張方格、成長矢量矩陣。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略1.安索夫市場——產(chǎn)品模型四種不同發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)各不相同：市場滲透戰(zhàn)略——以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率；市場開發(fā)戰(zhàn)略——企業(yè)現(xiàn)有的各種產(chǎn)品開拓新任務(wù)；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略——創(chuàng)造新產(chǎn)品以替代公司現(xiàn)有產(chǎn)品；多角化戰(zhàn)略——同時為公司開發(fā)新產(chǎn)品和新任務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略2.市場滲透戰(zhàn)略一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品，充分開發(fā)其市場潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略什么是市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)最基本的發(fā)展戰(zhàn)略潛在戰(zhàn)略收益與產(chǎn)品生命周期適用準(zhǔn)則常用策略風(fēng)險及應(yīng)對企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略什么是市場滲透戰(zhàn)略？市場滲透（MarketPenetration）——試圖通過增加銷售人員、增加廣告費用、推出強(qiáng)有力的促銷項目、加強(qiáng)攻關(guān)工作等方式，增強(qiáng)市場效能，增加現(xiàn)有市場中的現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)的市場占有率的單一策略或組合策略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略3.為另三種發(fā)展戰(zhàn)略提供了實施途徑

2.風(fēng)險最小、所需資源投入最少1.現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)市場滲透戰(zhàn)略立足于.現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的組合，與未來產(chǎn)品市場組合之間的差異最小從企業(yè)追求利潤的本質(zhì)出發(fā)，密集化成長戰(zhàn)略的真正意圖并不只是開發(fā)新的產(chǎn)品市場組合，更重要的是通過新的產(chǎn)品市場組合獲得利潤。在另三種戰(zhàn)略實施的最后階段，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入新的產(chǎn)品市場組合，在此基礎(chǔ)上繼續(xù)實施市場滲透戰(zhàn)略，才能充分實現(xiàn)企業(yè)盈利的最終目的現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合是企業(yè)當(dāng)前利潤和流動資金的主要來源，企業(yè)的一切活動都依賴其提供資源支持企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略因此，可以說，市場滲透戰(zhàn)略是普遍適用于各類企業(yè)的一項基本戰(zhàn)略。對于那些尚沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略、或者一味熱衷于追“新”求“大”的企業(yè)來說，提供了一個戰(zhàn)略反思的基礎(chǔ)平臺。該平臺促使企業(yè)認(rèn)真思考當(dāng)前的經(jīng)營現(xiàn)狀，識別企業(yè)目前的主營業(yè)務(wù)、分析發(fā)展?jié)摿Α⒃O(shè)計有效的方案對其進(jìn)行市場滲透。特別是對于我國很多幼小型企業(yè)來說，由于缺乏實施多元化戰(zhàn)略的能力和資源，專業(yè)化經(jīng)營使市場滲透作為基本戰(zhàn)略的地位顯得更加重要。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略潛在戰(zhàn)略收益與產(chǎn)品生命周期

在產(chǎn)品市場組合生命周期的不同階段，市場滲透戰(zhàn)略的靈活運(yùn)用都具有重要意義。

當(dāng)產(chǎn)品在市場上處于引入期，實行市場滲透戰(zhàn)略，通過有效的信息傳播，將持有懷疑和觀望態(tài)度的消費者轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實顧客，獲得更多的銷售額。

當(dāng)產(chǎn)品在市場上處于成長期，實行市場滲透戰(zhàn)略非常有助于企業(yè)在成長期維護(hù)和鞏固其市場定位，是企業(yè)獲得并維持“明星類”業(yè)務(wù)的重要手段。其中降價作為成長期市場滲透戰(zhàn)略的常用手段，不但有助于吸引價格敏感的潛在顧客進(jìn)行購買，而且提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘，有力地阻擊了潛在競爭對手的進(jìn)攻。

當(dāng)產(chǎn)品在市場上處于成熟期，產(chǎn)品銷售和企業(yè)利潤已達(dá)峰值，企業(yè)間的相對競爭地位基本穩(wěn)定，市場總?cè)萘口呌陲柡?。?yōu)秀企業(yè)仍借助于市場滲透戰(zhàn)略來擴(kuò)大銷售量與市場份額，進(jìn)一步增強(qiáng)競爭地位，并延緩老產(chǎn)品的衰退。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則市場正在增長，企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達(dá)到飽和現(xiàn)有客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的使用率還可顯著提高規(guī)模的提高可帶來強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢整個產(chǎn)業(yè)的銷售總額在持續(xù)增長，而主要競爭者的市場份額持續(xù)下降在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略的常用策略市場滲透的核心理念——

