品牌認(rèn)知五大誤區(qū)-作者未知

品牌認(rèn)知五大誤區(qū)誤區(qū)之一：打造品牌就是塑造和宣傳企業(yè)形象有很多企業(yè)把品牌戰(zhàn)略和企業(yè)形象識別、廣告混為一談，認(rèn)為在高新技術(shù)園區(qū)起幾幢宏偉壯觀的廠房來顯示一下企業(yè)實(shí)力，找策劃公司做一套CIS(企業(yè)形象識別系統(tǒng))，設(shè)計(jì)幾套精美的宣傳冊，在高速路上立幾塊廣告牌，在專業(yè)媒體上打幾次廣告，參加幾次展覽會(huì)就能打造出品牌。我們將在這種思想指導(dǎo)下的企業(yè)打造出來的品牌是“三化”品牌，即品牌“廣告化”、品牌“VI手冊化”品牌“獎(jiǎng)狀化”?！叭逼放剖钦嬲钠放茊幔拷⑵髽I(yè)形象識別體系，進(jìn)行必要的廣告宣傳確實(shí)是打造品牌時(shí)非常重要的一個(gè)步驟，但絕對不能認(rèn)為僅僅靠企業(yè)形象識別體系和廣告宣傳就能催生出強(qiáng)勢品牌。企業(yè)形象識別只是品牌的一種外在表象，而廣告只能提高企業(yè)的知名度，卻無法形成品牌美譽(yù)度和品牌忠誠度。差異化是品牌的本質(zhì)特征。企業(yè)塑造品牌的目的是使自己同其他品牌區(qū)別開來，在客戶的頭腦中樹立獨(dú)特的定位、形象和價(jià)值，如果不去考慮定位與價(jià)值這些真正代表品牌內(nèi)涵的東西，而僅僅從企業(yè)形象的角度包裝和宣傳出來的品牌，就好比在流水線上生產(chǎn)出來的花瓶，雖然美麗，但千篇一律，而且非常容易被別人模仿和復(fù)制，能夠被別人輕易模仿和復(fù)制的東西是不能構(gòu)成品牌要素的。品牌應(yīng)該是獨(dú)一無二的，獨(dú)特的品牌內(nèi)涵和品牌承諾才是塑造強(qiáng)勢品牌時(shí)最為關(guān)鍵的因素。“三化”品牌對企業(yè)而言不是治病良藥而是致命毒藥，它會(huì)使企業(yè)因過分迷戀于一種品牌假象而最終失去塑造真實(shí)品牌的良機(jī)。誤區(qū)之二：做品牌就是做銷量，市場占有率第一的企業(yè)自然也就是強(qiáng)勢品牌在給企業(yè)做咨詢的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)的管理者都持有一種觀點(diǎn)：我們的產(chǎn)品質(zhì)量很好，擁有多項(xiàng)技術(shù)專利，市場占有率又在行業(yè)內(nèi)名列前茅，又是國家免檢產(chǎn)品，省市名牌產(chǎn)品，我們已經(jīng)是一個(gè)強(qiáng)勢品牌了。事實(shí)真的如此嗎？市場占有率、專利技術(shù)、國家免檢這些概念代表的是一種企業(yè)短期競爭力指標(biāo)，而擁有強(qiáng)勢品牌則意味著企業(yè)擁有長期的競爭力和在未來十年或二十年內(nèi)依靠品牌就能實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利的能力，代表的是能夠保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的原動(dòng)力。一個(gè)強(qiáng)勢品牌代表的是一種價(jià)值觀、一種信念、一種定位，它能脫離開資本實(shí)體而獨(dú)立存在。耐克在全球沒有一家工廠，但卻是全球體育服裝業(yè)的霸主；可口可樂總裁敢說即使一場大火把可口可樂的工廠全都燒光，第二天銀行就會(huì)爭著來貸款。我們能做到嗎？同時(shí)，市場占有率、專利技術(shù)、國家免檢這些概念所帶來的收益是附加于產(chǎn)品之上的，即必須是實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品銷售，才能實(shí)現(xiàn)利潤。而一個(gè)強(qiáng)勢品牌除了能夠產(chǎn)出附加于產(chǎn)品之上的利潤之外，更能通過品牌價(jià)值的不斷提升來提高公司的股票市值和無形資產(chǎn)價(jià)值，說的直白一些就是強(qiáng)勢品牌能夠靠投資者對品牌未來盈利的預(yù)期在資本市場上另外再掙一份兒錢。以韓國三星為例：2003年時(shí)的品牌價(jià)值為108億美元，而到2005年時(shí)就變成了150億美元，2年間無形資產(chǎn)增加42億美元，這些錢雖然不是現(xiàn)金，但卻能在未來的企業(yè)并購、新產(chǎn)品上市、產(chǎn)品溢價(jià)、融資、股票市值等多個(gè)方面的到與實(shí)物資產(chǎn)等同的收益。Interbrand首席執(zhí)行官耶斯•弗蘭普頓(JezFrampton)就曾經(jīng)說過：“對三星來說，品牌價(jià)值一直是非常重要的戰(zhàn)略工具”?？梢哉f，以市場占有率作為衡量品牌價(jià)值的一項(xiàng)指標(biāo)并沒有錯(cuò)，而認(rèn)為市場占有率就等同于品牌則大錯(cuò)而特錯(cuò)了。