SWOT分析法(比較全面)

SWOT分析SWOT分析模型〔也稱TOWS分析法〕即態(tài)勢分析法：■制定者美國舊金山大學(xué)的治理學(xué)教授韋里克■制定時間20世紀(jì)80年月初期■適用場合從企業(yè)內(nèi)部和外部收集資訊，分析市場環(huán)境，競爭對手，制定企業(yè)戰(zhàn)略。1：SWOT分析模型2：什么是SWOT分析T

Threats威脅0Opportunity機(jī)會WWeakness競爭劣勢S

Strength競爭優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境（OT）企業(yè)內(nèi)部資源

（SW）決定項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）◆SO戰(zhàn)略—增長性戰(zhàn)略（進(jìn)攻策略，最大限度地利用機(jī)會）◆WO戰(zhàn)略—扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（調(diào)整策略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）威脅（T）◆ST戰(zhàn)略—多種經(jīng)營戰(zhàn)略（調(diào)整策略，多種經(jīng)營）◆WT戰(zhàn)略—防御型戰(zhàn)略

（生存策略，嚴(yán)密監(jiān)控競爭對手動向）3：SWOT分析矩陣示意圖優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness

）機(jī)會（Opportunity）威脅（Threats）■Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價格■D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)■M-人才/設(shè)備/物/方法/測量■S-銷售/服務(wù)■P-政治/法律/政策◆■E-經(jīng)濟(jì)◆■S-社會文化/市場◆■T-技術(shù)◆內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析■P-政治/法律/政策◆■E-經(jīng)濟(jì)◆■S-社會文化/市場◆■T-技術(shù)◆■Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價格■D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)■M-人才/設(shè)備/物/方法/測量■S-銷售/服務(wù)分析方法■PEST分析法

■五力分析法分析方法■Q■C■D■M■S基于實事和數(shù)據(jù)分析4：SWOT分析步驟一環(huán)境因素分析二構(gòu)造SOWT矩陣三制定戰(zhàn)略計劃■外部環(huán)境分析◆PEST分析法◆五力分析法〔政策信息、市場調(diào)查、競爭對手調(diào)查、其它渠道調(diào)查〕■內(nèi)部環(huán)境分析◆Q、C、D、M、S〔會議、報告、內(nèi)部溝通等渠道獲得信息〕■將調(diào)查的出的各種因素填入矩陣圖■按輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣◆將對公司進(jìn)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、長遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，◆將間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面■戰(zhàn)略〔方針、目標(biāo)〕◆戰(zhàn)略框架圖◆戰(zhàn)略構(gòu)造圖■戰(zhàn)術(shù)〔路線圖〕◆戰(zhàn)略系統(tǒng)圖■戰(zhàn)法〔步驟〕◆具體實施方法◆KT法〔SA、PA、DA、PPA〕◆PDCA◆其它治理工具4.1：環(huán)境因素分析4.1.1SW優(yōu)勢與劣勢分析〔內(nèi)部環(huán)境分析〕競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的力氣,或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。競爭劣勢是指一個企業(yè)與其競爭對手相比，做的不好或沒有做到的東西，從而使自己與競爭對手相比處于劣勢。4.1.1.1:競爭優(yōu)勢〔Strength〕：競爭劣勢〔Weakness〕SW分析主要從Q、C、D、M、S幾個領(lǐng)域進(jìn)展分析：■Q-品質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量的安全性、穩(wěn)定性、牢靠性、美觀性、適用性、耐久性、經(jīng)濟(jì)性等。■C-本錢〔價格〕同樣等級產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢、銷售本錢、效勞本錢等和銷售價格〔產(chǎn)品贏利力氣〕?！鯠/D-產(chǎn)量、效率、交付力氣生產(chǎn)總量、生產(chǎn)力氣〔CT〕，綜合效率、人均產(chǎn)量、人均附加值、交付按量準(zhǔn)時?！鯠/L-產(chǎn)品研發(fā)/生產(chǎn)技術(shù)〔產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)〕產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)力氣，開發(fā)周期，專利技術(shù)，專有技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)新力氣等?！鯩-人才/設(shè)備/物料/方法/測量『人才』：閱歷豐富的優(yōu)秀治理人才，技術(shù)人才，優(yōu)秀的治理、技術(shù)團(tuán)隊，年輕/激情?！涸O(shè)備』：先進(jìn)高效率的生產(chǎn)線，現(xiàn)代化高精度的生產(chǎn)設(shè)備、檢驗設(shè)備?！何锪稀唬簝?yōu)秀的供給商團(tuán)隊，一流的供給鏈，高質(zhì)量、低價格的物料穩(wěn)定的供給『方法』：先進(jìn)的治理方法，治理體系，暢通的信息〔比其它對手更能優(yōu)先獲得信息〕