為老產(chǎn)品開發(fā)新的顧客群體；擴(kuò)大現(xiàn)有目標(biāo)消費群體的數(shù)量；

吸引老顧客多購買；讓新顧客開始嘗試購買并逐漸轉(zhuǎn)化為?？汀ｄN售量=產(chǎn)品使用人數(shù)*每個使用者的平均使用量企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略＆吸引現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在顧客，增加產(chǎn)品使用者數(shù)量發(fā)掘潛在顧客轉(zhuǎn)變非使用者為使用者吸引競爭對手的顧客＆刺激現(xiàn)有顧客的潛在需求，增加產(chǎn)品的人均使用量刺激現(xiàn)有顧客更頻繁地消費現(xiàn)有產(chǎn)品刺激顧客增加產(chǎn)品單次使用的使用量按照顧客需求改進(jìn)產(chǎn)品特性，既刺激現(xiàn)有顧客增加產(chǎn)品使用量，又吸引潛在顧客提高產(chǎn)品質(zhì)量在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增強(qiáng)產(chǎn)品特點改進(jìn)產(chǎn)品的式樣企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略1市場概念滲透策略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略上市180天銷售額突破1.6個億，從競爭激烈的感冒藥市場撕出15%的市場份額是什么魔力使得白加黑一鳴驚人？

“白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香！”企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略

白加黑的成功印證了“市場概念覆蓋法則”的秘訣。所謂市場概念滲透，也稱為產(chǎn)品新賣點滲透，是一種覆蓋，就是為產(chǎn)品開發(fā)出新的賣點概念，對現(xiàn)有競爭對手和潛在競爭對手的賣點進(jìn)行跨越。

眾所周知，服用感冒藥容易犯困是我們幾乎每個人都有過的經(jīng)歷。但是長期以來，所有的感冒藥都沒能解決這個問題，這使得潛在的不滿隱藏在消費者的心智中。誰能解決這個問題誰就能成為大黑馬，狠賺一筆大錢。但是遺憾的是，沒有企業(yè)關(guān)注這個問題，他們認(rèn)為這是個避免不了的問題。而白加黑的推出填補(bǔ)了這一空白，

“白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香！”。這一概念的推出，成功地覆蓋了多種感冒藥的產(chǎn)品概念，使得大批顧客認(rèn)為只有不瞌睡的感冒藥才是好產(chǎn)品。從而使得白加黑一舉實現(xiàn)銷售突破，得以瓜分感冒藥市場15%的份額。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略

要想實現(xiàn)有效覆蓋，必須滿足兩個最重要的條件——替代性和超前性：即在賣點上要能使其具有足夠轉(zhuǎn)化競品消費者的理由，也就是足以成為有力的替代品；其二是，又要使賣點能滿足消費者對重新選擇的替代品的苛求。

再譬如白加黑感冒片：你光說你也能有效治療感冒還不行，你還必須讓我知道，為什么我一定要放棄那么多感冒藥而選擇你？所以，白加黑就告訴他的消費者——“白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香！”企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略2引導(dǎo)消費習(xí)慣滲透策略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略

刺激現(xiàn)有顧客更頻繁地消費本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品太太樂蔬之鮮在很多消費者心目中“太太樂”也成了雞精的代名詞做葷菜時加一點去除腥味，鮮的健康；做蔬菜時放一點更爽口，鮮的更豐滿；烹制海鮮時加入蔬之鮮，會使海鮮風(fēng)味更自然、清新。

刺激顧客增加產(chǎn)品單次使用的使用量

如油漆公司可以給用戶暗示，使用本企業(yè)的產(chǎn)品來油漆家具時，起碼要上三遍油漆，上油漆的次數(shù)愈多，則家具會愈光亮、美觀。

企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略3營銷創(chuàng)新滲透策略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略《英雄》——

一部糟糕電影的輝煌紀(jì)錄

它是第一部票房超億元的國產(chǎn)電影，也是至2014年為止北美市場上票房成績最好的大陸導(dǎo)演影片。該片所創(chuàng)造的2.5億元人民幣票房，將中國帶入了國產(chǎn)商業(yè)大片時代；在北美外語片市場上，則以近6000萬美金的票房成績超越眾多法語、德語、西班牙語、日語影片，高居票房排行榜第三位。影片被美國《時代周刊》評為2004年度全球十大佳片第一名，提名奧斯卡金像獎和美國電影金球獎最佳外語片，獲得多個國內(nèi)外電影獎項。然而，這部擁有中國電影市場上最成功票房的電影，有著糟糕動作片的一切特征：弱智的故事情節(jié)、失真的動作設(shè)計、裝腔作勢的臺詞。

企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略

讓《英雄》成功的不是電影的精彩，而是營銷策劃、市場推廣的創(chuàng)新?！队⑿邸方M成了陣容強(qiáng)大的明星劇組，早在2001年初，新畫面公司就開始借助團(tuán)隊的明星效應(yīng)，持續(xù)制造新聞。在媒體的支持下，這些“新聞廣告”高強(qiáng)度持續(xù)了兩年時間，終于讓大量中國人按捺不住，走進(jìn)電影院觀看這個有史以來營銷最成功的電影，也許也是最糟糕的動作片之一。

《英雄》以令人贊嘆的耐心、絲絲入扣的營銷策劃和長達(dá)兩年的新聞公關(guān)，榮列當(dāng)年十大營銷創(chuàng)新案例之首。而這部電影必將以營銷的創(chuàng)新寫入中國電影史，而未來的電影觀眾必將它忘得一干二凈。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略4價格滲透策略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略