誤區(qū)之三：名牌就是品牌，商標(biāo)就是品牌“名牌”是一個(gè)具有中國特色的名詞，按字面理解其含義應(yīng)該是“知名品牌”。把“名牌”和品牌相混淆，在本土企業(yè)的管理者中間并不少見。這種概念上的錯(cuò)誤往往使人產(chǎn)生一種誤解：只要客戶都知道我們企業(yè)的名號了，我們就是強(qiáng)勢品牌了。在這種誤解的引導(dǎo)下，企業(yè)往往把精力放在廣告宣傳上，而忽略了培育品牌的內(nèi)涵。品牌則完全不同：一個(gè)強(qiáng)勢品牌的塑造需要一代人或幾代人的心血和努力，它所具有的豐富內(nèi)涵和獨(dú)特價(jià)值定位是無法被復(fù)制的，所以品牌帶來的溢價(jià)是穩(wěn)定的、持久的和可靠的。一個(gè)過分依賴質(zhì)量，忽略了品牌塑造，忽略了創(chuàng)新的企業(yè)可能會(huì)逞一時(shí)之強(qiáng)，但卻遲早會(huì)被那些強(qiáng)勢品牌所超越。上世紀(jì)90年代的日本三洋(Sanyo)公司，是一家曾經(jīng)和索尼、松下并駕齊驅(qū)的日本電子產(chǎn)品制造廠商。自1990年代后期以來，三洋公司就放棄了發(fā)展自主品牌而開始實(shí)施“OEM戰(zhàn)略（貼牌生產(chǎn)）”——利用當(dāng)時(shí)日本在制造業(yè)方面的優(yōu)勢，如領(lǐng)先的質(zhì)量控制體系和完整的工業(yè)體系來為其他大公司代工。這一策略的實(shí)施為三洋帶來了短暫的輝煌：2000年到2002年間，三洋成為全球最大的數(shù)碼相機(jī)OEM廠商，產(chǎn)量高達(dá)全球的30％；三洋還為索尼、柯達(dá)等多家數(shù)碼相機(jī)品牌廠商代工，它同時(shí)也是全球最大的手機(jī)電池OME廠商，為諾基亞等許多品牌的手機(jī)代工生產(chǎn)手機(jī)電池；在2000年以后的幾年間正是日本經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)候，三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤，在鼎盛時(shí)期三洋的股價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了松下等競爭對手。代工雖然為三洋公司帶來了短暫的輝煌，卻為以后的危機(jī)埋下了伏筆。由于長期沉醉于代工帶來的利潤而忽略了品牌塑造和創(chuàng)新，使三洋的品牌價(jià)值和技術(shù)創(chuàng)新能力持續(xù)下降，盡管每年三洋的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都有所增加，但實(shí)際都只是用于代工生產(chǎn)線的改進(jìn)，根本沒有用于新產(chǎn)品的開發(fā)。2002年以后的短短幾年時(shí)間里，三洋在液晶投影儀、半導(dǎo)體、等離子電視、手機(jī)等多個(gè)領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)地位就被韓國三星和松下等廠商所取代，三洋的產(chǎn)品競爭力和價(jià)格競爭力迅速下降，甚至連給昔日為自己代工的韓國三星代工的機(jī)會(huì)都沒有，三洋的產(chǎn)品被很多日本電器銷售商擺在最不起眼的地方，無人問津。三洋品牌也由此淪為三流品牌。人們常說“福無雙至、禍不單行”，這句話有時(shí)候驚人的靈驗(yàn)。2004年10月，新瀉三洋電子半導(dǎo)體工廠所在地——日本東京東北部約260公里處的新瀉市(Ojiya)發(fā)生的里氏6.8級地震，導(dǎo)致三洋的半導(dǎo)體工廠全面癱瘓。這次天災(zāi)使三洋蒙受的損失高達(dá)6.9億美元，三洋由此元?dú)獯髠?。此后的三個(gè)財(cái)務(wù)核算年度里（2004-2006年），三洋連續(xù)虧損，總虧損額高達(dá)4400億日元（約合37億美元）。連續(xù)三年的虧損和2006年手機(jī)電池大規(guī)模召回、2007年洗衣機(jī)大規(guī)模召回以及假賬丑聞等事件更使三洋公司雪上加霜，昔日憑借代工稱雄于世的三洋正面臨著一場前所未有的危機(jī)。三洋的案例告訴我們：不關(guān)注質(zhì)量是不行的，僅僅關(guān)注質(zhì)量，埋頭給別人代工也是不行的。質(zhì)量是很容易被模仿和超越的，唯有品牌才是企業(yè)長久競爭力的核心所在。一個(gè)強(qiáng)勢品牌的誕生絕非偶然。僅僅依靠開展廣告宣傳、提升產(chǎn)品質(zhì)量和提高市場占有率等單一手段是塑造不出來成功品牌的，任何一種對品牌的片面和支離破碎的理解都如同“盲人摸象”、“井底之蛙”的故事一般可笑，依靠膚淺甚至錯(cuò)誤的品牌認(rèn)知做出的戰(zhàn)略決策所付出的代價(jià)是極其昂貴的。人類對于品牌的認(rèn)