『測量』：先進(jìn)的測量儀器，科學(xué)的測量方法，完整的品質(zhì)把握體系?！鯯-銷售/效勞『銷售』：強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊，豐富的銷售閱歷和技巧，靈敏的市場變化應(yīng)對力氣，優(yōu)秀的品牌形象，品牌的價值及市場認(rèn)可度，良好的客戶關(guān)系，忠誠的消費(fèi)者。?！盒凇唬和晟频氖酆笮隗w系，優(yōu)質(zhì)的效勞，滿足的客戶群。：OT時機(jī)與威逼分析〔外部環(huán)境分析〕環(huán)境時機(jī)就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。環(huán)境時機(jī)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素，公司經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)并充分把握每一個時機(jī)，評價每一個時機(jī)給企業(yè)帶來的成長和列和利潤空間。環(huán)境威逼指的是環(huán)境中一種不利的進(jìn)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，假設(shè)不實行堅決的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到減弱。政策、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境、技術(shù)壁壘、競爭對手等，對企業(yè)目前或?qū)碓斐赏频囊蛩?，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)一一識別，并予以躲避或?qū)嵭邢鄳?yīng)的對策，降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險4.1.2.1:時機(jī)〔Opportunity〕：威逼〔Threats〕OT分析主要運(yùn)用以下兩種方法㈠：PEST法PEST法P-政策/法律E-經(jīng)濟(jì)S-社會環(huán)境T-技術(shù)◆政府穩(wěn)定性◆勞動法◆貿(mào)易法◆稅收政策◆經(jīng)濟(jì)刺激方案◆行業(yè)性法規(guī)等◆經(jīng)濟(jì)周期◆GNP趨勢◆利率/匯率◆貨幣供給◆通貨膨脹◆失業(yè)率◆可支配收入◆經(jīng)濟(jì)環(huán)境◆本錢◆市場需求增長強(qiáng)勁◆競爭對手陷入逆境◆生活方式的變化◆教育水平◆消費(fèi)方式/水平◆區(qū)域特性◆重大技術(shù)突破◆技術(shù)壁壘◆新技術(shù)的制造和進(jìn)展◆技術(shù)傳播的速度◆代替技術(shù)消逝㈡：波特五力模型對于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在SOWT分析的根底之上，提出了分析產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的『五力分析』，以求策略分析的細(xì)化和深化。產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的成員，可由五種競爭作用力共同準(zhǔn)備，五股作用力就稱為『五力』。企業(yè)現(xiàn)有競爭者潛在競爭者供應(yīng)商客戶代替品①：現(xiàn)有競爭者任何企業(yè)在制定策略和開放經(jīng)營活動時，首先必需面對現(xiàn)有競爭者。同行競爭的猛烈程度，是由競爭各方的布局構(gòu)造和所屬產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展的前景所準(zhǔn)備的。一個產(chǎn)業(yè)的競爭格局有以下幾種：◆完全壟斷◆寡頭壟斷◆壟斷競爭◆自由競爭準(zhǔn)備同業(yè)者所面臨的競爭態(tài)勢假設(shè)各企業(yè)之間：◆實力相當(dāng)◆產(chǎn)品差異化程度小市場飽和、次序混亂，競爭會更加猛烈同行競爭者分析指標(biāo)：◆市場占有率◆銷售增長率◆產(chǎn)品利潤率②：潛在競爭者一個產(chǎn)業(yè)，只要有市場前景，有可觀利潤，確定會招來其它企業(yè)的投資，這些企業(yè)就是潛在競爭者。這些競爭者的參與必定會導(dǎo)致：◆產(chǎn)量增加◆價格回落◆利潤下降◆市場占有率降低◆市場秩序混亂進(jìn)入威逼構(gòu)成進(jìn)入威逼取決于兩個因素：◆進(jìn)入障礙的凹凸●市場障礙—市場競爭條件下的壁壘。●非市場障礙—政府管制造成的壁壘〔法定的核準(zhǔn)進(jìn)入條件〕◆現(xiàn)有在位企業(yè)的報復(fù)手段、程度?！駜r格打壓●材料壟斷●市場壟斷●供給鏈整合等③：替代品替代品指的是和現(xiàn)有產(chǎn)品具有一樣功能的產(chǎn)品，但是替代品能否產(chǎn)生替代的效果，就要看替代產(chǎn)品能否供給比現(xiàn)有產(chǎn)品更大的『性價比』。所以，替代品的實際功能，是對現(xiàn)有產(chǎn)品造成了價格上的限制，進(jìn)而影響到整個行業(yè)的收益。