價格滲透策略是以一個較低的產(chǎn)品價格打入市場，目的是在短期內(nèi)加速市場成長，犧牲高毛利以期獲得較高的銷售量及市場占有率，進(jìn)而產(chǎn)生顯著的成本經(jīng)濟(jì)效益，使成本和價格得以不斷降低。滲透價格并不意味著絕對的便宜，而是相對于價值來講比較低。

市場滲透定價法成功的條件是：有足夠大的市場需求；消費者對價格高度敏感而不是具有強(qiáng)烈的品牌偏好；大量生產(chǎn)能產(chǎn)生顯著的成本經(jīng)濟(jì)效益；低價策略能有效打擊現(xiàn)存及潛在的競爭者。

企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略5差異化滲透策略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略差異化滲透是企業(yè)采取的有別于競爭對手經(jīng)營特色（從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略。例如可以通過提高自己的產(chǎn)品質(zhì)量，如增強(qiáng)產(chǎn)品的功能特性；企業(yè)通過提高自己的售后服務(wù)質(zhì)量，給自己樹立品牌，或者在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增強(qiáng)產(chǎn)品特點，提高其使用的安全性、便利性，如在開罐頭的工具上添加動力裝置以增強(qiáng)其便利性與安全性；

改進(jìn)產(chǎn)品的式樣，如化妝品包裝瓶子的顏色和形狀應(yīng)不斷變換以招徠顧客。通過這樣的方式，來吸引競爭者的消費群，比如麥當(dāng)勞開發(fā)的不同于肯德基的產(chǎn)品，可以用來說服和爭取肯德基的顧客消費群。

企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略企業(yè)如果在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上投入過多的資源與注意力，可能會錯過更好的發(fā)展機(jī)會市場滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險及應(yīng)對除非企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上處于絕對優(yōu)勢地位，否則會面對很多競爭對手一項大的技術(shù)突破甚至可能會使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品迅速變成一堆廢物2顧客興趣的改變可能會導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有市場需求的枯竭134企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略企業(yè)在實施市場滲透戰(zhàn)略時，應(yīng)注意處理好以下問題：首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在全組織范圍內(nèi)樹立市場導(dǎo)向觀念。市場需求是任何企業(yè)生存的根本原因，企業(yè)產(chǎn)品只有能夠以更加有效的方式滿足顧客的需求，才會在激烈的競爭中占有一席之地。因此，更好地滿足顧客需求也應(yīng)成為選擇市場滲透具體措施的前提與標(biāo)準(zhǔn)。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切注視外部環(huán)境的變化，對未來趨勢進(jìn)行恰當(dāng)?shù)念A(yù)測。外部環(huán)境的變化會對企業(yè)任何戰(zhàn)略的制定與實施帶來直接或間接的影響，因此，企業(yè)在實施市場滲透戰(zhàn)略的過程也必須與外部環(huán)境的變化相協(xié)調(diào)。最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好市場滲透與市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多角化運(yùn)營等其它三種發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系。只有在充分挖掘現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時結(jié)合企業(yè)實力和市場需求的發(fā)展動向積極開拓新業(yè)務(wù)，才能從根本上預(yù)防市場滲透戰(zhàn)略潛在風(fēng)險。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略3.市場開發(fā)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場）

特點適用

性實施措施含義一、含義1、定義

市場開發(fā)戰(zhàn)略（又稱市場發(fā)展戰(zhàn)略）是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)用現(xiàn)有的產(chǎn)品開辟新的市場領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群，從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。通過這一戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道，對于企業(yè)的生存發(fā)展具有重要的意義。（星巴克）

市場開發(fā)可分為區(qū)域性開發(fā)、國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)等。實施途徑優(yōu)缺點企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場）

特點適用

性實施途徑實施措施含義2、采用該戰(zhàn)略的原因：（1）企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的性質(zhì)導(dǎo)致，難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)新的市場。（2）市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起；（3）現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，這可能會導(dǎo)致競爭對手去尋找新的市場。優(yōu)缺點企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場）含義適用

性實施途徑實施措施特點二、

特點（1）沒有開發(fā)新的產(chǎn)品，只是把現(xiàn)有的資源進(jìn)行了重新整合；（2）對市場進(jìn)行了重新細(xì)分，以便從中尋找新的機(jī)會；（3）歸屬于密集型增長戰(zhàn)略。優(yōu)缺點企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場）含義

特點適用

性實施途徑實施措施三、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性（1）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道。（2）企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功。（3）存在未開發(fā)或未飽和的市場。（4）企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需要的資金和人力資源。（5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。（6）企業(yè)的主營業(yè)務(wù)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。優(yōu)缺點企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場）定義

