周三多-第五版-管理學(xué)習(xí)題答案

《管理學(xué)》同步訓(xùn)練參考答案第一章管理與管理學(xué)一、名詞解釋管理是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。2、方案：就是指制定目標(biāo)并確定為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)。3、組織：在執(zhí)行方案的過程中，根據(jù)工作的要求與人員的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)崗位，通過授權(quán)和分工，將適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧希弥贫纫?guī)定各個(gè)成員的職責(zé)和上下左右的相互關(guān)系，形成一個(gè)有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，使整個(gè)組織協(xié)調(diào)地運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是管理的組織職能。4、控制：控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動(dòng)符合方案，方案是控制的標(biāo)準(zhǔn)。二、選擇題〔每題至少有一個(gè)選項(xiàng)正確〕1、C；2、E；3、D；4、A；5、C；6、B；7、A；8、C；9、B；10、A；11、B；12、C；13C；14、B；15、B；16、D；1三、簡(jiǎn)答題1、答：管理就是通過他人來完成工作。其根本涵義包括：〔1〕管理必須涉及其他人；〔2〕管理是有目的的活動(dòng)，管理的目的就是通過其他人來完成工作；〔3〕管理的核心問題是管理者要處理好與其他人的關(guān)系，調(diào)動(dòng)人的積極性，讓他們來為你完成工作。2、答：〔1〕管理就是決策?！?〕決策過程分成四個(gè)階段：調(diào)查情況；制定方案；選擇并執(zhí)行方案；評(píng)價(jià)執(zhí)行情況。3、答：根據(jù)亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演著十種角色，這些角色可以歸入三大類：人際角色：包括代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色和聯(lián)絡(luò)者角色；信息角色：包括監(jiān)督者角色、傳播者角色和發(fā)言人角色；決策角色：包括企業(yè)家角色、干擾應(yīng)對(duì)者角色、資源分配者角色和談判者角色。4、根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。四、論述題1、答：管理就是管理者為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、個(gè)人開展和社會(huì)責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。管理的內(nèi)涵包括：〔1〕管理是人類有意識(shí)有目的的活動(dòng)；〔2〕管理應(yīng)當(dāng)是有效的；〔3〕管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)；〔4〕協(xié)調(diào)是運(yùn)用各種管理職能的過程。2、答：〔1〕方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新是一切管理活動(dòng)最根本的職能?！?〕每一項(xiàng)管理活動(dòng)都是從方案開始，經(jīng)過組織和領(lǐng)導(dǎo)，到控制結(jié)束。各職能之間同時(shí)相互交叉滲透，控制的結(jié)果可能又導(dǎo)致新的方案，又開始一輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)不息，把工作不斷推向前進(jìn)。創(chuàng)新在管理循環(huán)中處于軸心的地位，成為推動(dòng)管理循環(huán)的原動(dòng)力。五、案例分析題分析思路：1.首先從人際角色、信息角色和決策角色三方面比照查克一天的活動(dòng)。查克與地區(qū)紅十字會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)共進(jìn)午餐充當(dāng)?shù)慕巧锹?lián)絡(luò)員，他代表奧馬哈工廠建立和保持與外界其他組織之間的聯(lián)系，以取得外部各方面對(duì)組織的支持。參加幕僚會(huì)議時(shí)查克擔(dān)任的角色主要是領(lǐng)導(dǎo)者角色，作為領(lǐng)導(dǎo)者，通過會(huì)議與下屬溝通，了解事情進(jìn)展。同時(shí)也有局部角色的交叉，如通過會(huì)議了解出現(xiàn)的問題，交流、傳遞信息，并最后解決問題，也表達(dá)了信息傳遞者的角色，通過會(huì)議與下屬們溝通滴流，提出情況，解決問題，大家齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。再次，分析查克的管理職位：接受總裁的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)奧馬哈工廠的總體運(yùn)作和管理，這些更符合高層管理的工作內(nèi)容。但從查克的一天工作經(jīng)歷來看，卻更符合中層管理的工作。2.從管理的職能〔方案、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)、控制等〕方面一一分析查克的工作，然后按費(fèi)時(shí)的多少排序。再與高層管理人員在這幾方面的側(cè)重進(jìn)行比照，就能發(fā)現(xiàn)查克的問題。第二章管理思想的開展二選擇題1、A；2、B；3、C；4、BCE；5、D；6、A；7、B；8、D；9、A；10、ABCD；11、ABCE；12、D；13、A；14、B；15、C；16、B；17、B；18、B；19、B；20、B三、簡(jiǎn)答題1、答：〔1〕對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時(shí)，提高工效；〔2〕在工資制度上實(shí)行差異計(jì)件制；〔3〕對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高；〔4〕制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件的形式固定下來以利推廣；〔5〕使管理和勞動(dòng)別離。答：〔1〕它沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗(yàn)管理方法，將科學(xué)引進(jìn)管理領(lǐng)域，是管理理論上的創(chuàng)新；〔2〕由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動(dòng)了生產(chǎn)的開展；〔3〕使管理理論的創(chuàng)立和開展有了實(shí)踐根底；〔4〕把工人看作會(huì)說話的機(jī)器，是資本家最大限度壓榨工人血汗的手段，對(duì)人的認(rèn)識(shí)片面。2、答：分工；權(quán)利與責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一命令；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；員工個(gè)人要服從集體；人員的報(bào)酬要公平；集權(quán)；等級(jí)鏈；秩序；平等；人員保持穩(wěn)定；主動(dòng)性；集體精神。3、答：〔1〕企業(yè)對(duì)職工的雇傭應(yīng)該是長期而不是短期的；〔2〕上下結(jié)合制定決策，鼓勵(lì)職工參與企業(yè)的管理工作；〔3〕實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制；〔4〕上下級(jí)之間關(guān)系要融洽；〔5〕對(duì)職工要進(jìn)行知識(shí)全面的培訓(xùn)；⑹相對(duì)緩慢的評(píng)價(jià)和穩(wěn)步提升。4、答：X理論指〔1〕人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；〔2〕對(duì)于大多數(shù)人來說，僅用獎(jiǎng)賞的方法缺乏以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進(jìn)行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標(biāo)；〔3〕一般人都胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感〞的創(chuàng)造性的工作。Y理論指人并不是懶惰的，他們對(duì)工作的喜歡和憎惡取決于這工作對(duì)他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承當(dāng)責(zé)任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。比照X理論和Y理論，可以看出，它們的差異在于對(duì)于工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按x理論來看待工人的需要，進(jìn)行管理就要采取嚴(yán)格的控制、強(qiáng)制方式；按y理論來看待個(gè)人的需要，管理者就要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好地實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)。5、答：不同的人對(duì)管理方式的要求是不同的。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策，這種人歡送以X理論指導(dǎo)管理工作。有的人卻需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的時(shí)機(jī)，這種人歡送以Y理論為指導(dǎo)的管理工作。此外，工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇。不同的情況應(yīng)采取不同的管理方式。6、答：人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容是〔1〕企業(yè)的職工是社會(huì)人；〔2〕滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；〔3〕企業(yè)中實(shí)際存在一種“非正式組織〞；〔4〕企業(yè)應(yīng)采取新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。行為科學(xué)是一門研究人類行為規(guī)律的科學(xué)。通過研究人的行為規(guī)律，找出不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以到達(dá)預(yù)定目標(biāo)。7、答：管理科學(xué)學(xué)派的主要觀點(diǎn)為〔1〕生產(chǎn)和經(jīng)營管理各個(gè)領(lǐng)域的各項(xiàng)活動(dòng)都以經(jīng)濟(jì)效果好壞為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；〔2〕使衡量各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化，并借助于數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實(shí)施方案；〔3〕依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理；⑷特別是強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的數(shù)量方法及管理手段。決策理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)為〔1〕管理就是決策；〔2〕決策分為程序性決策和非程序性決策。8、答：〔1〕人們能不能不斷檢驗(yàn)自己的經(jīng)驗(yàn)；〔2〕人們有沒有生產(chǎn)知識(shí)；〔3〕大家能否分享組織中的知識(shí)；〔4〕組織中的學(xué)習(xí)是否和組織的目標(biāo)息息相關(guān)。四、論述題1、答：中國傳統(tǒng)的管理思想，分為宏觀管理的治國學(xué)和微觀管理的治生學(xué)。可以概括為以下要點(diǎn)〔1〕順“道〞；〔2〕重人；〔3〕人和；〔4〕守信；〔5〕利器；〔6〕求實(shí)；〔7〕對(duì)策；〔8〕節(jié)儉；〔9〕法治。2、答：〔1〕斯密在分析增進(jìn)“勞動(dòng)生產(chǎn)力〞的因素時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)了分工的作用，他認(rèn)為，分工的益處主要是①可以使工人重復(fù)完成單項(xiàng)操作，提高勞動(dòng)熟練程度，提高勞動(dòng)效率；②減少由于變換工作而損失的時(shí)間；③使勞動(dòng)簡(jiǎn)化，有利于創(chuàng)造新工具和改良設(shè)備。〔2〕巴貝奇贊同斯密的勞動(dòng)分工能夠提高勞動(dòng)效率的論點(diǎn)，但認(rèn)為斯密忽略了分工可以減少支付工資這個(gè)好處。他提出“邊際熟練〞原那么，即對(duì)技藝水平、勞動(dòng)強(qiáng)度定出界限，作為報(bào)酬的依據(jù)。