假設(shè)一但替代品能夠供給比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的『性價比』，那么對現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的威逼，有時甚至?xí)斐烧麄€行業(yè)的顛覆，因此，現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)千萬不行以掉以輕心?、埽嚎蛻暨x擇優(yōu)質(zhì)的客戶，是特殊重要的：◆客戶產(chǎn)品的市場占有率◆在客戶選購中的份額比例〔在客戶心中的位置〕◆客戶的議價力氣◆客戶的信譽(yù)、拖欠款◆客戶的產(chǎn)品營利力氣◆客戶向后整合的力氣等⑤：供給商選擇優(yōu)質(zhì)的供給商，同等也特殊重要：◆供給商的價格◆供給商的品質(zhì)、效勞水平〔在供給商心中的位置〕◆供給商的付款期限◆供給商產(chǎn)品的代替性◆供給商產(chǎn)品的壟斷◆供給商向前整合的力氣等市場是瞬息萬變的，企業(yè)都處在這一變化當(dāng)中，所以任何靜態(tài)的分析都無法準(zhǔn)時反映產(chǎn)業(yè)的快速變動，因此，適時、靈敏運(yùn)用『五力分析』才能取得抱負(fù)效果！4.2：構(gòu)造SWOT矩陣區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序重要度緊急度影響度NO重要度緊急度影響度NOSWOT在構(gòu)造SWOT過程中，要將分析出來的內(nèi)容按輕重緩急及影響程度，做出優(yōu)先排序，那些對公司進(jìn)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、長遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。項目評價項目評價項目評價備注重要度5非常重要緊急度5非常緊急影響度5影響非常大根據(jù)3項的評價合計分?jǐn)?shù)總和作出優(yōu)先排序.4很重要4很緊急4影響很大3重要3緊急3影響大2不重要2不緊急2影響不大1很不重要1很不緊急1影響很小■優(yōu)先挨次評價說明4.3：制定戰(zhàn)略準(zhǔn)備制定準(zhǔn)備的根本思路是：◆發(fā)揮優(yōu)勢因素，分析劣勢因素，并抑制劣勢因素。◆利用時機(jī)因素，識別威逼因素，并躲避或化解威逼因素?！艨紤]過去，立足當(dāng)前，著眼將來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司將來進(jìn)展的可選擇對策。：威逼和劣勢的緣由分析和對策措施目的：將威逼降到最低，將劣勢減到最??！區(qū)分NO項目內(nèi)容現(xiàn)狀調(diào)查原因分析對策措施目標(biāo)擔(dān)當(dāng)展開日程效果評價1月2月3月劣勢W威脅TSWOTWT對策

最小與最小對策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。

悲觀

WO對策

最小與最大對策，即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會趨于最大

苦樂參半

ST對策

最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。

苦樂參半

SO對策

最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機(jī)會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

理想

小大大小項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機(jī)會的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況：即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部環(huán)境變化中所提供的機(jī)會。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會。（WO）戰(zhàn)略是一種通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：企業(yè)存在一些外部機(jī)會，但企業(yè)內(nèi)部有一些弱點(diǎn)妨礙著它利用這些外部機(jī)會。例如：市場對可以控制汽車引擎注油時間和注油量的電子裝置存在著巨大需求（機(jī)會），但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)（弱點(diǎn)）戰(zhàn)略1：是通過與在這一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而得到這一技術(shù)。戰(zhàn)略2：可以是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們具備這方面的技術(shù)能力。

威脅（T）（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響戰(zhàn)略。案例1：得州儀器公司靠一個出色的法律顧問部門（優(yōu)勢）挽回了由于九家日本及韓國公司分割本公司半導(dǎo)體芯體專利權(quán)（威脅）而造成的近7億