特點適用

性實施途徑實施措施四、實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的途徑市場開發(fā)戰(zhàn)略其途徑可以是：（1）在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場。（華遠(yuǎn)房地產(chǎn)04年開辟“富豪市場”）（2）在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。（3）開拓區(qū)域外部或國外市場等。（迪士尼推向世界市場）（1）在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場。2004年華遠(yuǎn)的任志強(qiáng)語出驚人，提出華遠(yuǎn)要為富人蓋房子的論調(diào)。這個話題曾經(jīng)在市場上引發(fā)了一場軒然大波。但是就華遠(yuǎn)企業(yè)的房地產(chǎn)項目開發(fā)戰(zhàn)略來說，這也是一種企業(yè)對于自身產(chǎn)品的市場定位，是企業(yè)的市場開發(fā)戰(zhàn)略之一。

優(yōu)缺點企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場）定義

特點適用

性實施途徑實施措施

所謂市場開發(fā)，就是企業(yè)在現(xiàn)在產(chǎn)品本身的核心技術(shù)不變的條件下在不同市場尋求相同產(chǎn)品使用者。華遠(yuǎn)并未脫離其所立足的房地產(chǎn)開發(fā)市場，但是從其產(chǎn)品定位來說，更加的傾向于金字塔頂端的高端消費者。拋開社會階層間貧富差距所導(dǎo)致的心理作用，華遠(yuǎn)選擇一個滿足富裕階層需求的市場開發(fā)戰(zhàn)略，確切的說是在原有房地產(chǎn)市場中的一個細(xì)分。從目前華遠(yuǎn)在京開發(fā)的項目來看，在售的16個項目中13個銷售均價都在萬元以上。優(yōu)缺點企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場）定義

特點適用

性實施途徑實施措施而從產(chǎn)品來說，華遠(yuǎn)更加注重富裕階層的消費心理，根據(jù)馬斯洛定律，當(dāng)人的生存追求達(dá)到極致的時候，就是自我實現(xiàn)的需要。而這個階段的客群所需要的生活品質(zhì)已經(jīng)不再局限于一個房間的面積和數(shù)量。華遠(yuǎn)迎合這種需求心理，在項目開發(fā)過程中不僅產(chǎn)品品質(zhì)要求高，在設(shè)施設(shè)計等方面也更加的追求完美和人性。如昆侖公寓項目，位于朝陽區(qū)昆侖飯店西側(cè)，定位于國內(nèi)房地產(chǎn)市場上的頂級豪宅。在設(shè)計上聘請國際大師亞瑟.埃里克森建筑事務(wù)所做方案設(shè)計；360度全景豪宅并配備有私家泳池、智能化電梯控制系統(tǒng)、家居智能化系統(tǒng)、恒溫恒濕系統(tǒng)、地板采暖、軟化水系統(tǒng)、藍(lán)牙操作系統(tǒng)、無線上網(wǎng)系統(tǒng)等等。在物業(yè)管理上由昆侖飯店提供五星級酒店式管家服務(wù)。

優(yōu)缺點企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場）定義

特點適用

性實施途徑實施措施（2）在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。例如葡萄酒廠原來只通過煙酒公司等中間商才最終到達(dá)消費者手中，現(xiàn)在為了增加銷售量，有的葡萄酒廠自己開設(shè)經(jīng)銷店，直接將產(chǎn)品賣給消費者，同時企業(yè)還與各大中城市的大飯店、旅館掛鉤，直接將葡萄酒賣給這些單位，極大地擴(kuò)大了銷售量。

優(yōu)缺點企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場）定義

特點適用

性實施途徑實施措施（3）開拓區(qū)域外部或國外市場等。（迪士尼推向世界市場）沃爾特?迪斯尼于1923年創(chuàng)立迪斯尼公司，經(jīng)過多年的發(fā)展成為一個涉及影視娛樂、主題公園、房地產(chǎn)以及其他娛樂事業(yè)等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的世界著名跨國集團(tuán)。在迪斯尼集團(tuán)的四大主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域（影視娛樂、媒體網(wǎng)絡(luò)、主題公園、消費品）中，主題公園一直是其最大的盈利部分，2000年迪斯尼主題公園收入達(dá)254億美元，約占公司總銷售額的27%，利潤為32億美元，是公司獲利的一半。目前全球已經(jīng)建成的迪斯尼樂園有五座，分別是洛杉磯迪斯尼樂園、奧蘭多迪斯尼樂園、東京迪斯尼樂園以及香港迪斯尼樂園。

為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，利用同樣的卡通主題和模式，迪斯尼樂園數(shù)十年間，在多個地方開設(shè)主題公園，成為旅游熱點。為繼續(xù)打入新市場，又決定在上海再建一家主題公園。（09年11月）優(yōu)缺點企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略含義特點適用

性實施途徑實施措施優(yōu)缺點市場開發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場）五、市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施措施（1）將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新市場。（2）要在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴(kuò)大新市場的占有率。（3）企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略含義特點適用

性實施途徑實施措施優(yōu)缺點市場開發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場）六、市場開發(fā)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、優(yōu)點

現(xiàn)有產(chǎn)品無需再做大的改進(jìn)就可以進(jìn)入正在形成的新興市場。2、缺點

（1）市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略風(fēng)險大，它迫使戰(zhàn)略管理人員拓寬視野，重新確定營銷組合。