五、案例分析分析：科學(xué)管理的核心內(nèi)容-通過科學(xué)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)程序、標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作等提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；運(yùn)用時(shí)間和動(dòng)作分析，發(fā)現(xiàn)科學(xué)的程序并標(biāo)準(zhǔn)化。第三章管理的根本原理1、系統(tǒng)整體性原理：是指系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果到達(dá)最優(yōu)。2、人本原理：就是以人為主體的管理思想。主要包括：職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的開展；效勞于是管理的根本目的。3、效益：是有效投入和產(chǎn)出之間的一種比例關(guān)系，可從社會(huì)和經(jīng)濟(jì)這兩個(gè)不同的角度去考察，即社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。二、選擇題1、BCD；2、BCE；3、C；4、A；5、BE；6、AC；7、B；8、ABCDE；9、C三、簡(jiǎn)答題1、答：管理者理解系統(tǒng)原理要掌握以下要點(diǎn)，〔1〕整體性原理指系統(tǒng)要素之間相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)。實(shí)際上就是從整體著眼，局部著手，統(tǒng)籌考慮，各方協(xié)調(diào)，到達(dá)整體的最優(yōu)化。〔2〕動(dòng)態(tài)性原理，系統(tǒng)作為一個(gè)運(yùn)動(dòng)著的有機(jī)體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對(duì)的，運(yùn)動(dòng)狀態(tài)那么是絕對(duì)的。〔3〕開放性原理，對(duì)外開放是系統(tǒng)的生命。在管理工作中，任何試圖把本系統(tǒng)封閉起來與外界隔絕的做法，都只會(huì)導(dǎo)致失敗。〔4〕環(huán)境適應(yīng)性原理，環(huán)境可以施加作用和影響于系統(tǒng)，系統(tǒng)也可施加作用和影響于環(huán)境。〔5〕綜合性原理，所謂綜合性就是把系統(tǒng)的各局部各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。系統(tǒng)的綜合性原理包括的含義，一方面是系統(tǒng)目標(biāo)的多樣性與綜合性。另一方面是系統(tǒng)實(shí)施方案選擇的多樣性與綜合性，還要由綜合而創(chuàng)造。2、答：人本原理主要包括下述主要觀點(diǎn)：職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的開展是現(xiàn)代管理的核心；效勞于人是管理的根本目的。3、答：有效管理的關(guān)鍵是職工參與。實(shí)現(xiàn)有效管理有兩條完全不同的途徑?！?〕高度集權(quán)、從嚴(yán)治廠，依靠嚴(yán)格的管理和鐵的紀(jì)律，重獎(jiǎng)重取得企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一，行動(dòng)一致，從而實(shí)現(xiàn)較高的工作效率。〔2〕適度分權(quán)、民主治廠，依靠科學(xué)管理和職工參與，使個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合，使企業(yè)全體職工為了共同的目標(biāo)而自覺地努力奮斗，從而實(shí)現(xiàn)高度的工作效率。兩條途徑的根本不同之處，在于前者把企業(yè)職工視作管理上的客體，職工處在被動(dòng)被管的地位；后者把企業(yè)職工視作管理的主體，使職工處于主動(dòng)地參與管理的地位。當(dāng)企業(yè)職工受到饑餓和失業(yè)的威脅時(shí)，或受到政治與社會(huì)的壓力時(shí)，前一種管理方法可能是有效的；而當(dāng)職工經(jīng)濟(jì)上已比擬富裕，根本生活已得到保證，就業(yè)和流動(dòng)比擬容易，政治和社會(huì)環(huán)境比擬寬松時(shí)，后一種方法就必然更為合理、更為有效。4、答：一定的人對(duì)所管的一定的工作能否做到完全負(fù)責(zé)，根本上取決于三個(gè)因素?！?〕權(quán)限，明確了職責(zé)，就要授予相應(yīng)的權(quán)力；〔2〕利益，任何管理者在承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，都自覺不自覺地要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與收益進(jìn)行權(quán)衡；〔3〕能力，這是完全負(fù)責(zé)的關(guān)鍵因素。職責(zé)和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系遵守等邊三角形定理，職責(zé)、權(quán)限、利益是三角形的三個(gè)邊，它們是相等的，能力是等邊三角形的高，根據(jù)具體情況，它可以略小于職責(zé)。這樣，就使得工作富有挑戰(zhàn)性，從而能促使管理者自覺地學(xué)習(xí)新知識(shí)，注意發(fā)揮智囊的作用，使用權(quán)限也會(huì)慎重些，獲得利益時(shí)還會(huì)產(chǎn)生更大的動(dòng)力，努力把自己的工作做得更好。但是，能力也不可過小，以免形成“挑不起〞職責(zé)的后果。5、答題要點(diǎn)：效益是與效果和效率既相互聯(lián)系、又相互區(qū)別的概念。效果，是指由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果，其中有的是有效益的，有的是無效益的。效率是指單位時(shí)間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動(dòng)時(shí)間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系。但在實(shí)踐中，效益與效率并不一定是一致的。效益是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關(guān)系，可從社會(huì)和經(jīng)濟(jì)這兩個(gè)不同角度去考察，即社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，管理應(yīng)把講求經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益有機(jī)結(jié)合起來。效益的上下直接影響組織的生存和開展，任何組織的管理都是為了獲得某種效益，效益是管理的根本目的。管理就是對(duì)效益的不斷追求。四、論述題1、答題要點(diǎn)：系統(tǒng)，是指由假設(shè)干相互聯(lián)系、相互作用的局部組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體。就其本質(zhì)來說，系統(tǒng)是“過程的復(fù)合體〞。系統(tǒng)具有〔1〕集合性；〔2〕層次性；〔3〕相關(guān)性。從系統(tǒng)原理的要點(diǎn)中管理者可以得到如下啟示，〔1〕整體性原理，當(dāng)整體利益和局部利益發(fā)生矛盾時(shí)，局部利益必須服從整體利益；〔2〕動(dòng)態(tài)性原理，研究系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)規(guī)律，可以使我們預(yù)見系統(tǒng)的開展趨勢(shì)，樹立起超前觀念，減少偏差，掌握主動(dòng)，使系統(tǒng)向期望的目標(biāo)順利開展?！?〕開放性原理，明智的管理者應(yīng)當(dāng)從開放性原理出發(fā)，充分估計(jì)到外部對(duì)本系統(tǒng)的種種影響，努力從開放中擴(kuò)大本系統(tǒng)從外部吸入的物質(zhì)、能量和信息?！?〕環(huán)境適應(yīng)性原理，作為管理者既要有勇氣看到能動(dòng)地改變環(huán)境的可能，又要冷靜地看到自己的局限，才能實(shí)事求是地作出科學(xué)的決策。〔5〕綜合性原理，管理者既要學(xué)會(huì)把許多普普通通的東西綜合為新的構(gòu)思、新的產(chǎn)品、創(chuàng)造出新的系統(tǒng)，又要善于把復(fù)雜的系統(tǒng)分解為最簡(jiǎn)單的單元去解決。2、答題要點(diǎn)：管理是追求效率和效益的過程。在這個(gè)過程中，要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的根底上明確規(guī)定這些部門和個(gè)人必須完成的工作任務(wù)和必須承當(dāng)?shù)呐c此相應(yīng)的責(zé)任?！?〕明確每個(gè)人的職責(zé)；〔2〕職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；〔3〕獎(jiǎng)懲要公正、清楚而及時(shí)。五、案例分析主要思路：強(qiáng)化公司組織建設(shè)，制度建設(shè)，做好內(nèi)局部工，明確責(zé)任；向各部門適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心，建立責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的管理機(jī)制；加強(qiáng)公司紀(jì)律，并以“元老〞們?yōu)橥黄瓶?。第四章管理道德與社會(huì)責(zé)任一、名詞解釋1、倫理：是指人所處于其中的那個(gè)共同體，以及個(gè)人在這個(gè)共同體中的地位。倫理就是關(guān)于倫的理性和原理。2、價(jià)值觀：是關(guān)于價(jià)值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀念。是評(píng)價(jià)人或組織行為善惡的標(biāo)準(zhǔn)和原那么。二、選擇題1、C；2、C；3、B；4、C；5、BD；6、A；7、ABCD；8、B；9、BE；10、A三、簡(jiǎn)答題1、答：〔1〕符合倫理的管理不僅把遵守倫理標(biāo)準(zhǔn)視作組織獲取利益的一種手段，更把其視作組織的一項(xiàng)責(zé)任。〔2〕符合倫理的管理不僅從組織自身角度更從社會(huì)整體角度看問題。〔3〕符合倫理的管理尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益?！?〕符合倫理的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。〔5〕符合倫理的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就?！?〕符合倫理的管理具有自律的特征?！?〕符合倫理的管理以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向。2、答題要點(diǎn)：影響管理倫理的因素有道德開展階段、個(gè)人特征、結(jié)構(gòu)因素、組織文化和問題強(qiáng)度。3、答：法律是所有社會(huì)成員必須共同遵守的最起碼的行為標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)組織如果奉行“只要守法就行了〞的原那么，就不大可能去積極從事那些“應(yīng)該的〞、“鼓勵(lì)的〞行為，實(shí)際上也就等于放棄了對(duì)卓越的追求。符合道德的管理才可激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感，才可以產(chǎn)生追求卓越的動(dòng)力，也因此可以讓組織取得非凡的卓越的成就。四、論述題1、答題要點(diǎn)：〔1〕挑選高道德素質(zhì)的員工?！?〕建立倫理守那么和決策規(guī)那么?！?〕在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工?！?〕對(duì)員工進(jìn)行道德教育?！?〕設(shè)定工作目標(biāo)?！?〕對(duì)績效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)?！?〕進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)?！?〕提供正式的保護(hù)機(jī)制。2、答題要點(diǎn)：企業(yè)的社會(huì)責(zé)任大體表達(dá)在以下五個(gè)方面：〔1〕辦好企業(yè)，把企業(yè)做大、做強(qiáng)、做久?！?〕企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德標(biāo)準(zhǔn)?！?〕社區(qū)福利投資?！?〕社會(huì)慈善事業(yè)?！?〕自覺保護(hù)自然環(huán)境，主動(dòng)節(jié)約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動(dòng)對(duì)生態(tài)的破壞。五、案例分析參考答案要點(diǎn)：我們暫不去分析雙方最后的輸贏。單單從太子奶的角度來分析，決策者可能認(rèn)為通過捐贈(zèng)得到一定的回報(bào)，是天經(jīng)地義、順其自然的事。也有可能只是停留于有信心在在司法程序中獲勝的外表。但企業(yè)既要講求內(nèi)部的倫理關(guān)系，也要講求企業(yè)與社會(huì)之間的外部的倫理關(guān)系，一個(gè)企業(yè)一旦得到社會(huì)的負(fù)面評(píng)價(jià)，對(duì)其生存和開展是不利的。同時(shí)，社會(huì)責(zé)任和組織道德與法律是有區(qū)別的。一般地講，追求合法的行為，未必是組織追求卓越的行為。