公司戰(zhàn)略管理

公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略評價的意義和性質(zhì)當(dāng)企業(yè)的外部及內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時，制定和實施的再好的戰(zhàn)略也會過時。戰(zhàn)略管理決策會對企業(yè)產(chǎn)生顯著的和持久性的影響。錯誤的戰(zhàn)略決策會給企業(yè)帶來嚴重的懲罰，而且極難予以扭轉(zhuǎn)。因此，對戰(zhàn)略的實施進行系統(tǒng)化的檢查、評價和控制就成為戰(zhàn)略制定者的一項重要工作。戰(zhàn)略評價包括三項基本活動：（1）考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；（2）將預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果進行比較；（3）采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。戰(zhàn)略評價的框架采取糾正措施度量企業(yè)績效檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)可以用建立修正的外部因素評價（EFE)矩陣和內(nèi)部因素評價(IFE)矩陣來檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。它還應(yīng)對以下問題作出分析：1.競爭者曾對我們的戰(zhàn)略作出了何種反應(yīng)？2.競爭者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？3.主要競爭者的優(yōu)勢與弱點是否發(fā)生了變化？4.競爭者為何正在進行某些戰(zhàn)略調(diào)整？5.為什么有些競爭者的戰(zhàn)略比其他競爭者的戰(zhàn)略更為成功？6.本公司競爭者對其現(xiàn)有市場地位和盈利的滿意程度如何？7.主要競爭者在進行報復(fù)之前還有多大忍耐空間？8.我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競爭者進行合作？檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)采取糾正措施度量企業(yè)績效檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)將預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果進行比較；研究實際進程對計劃的偏離；評價個人績效和在實現(xiàn)既定目標(biāo)過程中已取得的進展。戰(zhàn)略評價基于定量的和定性的兩種標(biāo)準(zhǔn)：其中適用于定量比較的一些關(guān)鍵性財務(wù)指標(biāo)有：(1)投資收益率;(2)股本收益率；(3)盈利率；(4)市場份額；(5)負債對權(quán)益比率；(6)每股收益；(8)資產(chǎn)增長率?？捎糜趹?zhàn)略評價的6個定性的問題有：(1)戰(zhàn)略是否與企業(yè)內(nèi)部情況相一致？(2)戰(zhàn)略是否與外部環(huán)境相一致？(3)從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰當(dāng)？(4)戰(zhàn)略所涉及的風(fēng)險程度是否可以接受？(5)戰(zhàn)略實施的時間表是否恰當(dāng)？(6)戰(zhàn)略是否可行?度量企業(yè)績效采取糾正措施度量企業(yè)績效檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)作為戰(zhàn)略評價的最后一項行動，采取糾正措施要求通過變革使企業(yè)為了未來而重新進行更有競爭力的定位。一些可能需要進行的變革包括：(1)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。(2)對某一或多個關(guān)鍵人員進行調(diào)換。(3)售出企業(yè)分部。(4)修改企業(yè)任務(wù)陳述。(5)建立或修改目標(biāo)。(6)制定新政策。(7)發(fā)行股票以籌集資金。(8)增加銷售人員。(9)重新配置資源。(10)采取新的績效激勵措施。糾正性措施能夠使企業(yè)更好的發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，更好的利用外部機會，更好的回避、減少或緩和外部威脅以及更好的彌補內(nèi)部弱點。采取糾正措施戰(zhàn)略評價的四條標(biāo)準(zhǔn)一個戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策。經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。指在評價戰(zhàn)略時既要考察個體趨勢，又要考察組合趨勢。一致

協(xié)調(diào)

可行優(yōu)越

戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn)一個好的經(jīng)營戰(zhàn)略必須做到即不過度耗費可醫(yī)用資源，也不造成無法解決的派生問題。理查德·魯梅特有效評價系統(tǒng)的特征有效的戰(zhàn)略評價必須滿足幾項基本的要求：(1)戰(zhàn)略評價活動必須做到經(jīng)濟。(2)戰(zhàn)略評價活動應(yīng)當(dāng)有意義。(3)戰(zhàn)略評價活動應(yīng)能夠提供及時的信息。(4)戰(zhàn)略評價應(yīng)能夠真實的反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。權(quán)變計劃權(quán)變計劃（contingencyplans）可以被定義為在特定關(guān)鍵事件沒有按預(yù)期發(fā)生的情況下可采取的變通戰(zhàn)略。一些為企業(yè)所廣為采用的權(quán)變計劃如下：1.如商業(yè)情報顯示主要競爭者正在從特定市場退出，本公司將如何做？2.如果本公司銷售目標(biāo)未能達到，應(yīng)采取何種措施防止盈利損失。3.如果對本公司新產(chǎn)品的需求超過原來計劃，應(yīng)采取何種措施以滿足這一更大的需求？4.如果某些災(zāi)難性事件發(fā)生，如計算機系統(tǒng)出現(xiàn)故障，公司將采取何種行動？5.如果某種新技術(shù)使本公司的某種新產(chǎn)品比預(yù)計的要提前過時，公司應(yīng)采取何種行動？權(quán)變計劃權(quán)變計劃（contingencyplans）的三種益處：（1）迅速對變化作出反應(yīng)。（2）防止在危機中陷于慌亂。（3）通過似管理者更加意識到未來是如何地變化多端而提高他們的適應(yīng)能力。制定有效權(quán)變計劃的7個步驟：1.確認可能使現(xiàn)行戰(zhàn)略實效的有利的和不利的事件。2.確定這些事件可能發(fā)生的環(huán)境條件及觸發(fā)點。3.評價各種突發(fā)事件的影響，估算這些事件會帶來的益處或害處。4.制定權(quán)變計劃。要確保這些計劃與現(xiàn)行戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)紀(jì)上的可行性。5.評價各權(quán)變計劃對事件的作用，這樣可以定量地確定各權(quán)變計劃的潛在價值。6.確定各關(guān)鍵突發(fā)事件的早期征兆并監(jiān)視這些征兆。7.對于那些確實已顯現(xiàn)征兆的即將發(fā)生的事件，預(yù)先制定行動計劃以獲取時間優(yōu)勢。平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡(TheBalancedScoreCard）是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。傳統(tǒng)財務(wù)評價指標(biāo)的弊端第一，財務(wù)評價指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；