（2）開辟新的市場意味著企業(yè)對該市場不熟悉、市場資料缺乏、銷售力量薄弱，同時由于企業(yè)進(jìn)入新市場，使該企業(yè)競爭更加激烈。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略4.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)尋找

發(fā)展機(jī)會現(xiàn)有產(chǎn)品是否能得到更多市場份額是否能為現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新市場是否為現(xiàn)有市場開發(fā)若干有潛在利益的新產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略建立在原有基礎(chǔ)上，

企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品，

以滿足目標(biāo)客戶不斷變化的要求，擴(kuò)大市場占有率增加銷售額的一種戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略核心激發(fā)顧客的新需求。以高質(zhì)量的新品種-----引導(dǎo)消費潮流。保護(hù)人類及一切生物賴以生存的環(huán)境和可持續(xù)發(fā)展所必需的資源。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略優(yōu)勢產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略能避免企業(yè)臨時地、隨意地、盲目地開發(fā)和進(jìn)入一些沒有市場價值的產(chǎn)品，而忽視了那些真正能夠提升市場競爭力的產(chǎn)品機(jī)會。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的軍事路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向和路標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略實施過程產(chǎn)生構(gòu)思篩選構(gòu)思新產(chǎn)品概念形成與測試市場綜合分析產(chǎn)品研制產(chǎn)品試銷投入市場企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

（四種選擇）企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略領(lǐng)先型開發(fā)戰(zhàn)略技術(shù)領(lǐng)先，且重視研發(fā)：高新技術(shù)基地，科技園新開品開發(fā)具有時效性，速度快顧客需求為上，產(chǎn)品質(zhì)量追求完美，減少顧客怨言到零為止雄厚的資源，注意降低成本重視教育訓(xùn)練，高投入培訓(xùn)組織設(shè)計策略。并行工程政治技巧，貿(mào)易壁壘企業(yè)努力追求產(chǎn)品技術(shù)水平和最終用途的新穎性，保持技術(shù)上的持續(xù)優(yōu)勢和市場競爭中的領(lǐng)先地位。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略某一事業(yè)群的G9組織設(shè)計策略該事業(yè)群4個地區(qū)的高級主管+所屬4個事業(yè)部的高級主管+1個負(fù)責(zé)研究與開發(fā)的高級主管

共同組成橫跨地區(qū)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品事業(yè)及研究開發(fā)專門業(yè)務(wù)的9人特別小組，負(fù)責(zé)研究與開發(fā)的組織協(xié)調(diào)工作，定期開會及追蹤工作進(jìn)度并快速、機(jī)動地作出決策。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略7大事業(yè)群：

分別是淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略9位人選代表阿里集團(tuán)分管25個事業(yè)部，

具體分工如下：

一、姜鵬（三豐）分管：共享業(yè)務(wù)事業(yè)部；商家業(yè)務(wù)事業(yè)部；阿里媽媽事業(yè)部（展示廣告、P4P、淘客聯(lián)盟）；一淘及搜索事業(yè)部。

二、張勇（逍遙子）分管：天貓事業(yè)部；物流事業(yè)部（天網(wǎng)）；良無限事業(yè)部；航旅事業(yè)部。

三、張宇（語嫣）分管：類目運(yùn)營事業(yè)部；數(shù)字業(yè)務(wù)事業(yè)部；綜合業(yè)務(wù)事業(yè)部；消費者門戶事業(yè)部；互動業(yè)務(wù)事業(yè)部。

四、吳泳銘（東邪）分管：無線事業(yè)部；旺旺與客戶端事業(yè)部；音樂事業(yè)部。

五、張建鋒（行顛）分管：聚劃算事業(yè)部；本地生活事業(yè)部。

六、陸兆禧（鐵木真）分管：數(shù)據(jù)平臺事業(yè)部；信息平臺事業(yè)部；云OS事業(yè)部；

七、王堅分管：阿里云事業(yè)部。

八、葉朋（傲天）分管：B2B中國事業(yè)部(CBU)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略追隨型開發(fā)戰(zhàn)略較強(qiáng)的技術(shù)信息機(jī)構(gòu)-跟蹤競爭對手情況很強(qiáng)的吸收、創(chuàng)新能力企業(yè)并不搶先研究新產(chǎn)品，而是當(dāng)市場出現(xiàn)較好的新產(chǎn)品時，進(jìn)行仿制并加以改進(jìn)，迅速占領(lǐng)市場。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略替代型開發(fā)戰(zhàn)略自主研發(fā)能力弱資源有限有償運(yùn)用其他單位的研究與開發(fā)成果，替代自己研究與開發(fā)新產(chǎn)品。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略混合型開發(fā)戰(zhàn)略

以提高市場占有率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為準(zhǔn)則，依據(jù)企業(yè)實際情況，混合使用以上某幾種戰(zhàn)略。追隨型開發(fā)戰(zhàn)略替代型開發(fā)戰(zhàn)略

領(lǐng)先型開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的層次1、產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略2、產(chǎn)品平臺企業(yè)核心技術(shù)的集合：產(chǎn)品概念評估、產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品平臺開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略3、產(chǎn)品線基于產(chǎn)品平臺的同類產(chǎn)品的集合