太過于看重回報(bào)，強(qiáng)求捐贈(zèng)回報(bào)，導(dǎo)致被非盈利性的婦基會(huì)告上法庭的后果，無論官司輸贏，起到的都是不好的效果，不利于企業(yè)社會(huì)責(zé)任形象的樹立。也反映了該公司對(duì)于怎樣樹立管理道德的無視。第五章管理的根本方法一、名詞解釋1、管理方法：是在管理活動(dòng)中為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)、保證管理活動(dòng)順利進(jìn)行所采取的具體方案和措施。2、管理哲學(xué)：就是關(guān)于管理的世界觀和方法論，管理主客體矛盾運(yùn)動(dòng)規(guī)律的科學(xué)。3、管理文化：是指將一個(gè)組織的全體人員結(jié)合在一起的行為方式和標(biāo)準(zhǔn)。它代表組織的目標(biāo)、信念、哲學(xué)倫理及價(jià)值觀，是管理精神世界中最核心、最本質(zhì)的成分。二、選擇題1、DE；2、A；3、D；4、A；5、ACDE；6、B；7、C；8、D；9、D；10、D；11、B；12、A；13、D；14、C三、簡(jiǎn)答題1、答：管理方法是在管理活動(dòng)中為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)、保證管理活動(dòng)順利進(jìn)行所采取的工作方式。管理原理必須通過管理方法才能在管理實(shí)踐中發(fā)揮作用。管理方法是管理理論、原理的自然延伸和具體化、實(shí)際化，是管理原理指導(dǎo)管理活動(dòng)的必要中介和橋梁，是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的途徑和手段，它的作用是一切管理理論、原理本身所無法代替的。2、答題要點(diǎn)：法律方法是指國家根據(jù)廣闊人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作調(diào)整社會(huì)經(jīng)濟(jì)的總體活動(dòng)和各企業(yè)、單位在微觀活動(dòng)中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)開展的管理方法。就企業(yè)管理而言，法律方法不僅要求企業(yè)掌握和運(yùn)用“企業(yè)法〞以及與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律，而且也要掌握和運(yùn)用民法賦予的權(quán)力和義務(wù)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)國家、政府的有關(guān)法律、法規(guī)制訂自己的管理標(biāo)準(zhǔn)，保證必要的管理秩序，有效地調(diào)節(jié)各種管理因素之間的關(guān)系，使宏觀法規(guī)在本單位得以順利地貫徹執(zhí)行，防止與法律、法規(guī)有悖而造成不必要的損失。行政方法是指依靠行政組織的權(quán)威，運(yùn)用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段，按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位來進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。行政方法具有權(quán)威性、強(qiáng)制性、垂直性、具體性和無償性。經(jīng)濟(jì)方法是根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段，調(diào)節(jié)各種不同經(jīng)濟(jì)主體之間的關(guān)系，以獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的管理方法。這里所說的各種經(jīng)濟(jì)手段，主要包括價(jià)格、稅收、信貸、工資、利潤、獎(jiǎng)金、罰款以及經(jīng)濟(jì)合同等。不同的經(jīng)濟(jì)手段在不同的領(lǐng)域中，可發(fā)揮各自不同的作用。管理的經(jīng)濟(jì)方法的實(shí)質(zhì)是圍繞著物質(zhì)利益，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段正確處理好國家、集體與勞動(dòng)者個(gè)人三者之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，最大限度地調(diào)動(dòng)各方面的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。正確運(yùn)用要求⑴要注意將經(jīng)濟(jì)方法和教育等方法有機(jī)結(jié)合起來。⑵要注意經(jīng)濟(jì)方法的綜合運(yùn)用和不斷完善。教育是按照一定的目的、要求對(duì)受教育者從德施加影響的一種有方案的活動(dòng)。包括人生觀及道德，愛國主義和集體主義，民主、法制、紀(jì)律，科學(xué)文化，組織文化。教育方法的實(shí)質(zhì)是要提高人的素質(zhì)。技術(shù)方法是指組織中各個(gè)層次的管理者(包括高層管理者、中層管理者和基層管理者)根據(jù)管理活動(dòng)的需要，自覺運(yùn)用自己或他人所掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率和效果的管理方法。它具有客觀性，規(guī)律性，精確性，動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。3、答：獎(jiǎng)金的名目不宜過多，以免分散目標(biāo)；獎(jiǎng)金的數(shù)額不宜過小，以提高獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)；獎(jiǎng)金取得的條件不宜過嚴(yán)或過寬，以保證必要的期望值；獎(jiǎng)金發(fā)放還要密切聯(lián)系企業(yè)或部門的經(jīng)濟(jì)效益，同樣的超額勞動(dòng)，在不同效益的企業(yè)里獎(jiǎng)金數(shù)量可能不同。這樣，獎(jiǎng)金才能起到調(diào)動(dòng)職工積極性的作用。罰款的名目和數(shù)額要適當(dāng)，不能濫用。要防止用罰款代替管理工作、代替思想工作的傾向，以免招致職工的不滿和反對(duì)。獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰最重要的是嚴(yán)明，該獎(jiǎng)即獎(jiǎng)，當(dāng)罰那么罰，鼓勵(lì)正氣，祛除邪氣。只有這樣，才能使獎(jiǎng)金與罰款真正成為有效的管理手段。四、案例分析參考答案要點(diǎn)：從行政方法的特點(diǎn)與正確使用的知識(shí)中可分析其中的原因并提出解決此問題的根本思路。行政管理方法具有權(quán)威性、強(qiáng)制性和無償性等特點(diǎn)，但不能無視下屬的合理意見和要求。加上裁員是觸及多人利益的事，那么應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭(zhēng)取各部門管理人員的理解和支持。再那么具體情況要具體分析，如何真正為企業(yè)著想，采用什么的方案使企業(yè)走出困境，應(yīng)多方聽取建議，包括員工和董事會(huì)的意見和建議，否那么未必對(duì)企業(yè)有好的結(jié)果。第六章決策一、名詞解釋1、戰(zhàn)略決策：對(duì)組織最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針確實(shí)定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。2、戰(zhàn)術(shù)決策：又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。旨在實(shí)現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，如企業(yè)生產(chǎn)方案的制定、設(shè)備更新、新產(chǎn)品定價(jià)以及資金籌措等。3、業(yè)務(wù)決策：又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對(duì)組織產(chǎn)生局部影響。如工作任務(wù)的日常分配和檢查、工作日程的安排和監(jiān)督等。4、確定型決策：是指在穩(wěn)定〔可控〕條件下進(jìn)行的決策。決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，最終選擇哪個(gè)方案取決于對(duì)各個(gè)方案結(jié)果的直接比擬。5、風(fēng)險(xiǎn)型決策：也稱隨機(jī)決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。6、不確定型決策：是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。7、頭腦風(fēng)暴法：是常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，主要用于收集新設(shè)想。通常是將對(duì)解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。8、名義小組技術(shù)：主要運(yùn)用在對(duì)問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重的集體決策，小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。管理者先召集一些有知識(shí)的人，把要解決的問題關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請(qǐng)他們獨(dú)立思考，寫下自己的備選方案和意見，并一個(gè)接一個(gè)地陳述自己的方案和意見，小由組成員對(duì)提出的全部備選方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案。9、德爾菲技術(shù)：主要是用來聽取有關(guān)專家對(duì)某一問題或時(shí)機(jī)的意見，因此首先要取得專家合作，然后把要解決的關(guān)鍵問題告訴專家，由專家各自發(fā)表自己的意見并對(duì)實(shí)現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時(shí)間作出估計(jì)，管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合后的意見反響給各位專家，讓他們?cè)俅芜M(jìn)行分析并發(fā)表意見，如此反復(fù)屢次，最終形成代表專家組意見的方案。二、選擇題1、ABC；2、D；3、ABD；4、ABCD；5、ABC；6、BCD；7、BD；8、A；9、A；10、ABCD；11、C；12、B；13、ABD；14、C；15、D；16、C；17、A；18、A；19、B；20、B三、簡(jiǎn)答題1、答：〔1〕決策的主體是管理者；〔2〕決策的本質(zhì)是一個(gè)過程，這一過程由多個(gè)步驟組成；〔3〕決策的目的是解決問題和利用時(shí)機(jī)。2、答：〔1〕能更大范圍地匯總信息；〔2〕能擬定更多的備選方案；〔3〕能得到更多的認(rèn)同；〔4〕能更好地溝通；〔5〕能作出更好的決策3、答：〔1〕決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)?！?〕決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況?！?〕決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。〔4〕決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。四、論述題1、答：首先，要想決策到達(dá)最優(yōu)，必須滿足以下幾個(gè)要求：〔1〕容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；〔2〕真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案；〔3〕準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。但是在現(xiàn)實(shí)中，這些條件往往得不到滿足，具體來說〔1〕組織內(nèi)外存在的一切對(duì)組織的現(xiàn)在和未來都會(huì)直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息；〔2〕對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案；〔3〕決策所預(yù)測(cè)的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況有出入，人們對(duì)未來的認(rèn)識(shí)是不全面的。2、答：〔1〕目標(biāo)性：任何決策都包含著目標(biāo)確實(shí)定；〔2〕可行性：在決策過程中，決策者不僅要考慮采取某種行動(dòng)的必要性，而且要注意實(shí)施條件的限制；〔3〕選擇性：企業(yè)要提供可以相互替代的多種方案進(jìn)行選擇，決策的關(guān)鍵是選擇；〔4〕滿意性：決策的原那么是滿意而不是最優(yōu)；〔5〕過程性：組織中的決策并不是單項(xiàng)決策，而是一系列決策的綜合。在這一系列決策中，每個(gè)決策本身就是一個(gè)過程?！?〕動(dòng)態(tài)性：決策不僅是一個(gè)過程，而且是一個(gè)不斷循環(huán)的過程，是動(dòng)態(tài)的。3、答：〔1〕人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因?yàn)樵诟叨炔淮_定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)決策環(huán)境中，人的知識(shí)、想象力和計(jì)算力是有限的?！?〕決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對(duì)未來的狀況作出判斷時(shí)，直覺得運(yùn)用往往多于邏輯方法的運(yùn)用?！?〕由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也不能全部了解備選方案，決策者選擇的理性是相對(duì)的?！?〕在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用?！?〕決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最正確方案。4、答：〔1〕識(shí)別時(shí)機(jī)或診斷問題；〔2〕識(shí)別目標(biāo)；〔3〕擬定備選方案；〔4〕評(píng)估備選方案；〔5〕作出決定；〔6〕選擇實(shí)施戰(zhàn)略；〔7〕監(jiān)督和評(píng)估