第二．單純的財務(wù)評價指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，因而，具行片面性；第三，財務(wù)評價指標(biāo)只反映結(jié)果，不反映過程，會導(dǎo)致機會主義、短期行為。為什么要使用平衡計分卡平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：克服財務(wù)評估方法的短期行為使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)組織長遠發(fā)展通過實施BSC，提高組織整體管理水平平衡計分卡的優(yōu)點

平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于企業(yè)戰(zhàn)略，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。主要從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績。

平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡計分卡中客戶方面:管理者們確認了企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。平衡計分卡中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面:為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BS重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡計分卡中的學(xué)習(xí)和成長方面:確認了企業(yè)為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、企業(yè)的信息系統(tǒng)等方面的衡量。企業(yè)在上述土方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為公司帶來利益。因此，BS的財務(wù)方面列示了公司的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡計分卡的指標(biāo)驅(qū)動關(guān)系InternationalStrategySomecasesofinternationalexpansionsTheintroductionofMcDonald’sinChina:Culturevalue:Fastfood–fashionLocation?

Minicooper’sexpansionintoUSmarket.What’sreallytheproductadvantage?Somecasesofinternationalexpansions

Motorola’smobileproductionandsales:Localmarket?Productlifecycle?Disney’sinternationalexpansion

IsitwiseforDisneytoextenditsparkstoEurope?

IsDisneyParisverysuccessful?OpportunitiesandoutcomesofinternationalstrategyInternationalstrategyInternationalstrategyAstrategythroughwhichthefirmsellsitsgoodsorservicesoutsideitsdomesticmarketReasonstohavinganinternationalstrategyInternationalmarketsyieldpotentialnewopportunitiesNewmarketexpansionextendsproductlifecycleNeededresourcescanbesecuredGreaterpotentialproductdemandInternationalstrategybenefitsIncreasemarketshareDomesticmarketmaylackthesizetosupportefficientscalemanufacturingfacilitiesEconomiesofscaleorlearningAchieveeconomiesofscaleinmanufacturingaswellasmarketing,R&DordistributionCanspreadcostsoveralargersalesbaseCanincreaseprofitperunit

CompetitiveadvantagethroughlocationLowcostmarketsprovidingaccessto:Rawmaterials,Lowercostlabor,andKeycustomersInternationalstrategybenefits:ReturnoninvestmentForeignDirectInvestmentinEmergingMarketCountries,1970-1998(NetInflows)020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000197019751980198519901995MillionsofU.S.DollarsMiddleEast&AfricaSouthAsiaLatinAmerica&CaribbeanEastAsia&PacificDeterminantsofnationaladvantageDeterminantsofnationaladvantageFactorsofproduction:theinputsBasicfactorsincludenaturalandlaborresourcesAdvancedfactorsincludedigitalcommunicationsystems,educatedworkforce,andcapitalmarketsystemDemandconditions:characterizedbythenatureandsizeofbuyers’needsinthehomemarketfortheindustry’sgoodsorservicesRelatedandsupportingindustries:supportingservices,facilities,suppliersFirmstrategy,structureandrivalryInternationalcorporate-levelstrategiesMultidomesticstrategyStrategyandoperatingdecisionsaredecentralizedAssumesmarketsdifferbycountryorregionsGlobalStrategy:ProductsarestandardizedacrossnationalmarketsCentralizeddecisionmakingRequiresresourcesharingandcoordinationacrossborders(hardtomanage)TransnationalStrategy:

SeekstoachievebothglobalefficiencyandlocalresponsivenessTypeofEntryCharacteristicsExportingHighcost,lowcontrolLicensingLowcost,lowrisk,littlecontrol,lowreturnsStrategicalliancesSharedcosts,sharedresources,sharedrisks,problemsofintegrationAcquisitionQuickaccesstonewmarket,highcost,complexnegotiations,problemsofmergingwithdomesticoperationsNewwhollyownedsubsidiaryComplex,oftencostly,timeconsuming,highrisk,maximumcontrol,potentialabove-averagereturnsChoiceofinternationalentrymodeThefirmhasnoforeignmanufacturingexpertiseandrequiresinvestmentonlyindistribution.ExportWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmneedstofacilitatetheproductimprovementsnecessarytoenterforeignmarkets.LicensingWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmneedstoreduceitsriskthroughthesharingofcosts.Thefirmneedstoconnectwithanexperiencedpartneralreadyinthetargetedmarket.StrategicAllianceWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmneedsquickexpansion,butisinlackofnecessarylocalmarketknowledgeandexperience.AcquisitionWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirm’sintellectualpropertyrightsinanemergingeconomyarenotwellprotected,thenumberoffirmsintheindustryisgrowingfast,andtheneedforglobalintegrationishigh.Wholly-ownedSubsidiaryWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionComplexityofmanagingmultinationalfirmsExpansionintoglobaloperationsindifferentgeographiclocationsormarkets:Ma