:基于市場、競爭要求和資源狀況的有條件的產(chǎn)品開發(fā)計劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略4、產(chǎn)品開發(fā)項目基于產(chǎn)品線規(guī)劃的單項新產(chǎn)品的開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略新產(chǎn)品產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、物理性能、化學(xué)成分、功能用途、與老產(chǎn)品有著本質(zhì)的不同或顯著的差異。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略按對象分產(chǎn)品創(chuàng)新：重大（全新）的產(chǎn)品創(chuàng)新+漸進(jìn)（改進(jìn)）的產(chǎn)品創(chuàng)新工藝創(chuàng)新：重大工藝創(chuàng)新漸進(jìn)工藝創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略按進(jìn)入市場時間先后開發(fā)策略率先創(chuàng)新:根本性創(chuàng)新先發(fā)者創(chuàng)新模仿創(chuàng)新:漸進(jìn)性創(chuàng)新后發(fā)者創(chuàng)新系列式產(chǎn)品創(chuàng)新:圍繞產(chǎn)品向上下左右前后延伸，開發(fā)出一些類似但不同產(chǎn)品，如不同類型不同規(guī)格不同檔次企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略喬時代企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略開發(fā)方式獨立研制方式：自主開發(fā)----創(chuàng)新產(chǎn)品費用高，而且有風(fēng)險，新產(chǎn)品有很高的失敗率仿制方式聯(lián)合研制兼并：購買整家公司、購買產(chǎn)品專利或者購買生產(chǎn)許可證；購買現(xiàn)有產(chǎn)品聯(lián)合經(jīng)營經(jīng)營特許外包生產(chǎn)技術(shù)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)引進(jìn)自行研制與技術(shù)引進(jìn)相結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略一、原因--從哪兒出發(fā)、對策產(chǎn)品生命周期的客觀存在要求企業(yè)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品。---挖掘新功能、新用途（功能分析、用途分析、品質(zhì)擴(kuò)展、系統(tǒng)分析、獨特性能分析、弱點分析）消費需求的變化需要不斷開發(fā)新產(chǎn)品。---分析消費者的現(xiàn)實需求、潛在需求、未來需求（問題分析、缺口分析、細(xì)分市場、相關(guān)品牌歸類）市場競爭的加劇，科技的發(fā)展迫使企業(yè)不斷的開發(fā)新產(chǎn)---提高新產(chǎn)品競爭力（搶先策略、緊跟策略、低成本策略）企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略二、分析市場需求和企業(yè)內(nèi)部條件檢驗商業(yè)可行性：是否可以盈利，有多大需求內(nèi)部條件：是否有能力支持新產(chǎn)品開發(fā)能力包括技術(shù)可行性、成本投入能力、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)能力企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略三、按照產(chǎn)品開發(fā)的新穎程度全新型新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：產(chǎn)學(xué)研換代型新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略改進(jìn)型新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略仿制型新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略按產(chǎn)品開發(fā)新的范圍和水平地區(qū)級新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略國家級新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略國際級新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略1946“汰漬洗衣粉”—1947美國各地正式推出—1950“第一品牌”1968“汰漬”新配方上市1984“汰漬”洗衣液1988漂漬洗衣粉1990超濃縮洗衣粉1992超濃縮洗衣液1992可再裝洗衣液1993去油漬洗衣粉1994可再裝洗衣粉1994第一種紡織纖維起毛和褪色的含纖維酶洗衣粉1996第一種含特效抗污垢沉積聚合物洗衣粉1997年8月汰漬第二代在中國上市。1998年10月汰漬第三代在中國上市。1999年9月汰漬第三代加強(qiáng)型在中國上市。2002年至2007年汰漬先后在中國市場上推出三重功效洗衣粉系列。2004年營業(yè)收入240億2010年汰漬法國原液進(jìn)口洗衣液引入中國。2011年7月，全效360系列洗衣產(chǎn)品、汰漬全新產(chǎn)品系列“潔凈薰香”2012年7月，汰漬聯(lián)手舒膚佳推出全效除菌系列，企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略失敗的原因？1）新產(chǎn)品創(chuàng)意良好，但高估市場規(guī)模。新產(chǎn)品創(chuàng)意良好，實際產(chǎn)品未達(dá)到設(shè)計要求。2）產(chǎn)品在市場上定位錯誤、定價過高或者沒有開展有效的廣告活動。3）管理人員無視無利的市場調(diào)查結(jié)果而強(qiáng)推其喜愛的產(chǎn)品創(chuàng)意。4）新產(chǎn)品的開發(fā)成本高于預(yù)算，或競爭對手的激烈反擊超出了事先估計。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略5.案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略密集化成長戰(zhàn)略由于企業(yè)目標(biāo)更加聚焦，可以集中精力追求降低成本和差異化，使自己競爭優(yōu)勢更強(qiáng)。就是在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，加強(qiáng)對原有的產(chǎn)品與市場的開發(fā)與滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會的一種發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是加強(qiáng)對原有市場的開發(fā)或?qū)υ挟a(chǎn)品的開發(fā)。密集型戰(zhàn)略的類型密集型戰(zhàn)略包括：市場滲透戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