5、答：〔1〕環(huán)境：環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇，對(duì)習(xí)慣的反響模式也影響著組織的活動(dòng)選擇?！?〕過去決策；〔3〕決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；〔4〕倫理；〔5〕組織文化；〔6〕時(shí)間五、案例分析答：主要得益于：企業(yè)家的創(chuàng)新意識(shí)和冒險(xiǎn)精神；決策方向和目標(biāo)正確，注重滿足市場(chǎng)和顧客的潛在需求，期望“瑞士表〞能夠像流行音樂、流行服裝一樣，不斷隨著時(shí)代的變化而變化，成為朝代的弄潮兒；決策過程科學(xué)，注重對(duì)市場(chǎng)和顧客潛在需要的研究，注重對(duì)消費(fèi)需求的引導(dǎo)和潛在市場(chǎng)的開發(fā)；決策內(nèi)容方面，既制定了明確的國際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，又有落實(shí)該項(xiàng)戰(zhàn)略的市場(chǎng)營銷策略及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面的匹配措施，并通過營銷手段引導(dǎo)消費(fèi)。第七章方案與方案工作一、名詞解釋1、從名詞意義上說，方案是指用文字或指標(biāo)等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時(shí)期內(nèi)，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件；從動(dòng)詞意義上說，方案是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。2、是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期〔通常為5年以上〕設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的方案。3、是在戰(zhàn)略性方案指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略方案的落實(shí)。4、是指具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模凌兩可的預(yù)先安排。5、是指只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原那么，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán)，即指出重點(diǎn)但不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上貨特定的行動(dòng)方案上。6、是指針對(duì)例行活動(dòng)而進(jìn)行的事前活動(dòng)安排。7、是指針對(duì)非例行活動(dòng)，即針對(duì)例外活動(dòng)而進(jìn)行的事前活動(dòng)安排。8、是指企業(yè)在社會(huì)生活中應(yīng)起的作用和所處的地位，它決定了企業(yè)的性質(zhì)。9、是對(duì)企業(yè)目的或使命進(jìn)一步具體到組織或部門在一定時(shí)期內(nèi)所期望到達(dá)的成果。10、為了到達(dá)組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總方案。11、是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。12、是制定處理未來活動(dòng)的一種必需方法的方案13、是詳細(xì)說明明確的必需行動(dòng)或非必需行動(dòng)的一種方案。14、是一個(gè)綜合性的方案，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)那么、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定的行動(dòng)方針?biāo)璧钠渌蛩亍?5、是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表。二、選擇題〔每題至少有一個(gè)選項(xiàng)正確〕1、AB；2、D；3、ABCD；4、ABCD；5、A；6、ABCD；7、ABD；8、ABCD；9、B；10、D；11、C；12、AB；13、BD；14、B；15、C；16、C；17、B三、簡(jiǎn)答題1、答：〔1〕WhAt，做什么？目標(biāo)與內(nèi)容；〔2〕Why，為什么做？原因；〔3〕Who，誰去做？人員；〔4〕WhErE，何地做？地點(diǎn)；〔5〕WhEn，何時(shí)做？時(shí)間；〔6〕How，怎樣做？方式，手段。2、答：〔1〕決策是方案的前提，方案時(shí)決策的邏輯延續(xù)。決策為方案的任務(wù)安排提供了依據(jù)，方案那么為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織保證。〔2〕在實(shí)際工作中，決策與方案是相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。3、答：方案工作在時(shí)間維度上進(jìn)一步展開和細(xì)化指的是方案工作把決策所確立的組織目標(biāo)及其行動(dòng)方式分解為不同時(shí)間段的目標(biāo)及其行動(dòng)安排。4、答：方案工作在時(shí)間維度上進(jìn)一步展開和細(xì)化指的是方案工作把決策所確立的組織目標(biāo)及其行動(dòng)方式分解為不同層次、不同部門、不同成員的目標(biāo)及其行動(dòng)安排。5、答：戰(zhàn)略性方案是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期〔通常為5年以上〕設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的方案。6、答：〔1〕長期性。是指戰(zhàn)略性方案涉及未來較長時(shí)期。〔2〕整體性。指戰(zhàn)略性方案是基于組織整體而制定的，強(qiáng)調(diào)組織整體的協(xié)調(diào)。7、答：〔1〕具體性方案具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在摸棱兩可?！?〕指導(dǎo)性方案只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原那么，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上?！?〕具體性方案更易執(zhí)行、考核及其控制，但是缺少靈活性，它要求的明確性和可預(yù)見性條件往往很難滿足。8、答：〔1〕規(guī)那么是指導(dǎo)行動(dòng)但不說明時(shí)間順序。〔2〕可以把程序看作是一系列的規(guī)那么，但是一條規(guī)那么可能是或可能不是程序的組成局部。(四)論述題1、答：〔1〕方案工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)效勞?！?〕方案工作是管理活動(dòng)的根底?！?〕方案工作具有普遍性和秩序性?！?〕方案工作要追求效率。2、答：〔1〕確定目標(biāo)。〔2〕認(rèn)清現(xiàn)在。〔3〕研究過去。〔4〕預(yù)測(cè)并有效地確定方案重要前提條件?！?〕擬定和選擇可行性行動(dòng)方案。〔6〕制定主要方案。〔7〕制定派生方案。〔8〕制定預(yù)算，用預(yù)算使方案數(shù)字化3、答：〔1〕目的或使命；〔2〕目標(biāo)；〔3〕戰(zhàn)略；〔4〕政策；〔5〕程序；〔6〕規(guī)那么；〔7〕方案；〔8〕預(yù)算。〔五〕案例分析題1、答：方案工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等。總裁舒瓦普沒有列出執(zhí)行方案的具體時(shí)間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急方案。2、答：效率專家利的做法說明制定方案應(yīng)遵循重點(diǎn)原那么，切忌眉毛胡子一把抓，否那么難以有效地制定、執(zhí)行方案。除重點(diǎn)原那么外，我們?cè)谥贫ǚ桨笗r(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、開展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原那么。如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力，那么得不償失。3、答：方案作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在方案實(shí)施中確保方案取得成功。方案的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。第八章方案的實(shí)施一、名詞解釋1、孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。2、是指建立在信息技術(shù)根底上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及與員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。3、是指對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計(jì)，然后重新構(gòu)建新的流程的過程。4、是指各路線中的一條或幾條最長路長的路線。二、選擇題〔每題至少有一個(gè)選項(xiàng)正確〕1、ABC；2、BCD；3、BCD；4、ABCD；5、ABCD；6、ABCD；7、ABCD；8、ABCD；9、ABCD；10、D；11、B；12、ABD；13、ABC；14、ABCD；15、ABCD三、簡(jiǎn)答題1、答：戰(zhàn)術(shù)性方案是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的方案，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案。2、答：所謂均衡地完成方案，那么是指要根據(jù)時(shí)段的具體要求，做好各項(xiàng)工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成方案，以建立正常的活動(dòng)秩序，保證組織穩(wěn)步地開展。3、答：〔1〕層次性；〔2〕網(wǎng)絡(luò)性；〔3〕多樣性；〔4〕可考核性；〔5〕可實(shí)現(xiàn)性；〔6〕富有挑戰(zhàn)性；〔7〕伴隨信息反響性。4、答：〔1〕目標(biāo)和方案很少是線性的，即并非當(dāng)一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后接著去實(shí)現(xiàn)另一個(gè)目標(biāo)，如此等等。目標(biāo)和規(guī)劃形成一個(gè)互相聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)。〔2〕主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)組成局部要相互協(xié)調(diào)。不僅執(zhí)行各種規(guī)劃要協(xié)調(diào)，而且完成這些規(guī)劃在時(shí)間上也要協(xié)調(diào)。〔3〕組織中的各個(gè)部門在制訂自己部門的目標(biāo)時(shí)，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)?！?〕組織制訂各種目標(biāo)時(shí)，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)。5、答：根據(jù)美國管理心理學(xué)家維克多?弗魯姆的期望理論，人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價(jià)和期望值的乘積，其中效價(jià)指一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作及其結(jié)果(可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo))能夠給自己帶來滿足程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)工作目標(biāo)有用性(價(jià)值)的評(píng)價(jià)；期望值指人們對(duì)自己能夠順利完成這項(xiàng)工作可能性的估計(jì)，即對(duì)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)。