又被統(tǒng)稱為加強(qiáng)型戰(zhàn)略，因為它們要求加強(qiáng)努力的程度，以提高企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競爭地位。它們都有各自的適用性和實施措施。應(yīng)該指出，上述三種競爭類型，對于一個企業(yè)來講同時采用是有一定困難的，因為這三種競爭類型不論在管理上，還是行動方式上都有很大的差別，而且適宜采取某種類型的條件也不同。但是，企業(yè)對競爭對手的競爭類型只要能準(zhǔn)確掌握，并把握它的發(fā)展變化方向，就不會使自己處于措手不及的窘迫境地。舒服、簡約企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略目錄

CONTENTS企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略A.市場滲透戰(zhàn)略寶潔公司企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略A.市場滲透戰(zhàn)略寶潔公司目前是世界上最大的洗滌和護(hù)膚保健品制造商，也是目前全球最大的日用品公司之一。全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。寶潔大中華區(qū)總部位于廣州,目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設(shè)有多家分公司及工廠，員工總數(shù)超過六千三百人，在華投資總額超過十億美元。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略A.市場滲透戰(zhàn)略寶潔公司是產(chǎn)品多元化的典型代表，它經(jīng)營300多個品牌的產(chǎn)品，包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護(hù)理及個人清潔用品。在中國，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護(hù)舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經(jīng)成為家喻戶曉的品牌。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略A.市場滲透戰(zhàn)略（1）市場細(xì)分寶潔公司營銷戰(zhàn)略的成功首先來源于對市場的細(xì)分。市場細(xì)分策略就是按照一定的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，把一個市場劃分成若干部分，其中每一部分客戶具有較高程度的同質(zhì)性，與其他部分的客戶具有較高的異質(zhì)性。

企業(yè)或單位通過是對市場進(jìn)行細(xì)分之后，要評價每個市場的價值，同時根據(jù)自己的資源和能力，辨認(rèn)和確定目標(biāo)細(xì)分市場，然后針對客戶的特點采取獨特的產(chǎn)品和市場營銷戰(zhàn)略，以求獲得最佳效益。（2）差異化策略寶潔利用洗發(fā)水的細(xì)分市場，設(shè)計了不同的品牌。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由于邊際收入遞減，要將單一品牌市場占有率提高很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場占有率相對容易，這是單個品牌無法達(dá)到的。每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略A.市場滲透戰(zhàn)略（3）渠道策略在寶潔進(jìn)入中國市場的開始階段選擇了傳統(tǒng)的分銷方式，即借助分銷商完成全國的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。這種模式下，分銷商承擔(dān)了所有零售終端的供貨，所以哪種產(chǎn)品的利潤高，分銷商就會賣力推廣那家的產(chǎn)品。鑒于這種情況，寶潔進(jìn)行了渠道變革。寶潔一改此前經(jīng)由分銷商想零售商供貨的方式，逐漸開始向重點零售上直接供貨。打破了華南、華北、華東、西部四個銷售區(qū)域的運(yùn)作模式，改為分銷商渠道，批發(fā)渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。（4）促銷策略策略寶潔促銷策略最明顯的特點是一種產(chǎn)品承諾一個訴求點。寶潔推出的幾種洗發(fā)水，海飛絲的功效訴求是“去頭屑”，潘婷是“健康頭發(fā)”，飄柔是“柔順”，沙宣是“高品質(zhì)”。（5）廣告策略

通過電視、車體、戶外做廣告，給目標(biāo)消費群體以強(qiáng)大的視覺，聽覺沖擊，引起其好奇，注意，最后達(dá)到購買的目的。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略A.市場滲透戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略三星、星巴克企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略三星的“中國戰(zhàn)略”

以2000年底為界，三星的中國戰(zhàn)略大體可為兩個階段：前一段主要以戰(zhàn)略合作為主，建立以低價勞動力為基礎(chǔ)的生產(chǎn)基地；2001年開始趨向直接投資及直接出口方式，并與第三國企業(yè)聯(lián)合對華投資，向以產(chǎn)品高級化、個性化為基礎(chǔ)的品牌中心過渡，把中國作為“最重要的海外業(yè)務(wù)與品牌拓展市場”。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略三星的“中國戰(zhàn)略”√