因此，一個(gè)目標(biāo)對(duì)其接受者如果要產(chǎn)生激發(fā)作用的話，那么對(duì)于接受者來說，這個(gè)目標(biāo)必須是可接受的，可以完成的。對(duì)一個(gè)目標(biāo)完成者來說，如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍，那么該目標(biāo)對(duì)其是沒有鼓勵(lì)作用的。6、答：信息反響是把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反響給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓人員時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求，自己奉獻(xiàn)情況。7、答：網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)的原理，是把一項(xiàng)工作或工程分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或工程進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源，用最高的速度完成工作。8、答：經(jīng)過了下面幾個(gè)主要開展階段：〔1〕二十世紀(jì)60年代開環(huán)的物料需求方案MRP；〔2〕70年代閉環(huán)的物料需求方案MRP；〔3〕80年代的制造資源方案MRPⅡ；〔4〕90年代的企業(yè)資源方案ERP四、論述題1、答：〔1〕企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。〔2〕目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)同一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量個(gè)人奉獻(xiàn)的準(zhǔn)那么?！?〕每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的奉獻(xiàn)。〔4〕管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要到達(dá)的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制?！?〕企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。2、答：(一)制定目標(biāo)：包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)。(二)明確組織的作用；(三)執(zhí)行目標(biāo)；(四)評(píng)價(jià)成果；(五)實(shí)行獎(jiǎng)懲：組織對(duì)不同成員的獎(jiǎng)懲，是以上述各種評(píng)價(jià)的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎(jiǎng)懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。(六)制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。3、答：這種方法根據(jù)方案的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的方案，并逐期向前推移，使短期方案、中期方案有機(jī)地結(jié)合起來。由于在方案工作中很難準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)將來影響企業(yè)經(jīng)營所面臨的經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、顧客等的各種變化因素，而且隨著方案期的延長，這種不確定性就越來越大。因此，假設(shè)機(jī)械地按幾年以前的方案實(shí)施，或機(jī)械地、靜態(tài)地執(zhí)行戰(zhàn)略性方案，那么可能導(dǎo)致巨大的錯(cuò)誤和損失。滾動(dòng)方案法可以防止這種不確定性可能帶來的不良后果。具體做法是，采用近細(xì)遠(yuǎn)粗的方法制定方案。4、答：滾動(dòng)方案方法雖然使得方案編制和實(shí)施工作的任務(wù)量加大，但在計(jì)算機(jī)時(shí)代的今天，其優(yōu)點(diǎn)十清楚顯?！?〕方案更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性方案的實(shí)施也更加切合實(shí)際。戰(zhàn)略性方案是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期(通常為5年以上)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的方案。由于人們無法對(duì)未來的環(huán)境變化作出準(zhǔn)確的估計(jì)和判斷，所以方案針對(duì)的時(shí)期越長，不準(zhǔn)確性就越大，其實(shí)施難度也越大。滾動(dòng)方案相對(duì)說縮短了方案時(shí)期，加大了方案的準(zhǔn)確和可操作性，從而是戰(zhàn)略性方案實(shí)施的有效方法?！?〕滾動(dòng)方案方法使長期方案、中期方案與短期方案相互銜接，短期方案內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡對(duì)也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，使各期方案根本保持一致。〔3〕滾動(dòng)方案方法大大加強(qiáng)了方案的彈性，這對(duì)環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。5、答：〔1〕該技術(shù)能把整個(gè)工程的各個(gè)工程的時(shí)間順序和相互關(guān)系清晰地說明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。因此，管理者在制定方案時(shí)可以統(tǒng)籌安排，全面考慮，又不失重點(diǎn)。在實(shí)施過程中，管理者可以進(jìn)行重點(diǎn)管理?！?〕可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化。在方案實(shí)施過程中，管理者調(diào)動(dòng)非關(guān)鍵路線上的人力、物力和財(cái)力從事關(guān)鍵作業(yè)，進(jìn)行綜合平衡。這既可節(jié)省資源又能加快工程進(jìn)度。〔3〕可事先評(píng)價(jià)到達(dá)目標(biāo)的可能性。該技術(shù)指出了方案實(shí)施過程中可能發(fā)生的困難點(diǎn)，以及這引起困難點(diǎn)對(duì)整個(gè)任務(wù)產(chǎn)生的影響，準(zhǔn)備好應(yīng)急措施，從而減少完不成任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。〔4〕便于組織與控制。管理者可以將工程，特別是復(fù)雜的大工程，分成許多支持系統(tǒng)來分別組織實(shí)施與控制，這種既化整為零又聚零為整的管理方法，可以到達(dá)局部和整體的協(xié)調(diào)一致?！?〕易于操作，并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)，以及各種任務(wù)。6、答：(一)觀念再造。〔1〕組建BPR小組；〔2〕制訂方案和開展必要的培訓(xùn)和宣傳；〔3〕找出核心流程；〔4〕設(shè)置合理目標(biāo)；〔5〕建立工程實(shí)施團(tuán)隊(duì)。(二)流程再造。〔1〕培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)；〔2〕找出流程的結(jié)果和聯(lián)系；〔3〕分析并且化度量現(xiàn)有流程；〔4〕再造活動(dòng)效益判斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最正確實(shí)踐；〔5〕業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)；〔6〕新設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程的審評(píng)和實(shí)施。(三)組織再造。〔1〕審評(píng)組織的人力資源的結(jié)構(gòu)、能力和動(dòng)機(jī)；〔2〕審評(píng)技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力；〔3〕設(shè)計(jì)新的組織形式；〔4〕建立新的技術(shù)根底結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用。(四)試點(diǎn)和切換?！?〕選定試點(diǎn)流程和組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì)；〔2〕約定參加試點(diǎn)流程的顧客和供給商；〔3〕啟動(dòng)試點(diǎn)，對(duì)試點(diǎn)監(jiān)督并提供支持；〔4〕審評(píng)試點(diǎn)和來自其他流程團(tuán)隊(duì)的反響；〔5〕安排切換次序，在整個(gè)組織范圍內(nèi)分段實(shí)施。(五)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)五、案例分析題答：目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，強(qiáng)調(diào)“自我控制〞，注重成果第一。其主要特點(diǎn)一是以目標(biāo)為中心；二是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理，要求總目標(biāo)和各分目標(biāo)及分目標(biāo)和分目標(biāo)之間相互支持保證，形成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系，保證目標(biāo)的整體性和一致性；三是重視人的因素。如果操作方法得當(dāng)，能使各項(xiàng)工作有明確的目標(biāo)和方向，防止工作的盲目和隨意性；能提高整體目標(biāo)的一致性，有助于增強(qiáng)員工的進(jìn)取心，責(zé)任感，充分發(fā)揮員工的潛力和積極性；有助于實(shí)現(xiàn)有效管理；有助于增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)合作精神和內(nèi)部凝聚力。但如果操作不當(dāng)，那么不僅達(dá)不到目標(biāo)管理應(yīng)有的效果，反而會(huì)形成負(fù)面影響。案例中出現(xiàn)的問題主要出在以下幾個(gè)方面：一是目標(biāo)的設(shè)定沒有員工的共同參與，因此員工對(duì)高層的這種做法被動(dòng)執(zhí)行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協(xié)調(diào)工作不到位，相互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標(biāo)的整體性和一致性。三是目標(biāo)的設(shè)定不全面，過于關(guān)注績效評(píng)估，而無視了其他目標(biāo)的設(shè)定。這一系列問題的出現(xiàn)直接地影響到了公司部門之間的關(guān)系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤也急劇下滑。第九章組織設(shè)計(jì)一、名詞解釋1、領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量。2、組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較小的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。3、管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。4、根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置。5、在責(zé)任分配根底上的管理決策權(quán)限的相對(duì)集中或分散。6、根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門。7、在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的根底上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。8、擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將局部解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。二、選擇題〔每題至少有一個(gè)選項(xiàng)正確〕1、ABC；2、BCE；3、ABE；4、ACDE；5、ABCD；6、ACD；7、BD；8、ACD；9、C；10、B；11、C；12、D；13、A；14、C；15、B；16、B；17、D；18、C；19、C；20、B；21、B；22、A；23、B；24、A；25、B；26、A三、簡(jiǎn)答題1、答：主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，那么可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，就下屬的請(qǐng)示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時(shí)間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，那么可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請(qǐng)示、占用上司時(shí)間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當(dāng)寬些。2、答：〔1〕主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人。處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管用于指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的時(shí)間就越少，而越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小?！?〕下屬工作的相似性。下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，那么對(duì)每人工作的指導(dǎo)和建議也大體相同。這種情況下，同一主管對(duì)較多下屬的指揮和監(jiān)督是不會(huì)有什么困難的?！?〕方案的完善程度。下屬如果單純地執(zhí)行方案，且方案本身制定的詳盡周到，下屬對(duì)方案的目的和要求明確，那么，主管對(duì)下屬指導(dǎo)所需的時(shí)間就不多；相反，如果下屬不僅要執(zhí)行：方案，而尋要將方案進(jìn)一步分解，或方案本身不完善，那么，對(duì)下屬指導(dǎo)、解釋的工作量就會(huì)相應(yīng)增加，從而減小有效管理幅度。〔4〕非管理事務(wù)的多少。主管作為組織不同層次的代表往往必須占用相當(dāng)時(shí)間去進(jìn)行一些非管理性事務(wù)。這種現(xiàn)象對(duì)管理幅度也會(huì)產(chǎn)生消極的影響。3.答：組織設(shè)計(jì)者一般要完成以下三個(gè)步驟的工作?！?〕職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。職務(wù)設(shè)計(jì)與分析是組織設(shè)計(jì)的最根底工作。職務(wù)設(shè)計(jì)是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的根底上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個(gè)職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)?！?〕部門劃分。根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原那么，可以將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為“部門〞的管理單位?！?〕結(jié)構(gòu)的形成。職務(wù)設(shè)計(jì)和部門劃分是根據(jù)工作要求來進(jìn)行的。在此根底上，還要根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對(duì)初步設(shè)計(jì)的部門和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整，并平衡各部門、各職務(wù)的工作量，以使組織機(jī)構(gòu)合理。如果再次分析的結(jié)果證明初步設(shè)計(jì)是臺(tái)理的，那么剩下的任務(wù)便是根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。4、答：〔1〕使組織機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的趨勢(shì)?！?〕對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響。希望集權(quán)化的管理者能夠運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)去獲得更多的信息和做出更多的決策。同時(shí)管理者也能夠向下屬分散信息并且增強(qiáng)參與性與自主性。〔3〕加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)?！?〕要求給下屬以較大的工作自主權(quán)。〔5〕提高專業(yè)人員比率。5、答：〔1〕降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請(qǐng)示匯報(bào)后再作決策，那么不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時(shí)性?！?〕降低組織的適應(yīng)能力。過度集權(quán)的組織，可能使各個(gè)部門失去自適應(yīng)和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力?！?〕降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，組織中的大局部決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至唯一任務(wù)在于被動(dòng)地、機(jī)械地執(zhí)行命令。長此以往，他們的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性會(huì)被逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動(dòng)效率下降，從而使組織的開展失去根底。四、論述題1、答：組織的最高主管因受到時(shí)間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔(dān)其管理工作。委托的結(jié)果是減少了他必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，但與此同時(shí)，也增加了他協(xié)調(diào)受托人之間關(guān)系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。管理勞動(dòng)分工的必要性緣于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)的根本形態(tài)。設(shè)計(jì)合理的組織機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)，必須分析管理幅度的主要影響因素。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，那么層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，那么管理層次增加.管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種根本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者與被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件2、答：組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計(jì)的影響因素包括經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)及其變化、企業(yè)開展階段和企業(yè)規(guī)模。組織所處的環(huán)境，采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、開展的規(guī)模不同，所需的職務(wù)和部門及其相互關(guān)系也不同，但任何組織在進(jìn)行機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)，都需遵守一些共同的原那么。⑴因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原那么；⑵權(quán)責(zé)對(duì)等的原那么；⑶命令統(tǒng)一的原那么。3、答：矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)范例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)(如新產(chǎn)品開發(fā))而組成的工程系統(tǒng)。工程系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識(shí)和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)；由于在工程小組中集中了各種人才，便于知識(shí)和意見的交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生；此外，由于成員來自各個(gè)不同的職能部門，工程小組的活動(dòng)還可促進(jìn)各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)和溝通。但由于工程組織的成員是根據(jù)工作的進(jìn)展情況臨時(shí)從各職能部門抽調(diào)的，其隸屬關(guān)系不變，從而不僅可能使他們產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有時(shí)會(huì)感到無所適從。矩陣式組織的特點(diǎn)決定了它主要適用于那些工作內(nèi)容變動(dòng)頻繁、每項(xiàng)工作的完成需要眾多技術(shù)知識(shí)的組織，或者作為一般組織中安排臨時(shí)性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。4、答：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對(duì)應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。集權(quán)和分權(quán)主要是一個(gè)相對(duì)的概念。絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)的所有決策均由主管作出，主管直接面對(duì)所有的實(shí)施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機(jī)構(gòu)。這個(gè)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中顯然是不可能的。而絕對(duì)的分權(quán)那么意味著全部權(quán)力分散在各個(gè)管理部門、甚至分散在各個(gè)執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然足多余的，一個(gè)統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。所以，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點(diǎn)，也可能是分權(quán)的成分多一點(diǎn)。我們需要研究的，不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時(shí)又需要較多的分權(quán)。〔舉例略〕5、答：權(quán)力的分散可以通過兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配(我們稱之為制度分權(quán))與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的根底上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)那么是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將局部解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。制度分權(quán)與授權(quán)的含義不同，決定了它們具有下述區(qū)別?！?〕制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的根底上進(jìn)行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)那么往往與管理者個(gè)人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務(wù)開展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機(jī)性。〔2〕制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位，因此，權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度確實(shí)定，需根據(jù)整個(gè)組織構(gòu)造的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力?！?〕分配給某個(gè)管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會(huì)影響與組織其他部門的關(guān)系。因此，制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的。除非整個(gè)組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否那么制度分權(quán)不會(huì)收回。