營銷戰(zhàn)略：以高額利潤培養(yǎng)忠實的分銷商，是三星市場營銷的成功之舉。以手機(jī)為例，三星產(chǎn)品的平均價格比諾基亞高60%，這意味著，三星分銷商的利潤比其它手機(jī)代理商的利潤高出近一倍。來自三星全球電信市場副總裁的話證實了這一點，高價格“使我們的手機(jī)給人以高品質(zhì)的印象，這促進(jìn)了銷售?！薄唐放茟?zhàn)略：1999年，三星電子作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，把品牌塑造列為公司戰(zhàn)略的重中之重，確立了以數(shù)字技術(shù)為中心，經(jīng)營核心轉(zhuǎn)向自有品牌的發(fā)展方向。三年來，三星電子一如既往地堅持產(chǎn)品的高端路線，樹立強(qiáng)有力的品牌形象，目前，70%的產(chǎn)品采用的是三星品牌。在《商業(yè)周刊》“2002年度世界100大品牌”評選中，三星電子的品牌價值被評估為83億美元，位居第34位?！瘫镜鼗瘧?zhàn)略：三星清醒地意識到本土化的重要性，要在中國市場扎根，必須全面實現(xiàn)本土化，從員工到產(chǎn)品都要贏得到中國老百姓的認(rèn)同。近年來，三星在中國設(shè)立了各種模式的研發(fā)中心和生產(chǎn)工廠，制定了本土化經(jīng)營理念：以最好的產(chǎn)品和服務(wù)，為提高中國人民的生活水平提供便利，與中國經(jīng)濟(jì)共同成長，三星將成為受中國人民愛戴的企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略星巴克（Starbucks）是美國一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國華盛頓州西雅圖市。星巴克旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近12,000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略1971年，星巴克在西雅圖派克市場成立第一家店，開始經(jīng)營咖啡豆業(yè)務(wù)1982年，霍華德·舒爾茨先生加入星巴克，并擔(dān)任市場和零售總監(jiān)1987年，舒爾茨先生收購星巴克，并開出第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的門店1992年，星巴克在紐約納斯達(dá)克成功上市，從此進(jìn)入一個新的發(fā)展階段2009年，星巴克推出速溶咖啡Via，僅用10個月便實現(xiàn)1億美元的全球銷售額，并建立4

萬多個銷售網(wǎng)點。星巴克在全世界39個國家，擁有超過13000家門店，145000名伙伴（員工）2001年7月3日第三財季，星巴克實現(xiàn)利潤2.791億美元，合每股收益36美分；上年同期利潤2.079億美元，合每股收益27美分，其中計入了合每股2美分的重組支出。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略1990年星巴克全球門店分布圖2011年星巴克全球門店分布企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略星巴克擁有從咖啡的烘培，混合，冷卻到真空包裝，開封直至使用前的全過程的專利技術(shù)。每一個程序都有標(biāo)準(zhǔn)化的流程與時間控制，保證顧客在韓國或者中國的某一家星巴克喝到的咖啡與在美國總店喝到的一樣美味，每天上千萬杯咖啡，按同樣的焙燒方式，伴著同樣的時尚背景音樂，以同樣的口味進(jìn)入千萬個口腔。星巴克的品牌傳播并不是簡單的模仿傳統(tǒng)意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標(biāo)顧客群的成長。獨特的品牌擴(kuò)張方式星巴克的市場定位為“精品咖啡專賣店”,主要針對高收入的年輕白領(lǐng)階層,提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。根據(jù)星巴克的消費群體,星巴克主要在高檔寫字樓集中的商務(wù)區(qū)域、休閑娛樂場、繁華的商業(yè)區(qū)等白領(lǐng)聚集的地方開設(shè)門店,并把產(chǎn)品定為可以負(fù)擔(dān)得起的奢侈品,這一精準(zhǔn)定位為星巴克贏得大量的忠誠顧客群。特殊的市場定位標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)管理文化的融合入鄉(xiāng)隨俗，在星巴克全球化的同時，它在不同國家也會根據(jù)當(dāng)?shù)氐奶厥馇闆r進(jìn)行業(yè)務(wù)的調(diào)整。正所謂，思維全球化，行動當(dāng)?shù)鼗?。例如，位于韓國仁士洞的星巴克店就出售其它店沒有的快餐餅，南瓜粥，紅豆粥，米酒，柿餅等韓式食品。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略全球化擴(kuò)張途徑選擇了亞洲作為海外擴(kuò)張的第一站√亞洲對星巴克擴(kuò)大市場占有率很有幫助√亞洲可以成為星巴克優(yōu)質(zhì)阿拉伯咖啡豆的來源地；√星巴克在亞洲很容易具有公關(guān)優(yōu)勢。選擇進(jìn)入歐洲市場√歐洲具有濃厚的咖啡文化2.歐洲咖啡客的悠閑使那里的經(jīng)營者很少考慮變革和發(fā)展現(xiàn)代經(jīng)營理念，這給星巴克提供了進(jìn)入市場的機(jī)會。星巴克向各地拓展的做法是：先攻下該地區(qū)的大城市，塑造良好的口碑后，再以此為中心，向周圍較小的市鎮(zhèn)進(jìn)軍。在拓展過程中，星巴克會先參考各地的人口結(jié)構(gòu)資料，仔細(xì)進(jìn)行分析，確定有合適的客戶群之后，才會進(jìn)入該地區(qū)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略星巴克的最終目標(biāo)：是要在全球開設(shè)25000家連鎖店，就像麥當(dāng)勞快餐店（擁有30000家分店）那樣，無處不在。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略C.新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略蘋果公司企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長戰(zhàn)略C.新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

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