相反，由于授權(quán)是某個(gè)主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項(xiàng)具體工作的需要而委任給某個(gè)下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時(shí)的。長期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)成為制度分權(quán)，但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。⑷制度分權(quán)主要是一條組織工作的原那么，以及在此原那么指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；而授權(quán)那么主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動(dòng)下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。另外，有必要指出，作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補(bǔ)充的：組織設(shè)計(jì)中難以詳細(xì)規(guī)定每項(xiàng)職權(quán)的運(yùn)用，難以預(yù)料每個(gè)管理崗位上工作人員的能力，同時(shí)也難以預(yù)測(cè)每個(gè)管理部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來補(bǔ)充。五、案例分析題分析要點(diǎn)：李老板在授權(quán)上的主要障礙來自于兩方面：一是擔(dān)憂失去控制，對(duì)于總經(jīng)理的改革還心存疑慮，不敢完全授權(quán)，擔(dān)憂企業(yè)會(huì)由于完全授權(quán)處于不利處境，在形式上授權(quán)或者局部授權(quán)能在企業(yè)面臨可能存在的威脅時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的控制。第二個(gè)障礙來自于企業(yè)家身份。作為一個(gè)企業(yè)家，習(xí)慣了也享受著跟企業(yè)共同奮斗的工作狀態(tài)，讓企業(yè)家閑著的滋味也不好受，需要工作的感覺這也成為李老板授權(quán)上的障礙。前者是最重要的原因。建議李老板與總經(jīng)理在企業(yè)改革方面進(jìn)行深入的討論，明確授權(quán)范圍，在認(rèn)可的范圍內(nèi)給予總經(jīng)理以實(shí)權(quán)，同時(shí)考慮好企業(yè)改革的危機(jī)處理與控制機(jī)制。對(duì)于授權(quán)的第二方面障礙，可考慮結(jié)合自身特長，負(fù)責(zé)某一具體領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)工作，或者調(diào)整心態(tài)，調(diào)整工作方式。第十章人員配備一、名詞解釋1、根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。2、指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分的證實(shí)后，被委以需要承當(dāng)更大責(zé)任的更高職務(wù)。3、指考核和評(píng)估管理人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過程中對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的奉獻(xiàn)程度。4、指通過考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作，評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和開展?jié)摿Γ捶治鏊麄兪欠穹犀F(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔(dān)任更重要的工作。5、包括管理工作輪換和非管理工作輪換。管理工作輪換是在提拔某個(gè)管理人員擔(dān)任較高層次的職務(wù)之前，讓他先在一些較低層次的部門工作，以積累不同部門的管理經(jīng)驗(yàn)，了解各管理部門在整個(gè)公司中的地位、作用及其相互關(guān)系。非管理工作輪換是根據(jù)受培訓(xùn)者的個(gè)人經(jīng)歷，讓他們輪流在公司生產(chǎn)經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)工作，以幫助他們?nèi)〉酶鞣N工作的知識(shí)，熟悉公司的各種業(yè)務(wù)。二、選擇題〔每題至少有一個(gè)選項(xiàng)正確〕1、ABE；2、C；3、B，A，C；4、ABD；5、ABCD；6、ACD；7、ACDE；8、D；9、C；10、A；11、C；12、A；13、C；14、B三、簡(jiǎn)答題1、答：人員配備的任務(wù)可以從組織和個(gè)人這兩個(gè)不同的角度去考察。⑴從組織需要的角度去考察，要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)；為組織開展準(zhǔn)備干部力量；維持成員對(duì)組織的忠誠。⑵從組織成員配備的角度去考察，通過人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)、成認(rèn)和運(yùn)用；通過人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力不斷開展，素質(zhì)不斷提高。2、答：為求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備過程中必須依循一定的原那么。⑴因事?lián)袢说脑敲?。選人的目的在于使其擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù)，要求其從事與該職務(wù)相應(yīng)的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具備相應(yīng)的知識(shí)和能力。⑵因材器用的原那么。從人的角度來考慮，只有根據(jù)人的特點(diǎn)來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。⑶人事動(dòng)態(tài)平衡的原那么。人與事的配合需要進(jìn)行不斷的調(diào)整，使能力開展并得到充分證實(shí)的人去從事更高層次的負(fù)更多責(zé)任的工作，使能力平平、不符合職務(wù)需要的人有時(shí)機(jī)進(jìn)行力所能及的活動(dòng)，以求使每一個(gè)人都能得到最合理的使用，到達(dá)人與工作的動(dòng)態(tài)平衡。3.答：外部招聘的優(yōu)點(diǎn)為⑴被聘干部具有“外來優(yōu)勢(shì)〞，沒有歷史包袱；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠?yàn)榻M織帶來新鮮客氣。外部招聘的局限性為⑴外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況；⑵組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解；⑶外聘干部最大局限性莫過于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。4.答：內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實(shí)后委以需要承當(dāng)更大責(zé)任的更高職務(wù)。優(yōu)點(diǎn)為⑴利于鼓舞士氣，提高工作熱情；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被聘者迅速展開工作。缺點(diǎn)為⑴有利于使被聘者迅速展開工作；⑵可能造成近親繁殖。5、答：⑴為確定管理人員的工作報(bào)酬提高依據(jù)；⑵為人事調(diào)整提供依據(jù)；⑶為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；⑷有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。四、論述題1、答：對(duì)現(xiàn)有人員的考評(píng)應(yīng)該從奉獻(xiàn)和能力兩方面來進(jìn)行?！?〕在奉獻(xiàn)考評(píng)中要注意應(yīng)盡可能把管理人員的個(gè)人努力和部門的成就區(qū)別開來，即力求在所轄部門的奉獻(xiàn)或問題中辨識(shí)出有多大比重應(yīng)歸因子主管人員的努力；奉獻(xiàn)考評(píng)既是對(duì)下屬的考評(píng)，也是對(duì)上級(jí)的考評(píng)。奉獻(xiàn)考評(píng)是考核和評(píng)價(jià)具體管理人員及其部門對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的奉獻(xiàn)程度?！?〕由于管理人員的能力要通過日常的具體工作來表現(xiàn)，而處理這些工作的技術(shù)與方法又很難與那些抽象地描述管理者素質(zhì)特征或能力水準(zhǔn)的概念對(duì)上號(hào)。因此，能力考評(píng)中要注意切忌只給抽象概念打分?？荚u(píng)的程序?yàn)椋骸?〕確定考評(píng)內(nèi)容。〔2〕選擇考評(píng)者?！?〕分析考評(píng)結(jié)果，辨識(shí)誤差?！?〕傳達(dá)考評(píng)結(jié)果?！?〕根據(jù)考評(píng)結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案。2、答：傳統(tǒng)的考評(píng)方法，往往是由直接上司來考評(píng)各管理人員，直接上司雖然對(duì)部屬比擬了解(而且這種考評(píng)方法也能促進(jìn)上司去注意下屬的情況和要求)，但每個(gè)上司都不希望下屬的能力和奉獻(xiàn)評(píng)價(jià)中得到不利的結(jié)論(培養(yǎng)部下的能力往往是影響上司晉升的一個(gè)重要因素)，所以在考評(píng)時(shí)往往打分過寬。這種考評(píng)方法還有可能促成管理人員只知“唯上〞的壞作風(fēng)，只愿求得上司的賞識(shí)，只做上司能夠看得到的外表文章，而無視部下和關(guān)系部門的要求，不做扎扎實(shí)實(shí)的工作。讓相關(guān)部門或部屬來填寫考評(píng)表可以克服這些弊病，促進(jìn)管理人員加強(qiáng)民主意識(shí)和協(xié)作意識(shí)。3、答：奉獻(xiàn)雖可在一定程度上反映管理人員的工作能力，但不僅僅取決于后者。能力的大小與奉獻(xiàn)的多少并不存在著嚴(yán)格的一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系。所以為了有效地指導(dǎo)企業(yè)的人事調(diào)整或培訓(xùn)與開展方案，還須對(duì)管理干部的能力進(jìn)行考評(píng)。能力考評(píng)是指通過考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作，評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和開展能力，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔(dān)任更重要的工作。人事考評(píng)首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊(duì)伍的根本狀況。作用為〔1〕為確定管理人員的工作報(bào)酬提高依據(jù)；〔2〕為人事調(diào)整提供依據(jù)；〔3〕為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；〔4〕有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。4、答：英國管理大師勞倫斯·J·彼得發(fā)現(xiàn)，“在實(shí)現(xiàn)等級(jí)制度的組織例，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不逮的層次〞，這就是著名的彼得現(xiàn)象。種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作?答案是不肯定的。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實(shí)以后，才應(yīng)考慮晉升的問題，檢驗(yàn)?zāi)硞€(gè)管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行方法，是安排他擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的“代理〞職務(wù)，通過對(duì)代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨(dú)立工作能力。如果在代理以前，該管理人員表現(xiàn)突出．部門內(nèi)的人際關(guān)系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過程中，遇事不敢做主，甚至驚慌失措，那么，將“代理〞轉(zhuǎn)為“正式〞顯然是不恰當(dāng)?shù)?。由于“代理〞只是一個(gè)臨時(shí)性的職務(wù)，因此，取消“代理〞使其從事原先的工作，對(duì)代理者本人也不會(huì)造成任何打擊。五、案例分析題分析要點(diǎn)：在招聘渠道上采取內(nèi)部招聘和外部招聘相結(jié)合的方式進(jìn)行招聘，既不打擊士氣，能給內(nèi)部優(yōu)秀人士提供開展的平臺(tái)；同時(shí)又由于企業(yè)進(jìn)行的是新產(chǎn)品的研發(fā)，有必要引入新鮮血液，防止內(nèi)部的思維僵化。選擇的標(biāo)準(zhǔn)主要是結(jié)合崗位說明書的要求，考察勝任崗位的能力。在招聘方法上，可結(jié)合具體招聘崗位采取不同的招聘方式?；鶎庸芾砣藛T側(cè)重于技能，可采取面談與技能考察相結(jié)合的方式；中層管理人員可根據(jù)崗位要求及各崗位的重要程度等采用個(gè)人訪談、心理測(cè)試、專家考評(píng)等方式結(jié)合。第十一章組織力量整合答案一、名詞解釋1、這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。2、這種組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，通過業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，促進(jìn)成員之間的相互了解而形成小群體，這些小群體成員由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些具體問題的認(rèn)識(shí)根本一致、觀點(diǎn)根本楨，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的根底上，產(chǎn)生了一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)那么，從而使原來松散、隨機(jī)性的群體漸漸形成趨向固定的非正式組織。3、是由組織中管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系，是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力。4、是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生，由于組織的規(guī)模越大，活動(dòng)越復(fù)雜，直線主管很難使自己擁有組織本部門活動(dòng)所需的各種知識(shí)，需設(shè)置一些助手，利用不同助手的專門知識(shí)來補(bǔ)償直線主管的知識(shí)缺乏，協(xié)助他們的工作，所以參謀關(guān)系是一種效勞和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。5、作為集體工作的一種形式，存在于組織各層次、各領(lǐng)域，由一組人來執(zhí)行某種管理職能，解決集體中的問題、協(xié)調(diào)不同利益集團(tuán)的關(guān)系，調(diào)動(dòng)各方面的積極性。二、選擇題1、D；2、C；3、C；4、B；5、D；6、D；7、D；8、C；9、B；10、C；11、C；12、A；13、C；14、C；15、B；16、C；17、BC；18、D；19、D；20、C三、簡(jiǎn)答題1、答：〔1〕明確職權(quán)關(guān)系；〔2〕授予必要的職能權(quán)力；〔3〕向參謀提供必要的條件。2、答：〔1〕參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳到達(dá)下級(jí)直線機(jī)構(gòu)。這是純粹的參謀形式，參謀與低層次的直線機(jī)構(gòu)不發(fā)生任何聯(lián)系?！?〕直線上司授權(quán)參謀直接向自己的下級(jí)傳達(dá)建議和意見，取消自己的中介作用，以減少自己不必要的時(shí)間和精力消耗，并加快信息傳遞的速度。〔3〕參謀不僅向直線下屬傳達(dá)信息、提出建議，并告訴后者如何利用這些信息，應(yīng)采取何者活動(dòng)。這時(shí)，參謀與直線的關(guān)系仍然沒有發(fā)生本質(zhì)的變化。參謀仍然無權(quán)直接向直線下屬下命令，只是就有關(guān)問題與他們商量，提出行動(dòng)建議。如果直線下屬不予理睬或不予重視，那么需要由直線上司來發(fā)出行動(dòng)指示?！?〕上級(jí)直線主管把某些方面的決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀部門，即參謀部門不僅建議下級(jí)直線主管應(yīng)該怎么做，而且要求他們?cè)谀承┓矫姹匦柙趺醋?。這時(shí)，參謀的作用發(fā)生了質(zhì)的變化，參謀部門不僅要研究政策建議或行動(dòng)方案，而且要布置方案的實(shí)施，組織政策的執(zhí)行。3、答：〔1〕集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。可供選擇的方案數(shù)量越多，被選方案的正確程度或滿意程度就可能越高。〔2〕委員會(huì)工作可以綜合各種不同的專門知識(shí)。因?yàn)榧w決策能夠運(yùn)用比個(gè)人決策更多、更廣泛的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)?！?〕集體討論，可以互相啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想以及決策的質(zhì)量。四、論述題1、答：正式組織的活動(dòng)以本錢和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動(dòng)效率和降低本錢而確保形式上的合作，并通過對(duì)他們?cè)诨顒?dòng)過程中的表現(xiàn)予以正式的物質(zhì)與精神的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。因此，維系正式組織的，主要是理性的原那么。而非正式組織那么主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。它要求其成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)那么。不管這些行為標(biāo)準(zhǔn)是如何形成的，非正式組織都有能力迫使其成員自覺或不自覺地遵守。對(duì)于那些自覺遵守和維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)的成員，非正式組織會(huì)予以贊許、歡送和鼓勵(lì)，而那些不愿就范或犯的成員，非正式組織那么會(huì)通過嘲笑、譏諷、孤立等手段予以懲罰。因此，維系非正式組織的，主要是接受與歡送或孤立與排斥等感情上的因素。2、答：非正式組織的積極作用為：〔1〕滿足職工的需要；〔2〕人們?cè)诜钦浇M織中的頻繁接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神；〔3〕可以幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用；〔4〕非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會(huì)自覺或自發(fā)地幫助正式組織維持正常的活動(dòng)秩序。危害為：〔1〕非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，那么可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；〔2〕非正式組織要求成員—致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人開展；〔3〕非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，開展組織的惰性。發(fā)揮非正式組織的積極作用要求：〔1〕利用非正式組織，首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合；〔2〕通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)非正式組織提供積極奉獻(xiàn)。3、答：直線與參謀主要是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；而參謀關(guān)系那么是一種效勞和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。發(fā)揮參謀的作用，要注意：〔1〕明確職權(quán)關(guān)系；〔2〕授予必要的職能權(quán)力；〔3〕向參謀提高必要的條件。4、答：委員會(huì)工作方式的奉獻(xiàn)在于：〔1〕綜合各種意見，提高決策的正確性；〔2〕協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作；〔3〕代表各方利益，誘導(dǎo)成員的奉獻(xiàn)；〔4〕組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性。局限性為：〔1〕時(shí)間上的延誤，為了取得大體一致的意見，制定出各方面根本上都能接受的決策，委員會(huì)需要召開屢次會(huì)議。這些會(huì)議通常要消費(fèi)大量的時(shí)間?！?〕決策的折衷性，委員會(huì)的成員既是不同利益集團(tuán)的代表，同時(shí)又有自己個(gè)人的利益，他們往往把委員會(huì)視為充分表現(xiàn)自己、實(shí)現(xiàn)個(gè)人或集團(tuán)目標(biāo)的手段。⑶權(quán)力和責(zé)任的別離，委員會(huì)的決策可能反映了每個(gè)人的意見，但并未反映任何人的所有意見，而任何人都不會(huì)愿意對(duì)那些只代表了自己局部利益和觀點(diǎn)的決策及其行動(dòng)負(fù)完全的責(zé)任。提高委員會(huì)的工作效率要注意：〔1〕審慎使用委員會(huì)工作的形式；〔2〕選擇合格的委員會(huì)成員；〔3〕確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模；〔4〕發(fā)揮委員會(huì)主席的作用；〔5〕考核委員會(huì)的工作。五、案例分析題1、答：組織的變革存在動(dòng)力和助力的較量。首先，變革需要各部門改變?cè)械墓ぷ髁?xí)慣，甚至?xí)硎杖虢Y(jié)構(gòu)的變化。其次，變革會(huì)帶來原有的權(quán)力分配和人際關(guān)系的變化。再次，此次調(diào)查必然暴露了部門副總的某些錯(cuò)誤?；谧非蠓€(wěn)定和保持既得利益，防止自己被替代，副總經(jīng)理們會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)改革。2、答：首先，總經(jīng)理應(yīng)該及時(shí)采納這些建議，授予助理必要的、明確的調(diào)查、監(jiān)督權(quán)力，同時(shí)要處理好副總們和助理的沖突。一方面多聽副總們的意見，另一方面使他們了解本次變革的必要性和迫切性，盡量轉(zhuǎn)化和減弱來自他們的阻力。其次，副總經(jīng)理們及其他人不能因?yàn)閭€(gè)人或小群體的利益而無視組織整體的利益。應(yīng)該從這份調(diào)查報(bào)告中總結(jié)自己工作中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。積極配合公司變革，提供自己珍貴的意見，推進(jìn)變革實(shí)施，確保變革順利完成。最后，助理一方面要保證調(diào)查報(bào)告的準(zhǔn)確性，另一方面要理性面對(duì)參謀與直線管理者之間的沖突，要和副總經(jīng)理們多溝通，虛心請(qǐng)教。最好能達(dá)成默契，從而保證變革的實(shí)施。第十二章組織變革與組織文化一、名詞解釋1、是指組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并為組織普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為模式和思維模式的總和。2、是指組織評(píng)判事物和指導(dǎo)行為的根本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針。3、是指社會(huì)公眾和組織成員對(duì)組織、組織行為與組織各種活動(dòng)成果的總體印象和總體評(píng)價(jià)，反映的是社會(huì)公眾對(duì)組織的成認(rèn)程度，表達(dá)了組織的聲譽(yù)和知名度。二、選擇題〔每題至少有一個(gè)選項(xiàng)正確〕1、A；2、C；3、B；4、B；5、C；6、C；7、D；8、D；9、A三、簡(jiǎn)答題1、答：作為組織靈魂的組織精神，一般是指經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。它反映了組織成員對(duì)本組織的特征、地位、形象和風(fēng)氣的理解和認(rèn)同，也蘊(yùn)含著對(duì)本組織的開展、命運(yùn)和未來所抱有的理想與希望，折射出一個(gè)組織的整體素質(zhì)和精神風(fēng)格，成為凝聚組織成員的無形的共同信念和精神力量。2、答：組織價(jià)值觀具有：〔1〕調(diào)節(jié)性。組織價(jià)值觀以鮮明的感召力和強(qiáng)烈的凝聚力，有效地協(xié)調(diào)、組合、標(biāo)準(zhǔn)、影響和調(diào)整組織的各種實(shí)踐活動(dòng)?！?〕評(píng)判性。組織價(jià)值觀一旦成為固定的思維模式，就會(huì)對(duì)現(xiàn)實(shí)事物和社會(huì)生活作出好壞優(yōu)劣的衡量評(píng)判，或者肯定與否認(rèn)的取舍選擇。〔3〕驅(qū)動(dòng)性。組織價(jià)值觀可以持久地促使組織去追求某種價(jià)值目標(biāo)，這種由強(qiáng)烈的欲望所形成的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力往往構(gòu)成推動(dòng)組織行為的動(dòng)力機(jī)制和鼓勵(lì)機(jī)制。3、答：選擇組織價(jià)值觀有兩個(gè)前提?！?〕要立足于本組織的具體特點(diǎn)。不同的組織有不同的目的、環(huán)境、習(xí)慣和組成方式，由此構(gòu)成千差萬別的組織類型，因此必須準(zhǔn)確地把握本組織的特點(diǎn)，選擇適合自